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La gouvernance de médiation comme réponse aux impasses conceptuelles et pratiques de la gouvernance actionnariale

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Abstract

La question de la gouvernance des entreprises et en particulier des bonnes pratiques de gouvernance traverse en continue l’actualité politique et médiatique. Les débats et controverses qui animent les différentes prises de position sont sous-tendues par des référentiels théoriques qui orientent la perception, le jugement et l’action des acteurs impliqués directement dans la fabrique de la stratégie des entreprises. Depuis plusieurs décennies, c’est le tropisme de la gouvernance actionnariale stabilisé autour de la théorie de l’agence qui domine de manière hégémonique les débats. Construite au carrefour de la finance et de l’économie, la théorie de l’agence oriente les pratiques de gouvernance à travers la production de lois, la rédaction de codes de bonnes conduites ou encore la formation des dirigeants et administrateurs. C’est sans aucun doute l’une des théories issues des sciences sociales les plus performatives tant les implications du cadre théorisé à la fin des années 1970 conduisent à structurer et impacter une multitude de comportements collectifs et individuels. En ce qui concerne plus spécifiquement les sciences de gestion, l’impact de la théorie de l’agence et du modèle de gouvernance actionnariale sur la vie des entreprises est sans équivalent. Elle détermine à la fois la réflexion stratégique et sa mise en œuvre, en faisant des objectifs financiers et actionnariaux l’alpha et l’oméga de la stratégie des entreprises. Dans ce chapitre, nous souhaitons revenir sur l’émergence et l’institutionnalisation progressive de ce référentiel théorique en matière de gouvernance des entreprises au cours du XXème siècle. Nous nous attardons en particulier sur les prémices de ce référentiel théorique et soulignons à la suite de nombreux auteurs leur grande fragilité. Nous mettons également en évidence les contresens à partir desquels les théoriciens de l’agence ont bâti leurs raisonnements. Dans une troisième partie, nous présentons le cadre théorique de la gouvernance de médiation qui est susceptible selon nous d’offrir une approche renouvelée de la gouvernance permettant de : (1) définir un véritable horizon stratégique pour l’entreprise et ses parties prenantes et (2) répondre aux impasses du modèle actionnarial qui influencent les pratiques et les jugements des acteurs de la gouvernance d’entreprise. Nous concluons par une exposition rapide des grands axes de recherche susceptibles de renforcer les connaissances et assurer une plus grande performativité de la gouvernance de médiation.
La gouvernance de médiation comme réponse aux impasses conceptuelles et pratiques
de la gouvernance actionnariale
Xavier Hollandts
Kedge Business School - CRCGM - Chaire Alter-Gouvernance
Bertrand Valiorgue
Université Clermont Auvergne - CRCGM - Chaire Alter-Gouvernance
La question de la gouvernance des entreprises et en particulier des bonnes pratiques de
gouvernance traverse en continue l’actualité politique et médiatique. Les débats et
controverses qui animent les différentes prises de position sont sous-tendues par des
référentiels théoriques qui orientent la perception, le jugement et l’action des acteurs
impliqués directement dans la fabrique de la stratégie des entreprises (Gomez, 2003). Depuis
plusieurs décennies, c’est le tropisme de la gouvernance actionnariale stabilisé autour de la
théorie de l’agence qui domine de manière hégémonique les débats (Gomez, 1996; L’Hélias,
1997; Pérez, 2010; Segrestin & Hatchuel, 2012). Construite au carrefour de la finance et de
l’économie, la théorie de l’agence (Jensen et Meckling, 1976) oriente les pratiques de
gouvernance à travers la production de lois, la rédaction de codes de bonnes conduites ou
encore la formation des dirigeants et administrateurs (Segrestin & Hatchuel, 2012). C’est sans
aucun doute l’une des théories issues des sciences sociales les plus performatives
1
tant les
implications du cadre théorisé à la fin des années 1970 conduisent à structurer et impacter une
multitude de comportements collectifs et individuels (Lan & Heracleous, 2010; MacKenzie,
Muniesa, & Siu, 2007). En ce qui concerne plus spécifiquement les sciences de gestion,
l’impact de la théorie de l’agence et du modèle de gouvernance actionnariale sur la vie des
entreprises est sans équivalent (Martinet & Reynaud, 2015). Elle détermine à la fois la
réflexion stratégique et sa mise en œuvre, en faisant des objectifs financiers et actionnariaux
l’alpha et l’oméga de la stratégie des entreprises (Connelly, Hoskisson, Tihanyi, & Certo,
2010; Martinet & Reynaud, 2015; Rajan & Zingales, 2003). Le modèle actionnarial oriente
également la structure de l’entreprise en proposant de se spécialiser sur les domaines activités
1
Voir le chapitre de Laure Cabantous consacré à la performativité dans ce même ouvrage.
susceptibles denérer un maximum de valeur ajoutée pour les actionnaires. Elle inspire
enfin la stabilisation et la mise en œuvre d’une multitude d’outils et procédures de gestion
(tableaux de bords, objectifs individuels et collectifs) pour s’assurer que tout un chacun dans
l’entreprise participe à l’œuvre collective de maximisation du profit pour des actionnaires
réputés propriétaires de l’entreprise (Davis, 2009).
Dans ce chapitre, nous souhaitons revenir sur l’émergence et l’institutionnalisation
progressive de ce référentiel théorique en matière de gouvernance des entreprises au cours du
XX
ème
siècle. Nous nous attardons en particulier sur les prémices de ce référentiel théorique et
soulignons à la suite de nombreux auteurs sa grande fragilité (Robé, 1999, 2011b; Segrestin &
Hatchuel, 2012; Segrestin, Roger, & Vernac, 2014). Nous mettons également en évidence les
contresens à partir desquels les théoriciens de l’agence ont bâti leurs raisonnements (Blair,
1996; Blair & Stout, 1999; Chassagnon & Hollandts, 2014; Gindis, 2007, 2016; Robé, 1999,
2011b; Veldman & Willmott, 2017). Dans une troisième partie, nous présentons le cadre
théorique de la gouvernance de médiation qui est susceptible selon nous d’offrir une approche
renouvelée de la gouvernance permettant de : définir un véritable horizon stratégique pour
l’entreprise et ses parties prenantes (1) et répondre aux impasses du modèle actionnarial qui
influencent les pratiques et les jugements des acteurs de la gouvernance d’entreprise (2)
(Heracleous & Lan, 2012; Rajan & Zingales, 2003; Segrestin & Hatchuel, 2009; Zingales,
2000). Nous concluons par une exposition rapide des grands axes de recherche susceptibles de
renforcer les connaissances et assurer une plus grande performativité de la gouvernance de
médiation.
1. Fondements historiques et institutionnalisation de la gouvernance actionnariale
au cours du XXème siècle
La problématique de la gouvernance des entreprises est apparue progressivement dans
l’histoire économique avec la délégation progressive de la conduite des affaires à une tierce
partie. Jusqu’au 19
e
siècle, les entreprises étaient à la fois gérées et détenues par les mêmes
personnes et la confusion de ces deux fonctions n’engendrait pas de problématiques de
gouvernance telles que nous les connaissons aujourd’hui (Berle & Means, 1932; Ripert, 1946;
Segrestin, 2011). En effet, les entreprises étaient bien gouvernées mais par des personnes
détenant le capital et exerçant simultanément l’autorité de gestion.
