As Influências dos Sistemas de Informação Estratégicos na Inovação e no Desempenho Organizacional

Abstract

O estudo tem o objetivo de identificar as influências dos Sistemas de Informação Estratégicos (Strategic Infomation Systems, ou SIS) na relação da Inovação (exploitation / exploitation), ambidexterity e Desempenho Organizacional (DO). Utilizou-se a técnica estatística de PLS-PM com
uma amostra de 256 empresas brasileiras de diferentes setores. Os dados revelaram que a Inovação de exploitation se associou positivamente com o DO. Como resultado do estudo foi confirmado que a alta presença do SIS aumenta a influência da Inovação (exploration e exploitaiton) e Ambidexterity no Desempenho Organizacional. A ambidexterity associou-se positivamente com o Desempenho
Organizacional e apresentou coeficientes de caminhos superiores comparados com as relações de Inovação de exploitation e Inovação de exploration com o DO. Esse relacionamento demonstra que as organizações
ambidestras possuem maior DO. O estudo também confirmou que 96% das organizações ambidestras possuem alta presença do SIS. Implicações desse estudo podem refletir nas práticas administrativas das organizações que utilizarem o SIS nas etapas de seu planejamento estratégico, ao habilitar a Inovação com foco na melhoria do Desempenho Organizacional.

Full text

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Adilson Carlos Yoshikuni †
FGV-EAESP, São Paulo, SP
José Eduardo R. Favaretto Ω
FGV-EAESP, São Paulo, SP
Alberto Luiz Albertin ¥
FGV-EAESP, São Paulo, SP
Fernando de Souza Meirelles *
FGV-EAESP, São Paulo, SP

A integração da Tecnologia de Informação (TI) / Sistemas de
Informação (SI) com a estratégia de negócios tem sido estudada exten-
sivamente por acadêmicos e prossionais por décadas (MARABELLI;
GALLIERS, 2017; MERALI; PAPADOPOULOS; NADKARNI, 2012;
MIKALEF; PATELI, 2017; PEPPARD; GALLIERS; THOROGOOD,
2014; TEUBNER, 2013; WARD, 2012).
Pesquisas cientícas seminais sobre os Sistemas de Informação
Estratégicos ou Strategic Information Systems (SIS), fundamentam
estudos neste corpo teórico (CHAN, 2002; CHAN; HUFF, 1992;
KING, 1978) com foco em esclarecer a contribuição do SIS no proces-
so e conteúdo das estratégias de negócios (CHEN, D.Q. et al., 2010;
NEWKIRK; LEDERER, 2006; PHILIP, 2007). A literatura acadêmica
reitera que o SIS e o uso apropriado e oportuno da TI/SI efetivamente
Autor correspondente:
† FGV-EAESP, São Paulo, SP
E-mail: ayoshikuni@terra.com.br
Ω FGV-EAESP, São Paulo, SP
E-mail: jose@favaretto.net
¥ FGV-EAESP, São Paulo, SP
E-mail: albertin@fgv.br
*FGV-EAESP, São Paulo, SP
E-mail: fernando.meirelles@fgv.br
RESUMO
O estudo tem o objetivo de identificar as influências dos Sistemas de
Informação Estratégicos (Strategic Infomation Systems, ou SIS) na relação
da Inovação (exploitation / exploitation), ambidexterity e Desempenho
Organizacional (DO). Utilizou-se a técnica estatística de PLS-PM com
uma amostra de 256 empresas brasileiras de diferentes setores. Os dados
revelaram que a Inovação de exploitation se associou positivamente com
o DO. Como resultado do estudo foi confirmado que a alta presença
do SIS aumenta a influência da Inovação (exploration e exploitaiton) e
Ambidexterity no Desempenho Organizacional.
A ambidexterity associou-se positivamente com o Desempenho
Organizacional e apresentou coeficientes de caminhos superiores
comparados com as relações de Inovação de exploitation e Inovação de
exploration com o DO. Esse relacionamento demonstra que as organizações
ambidestras possuem maior DO. O estudo também confirmou que 96%
das organizações ambidestras possuem alta presença do SIS. Implicações
desse estudo podem refletir nas práticas administrativas das organizações
que utilizarem o SIS nas etapas de seu planejamento estratégico, ao habilitar
a Inovação com foco na melhoria do Desempenho Organizacional.
Palavras-chave: Sistemas de Informação Estratégicos, Inovação de exploration e
exploitation, Desempenho organizacional, Ambidestralidade.
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apoiam as fases do planejamento estratégico para manter ou obter vantagem competitiva e
Desempenho Organizacional (JOHNSON; LEDERER, 2013; LEIDNER; LO; PRESTON,
2011; SEGARS, A.H.; GROVER; TENG, 1998).
Estudos de TI complementam que a criação de valor e benefícios pelo uso efetivo de
Sistemas de Informação (ALBERTIN; ALBERTIN, 2012; MELVILLE; KRAEMER;
GURBAXANI, 2004) ocorre ao desenvolver capacidades (PAVLOU; EL SAWY, 2006;
YOSHIKUNI; ALBERTIN, 2017) que ajudam as organizações a se tornarem ágeis e sensí-
veis às mudanças e habilitar estratégias competitivas de Inovação de exploration e exploi-
tation (LEIDNER; LO; PRESTON, 2011; MARABELLI; GALLIERS, 2017).
Assim, este artigo analisou que o SIS habilita o processo e conteúdo da estratégia de ne-
gócio com o potencial para aumentar os efeitos positivos na relação entre as atividades de
Inovação de exploration e de exploitation, Ambidexterity e o Desempenho Organizacional.
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dexterity
Desenvolver a capacidade para integrar a visão, o portfólio de produtos / serviços, os
processos de negócios e a implantação de estratégias que atendam às constantes necessida-
des do mercado é um desao permanentemente enfrentado pelas organizações. Neste as-
pecto, a organização desenvolve capacidade para gerar e absorver tecnologias fundamentais
para promover estratégias competitivas pela ação propulsora da Inovação (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).
A Inovação pode ser classicada nas categorias de exploration e exploitation (GUPTA;
SMITH; SHALLEY, 2006; JANSEN et al., 2006; SCANDELARI; CUNHA, 2013). As
pesquisas seminais de Inovação com essa abordagem emergiram com March (1991) e pos-
teriormente nos estudos de aprendizagem organizacional, estratégia e empreendedorismo
(JANSEN et al., 2006).
O termo exploration no contexto do papel estratégico relaciona-se a prospecção de no-
vas ideias e soluções, compreendendo as ações organizacionais de busca, descoberta, expe-
rimentação e assunção de riscos (HO; LU, 2015; MARCH, 1991). Com esse foco, envolve
a experimentação de novas ideias, paradigmas, tecnologias, estratégias e conhecimentos,
com a intenção de descobrir alternativas que venham a superar ou no mínimo atender às
necessidades do mercado (BENNER; TUSHMAN, 2003; LEWIN; VOLBERDA, 1999;
SCANDELARI; CUNHA, 2013). Segundo Jansen et al. (2006), a Inovação de exploration
apoia-se em desenvolver estratégias que venham atender a novas demandas de produtos e
serviços, num ciclo frequente de reinvenção do portfólio, aceitando desaos para atender
a novos mercados, em desenvolver novos canais de distribuição, e novas unidades e linhas
de produção com propósito de alcançar vantagem competitiva. As empresas que se posi-
cionam com práticas da Inovação de exploration desenvolvem capacidade para mapear
frequentemente o ambiente externo geral com objetivo de identicar fatores os potenciali-
zam o lançamento de novos produtos e serviços, para diferenciarem-se dos competidores e
estabelecerem-se como empresa de vanguarda (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2009; PORTER, 1986). Assim, empresas que praticam Inovação de exploration requerem
recursos de capital humano, tecnológico e organizacional (KAPLAN; NORTON, 2008)
com capacidade para atuar em ambientes competitivos. As estratégias de Inovação de ex-
ploration estão associadas às incertezas e maior riscos de falha ou insucesso na execução
da estratégia, contudo oferece ganhos superiores de desempenho (BENNER; TUSHMAN,
2003; KAPLAN; NORTON, 2008; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009;
PORTER, 1986; SCANDELARI; CUNHA, 2013).