Les spécialistes font remonter les premiers cas problématiques de gouvernance au 17/18
ème
siècle (Frentrop, 2003) notamment dans le cadre des expéditions maritimes liées en partie au
commerce triangulaire
2
(Silverman & Ingram, 2017).
Le cas de ces expéditions maritimes résume bien la problématique centrale de la gouvernance
telle qu’elle s’est posée de manière historique et se pose toujours à l’heure actuelle. Pour
effectuer ces liaisons maritimes deux cas de figures pouvaient se présenter. Premièrement, un
armateur (ou un « collectif » d’armateurs) affrétait un bateau et en confiait le transport à un
capitaine de vaisseau. L’armateur possédait le bateau (les actifs) et en confiait l’usage au
capitaine et à son équipage (le management). Les risques pour l’armateur étaient que le
capitaine ne soit pas, pour de multiples raisons (incompétence, piraterie, conditions météo,
etc..) en capacité d’effectuer le trajet, de réaliser les opérations commerciales et de ramener à
bon port le navire. L’armateur, en confiant la gestion de son bateau au capitaine pouvait
potentiellement tout perdre, ses actifs et la valeur de la marchandise. La solution qui fut
communément admise et mise en œuvre est à la fois évidente et efficace. Les armateurs
décidèrent de confier une partie des bénéfices
3
de la course maritime au capitaine, à condition
qu’il effectue le trajet dans sa totalité et qu’il ramène le navire à son port de départ (Silverman
& Ingram, 2017). Ainsi, les armateurs s’assuraient de la convergence mutuelle des intérêts
entre l’équipage et eux. Les armateurs avaient ainsi « inventé » les premières « stock-
options » de l’histoire afin de limiter les comportements opportunistes et aligner les intérêts
de l’armateur et du capitaine ! Un deuxième cas, détaillé par Silverman et Ingram (2017), se
rapporte au cas des capitaines, propriétaires de leurs propres navires et qui de ce fait
« louaient » leurs services aux armateurs et commerçants. Dans ce cas, la détention des actifs
par le capitaine a conduit à des comportements sensiblement différents. Les données
exploitées par les deux auteurs montrent sur une longue période (1744-1785) que les
capitaines, propriétaires de leurs propres navires, étaient plus susceptibles de renoncer à
certaines expéditions trop dangereuses (guerre, piraterie) afin de préserver la sécurité du
bateau. Ils se faisaient également moins capturer par des pirates ou des corsaires que les autres
2
Le commerce triangulaire est avant tout une traite négrière menée au moyen d'échanges entre l'Europe,
l'Afrique et les Amériques. Les bateaux partaient d’Europe, faisaient escale en Afrique afin de transporter des
esclaves dans les colonies du Nouveau Monde (continent américain) et repartaient en Europe avec des produits
issus des productions locales produits (sucre, café, coton, cacao, tabac).
3
Une lettre adressée par un armateur à un capitaine de vaisseau en 1771 et qui détaille les incitations et
conditions de rémunération contient ce passage éclairant « it’s suits as much your interest as ours to bring a
good and healthy cargo » (Rediker 2007 cité in Silverman & Ingram 2017). Le système d’incitations des
capitaines était basé sur une commission sur le chiffre d’affaires mais également sur un pourcentage (2% à 6%
en moyenne) de la valeur de la marchandise (voir Silverman & Ingram, 2017, p. 861 pour plus de détails). En
général, le capitaine disposait d’une rémunération totale 10 fois supérieure à celle d’un membre d’équipage.
capitaines. Ainsi, le fait de risquer leurs actifs voire leur vie, incitait les capitaines à ne pas
entreprendre d’expéditions risquées ou bien à modifier leur route voire à reporter leur voyage.
La possession des actifs (la détention d’un capital pouvant créer de la valeur) modifiait ainsi
sensiblement le comportement et les actions des capitaines qui développaient un sens plus
grand des responsabilités (Silverman & Ingram, 2017).
Les expéditions maritimes du 18
ème
siècle illustrent ainsi la problématique essentielle de la
gouvernance des organisations : confier la gestion d’un capital et des actifs à une tierce
personne ou un collectif qui ne possède pas de droits légitimes sur ces mêmes actifs. Dans ce
cas, comment s’assurer que la gestion et l’utilisation des actifs se fera dans l’intérêt des
« propriétaires ». Ce qui est vrai pour les capitaines de navire, l’est aussi pour les salariés ou
bien les dirigeants exécutifs. C’est bien que ce que l’on appelle la séparation entre la
« propriété » et le contrôle (l’exercice de l’autorité de gestion) qui est au cœur des
problématiques de gouvernance. Hormis le cas historique des transports maritime, il faudra
attendre réellement l’entre-deux guerre pour que cette problématique commence à s’imposer
réellement dans la vie des entreprises (Herrigel, 2007). Sous l’effet conjugué de différentes
évolutions (élargissement des marchés, ouverture des capitaux, recherche de compétences et
surtout passage au « factory system » et la division « scientifique » du travail), les entreprises,
traditionnellement familiales, se mettent en quête de compétences, qu’elles vont chercher en
dehors du cercle familial (Gomez, 2001). Les propriétaires confient alors progressivement
l’orientation et la conduite des affaires à des cohortes de managers professionnels
4
(Segrestin,
2011). L’ouvrage majeur de Berle & Means, qui paraît en 1932 viendra cristalliser les
problématiques essentielles de gouvernance et constituera la référence incontournable sur
cette thématique. Le second tournant se situe dans les années 1970 avec l’émergence de la
primauté actionnariale et la théorie de l’agence. C’est ce référentiel théorique qui oriente et
domine depuis la fin des années 1970 les débats et pratiques en matière de gouvernance des
entreprises.
4
Les historiens font remonter à l’entre-deux guerres, la prise de pouvoir progressive de managers professionnels,
embauchés par des actionnaires, souvent familiaux. Comme l’affirme le président Roosevelt en 1932 « the day of
the manager has come » (discours du 23/9/1932 in Segrestin, 2011).
2.1 Berle et Means 1932 : la séparation propriété/contrôle et le débat gouvernance
actionnariale vs partenariale
En 1932, parait l’ouvrage rédigé par Adolph Berle et Gardiner Means qui constitue la
référence incontournable sur la gouvernance des entreprises (Berle & Means, 1932)
5
. La
communauté académique fait souvent remonter à cet ouvrage la mise en évidence des
problématiques de gouvernance telles que nous les connaissons à l’heure actuelle (Segrestin,
2011)
6
. Il doit cependant être resitué dans le cadre d’un débat juridique intense, qui s’est soldé
in fine par l’émergence de la suprématie actionnariale (Blair, 1996). Durant l’entre-deux
guerres, se pose à la fois la question de la gestion des entreprises, de la séparation progressive
entre propriété et contrôle mais également une question plus essentielle : dans quel intérêt une
entreprise doit-elle être gérée ?