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Já o termo exploitation, no contexto estratégico, relaciona-se à Inovação por meio do
aproveitamento dos recursos, processos, e estratégias em inovações incrementais, e são pro-
jetadas para atender ás necessidades de clientes e mercados atuais (BENNER; TUSHMAN,
2003; POPADIUK et al., 2010). Neste aspecto, a essência da Inovação de exploitation
está associada à melhoria contínua das competências, tecnologias e paradigmas existentes
(MARCH, 1991). Segundo Jansen et al. (2006), a Inovação de exploitation apoia-se em
aperfeiçoar os produtos e serviços existentes, com frequentes e pequenas adaptações no
portfólio, para manter e (ou) expandir a participação no cliente e mercado atual. As organi-
zações que se posicionam com práticas da Inovação de exploitation desenvolvem capaci-
dade para frequentemente promover ações que aumentem a eciência e ecácia produtiva
pela racionalização do uso dos recursos e pelo incremento de inovações aos produtos e
serviços existentes (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009; PORTER, 1986). As
estratégias de Inovação de exploitation associam-se à aversão a riscos, primando pela me-
lhoria contínua das capacidades, competências e tecnologias existentes, na racionalização
dos processos de negócios (LEWIN; VOLBERDA, 1999), legitimando a padronização, a
automatização da rotina, com forte apelo à estratégia produtiva por gerar ganhos de econo-
mia de escala (GUPTA; SMITH; SHALLEY, 2006).
O termo “Ambidextrous Organization” (ou organizações ambidestras) é descrito pela
literatura acadêmica seminal (DUNCAN, 1976; TUSHMAN; O’REILLY, 1996) como as
organizações que buscam o ‘equilíbrio’ entre as suas orientações de Inovação de explora-
tion e exploitation. A Ambidestralidade ou ambidexterity, é a capacidade organizacional
de implementar tanto as mudanças incrementais (exploitation) quanto as radicais (explora-
tion), para permitir que a organização seja bem-sucedida por longos períodos. Outras pes-
quisas, além de efetivarem testes empíricos da inuência do Desempenho Organizacional e
a ambidexterity de organizações no contexto da inovação tecnológica (HE; WONG, 2004;
LEIDNER; LO; PRESTON, 2011; POPADIUK; BIDO, 2016), também estudaram a am-
bidexterity por diversas perspectivas conceituais, as quais indicaram que as organizações
ambidestras são capazes de simultaneamente explorar competências já existentes (exploita-
tion) e explorar novas oportunidades (exploration) (BENNER; TUSHMAN, 2003; LAVIE;
STETTNER; TUSHMAN, 2010; RAISCH et al., 2009).
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Para medir o Desempenho Organizacional, os indicadores tendem a mensurar o sucesso
ao longo de uma de suas duas trilhas -resultados nanceiros ou não nanceiros (ALBERTIN;
ALBERTIN, 2012; JÄÄSKELÄINEN; LUUKKANEN, 2017; MITHAS; RAMASUBBU;
SAMBAMURTHY, 2011; MOSTAGHEL et al., 2015; REEFKE; TROCCHI, 2013; SEN;
BINGOL; VAYWAY, 2017). As medidas nanceiras representam o valor de longo prazo do
desempenho da organização (ATKINSON et al.,
2011; KIM et al., 2011) e são o resultado da ecácia organizacional na implementa-
ção da estratégia, produtividade e crescimento da receita (KAPLAN; NORTON, 2008;
OUAKOUAK; OUEDRAOGO, 2013; YOSHIKUNI; ALBERTIN, 2017).
De acordo Kaplan e Norton (2008), para atingir o valor de longo prazo para os acionis-
tas é necessário entender o desempenho do cliente e as condições ambientais (MITHAS;
RAMASUBBU; SAMBAMURTHY, 2011; YOSHIKUNI; ALBERTIN, 2014). O de-
sempenho do cliente é medido pela satisfação do cliente com a qualidade dos produ-
tos e serviços, relacionamentos e retenção de clientes, e imagem da marca (KAPLAN;
NORTON, 2008; LEÓN‐SORIANO; MUÑOZ‐TORRES; CHALMETA ROSALEÑ,
2010; MOSTAGHEL et al., 2015). Portanto, a organização desenvolve competências
para executar as atividades da cadeia de valor do negócio (PARK; LEE; CHAE, 2017;
PERKINS; GREY; REMMERS, 2014; REEFKE; TROCCHI, 2013) para entregar os

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atributos solicitados pelos clientes e promover a satisfação (KAPLAN; NORTON, 2008),
além da sua retenção (SILA, 2007). Assim, a mensuração das diversas perspectivas do
Desempenho Organizacional torna-se essencial para entender as causas do resultado
nanceiro da empresa e da amplitude de desempenho em indicadores não nanceiros
(ALBERTIN; ALBERTIN, 2012; KAPLAN; NORTON, 2008; PARK; LEE; CHAE,
2017; YOSHIKUNI; ALBERTIN, 2017).
 Strategic Infor-
mation Systems
Nas últimas décadas vêm se intensicando as pesquisas sobre a criação de valor da TI/SI
ao negócio (MARABELLI; GALLIERS, 2017; MELVILLE; KRAEMER; GURBAXANI,
2004; MERALI; PAPADOPOULOS; NADKARNI, 2012). O uso efetivo da TI/SI na estra-
tégia de negócio foi destacado como um dos fatores de extrema importância para os CIOs
e CEOs (JOHNSON; LEDERER, 2013; PHILIP, 2007). Estudos abordaram que o SIS su-
porta o processo e conteúdo da estratégia de negócios, melhorando a vantagem competitiva
e o desempenho da organização, mesmo em ambientes de alta competitividade (CHEN,
Y. et al., 2014; MERALI; PAPADOPOULOS; NADKARNI, 2012; TEUBNER, 2013). O
SIS é denido como um conjunto de portfólio de aplicativos de TI/SI que coleta, processa,
analisa, disponibiliza dados/informação para tomada de decisão (O’BRIEN; MARAKAS,
2007; SABHERWAL; CHAN, 2001) e habita o conteúdo e processo da estratégia de negó-
cio para atingir seus objetivos de negócios.
Diversos estudos identicam que o SIS suporta o processo de planejamento estratégi-
co (NEWKIRK; LEDERER, 2006; SINGH; WATSON; WATSON, 2002; YOSHIKUNI;
JERONIMO, 2013) e conteúdo da estratégia, habilitando a consciência estratégica por
meio da disseminação dos objetivos / metas estratégicas para toda organização local
(CHEN, D.Q. et al., 2010; SEGARS, A.H.; GROVER; TENG, 1998); na análise do am-
biente geral que a empresa se encontra, ao possibilitar mapear as oportunidades e amea-
ças do ambiente externo (DAMERON; LÊ; LEBARON, 2015; NEWKIRK; LEDERER,
2006; XUE, L.; RAY; SAMBAMURTHY, 2012); na concepção da estratégia ao alinhar
os recursos internos – tecnológicos, de pessoas e organizacional – as oportunidades e
mitigar as ameaças (ARVIDSSON; HOLMSTRÖM; LYYTINEN, 2014; LEIDNER;
LO; PRESTON, 2011; SINGH; WATSON; WATSON, 2002); na formulação ao sele-
cionar estratégias para desenvolver novos processos de negócios potencializados pela
arquitetura de TI/SI (JOHNSON; LEDERER, 2013; LEIDNER; LO; PRESTON, 2011;
MARABELLI; GALLIERS, 2017; MERALI; PAPADOPOULOS; NADKARNI, 2012;
SHOLLO; GALLIERS, 2016); e na implantação e acompanhamento da estratégia de
negócio ao suportar o processo de mudança, e execução e controle de planos de ação
(KAPLAN; NORTON, 2008; ROUHANI et al., 2016; SHOLLO; GALLIERS, 2016;
SINGH; WATSON; WATSON, 2002).
Em síntese, o SIS incorpora o processo de planejamento estratégico e habilita a coopera-
ção, análise e participação dos colaboradores para pensar, analisar, implantar e acompanhar
o planejamento estratégico por meio dos portfólios de TI/SI.
      -

Com base na literatura existente, identicaram-se as relações entre o SIS, a Inovação
de exploration e de exploitation, Ambidexterity e o Desempenho Organizacional, as quais
serviram de base para a elaboração do modelo conceitual estudado na pesquisa – Figura 1,
trazendo também as respectivas hipóteses a serem testadas.