2.1. Au profit de qui une entreprise doit-elle être gouvernée ?
Sur cette question, le droit des sociétés américain, essentiellement jurisprudentiel, s’est
construit au travers de décisions de justices majeures comme le célèbre arrêt Dodge vs Ford
de la Cour Suprême de l’Etat de Michigan (170 N.W. 668 Michigan 1919 - (Pour une
discussion critique voir Stout, 2008). Cet arrêt, qui est l’un des plus commentés et l’un des
plus étudiés par les juristes américains, constitue le point de départ jurisprudentiel de la
reconnaissance de la suprématie actionnariale dans le droit américain (pour une mise en
contexte historique, voir Fish, 2006 ; Smith et Tennent, 2017). Cette affaire opposa à l’époque
deux frères, actionnaires minoritaires de l’entreprise Ford, qui soulignaient que l’entreprise
aurait verser un dividende plus important à ses actionnaires, de l’ordre de 10 millions de
dollars. La position d’Henry Ford était plutôt de prétendre qu’il était de la responsabilité des
dirigeants et des administrateurs de décider de l’affectation et de la répartition du résultat et
que son ambition à l’époque était d’employer plus de salariés, de partager le plus possible les
profits et de les réinvestir dans l’entreprise afin de la faire prospérer. Cette vision n’était pas
partagée par les deux frères, Horace et John Dodge qui considéraient que les dividendes
5
L’ouvrage a été rédigé en plusieurs temps. L’introduction et les derniers chapitres n’ont ainsi été rédigés que
bien plus tard après le cœur de l’ouvrage (Segrestin 2011). Le livre comporte au final 4 sections. La première est
consacrée à une analyse historique, qui met en évidence la séparation propriété/contrôle. La seconde examine le
droit des différentes parties dans ce contexte. La troisième porte sur le fonctionnement et la régulation des
marchés financiers. Enfin, la dernière section s’attache à mettre en avant la nécessité de refonder les principaux
concepts du droit et de l’économie.
6
Au-delà du champ de la gouvernance, l’ouvrage a eu une influence considérable aux Etats-Unis et dans le
monde. Entre 1996 et 2016, l’ouvrage est cité au moins 8 fois/an dans les pages du New York Times ainsi que
dans de nombreux arrêts et expertises judiciaires (Smith & Tennent 2017).
proposés ne représentaient qu’une fraction très minime des bénéfices dégagés par Ford. Ce
conflit qui, à l’origine, portait plus sur le pouvoir exorbitant de l’actionnaire majoritaire
contrôlant Ford par rapport aux actionnaires minoritaires, offrit l’opportunité au juge de jeter
les bases juridiques de la suprématie actionnariale. L’arrêt qui condamne Ford et qui se range
aux arguments des frères Dodge comporte un passage éclairant, très souvent repris dans les
manuels de droit et ouvrages juridiques : « There should be no confusion. A business
corporation is organized and carried on primarily for the profit of the stockholders. The
powers of the directors are to be employed for that end. The discretion of the directors is to
be exercised in the choice of means to attain that end, and does not extend to other purposes »
(Dodge vs Ford Motor Co., 170 N.W. 668 Michigan 1919)
7
. C’est cet arrêt Dodge vs Ford de
1919 qui ouvre les débats contemporains sur la gouvernance des entreprises car il prend acte
de la dilution de l’actionnariat des grandes entreprises et de leur perte d’influence progressive
par rapport aux managers professionnels qui progressivement prennent en charge la
construction et la mise en œuvre de la stratégie. Cet arrêt servira de point de départ au
questionnement de Berle et Means et alimentera toute une série de débats durant l’entre-deux-
guerres sur la finalité du profit généré par l’entreprise.
2.1.2. Les débats de l’entre-deux-guerres
L’arrêt Dodge vs Ford revêt une grande importance dans la construction jurisprudentielle de
la suprématie actionnariale, même si comme le rappelle Stout (2002), le débat continuera à
faire rage pendant de nombreuses années et la plus célèbre controverse oppose les Professeurs
Berle et Dodd
8
en 1931/1932 dans la Harvard Law Review. Le Pr Berle défend une approche
plutôt actionnariale. Il précise par exemple: « all powers granted to a corporation or to the
management of a corporation [are] at all times exercisable only for the ratable benefit of the
shareholders” (Berle 1931). La position de Berle semble avoir évolué dans le temps et
l’analyse de sa correspondance montre que par certains côtés, Berle a pu envisager une
perspective élargie de la gouvernance (Smith & Tennent 2017 – voir note de bas de page n°9).
Le Pr Dodd défend quant à lui une approche clairement partenariale de la gouvernance
(stakeholderism) et souligne que l’entreprise doit être gérée par les dirigeants dans l’intérêt
7
https://pages.law.illinois.edu/aviram/Dodge.pdf
8
Ce débat, à distance, opposera en fait pendant plusieurs années les deux juristes. Les spécialistes estiment que
quatre articles essentiels peuvent être versés au débat Berle/Dodd (deux écrits par Berle en 1931/1932 et deux
par Dodd en 1932 et 1935). Les deux articles majeurs sont : Berle A., 1931. Corporate powers as powers in trust.
Harvard Law Review 1931, 44:1049-1074 et Dodd E. (1932). For whom are corporate managers trustees.
Harvard Law Review 1932, 45:1145-1163.
d’une communauté plus large composée des salariés, des clients et de la collectivité en
général. Pour Dodd, les entreprises ne doivent pas être gérées dans le seul intérêt des
actionnaires : « the business corporation has a social service as well as a profit-making
function » (Dodd, 1932 :1148). Berle et Means (1932 :5) n’écartent pas complètement cette
vision élargie mais soulignent que la problématique essentielle de la gouvernance met aux
prises les actionnaires et les dirigeants. Or, dès l’entre-deux guerres les actionnaires se
montrent de plus en plus passifs (ils n’ont plus le contrôle des opérations) et dépendent de
facto des actions et de la stratégie des managers. Ils cherchent surtout à souligner que
certaines dérives « managériales » peuvent être problématiques. Cette opposition théorique
sur la nature juridique et politique de l’entreprise (la société) reste encore vivace, y compris
dans les Law schools américaines où partisans et opposants de l’approche actionnariale
continuent parfois à s’affronter (Stout 2008). A l’heure actuelle, deux approches du droit des
sociétés co-existent.
D’un côté les tenants de l’approche contractarian qui considèrent que les actionnaires
possèdent la firme/la société et que les dirigeants sont les intendants fidèles mere stewards
»), garants du respect des intérêts des actionnaires (Bainbridge 2008:8). Pour les partisans de
cette approche, le rôle du droit des sociétés est de minimiser les problèmes d’agence résultant
des conflits d’intérêts potentiels entre actionnaires et dirigeants (Fish 2006). Les individus
mus par leur propre intérêt, cherchent avant tout à tirer parti des failles des différents contrats
; il revient alors au droit des sociétés de permettre le traitement contractuel ou judiciaire de
ces problèmes d’agence (Fish 2006). Ce cadre de référence constitue, y compris de l’aveu de
certains juges (Bainbridge 2008 :30), le modèle dominant, certes imparfait, en droit américain
des sociétés.
A l’autre extrémité figurent les partisans d’une approche partenariale (communitarian ou
stakholderism), dont Dodd fut le lointain précurseur, qui considèrent que l’entreprise est un
ensemble complexe de relations explicites (contractuelles) et implicites avec plusieurs parties
prenantes et que l’entreprise doit être gérée dans l’intérêt de l’ensemble des parties prenantes
dont l’entreprise elle-même (Lan et Heracleous 2010). Ainsi, dès 1931/32, le débat opposant
Dodd à Berle et Means préfigure déjà les débats ultérieurs opposant les partisans d’une
approche actionnariale à ceux défendant une approche plus inclusive/partenariale (Charreaux
& Desbrières, 1998).
Une lecture rapide de l’ouvrage de Berle et Means pourrait laisser penser que la thèse des
auteurs se réduit à la question de la séparation de la propriété et du contrôle mais résumer
l’ouvrage à cette unique thèse est à la fois faux et caricatural (Segrestin, 2011). Tout en
rappelant la place prépondérante des actionnaires, les deux auteurs invitent plutôt à considérer
les conséquences du développement du management et des managers dans les entreprises de
l’époque (Magnan de Bornier, 1987 ; Segrestin, 2011)
9
. En effet, leur interrogation essentielle
est plutôt d’imaginer les conséquences potentielles et les adaptations nécessaires (notamment
juridiques) de la séparation progressive entre propriété et contrôle. Ainsi, leur ouvrage
témoigne à la fois de la dispersion actionnariale, qu’ils observent notamment d’un point de
vue statistique
10
mais également du début d’une nouvelle ère, que l’on qualifiera par la suite
de « révolution managériale » (voir les travaux de Chandler à ce sujet notamment). Tout au
long de leur ouvrage, Berle et Means développement une thèse « ambivalente ». Ils font certes
le constat de cette séparation entre propriété du capital et direction effective de l’entreprise.
Mais selon eux, ce nouveau contexte n’est pas nécessairement négatif. En effet, les entreprises
managériales, plus adaptées aux transformations économiques que les auteurs observent, sont
susceptibles d’être potentiellement des organisations plus performantes. L’origine de la
création de valeur change et s’appuie aussi bien sur des méthodes modernes de production et
de management et nécessitent par conséquent d’être orchestrées par des dirigeants
« professionnels ». Après la seconde guerre mondiale, les problématiques de gouvernance
passeront au second plan car les entreprises managériales affichent à cette époque des
résultats économiques très satisfaisants. Les équilibres entre les actionnaires et les dirigeants
professionnels ne sont pas contestés.
2.2 La primauté actionnariale réaffirmée via la théorie de l’agence
L’émergence progressive de la théorie de l’agence dans les années 1970, qui marque le retour
de l’actionnaire, semble liée à la chute brutale du niveau de profits des entreprises américaines
dans les années 1970 (Lazonick & O'sullivan, 2000). C’est cette baisse de productivité des
entreprises américaines en particulier à l’égard des entreprises japonaises qui ré-ouvre le
débat sur la gouvernance et les pratiques à mettre en œuvre pour inciter les dirigeants à mettre
9
Leur doctrine à ce sujet est complexe à saisir, principalement car leur ouvrage semble avoir éconstitué par
« ajouts successifs ». Pour Smith & Tennent (2017), qui ont travaillé sur la correspondance de Berle & Means, il
semble qu’ils aient également partagé une approche plus plurielle de la gouvernance, qui n’est pas
nécessairement retranscrite dans la version finale de leur ouvrage.
10
Leur étude statistique, portant sur 200 grandes entreprises, révèle que dans 44 à 58% de ces entreprises, aucun
individu n’est en position d’avoir une part suffisante pour contrôler la société (Berle et Means, 1932, p. 109 in
Segrestin, 2011, p. 97).
en place des stratégies plus compétitives. Cette refonte de la gouvernance et des équilibres
actionnaires dirigeants va se faire autour de la théorique de l’agence qui va constituer le
cadre théorique dominant permettant à la fois d’incarner les principales problématiques de
gouvernance tout en justifiant la suprématie supposée des actionnaires. En effet, la
problématique mise au jour par Berle et Means (la séparation propriété /contrôle) va dès lors
être généralement analysée comme une relation d’agence entre actionnaires et dirigeants.
Reprenant à leur compte certains passages de l’ouvrage de Berle et Means, les théoriciens de
l’agence n’en retiendront qu’une lecture partielle et très partiale (Segrestin, 2011 : p. 99).
L’idée que l’entreprise doit alors prioritairement être gérée dans l’intérêt des actionnaires
s’impose alors peu à peu, tant dans le champ académique (Friedman, Fama, Jensen,
Meckling) que dans le monde des affaires (Smith et Tennent, 2017). Les équilibres trouvés
pendant la période fordiste volent en éclat au profit d’une domination progressive puis
hégémonique des actionnaires réputés propriétaires de l’entreprise.
Pour les théoriciens de l’agence, les actionnaires délèguent leur autorité/pouvoir légitime de
direction (en tant que « propriétaires légitimes ») aux dirigeants, qui dirigent concrètement
l’entreprise. Cependant les dirigeants peuvent avoir des objectifs potentiellement différents de
ceux des actionnaires (des intérêts divergents), à l’instar de nos armateurs et capitaines de
navire. Ces conflits potentiels peuvent porter sur la stratégie de l’entreprise, ses objectifs, la
distribution des profits mais également sur les relations avec les parties prenantes. Ces
divergences potentielles, sont alors dénommées « conflits d’agence » et constituent la
problématique standard de la gouvernance d’entreprise (Moore et Reberioux, 2010). La
qualité de la surveillance (exercée par les actionnaires) sur ceux qui contrôlent l’entreprise
(les dirigeants) devient essentielle à la bonne gouvernance de l’entreprise. Dans ce système,
les actionnaires sont placés en « surplomb » des autres parties prenantes, au motif qu’ils
apparaissent aux yeux de beaucoup comme les « propriétaires » de l’entreprise (Chassagnon
& Hollandts, 2014). Dans cette perspective, la gouvernance d’entreprise vise à encadrer et
inciter les dirigeants à avoir des comportements adéquats, c’est-à-dire, créant (ou ne
détruisant pas) de valeur pour l’actionnaire (Charreaux, 1997; Fama & Jensen, 1983). La
théorie de l’agence est marquée par la thèse de la dépossession (où comment le « pouvoir »
peut-il être reconquis ?) et elle tente de sanctuariser la place des actionnaires dans la
gouvernance des entreprises (Hansmann & Kraakman, 2001)
Cette théorie de la gouvernance qui se construit essentiellement autour des travaux de Fama,
Jensen et Meckling puise ses racines dans la théorie des droits de propriété qui offre le
soubassement théorique nécessaire comme le reconnaissent Jensen et Meckling (1976).