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
Segundo Porter (1986), as empresas desenvolvem capacidade e competência especicas
para formular estratégias tecnológicas de inovações incrementais (exploitation), de lideran-
ça em custo, que buscam maior intensidade para a otimização de processos e a melhoria dos
produtos já existentes; ou inovações radicais (exploration), por diferenciação, com habili-
dade para identicar, escolher e explorar conhecimentos e tecnologias – externo e interno
- para oferecer produtos e serviços os quais proporcionem percepção de criação de valor ao
mercado por meio da diferenciação, novidade e exclusividade ao mercado.
As diversas abordagens da estratégia de inovação (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2009) destacam pelas ações focadas em entender com precisão o ambiente ex-
terno (exploration) para desenvolver novos produtos e serviços e desenvolver competência
interna nos processos de negócios para obter ganhos com a eciência e ecácia operacional
(exploitation).
Pressuposto que as estratégias de inovação são desenvolvidas para aumentar a susten-
tabilidade econômica e nanceira da empresa por meio do crescimento da receita e produ-
tividade (KAPLAN; NORTON, 2008; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009;
PORTER, 1986; SCANDELARI; CUNHA, 2013; YOSHIKUNI; JERONIMO, 2013), e
que o Desempenho Organizacional está relacionado à capacidade da empresa em usar os
recursos internos nos processos de negócios (YOSHIKUNI; ALBERTIN, 2017), e baseado
em estudos anteriores em economias estáveis que a inovação inuencia o Desempenho
Organizacional (FANG; LEVINTHAL, 2009; HE; WONG, 2004; JANSEN et al., 2006;
SCANDELARI; CUNHA, 2013; UOTILA et al., 2009), são propostas as seguintes
hipóteses:
Figura 1. Modelo conceitual da pesquisa.

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  A Inovação de Exploration está positivamente associada com o Desempenho
Organizacional.
  A Inovação de Exploitation está positivamente associada com o Desempenho
Organizacional
Como premissa implícita nos estudos de March (1991), as organizações com desem-
penho superior buscam implementar tanto atividades de Inovação de exploration, quanto
de Inovação de exploitation. Pesquisas que analisaram a ambidexterity das organizações
(DUNCAN, 1976; TUSHMAN; O’REILLY, 1996) também conrmaram que as organiza-
ções com melhor desempenho são organizações ambidestras. Evidências de uma relação
geralmente positiva entre a ambidestria organizacional e o Desempenho Organizacional
foram também identicas em vários estudos empíricos (GIBSON; BIRKINSHAW, 2004;
HE; WONG, 2004; LUBATKIN et al., 2006).
Estudos recentes sugerem que as organizações devem procurar a ambidestralidade
(ambidexterity) para obter mais vantagem competitiva e desempenho (LEIDNER; LO;
PRESTON, 2011; SCANDELARI; CUNHA, 2013). Dessa forma, é elencada a seguinte
hipótese:
  A ambidexterity está positivamente associada como o Desempenho Organizacional.


Consoante Chen et al. (2010) e Segars et al. (1998), o SIS habilita a capacidade para exe-
cutar com sucesso o processo e conteúdo da estratégia de negócio. Os autores argumentam
que o sucesso da estratégia de negócio implica a capacidade da empresa para desenvolver
efetivo trabalho cooperativo dos colaboradores no pensar, analisar e fazer a estratégia su-
portada pela TI/SI. O SIS incorporado ao processo do planejamento estratégico,habilita a
consciência estratégica promovendo a comunicação / integração / cooperação: de cima para
baixo, de baixo para cima (CHEN, D.Q. et al., 2010), sem fronteiras -locais e globais -para
que todos tenham compreensão das prioridades estratégicas (KARPOVSKY; GALLIERS,
2015; O’BRIEN; MARAKAS, 2007), obtendo compromisso organizacional pelo trabalho
em equipe (SEGARS, ALBERT H.; GROVER, 1998).
Pavlou e El Sawy (2010) investigaram que o uso efetivo do SIS permite a percepção em
tempo real dos recursos existentes da rma, de forma a se adequarem as transformações do
ambiente externo. O SIS habilita o organização a mapear os fatores externos do ambiente
geral (DAMERON; LÊ; LEBARON, 2015; DAVENPORT; HARRIS; MORISON, 2010;
JARZABKOWSKI; KAPLAN, 2015; NEWKIRK; LEDERER, 2006) e desenvolver estra-
tégias de inovação que capturem as oportunidades (KAPLAN; NORTON, 2008; PORTER,
1986).
O SIS suporta a etapa de concepção da estratégia de negócio para a empresa recongurar
suas capacidades operacionais existentes para melhor responder às mudanças ambientais
(ARVIDSSON; HOLMSTRÖM; LYYTINEN, 2014; LEIDNER; LO; PRESTON, 2011;
SEGARS, ALBERT H.; GROVER, 1998; SINGH; WATSON; WATSON, 2002); e habi-
lita as capacidades de recongurar espontaneamente recursos existentes na construção de
novas capacidades operacionais e enfrentar situações ambientais urgentes, imprevisíveis e
novas (PAVLOU; EL SAWY, 2006, 2010).
O SIS habilita a exibilidade e agilidade na etapa de formulação do planejamento estra-
tégico para tomada de decisão das estratégias de agressividade, análise, proatividade, risco
ou aversão ao risco, defensividade e inovação (CHAN; HUFF, 1992).