L’entreprise n’est alors présentée que comme « fiction légale »
11
. Dit autrement, l’entreprise
n’as pas réellement d’existence ; c’est une abstraction juridique qui permet le déroulement des
activités économiques principales. Seuls existent les contrats formels et informels, passés
entre les possesseurs des facteurs de production, les fournisseurs et les consommateurs (Fama
& Jensen, 1983; Furubotn & Pejovich, 1972). La firme sert alors d’habillage juridique à un
processus complexe par lequel les objectifs conflictuels des individus sont conduits à un
équilibre à l’intérieur d’un cadre constitué de relations contractuelles (Jensen & Meckling,
1976). La théorie de l’agence, qui se base explicitement sur la théorie des droits de propriété,
va ainsi, par approximations successives, permettre aux actionnaires de se présenter comme
les propriétaires « légitimes » de l’entreprise et les placer dans une position prépondérante,
quelle que soit le type de gouvernance considérée.
2.3 Qu’est-ce qu’une entreprise bien gouvernée ?
Dans cette approche, la bonne gouvernance de l’entreprise dépend directement de la qualité et
du dosage de la surveillance des dirigeants mais également des incitations censées les
orienter. Si le système d’incitations/sanctions est efficace, l’entreprise est alors susceptible de
créer plus de valeur actionnariale (Fama & Jensen, 1983). Dans le cadre de ce schéma de
gouvernance, les actionnaires apportent le capital nécessaire au bon fonctionnement de
l’entreprise et supportent le risque associé. Ils détiennent de ce fait le droit de nommer,
surveiller, récompenser et sanctionner les dirigeants qui utilisent les droits associés à la
détention du capital. Mais ces dirigeants peuvent être enclin à promouvoir leurs propres
intérêts (égoïstes) cherchent avant tout à tirer parti des failles des relations contractuelles les
liant aux actionnaires. Il revient alors au droit des sociétés de permettre le traitement
contractuel ou judiciaire de ces problèmes d’agence et limiter au maximum les risques de
comportement opportunistes des dirigeants mandatés par les actionnaires pour servir leurs
intérêts (Fish, 2006). Ce cadre de référence constitue, y compris de l’aveu de certains juges
(Bainbridge, 2008 : p. 30), le modèle dominant, certes imparfait, en droit américain des
sociétés. Il repose in fine, sur un diptyque solide caractérisé par (1) la norme de maximisation
de la valeur actionnariale et (2) le principe de contrôle en dernier ressort de l’actionnaire via
le conseil d’administration (Bainbridge, 2008). Or, ce modèle, même s’il est parfois attaqué
11
« It is important to recognize that most organizations are simply legal fictions (By legal fiction we mean the
artificial construct under the law which allows certain organizations to be treated as individuals) which serve as a
nexus for a set of contracting relationships among individuals » (Jensen et Meckling 1976, p.314).
plus ou moins frontalement sur ses propres fondements a comme avantage de présenter une
série d’arguments rendant légitimes la prédominance des actionnaires dans le gouvernement
de l’entreprise.
Du point de vue économique et juridique, les arguments justifiant le rôle prépondérant des
actionnaires se situent à trois niveaux imbriqués : les actionnaires sont les « propriétaires »
légitimes de la firme (1); ils supportent un risque important (2); ils sont les créanciers
résiduels (3) (voir Gomez (1996) pour une présentation des arguments économiques et Stout
(2002) pour une présentation des arguments juridiques). Les actionnaires, en fournissant le
capital nécessaire au démarrage de l’activité offrent ainsi le point de départ indispensable à
l’établissement des relations contractuelles autour desquelles s’organise l’activité
économique. Les actionnaires possèdent des droits de propriété sur le capital qui, par
extension, se confond avec la firme, puisque qu’elle ne constitue pas une entité autonome
(Bainbridge, 2008 : p. 32). C’est justement sur ce point que les critiques les plus fournies
viseront à montrer que la personnalité morale de la firme la rend impropre à être un objet de
propriété (Gindis, 2007; Robé, 1999).
Par ailleurs, les actionnaires en investissant dans la firme semblent supporter un risque
important lié à leur investissement. En effet, détenir des actions ou des parts sociales,
constitue une sorte de pari puisqu’ils n’ont aucune garantie sur la pérennité et la rentabilité de
leur investissement. Les actionnaires sont alors supposés supporter un risque important et
théoriquement le plus important par rapport aux autres parties prenantes (Easterbrook et
Fishel 1991). C’est justement ce mélange de droit formel de contrôle (puisque détenteurs de «
droits de propriété ») et de droit au profit résiduel qui leur confère, dans la théorie de l’agence,
le statut de « propriétaire » de la firme (Hansmann 1996 :11). Dès lors, il est dans l’intérêt des
actionnaires, dans une pure logique économiciste, de vouloir optimiser la gestion de
l’entreprise, ce qui maximise l’efficacité économique globale (Alchian, 1961). Ainsi, émerge
la notion de maximisation de la valeur actionnariale. Cet indicateur, devient par défaut (en
raison de l’incomplétude contractuelle) l’indicateur principal de bonne gestion de l’entreprise,
voire la boussole des actionnaires et des dirigeants (Hillman & Keim, 2001; Lazonick &
O'sullivan, 2000). Il est dans l’intérêt « privé » des actionnaires de maximiser cette valeur
mais également dans l’intérêt collectif puisque les entreprises maximisant la valeur
actionnariale sont plus à même de verser des salaires plus élevés, de payer plus d’impôts et de
taxes et donc au niveau global, par effet agrégatif, d’améliorer le bien-être social
12
(Stout,
2007).
Dès lors, il paraît logique que le conseil d’administration apparaisse comme l’organe de de
contrôle et d’incitation des dirigeants (Daily, Dalton, & Cannella, 2003), afin qu’ils agissent
au mieux dans les intérêts des actionnaires. L’efficacité de cette structure de gouvernance sera
essentiellement garantie par l’utilisation de trois éléments essentiels : (1) l’indépendance des
administrateurs vis-à-vis des dirigeants ; (2) l’alignement des intérêts des dirigeants sur ceux
des actionnaires par le biais par exemple des mécanismes de stock-options ; (3) le recours au
marché des prises de contrôle afin de sanctionner les comportements déviants des dirigeants
(ou des conseils d’administration).
3. Une nouvelle approche de la gouvernance : la gouvernance de médiation
La domination hégémonique de la théorie de l’agence à partir de la fin des années 1970 est le
résultat d’un long processus intellectuel et jurisprudentiel dont les prémices se retrouvent dans
l’arrête Dodge vs Ford de 1919 et l’ouvrage de Berle & Means publié en 1932. C’est
seulement à partir du milieu des années 1990 que l’on voit apparaître une critique solide et
argumentée qui vise à démontrer la fragilité des arguments et les contresens sur lesquelles les
théoriciens de l’agence ont construit leurs raisonnements. Cette remise en cause des
fondements de la théorie de l’agence se cristallise autour des travaux de juristes et
économistes américains et va progressivement donner naissance à la gouvernance de
médiation. Ce référentiel alternatif à la théorie de l’agence trouve ces origines au carrefour de
l’économie et du droit. Il s’appuie en particulier sur la théorie des contrats incomplets
(Aghion & Holden, 2011) et la nouvelle théorie des droits de propriété (Barzel, 1997; Foss &
Foss, 2015) qui apportent les ressources conceptuelles nécessaires pour pointer du doigt les
apories de la théorie de l’agence et offrir une voie de dépassement originale et
conceptuellement structurée. L’article majeur exposant cette nouvelle approche, A Team
Production Theory of Corporate Law, est publié par M. Blair et L. Stout en 1999 dans la
Virginia Law Review (Blair & Stout, 1999). Dans les années 2000, les travaux et publications
de Rajan et Zingales ont contribué à donner une consistance renforcée et une importante
visibilité à la théorie de la gouvernance de médiation (Rajan & Zingales, 2003; Rajan &
Zingales, 1998, 2000, 2001; Zingales, 2000). Le point de vue adopté en matière de
12
Cette ligne est également défendue par Friedman lorsqu’il prétend dans une célèbre tribune que l’entreprise
n’a pas à supporter le coût des externalités et que son seul objectif est de maximiser le profit (M. Friedman, The
Social Responsibility of Business is to Increase its Profits, New York Times Magazine, 13/9/1970).