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Dessa forma, o SIS habilita competências essênciais para a organização desenvolver
efetivamente estratégias de criatividade e (ou) estratégias de produtividade (de controle)
como produto do processo de planejamento estratégico (CHEN, D.Q. et al., 2010). Por de-
nição, é razoável concluir que a natureza da estratégia de inovação de exploration, quando
suportada pelo SIS, foca na criatividade da empresa pela geração de novos produtos e ser-
viços e novas abordagens utilizando os recursos de TI/SI, enquanto a natureza da estratégia
de inovação de exploitation foca as capacidades promovidas pelo SIS para o controle, ou
seja, para a eciência e produtividade organizacional (MARABELLI; GALLIERS, 2017;
MARTINEZ-SIMARRO; DEVECE; LLOPIS ALBERT, 2015; PHILIP, 2007). Assim, o
SIS incorporado ao processo do planejamento estratégico auxilia a disseminar a consciên-
cia estratégica, analisar fatores externos, promover cooperação para conceber, desenvol-
ver, implantar e acompanhar as estratégias competitivas (NEWKIRK; LEDERER, 2006)
de inovação de exploration / exploitation (MARTINEZ-SIMARRO; DEVECE; LLOPIS-
ALBERT, 2015) inuenciando a vantagem competitiva e o Desempenho Organizacional
(CHEN, D.Q. et al., 2010). Dessa forma, é prevista a hipótese de que a alta e baixa presença
do SIS inuenciam (MARTINEZ-SIMARRO; DEVECE; LLOPIS-ALBERT, 2015) a rela-
ção entre as estratégias de inovação e Desempenho Organizacional.
 A alta e baixa presença do SIS moderam a relação da Inovação de exploration
e o Desempenho Organizacional.
 A alta e baixa presença do SIS moderam a relação da Inovação de exploitation
e o Desempenho Organizacional.
Importante estudo de Chen et al (2010) contribuiu com a literatura acadêmica do SIS
identicando tipologias. Tal estudo foi ampliado por Leidner, Lo e Preston (2011) com
a inclusão da análise da ambidestria, e forneceu evidências empíricas do relacionamento
positivo entre o SIS e o Desempenho Organizacional -esse mesmo estudo também identi-
couque organizações ambidestras são consideradas as de maiores desempenhos. Outros
estudos relacionados ao SIS que envolveram a ambidexterity identicaram o desao orga-
nizacional de realizar simultaneamente um ‘balanço’ no conjunto de atividades de explora-
tion e exploitation com foco na aprendizagem e inovação organizacional (MARABELLI;
GALLIERS, 2017; MERALI; PAPADOPOULOS; NADKARNI, 2012). Portando, pode-se
elencar a seguinte hipótese:
 A alta e baixa presença do SIS moderam a relação da ambidexterity e o Desempenho
Organizacional.

As variáveis de controle (VC) são críticas na pesquisa de administração porque simpli-
cam a interpretação dos resultados resultantes das análises estatísticas (CARLSON; WU,
2012). Visto que as organizações possuem despesas e investimentos signicativos com o
uso e a gestão da TI/SI, estudo realizado anualmente pela Fundação Getúlio Vargas consta-
tou que o setor de serviços gastou 11%, e o de indústria, 4,5% de seu faturamento líquido
em 2016 (MEIRELLES, 2017). Dessa forma, esta pesquisa tratou de investigar as inuên-
cias, por meio de variáveis de controle, das características da organização (MELVILLE;
KRAEMER; GURBAXANI, 2004), de seu setor e tamanho (porte) pelo número de empre-
gados, na relação de inovação e desempenho organizacional.

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

Para a avaliação da inovação (exploration / exploitation), optou-se pelas medidas e itens
no nível de unidade organizacional de Jansen, Van Den Bosch e Volberda (2006). A mensu-
ração do SIS foi obtida da escala de Singh (2002) e Newkirk e Lederer (2006), realizou-se
validação da escala por meio da análise de conteúdo por especialistas da área (MORGADO
et al., 2018), conabilidade, validade e parcimônia dos itens conforme recomendado por
Wieland, Durach, Kembro e Treiblmaier (2017). Foi operacionalizada a escala para mensu-
rar o Desempenho Organizacional (KAPLAN; NORTON, 2008) proposta por Yoshikuni et
al (2014) nas dimensões de desempenho nanceiro, mercado, processo interno, e aprendi-
zado e crescimento. Para os itens de Inovação e SIS, foram realizadas traduções e consulta
aos especialistas no assunto, os quais realizaram modicações semânticas a m de torná-
-lo compreensível, sem comprometer a validade de conteúdo. Todas as variáveis latentes
tiveram no mínimo três itens, que possibilitaram a medição sua adequada de acordo com as
recomendações de Hair, Hult, Ringle e Sarsdest (2013).
O questionário de pesquisa foi avaliado por especialistas (pesquisadores e professores)
do campo de estratégia e SI com mais de 10 anos de experiência. O resultado da avaliação
do instrumento foi positivo e demonstrou que o questionário retratou a percepção das vari-
áveis usadas nas escalas.
Todos os itens da escala foram avaliados de acordo com uma graduação Likert de 7 pon-
tos, variando de 1 (discordo totalmente) a 7 (concordo totalmente). A escala completa com
os construtos, as assertivas (variáveis / indicadores), e suas cargas fatoriais está disponível
no Anexo I desta pesquisa como material suplementar.