gouvernance remet frontalement en cause les préceptes de la théorie de l’agence car il est
démontré que l’entreprise n’est pas la propriété des actionnaires, que sa nature n’est pas
contractuelle et que le conseil d’administration ne doit pas représenter les seuls intérêts des
actionnaires. La gouvernance de médiation s’oppose ainsi point par point à la théorie de
l’agence et offre des perspectives nouvelles pour penser et pratiquer la gouvernance
d’entreprise. Elle conduit également à profondément revoir le contenu de la stratégie et la
manière dont celle-ci est opérationnalisée par les dirigeants.
3.1 L’entreprise n’est pas la propriété de ses actionnaires
La question de la propriété de l’entreprise est une question centrale dont l’issue semble
parfaitement tranchée dans le droit et l’opinion publique. Une entreprise appartient tout
simplement à ses actionnaires car le droit leur reconnaît cette prérogative. C’est eux qui
apportent les capitaux nécessaires et c’est également eux qui supportent les risques liés à
l’activité (Chassagnon & Hollandts, 2014). L’appartenance de l’entreprise a ses actionnaires
peut ainsi être qualifié à la suite d’Ellerman (1996) de mythe fondateurtant cette vision est
universellement partagée aussi bien par les thuriféraires du capitalisme que par ses détracteurs
(Ellerman, 1990). Cette vision de la propriété de l’entreprise par les actionnaires qui se situe
au cœur de l’ouvrage de Berle et Means et aux fondements de la théorie de l’agence est
frontalement critiquée par les auteurs attachés à la théorie de la gouvernance de médiation.
Les auteurs dénoncent à partir de la lecture du droit une lecture superficielle et des
conclusions partisanes sur cette question fondamentale en matière de gouvernance.
La gouvernance de médiation déboulonne le mythe fondateur de la propriété et primauté
actionnariales en rappelant que l’on ne peut en aucun cas affirmer que les actionnaires sont les
propriétaires de l’entreprise pour la simple et bonne raison que l’entreprise n’existe pas en
droit (le droit ne connait que les sociétés) et par conséquent, elle ne peut en aucun cas être un
objet de propriété (Blair, 1996; Chassagnon & Hollandts, 2014; Robé, 1999). De même que
personne ne possède un État ou une association, personne ne possède une entreprise. La
gouvernance de médiation rappelle qu’il y a un immense décalage entre les représentations
des acteurs qui perçoivent l’entreprise comme une entité appartenant à ses actionnaires et les
juristes qui ne reconnaissent pas l’entreprise en droit (Robé, 1999, 2011b; Segrestin &
Hatchuel, 2009, 2012). Cette erreur d’interprétation provient d’une confusion entre les termes
de société et entreprise qui sont généralement pris pour équivalent. Si le droit ne reconnaît pas
l’entreprise, il reconnaît en revanche la société qui existe en droit positif. La société doit être
entendue comme la personne ou le véhicule juridique titulaire de droits et propriétaires
d’actifs qui permet à l’entreprise de fonctionner et passer des contrats (Robé, 1999). Le droit
reconnaît que les actionnaires sont propriétaires de titres de propriété sur la société (des
actions) qui leur donnent le droit de percevoir des dividendes, de participer à des assemblées
générales d’actionnaires et d’élire des représentants. Les actionnaires ne sont propriétaires que
des actions émises par la société commerciale qui sert de support juridique à l’activité de
l’entreprise. Ils ne sont propriétaires ni de la société, ni de l’entreprise (Robé, 2011b). Les
auteurs du courant montrent que le raisonnement aautour du droit de propriéet de la
primauté des actionnaires est basé sur une erreur d’interprétation fondamentale qui consiste à
affirmer que l’entreprise est un objet de droit de propriété. Le droit ne dit pas cela. En droit,
l’entreprise n’existe pas et il n’est donc pas possible d’en être propriétaire. La gouvernance de
médiation rappelle ainsi qu’être propriétaires d’actions d’une société commerciale ne revient
pas à être propriétaires de l’entreprise et ne donne pas le droit d’imposer ses intérêts. Les
auteurs de la gouvernance de médiation mettent en avant ce détournement et concluent à
partir de la simple lecture du droit que l’entreprise n’appartient pas aux actionnaires et que les
représentants qu’ils élisent ne doivent pas privilégier leurs intérêts (Blair, 1996; Blair & Stout,
1999, 2001).
3.2 L’entreprise n’est pas un nœud de contrats
Après avoir démontré que l’entreprise n’est pas un objet de propriété, les auteurs s’attaquent à
un deuxième pilier de la théorie de l’agence qui consiste à définir l’entreprise comme un
nœud de contrats. En confondant, la société et l’entreprise, il est assez logique que la théorie
de l’agence conclut que l'entreprise est une fiction légale qui sert de véhicule juridique pour
signer des contrats et organiser des transactions avec différentes parties prenantes nécessaires
au bon déroulement du processus économique (salariés, fournisseurs, sous-traitants, clients,
etc.). Cette vision de l’entreprise comme simple nœud de contrats correspond pour les auteurs
affiliés à la gouvernance de médiation à une vision trompeuse, partielle et inexacte de la
nature de l’entreprise (Rajan & Zingales, 2000, 2001; Zingales, 2000). Si effectivement de
nombreux contrats sont signés par la société pour assurer l’activité de l’entreprise, cette
dernière ne peut pas être vue comme un simple support de contractualisation.