Uma amostra foi selecionada do diretório fornecido pelo Centro de Tecnologia de
Informação Aplicada (GVcia) da Escola de Administração de Empresas de São Paulo
(EAESP) da Fundação Getulio Vargas (FGV). Os respondentes foram escolhidos com base
na sua posição, experiência e conhecimento prossional (KIM et al., 2011) e forneceram
informações conáveis sobre as características do grupo ou da organização, que incluíram
administradores de negócios seniores com conhecimento adequado de TI/SI e processos
estratégicos de negócios da empresa.
A pesquisa foi administrada via email através da distribuição de 1353 convites às or-
ganizações, das quais 256 (19%) responderam ao questionário por intermédio de formu-
lário disponibilizado na Internet. O tamanho da amostra atendeu aos requisitos para a mo-
delagem do caminho de mínimos quadrados parciais (PLS-PM) (HENSELER; RINGLE;
SINKOVICS, 2009; URBACH; AHLEMANN, 2010). Daqueles que responderam ao ques-
tionário em nome de suas respectivas organizações, 39% eram funcionários em cargos de
presidentes, diretores e superintendentes, 36% eram gerentes e coordenadores, e 25% eram
supervisores com poder de decisão.
A Tabela 1 descreve a composição das empresas da amostra em termos do setor em que
operam e do número de empregados.
Conforme evidenciado pelos dados da Tabela 1, 93% da amostra foram representados
por empresas dos setores de serviços e manufatura, e 40% da amostra, por organizações
com mais de 500 empregados.

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9

Após avaliação da estatística descritiva das variáveis demográcas, seguiu-se a depu-
ração da escala por meio da análise fatorial conrmatória (validade convergente, validade
discriminante e conabilidade).
O modelo estrutural analítico foi estimado por meio do método Partial Least Squares-
Path Modeling (PLS-PM), por analisar questões comuns que envolvem a análise simultâ-
nea de múltiplas variáveis, por exemplo, com distribuição de variáveis assimétricas ou da-
dos limitados (RINGLE; SARSTEDT; STRAUB, 2012), com uso do programa SmartPLS
2.0 M3 para realizar todas as análises (RINGLE; WENDE; WILL, 2005).


As dimensões denidas a priori foram denidas com base no referencial teórico e foram
mantidas para análise fatorial conrmatória.
Foi realizada eliminação de dois itens que apresentaram carga fatorial igual ou abaixo
de 0,5 e também cargas cruzadas altas (falta de validade discriminante), a validade conver-
gente de todos os construtos foi considerada adequada, com os itens acima de 0,707 e todos
os construtos apresentaram variância média extraída acima de 0,5 (HENSELER; RINGLE;
SINKOVICS, 2009; RINGLE; BIDO; DA SILVA, 2014). Observou-se que os valores na
diagonal (raiz quadrada da variância média extraída) são maiores que os valores fora da
diagonal (correlações), por isso há validade discriminante (HAIR et al., 2013). A conabi-
lidade também está adequada, com valores de conabilidade composta superiores a 0,7, ver
Tabela 2 (HAIR et al., 2013; ROUHANI et al., 2016).
Setor Número de Empregados
Agronégocio 4% ≤ 9 9%
Governo 3% 10 – 49 11%
Manufatura 36% 50 – 99 16%
Serviço 57% 100 – 249 14%
250 – 499 10%
≥ 500 40%
Tabela 1. Dados demográficos da amostra – setores e número de empregados
Construto 1 2 3 4 5 6 7
1 - Financeiro (FI) 0,89
2 - Mercado (ME) 0,46 0,78
3 - Processo Interno (PI) 0,53 0,57 0,78
4 - Aprendizado & Crescimento (AC) 0,46 0,51 0,58 0,75
5 - Inovação exploration (INEX) 0,37 0,27 0,58 0,42 0,80
6 -Inovação exploitation (INEP) 0,44 0,48 0,64 0,53 0,71 0,76
7 - SIS 0,56 0,50 0,65 0,63 0,61 0,67 0,87
Variância média extraída 0,79 0,62 0,61 0,56 0,64 0,58 0,76
Confiabilidade composta 0,92 0,83 0,82 0,79 0,90 0,87 0,94
Média 4,58 5,40 4,97 5,16 4,23 5,01 4,81
Desvio Padrão 1,35 0,96 1,14 1,10 1,31 1,18 1,14
Coeficiente de Variação 30% 18% 23% 21% 31% 24% 24%
Tabela 2. Matriz de correlações entre os construtos de primeira ordem

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Na Tabela 2 observa-se que os construtos relativos (1, 2, 3 e 4) ao Desempenho
Organizacional (DO) são correlacionados (0,46 a 0,58), e isso conrma a possibilidade
de usá-los como indicadores de um construto de segunda ordem. A variável de DO de se-
gunda ordem produziu um valor da variância média extraída de 0,642 e uma estimativa de
conabilidade composta de 0,93. Em uma comparação do critério de Fornell-Larcker com
a raiz quadrada dos valores da variância média extraída da variável DO (0,801) mostrou o
satisfatório ao critério.

A operacionalização do modelo foi complexa por envolver a avaliação do efeito de mo-
deração do SIS e das variáveis de controle, bem como da inclusão de uma variável latente
para a remoção do viés do método comum de coleta (MLMV - measured latent marker
variable). A técnica de MLMV de (CHIN, W.W. et al., 2013) foi aplicada para controlar o
viés do método comum. Especicamente, quatro itens foram projetados para ter a menor
correlação lógica possível com outras construções sob investigação (ver quadro 1). Por
isso, o modelo foi analisado em mais de um caso (Tabela 3), cujos resultados serão comen-
tados nas próximas seções.
No caso 1, aa relação entre Inovação de exploitation e DO foi de 0,307 (p<0,001), e no
caso 2, sem a variável latente de MLMV, foi de 0,291 (p<0,001), donde se conclui que
o viés devido ao método de coleta foi mínimo (0,02), e o resultado do caso 2 será usado
para comentar as hipóteses H1 e H2. Portanto, a hipótese H1 que apresenta a relação entre
Inovação de exploration e DO não apresentou signicância estatística com valor p > 0,05.
A hipótese H2 foi suportada e apresentou a inuência da Inovação de exploitaiton no DO
(0,291; valor p < 0,001).
MLMV_1: É fácil alcançar meus objetivos.
MLMV_2: Nunca abandono o desejo de ter meu próprio negócio..
MLMV_3: Tenho uma atitude positiva em relação aos outros.
MLMV_4: Eu sempre imagino minha casa no futuro.
Quadro 1. Indicadores formativos utilizados para a análise MLMV
Caso Modelos estruturais Coeficiente estrutural Erro padrão Valor-t Valor-p R²
1 Inovação Exploration -> DO -0,045 0,073 0,620 0,535 60,60%
Inovação Exploitation -> DO 0,307 0,090 3,235 0,001
SIS -> DO 0,504 0,083 6,322 0,000
SETOR -> DO 0,077 0,103 0,767 0,443
TAMANHO -> DO 0,036 0,058 0,588 0,557
MLMV -> DO 0,137 0,055 2,083 0,037
2 Inovação Exploration -> DO -0,032 0,077 0,410 0,682 59,50%
Inovação Exploitation -> DO 0,291 0,078 3,753 0,000
SIS -> DO 0,524 0,081 6,542 0,000
MLMV -> DO 0,132 0,061 1,878 0,060
3 Inovação Exploration -> DO 0,030 0,074 0,268 0,789 40,00%
Inovação Exploitation -> DO 0,289 0,084 3,311 0,001
SIS -> DO 0,433 0,073 6,013 0,000
4 Inovação Exploration -> DO -0,112 0,081 1,615 0,106 39,50%
Inovação Exploitation -> DO 0,413 0,079 5,416 0,000
SIS -> DO 0,412 0,072 5,552 0,000
Tabela 3. Coeficientes de regressão padronizados dos modelos estruturais

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Para vericar a hipótese H3, classicaram-se as organizações ambidestras como aque-
las com valor superior à média das variáveis de Inovação de exploration e exploitation, no
total de 103 casos, e criou-se o indicador de ambidexterity (termo interativo) por meio da
multiplicação cruzada de todos os itens padronizados das variáveis de Inovação de explo-
ration e exploitaition (CHIN, WYNNE W; MARCOLIN; NEWSTED, 2003; LEIDNER;
LO; PRESTON, 2011). A hipótese H3 foi suportada, visto que a relação das organizações
ambidestras e o DO foi positiva e signicativa estatisticamente no desempenho (0,377;
valor p < 0,001).
O SIS apresentou inuência na variável dependente (caso 2; 0,524; valor p < 0,001),
indicando moderação da variável na relação entre a Inovação e o DO (CARLSON; WU,
2012). Assim, para testar as hipóteses H4 e H5 foram criadas bases de dados heterogê-
neas para avaliar as diferenças dos coecientes estruturais por grupo (HAIR et al., 2013)
na relação entre a Inovação e o DO. Os grupos foram classicados no caso 3 (“baixa pre-
sença do SIS”) com médias inferiores ou igual a 4 pontos (100 casos), e no caso 4 (“alta
presença do SIS”) com médias superiores a 4 pontos (156 casos).
A relação entre a Inovação de exploration e o DO em ambos os casos 3 e 4 não apresen-
tou signicância estatística (valor p > 0,05), não suportando a hipótese H4.
Entretanto, a relação entre variável de Inovação de exploitation e o DO apresentou signi-
cância estatística em ambos os casos 3 e 4 (0,289; 0,413; valores p < 0,001), conrmando
a hipótese H5. Comparando os efeitos de caminho entre os grupos de SIS foi vericada uma
variação signicativa de 0,125 (30%).
Para avaliar a hipótese H6, separou-se a base de dados no grupo de empresas am-
bidestrais que possuem o SIS alto (99 casos), o qual apresentou efeitos positivos e
signicativos no desempenho (0,359; valor-p < 0,001; R2 = 12,6%). Dado o tamanho
insuciente do grupo de ambidestralidade de SIS baixo (apenas 4 casos), não foi pos-
sível vericar os efeitos e a signicância estatística da relação, portanto a hipótese foi
suportada parcialmente.
A partir dos dados foi possível realizar análises adicionais da influência do SIS
na relação da Inovação e DO. Primeiro, classificaram-se grupos independentes das
empresas com alta presença das atividades de Inovação de exploration (46 casos) e
exploitation (210 casos) moderados pela alta e baixa presença do SIS. Segundo, ana-
lisou-se a relação entre a Inovação de exploitation e o Desempenho Organizacional
para os grupos de SIS alto (158 casos) e baixo (52 casos), e os efeitos de caminhos
foram positivos e estaticamente significativos (SIS alto; 0,557; valor-p < 0,001; R2 =
31,1%; e SIS baixo; 0,339; valor-p < 0,05; R2 = 11,5%), apresentando uma diferença
entre os coeficientes de caminho de 0,22 (39%). Terceiro, efetuou-se a mesma análise
na relação entre a Inovação de exploration e o Desempenho Organizacional para os
grupos de SIS alto (37 casos) e SIS baixo (9 casos). Para grupo de SIS alto, o efeito
foi positivo e estatisticamente significativo (0,453; valor-p < 0,001; R2 = 20,5%) na
relação entre Inovação de exploration e desempenho; entretanto, o tamanho de 4 ca-
sos para o grupo de SIS baixo impossibilitou o teste estatístico da relação.
As variáveis de controle (VC) de Setor e número de empregados não apresentou efei-
to estatístico signicante (valor-p > 0,05) no construto de Desempenho Organizacional e
foram extraídas do modelo como forma de remover seu efeito nas relações de interesse da
pesquisa (CARLSON; WU, 2012).
Conforme evidenciado pelos valores de R2 na Tabela 3, os coecientes de determinação
indicam a relação entre Inovação e DO a ser caracterizada por um grande efeito (HAIR et
al., 2013).