Pour les auteurs attachés à la gouvernance de médiation, l’entreprise est avant tout une
collection de ressources partagées, de talents et d’idées qui combinés entre eux vont générer
une valeur économique via la stabilisation d’une quasi-rente organisationnelle (Rajan &
Zingales, 1998, p. 405). L’entreprise n’est alors pas un nœud de contrats mais un nœud
d’investissements spécifiques au sein duquel différents acteurs vont investir et spécialiser des
ressources/compétences/identités en vue de générer une valeur économique. Comme le
précise Blair et Stout 2001, cette conception de l’entreprise reconnaît que la fonction de
production de cette dernière requiert l’intégration de différentes parties prenantes :
actionnaires, créanciers, prêteurs, salariés, managers et même les autorités locales peuvent
être en mesure de contribuer au succès de l’entreprise (Blair & Stout, 2001). Dès lors, la
théorie de l’agence qui fait de l’entreprise une fiction légale support des relations
contractuelles ne peut être satisfaisante pour reconnaître l’apport de ces différentes parties
prenantes. Pour la gouvernance de médiation, l’entreprise est un nœud d’investissements
spécifiques notamment en capital humain. Cette approche n’est d’ailleurs pas très éloignée de
celle d’Aoki, qui définit l’entreprise comme « une combinaison stabilisée de ressources
spécifiques » (Aoki, 2000). L’entreprise est ainsi conçue dans le cadre de la gouvernance de
médiation comme une combinaison indissociable de capitaux financiers et humains apportés
par un certain nombre de parties prenantes. La création de valeur n’est plus, comme dans la
théorie de l’agence, le fruit d’une rencontre négociée et calibrée entre des apporteurs d’actifs
et de compétences dont les interactions sont définies et régulées une bonne fois pour toutes
par des contrats. La création de valeur est le fruit d’interactions multiples, complexes et
imprévisibles entre différents catégories d’acteurs qui apportent et spécialisent des actifs, des
compétences, des réseaux, des brevets, des informations… qui combinés entre eux permettent
à l’entreprise de dégager une valeur économique. Il est claire pour les auteurs que la création
de valeur est le résultat d’une activité productive complexe incluant plusieurs parties
prenantes et dont les résultats ne sont ni séparables ni individuellement attribuables
(Heracleous & Lan, 2012; Lan & Heracleous, 2010). Les actionnaires sont un des acteurs et
ne peuvent pas logiquement être considérés comme les seuls créanciers résiduels (Blair &
Stout, 2001).
3.3 Les administrateurs et le conseil d’administration ne représentent pas les
actionnaires
Compte tenu des évolutions substantielles sur la propriété puis la nature de l’entreprise, la
théorie de la gouvernance de médiation n’est évidemment pas sans conséquences sur le rôle et
la composition du conseil d’administration. Cette vision renouvelée du rôle du conseil
d’administration se structure autour de deux enjeux clés : la création et le partage de la valeur
économique. Contrairement à la théorie de l’agence qui se structure autour d’un règlement par
les contrats des relations de collaboration entre les apporteurs de ressources et capitaux, la
gouvernance de médiation fait ressortir et assume un paradoxe : il y a des relations de
coopération pour la production de la richesse et des relations de concurrence pour sa
répartition. Si ce paradoxe n’est en soit pas une découverte, la gouvernance de médiation a le
mérite de le placer au cœur des enjeux de gouvernance. Sa résolution aboutit à une
conceptualisation très différente du rôle du conseil d’administration par rapport à la théorie de
l’agence.
Pour trouver une solution (toujours provisoire) au paradoxe de la création
collective/répartition individuelle de la valeur, il est indispensable qu’une autorité de gestion
émerge au sein de l’entreprise afin de garantir une combinaison efficace et spécialisée
d’actifs, une implication pleine et entière des acteurs et une juste valorisation des efforts
individuels (Blair & Stout, 2001; Rajan & Zingales, 2001). L’horizon d’une bonne
gouvernance est ainsi de reconnaître, développer et valoriser les investissements bénéfiques à
l’entreprise, qui, au-delà du simple investissement en capital, participent à la création de
valeur et la stabilisation d’une rente organisationnelle. Ces interactions et la nécessaire
dynamique de coopération ne vont bien évidemment pas de soi et la théorie de la gouvernance
de médiation est bien consciente des écueils de l’action collective en matière de free riding,
asymétrie d’information et sous-investissement en ressources et compétences spécifiques.
Pour faire face à ces enjeux, les auteurs postulent la nécessité d’une instance de gouvernance
qui va analyser, développer et réguler l’action collective entre les apporteurs de ressources et
compétences spécifiques. Cette instance qui porte le nom de third part ownership chez Rajan
et Zingales ou mediating hierarchy chez Blair et Stout va permettre de faire émerger et
stabiliser sur la durée une coopération efficace entre les acteurs (Blair & Stout, 2001; Rajan &
Zingales, 2001). Elle va également éviter les abus en matière de sur-captation de la valeur et
sous-implication dans le processus de création. La tâche essentielle de cette instance est de
sélectionner parmi les différentes catégories d’apporteurs de ressources (actionnaires, salariés,
fournisseurs, etc.), celle qui produit le plus grand résultat économique. Les auteurs soulignent
qu’il est incontournable de garder le contrôle des actifs et des ressources en dehors des mains
des détenteurs du capital humain et du capital financier et plus généralement des investisseurs
spécifiques, afin qu’ils ne s’en servent pas pour accroître leur pouvoir et capter une part trop
importante de la valeur économique. Dans l’optique de Rajan et de Zingales ainsi que Blair et
Stout, cette instance de gouvernance pourrait être une entité légale séparée de l’entreprise qui
détiendrait les droits de propriété (ainsi que les droits de contrôle) sur les investissements
physiques et les ressources critiques. De part ces prérogatives, cette instance de gouvernance
se comporte en arbitre qui évite que les employés, les actionnaires et les parties prenantes
spécifiques usent de leur pouvoir l’un contre l’autre au détriment d’une création de valeur
collective.
Pour les auteurs, cette proposition ne représente pas une révolution mais au contraire une
réaffirmation du rôle du conseil d’administration. Ce dernier n’a pas pour vocation de
défendre les intérêts des actionnaires mais de protéger les investissements spécifiques de
l’entreprise et de défendre l’intérêt social (Blair & Stout, 1999, p. 253). De plus, les deux
auteurs (Blair & Stout, 1999, p. 253) précisent que les membres de l’entreprise se soumettent
à cette autorité de gestion pour leur propre bénéfice car il s’agit de protéger leurs
investissements spécifiques et encourager les membres à continuer de développer et exploiter
les investissements. Le conseil d’administration doit agir dans le seul intérêt de l’entreprise
afin d’éviter les décisions partiales bénéficiant avant tout aux seuls actionnaires ou aux seuls
salariés dont les capitaux humains sont spécifiques.
De manière concrète, il est clair pour les auteurs attachés au courant de la gouvernance de
médiation que la seule instance à même d’exercer cette fonction est le conseil
d’administration. L’exercice d’une fonction neutre de décision est rendu possible par le fait
que les administrateurs ne sont pas juridiquement les agents des actionnaires mais bien des
individus devant exercer leurs fonctions de manière neutre et au seul regard de l’intérêt
collectif et de la pérennité de la société (Blair & Stout, 2001). Les administrateurs agissent au
nom et pour le compte de la société et non pour une de ses parties prenantes, aussi « légitime
» soit-elle. Sur ce point, Lan et Heracleous (2010) soulignent que nombre de décisions ont
refusé de reconnaître aux actionnaires la capacité et le droit d’annuler ou de rejeter une
décision prise par le conseil d’administration (Lan & Heracleous, 2010, p. 303). Le conseil
d’administration permet la représentation et l’expression d’un intérêt collectif incarnée en
quelque sorte par la société (Robé, 2011b). Dans cette configuration, le conseil
d’administration agit comme une instance collégiale, comme un « juge de cour d’appel »
(Frey & Osterloh, 2005, p. 104) qui résout les conflits potentiels entre actionnaires, salariés ou
autres apporteurs de ressources spécifiques.