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
O teste da hipótese H1 (Inovação de exploration -> DO) não apresentou significân-
cia estatística e difere de outros estudos realizados sobre a inovação (MARTINEZ-
SIMARRO; DEVECE; LLOPIS-ALBERT, 2015; UOTILA et al., 2009). Contudo, em
análise especifica para o grupo 37 de empresas com alta presença de atividades de
Inovação de exploration e alta presença do SIS, a relação entre Inovação de explo-
ration e Desempenho Corporativo teve efeito positivo e estaticamente significativo.
Essa análise possibilitou identificar em um grupo restrito de 14% de empresas com
alta presença do SIS a influência da relação das atividades de Inovação de explo-
ration e DO, em linha com outros estudos realizados sobre o SIS (LEIDNER; LO;
PRESTON, 2011; XUE, LING; RAY; SAMBAMURTHY, 2012).
O teste da hipótese H2 (Inovação de exploitation -> DO) forneceu suporte para conr-
mar que a Inovação teve uma inuência mais substancial no desempenho da organização
sob condições da alta presença do SIS. O estudo mostrou que empresas que utilizam o
SIS em processos da estratégia de negócio de forma intensa possuem 30% a mais de
contribuição para alcançar o desempenho organizacional. O resultado foi ampliado e
vericou que as empresas com alta presença de atividades de exploitaiton e alta presença
do SIS possuem 39% a mais de inuência no DO que aquelas com baixa presença do
SIS. Acredita-se que o SIS incorporado ao processo do planejamento estratégico habi-
lita o conteúdo das estratégias de Inovação de exploitaton para a empresa regularmente
implantar pequenas adaptações no seu portfólio de produtos e serviços, mostrando-se
presente em seu mercado local, ampliando sua relação com o cliente e melhorando a
sua eciência e ecácia nos processos de negócios. Os resultados estão em linha com as
pesquisas realizadas em empresas brasileiras por Yoshikuni e Albertin (2017) que iden-
ticaram que a TI/SI são intensicadas para ganhos de produtividade pela eciência e
ecácia operacional.
O teste da hipótese H3 (Ambidexterity -> DO) foi suportado (0,377; valor p < 0,001)
e mostrou que 40% das empresas da amostra desenvolvem atividades ambidestras, con-
rmando ser uma habilidade não desenvolvida por todas as empresas (DUNCAN, 1976;
LEIDNER; LO; PRESTON, 2011).
A hipótese H4, que testou a alta e baixa presença do SIS na relação da Inovação de ex-
ploration e DO, para amostra completa, não foi suportada. Contudo, vericou-se em um
grupo de empresas (37 casos) com alta presença do SIS e alta presença das atividades de
Inovação de exploration a associação positiva e estatisticamente signicante ao DO.
Esse relacionamento identica que quanto mais alta é a presença do SIS, maior é a con-
tribuição da Inovação de exploration no DO.
A hipótese H5, que testou a alta e baixa presença do SIS na relação da Inovação
de exploitation e DO, foi suportada. A alta presença do demonstrou 30% adicional de
contribuição no coeciente de caminho da relação da Inovação de exploitation e DO,
quando comparado a baixa presença do SIS. Vericou-se para um grupo de empresas
(158 casos) com alta presença do SIS e alta presença das atividades de Inovação de
exploitation, a contribuição de mais 40% no coeciente de caminho da relação entre
Inovação de exploitaton e DO, comparativamente à presença baixa do SIS. Tal rela-
cionamento signica que quanto mais alta é a presença doSIS, maior é a contribuição
da Inovação de exploitation no DO.
A hipótese H6 foi suportada parcialmente, uma vez que o grupo de empresas com baixa
presença doSIS é insuciente para o teste estatístico (4 casos). Contudo, o estudo demons-
trou que alta presença do SIS contribuiu positiva e estatisticamente signicante para a re-
lação entre a ambidexterity e DO. Esse relacionamento signica que alta presença do SIS é
um dos fatores determinantes para ambidestralidade nas organizações.

BBR
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13

O estudo possibilitou identicar diferentes impactos da baixa e alta presença do SIS
nas relações das variáveis de Inovação (de exploitation e exploraiton), Ambidexterity e
Desempenho Organizacional. No método da pesquisa foi utilizada a técnica estatística de
PLS-PM com uso do software SmartPLS, o qual demonstrou-se ser uma ferramenta apro-
priada para a análise do estudo.
A principal contribuição teórica do estudo é que a alta presença doSIS aumenta a inuência
da Inovação (exploration e exploitaiton) e Ambidexterity no Desempenho Organizacional.
A pesquisa traz como contribuição aplicada para as práticas administrativas que o SIS,
incorporado ao processo do planejamento estratégico por meio de um portfólio de aplica-
tivos de TI/SI, habilita as organizações no desenvolvimento de atividades de inovações
radicais (exploration), com ênfase para estratégias de lançamentos de novos produtos /
serviços, focadas ao alcance de clientes, mercados ou canais de distribuição emergentes,
e de inovações incrementais (exploitation), ao adequar e incrementar os produtos e servi-
ços existentes, e suas capacidades produtivas, projetadas para atender às necessidades dos
clientes existentes.
Considera-se que este trabalho traz contribuições práticas para as organizações ana-
lisarem com a devida atenção como o SIS pode auxiliar nas etapas de seu planejamento
estratégico, ao habilitar a Inovação com foco na melhoria do Desempenho Organizacional.
Como limitação deste estudo se deu a forma como os dados foram coletados. A amostra
não é probabilística, e não podem ser generalizados os resultados obtidos para uma dada
população.

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