Il ressort de cette analyse que le conseil d’administration doit être majoritairement composé
d’administrateurs externes ou indépendants (Frey & Osterloh, 2005) et que le président du
conseil soit lui-même un personnage neutre et non-partisan (Osterloh & Frey, 2006) afin de
garantir le fonctionnement correct. Le président du conseil aura pour mission de faire
scrupuleusement respecter les règles de procédures et devra dans la mesure du possible
chercher à faire émerger un consensus. Cette personne, afin de garantir sa neutralité (à l’instar
d’un juge vis-à-vis d’un jury), ne doit pas disposer d’un droit de vote et doit être élu à
l’unanimité des membres du conseil. Ainsi, le conseil d’administration est censé changer de
nature et de mode de fonctionnement en devenant une instance de décision neutre chargé à la
fois de sécuriser les investissements spécifiques en capital financier et en capital humain et
chargé de sélectionner les couplages efficaces de capital financier et de capital humain.
3.4 Qu’est-ce qu’une entreprise bien gouvernée ?
A partir des mêmes questionnements sur la question de la propriété et du contrôle initiés par
l’ouvrage fondateur de Berle et Means, la gouvernance de médiation apporte des réponses très
différentes par rapport à celles apportées par la théorie de l’agence. Tout en intégrant la
séparation de la propriété et du contrôle, la gouvernance de médiation offre une rupture
axiomatique qui débouche sur une vision renouvelée de la gouvernance des entreprises. Ce
changement d’axiomatique a trois conséquences importantes sur la manière de concevoir et
pratiquer la gouvernance d’entreprise.
1- Le principal n’est pas l’actionnaire mais l’entreprise. Les actionnaires ne sont pas
propriétaires de l’entreprise et par conséquent il n’est pas possible et juridiquement
valide de leur reconnaitre une souveraineté. Comme le souligne Lan et Heracléous, cet
argument aux fondements de la théorie de l’agence est basé sur une mauvaise
interprétation de la nature de la propriété des actions. Il ignore le principe légal de
personnification de la société, de la responsabilité limité des actionnaires et de la
responsabilité potentiellement illimitée des administrateurs (Lan & Heracleous,
2010, p. 301). Les actionnaires ne constituant pas la partie prenante souveraine, ils ne
peuvent en aucun cas orienter et récupérer l’intégralité de la valeur économique
dégagée. Ils ne peuvent pas être considérés comme le principal de la relation d’agence
qui s’établit avec les dirigeants et les administrateurs puisque le principal est
l’entreprise elle-même.
2- Les administrateurs ne sont plus les agents des actionnaires. Comme le souligne
Blair & Stout “les administrateurs ne sont pas, en droit, les agents de quiconque… Les
administrateurs ne font pas obédience aux actionnaires ni à d’autres acteurs’ ((Blair
& Stout, 2001, pp. 423-424). Après avoir contesté l’identité du principal, il est assez
logique que la gouvernance de médiation offre une alternative importante sur le rôle et
la contribution des administrateurs. Ces derniers sont des agents fiduciaires, des
mandataires en charge de l’intérêt social et du développement de l’entreprise. Ils
agissent au nom et dans l’intérêt de l’entreprise et pas en tant qu’agents des
actionnaires.
3- Le rôle du conseil d’administration n’est pas de contrôler et ni de sanctionner les
dirigeants. La mission essentielle du conseil d’administration est de trouver des
équilibres entre les différents apporteurs de capitaux spécifiques et pas de contrôler et
aligner les intérêts des dirigeants avec ceux des actionnaires. Il doit s’assurer d’une
implication maximale des différents apporteurs de ressources et compétences et
répartir équitablement la valeur générée. Il doit trouver des équilibres dans les
revendications et intérêts des investisseurs spécifiques, répartir équitablement le
surplus via un contrôle des actifs de la société. Le conseil d’administration ne doit pas
être réduit à un simple organe de contrôle à la solde des actionnaires mais comme une
instance de pilotage d’un nœud d’investissements spécifiques (Blair & Stout, 2001;
Stout, 2007).
Nous résumons dans le tableau 1 ci-dessous les différences des deux cadres théoriques sur les
points centraux que constituent la propriété et la nature de l’entreprise ainsi que le rôle du
conseil d’administration.
Théorie de l’agence Gouvernance de médiation
Propriété
Les actionnaires sont propriétaires
de l’entreprise. Ils sont souverains
et possèdent un droit sur la
créance résiduelle.
L’entreprise n’est pas un objet de
propriété. Elle n’appartient à
personne.
Nature de
l’entreprise
L’entreprise n’existe pas. C’est une
fiction légale qui sert de support
juridique à un nœud de relations
contractuelles.
L’entreprise est un nœud
d’investissements spécifiques qui
génère une quasi-rente
relationnelle.
Rôle du conseil
d’administration
Les administrateurs sont les agents
des actionnaires et doivent
contrôler, orienter et sanctionner
l’action des dirigeants en faveur
des actionnaires
Le conseil d’administration doit
s’assurer d’un investissement
maximal des apporteurs de
ressources spécifiques et veuillez à
une répartition équitable de la
valeur ajoutée
Tableau N°1 : Propriété et nature de l’entreprise et rôle du conseil d’administration
4. Les développements récents et l’appropriation par les gestionnaires
Le cadre théorique de la gouvernance de médiation renoue avec un questionnement initié par
l’ouvrage de Berle et Means qui demeure d’actualité : quels intérêts une entreprise doit-elle
servir ? Quelle est sa nature ? Quel sont les rôles et mandats des administrateurs ? Le cadre
théorique a connu un certains nombre de développement depuis les années 1990 qui sont
emblématiques de son identité fondatrice au cœur de l’économie et du droit. Il fait l’objet
d’une appropriation plus récente par les gestionnaires qui voient dans ce cadre théorique une
opportunité pour répondre à la crise de légitimité de la gouvernance actionnariale et proposer
une nouvelle vision de l’entreprise.
4.1 Les développements en droit
Comme nous l’avons noté plus haut, la gouvernance de médiation prend ces racines au
carrefour du droit et de l’économie et l’article fondateur rédigé en 1999 par Blair et Stout est
avant tout un article de droit. Une partie des auteurs attachés à la gouvernance de médiation a
ainsi développé des travaux de nature juridique pour à la fois montrer les faiblesses de la
théorie de l’agence mais également les possibilités de réformes du droit constitutionnel
américain pour accompagner une évolution des pratiques de gouvernance. Ces travaux en
droit sont en particulier menés par Blair et Stout qui rappellent inlassablement les erreurs
commises par les défenseurs de la théorie de l’agence et la nécessité de corriger le droit des
sociétés américains (Stout, 2012).
En France, les travaux de Jean-Philippe Robé rappellent avec constance que l’entreprise n’est
pas un objet de propriété et qu’on ne peut en aucun cas affirmer que les actionnaires sont les
propriétaires légitimes. Les travaux de Robé se positionnent plus particulièrement sur la
question de la grande entreprise internationalisée qui pose des problèmes importants de
régulation. Les pouvoirs acquis par les grandes entreprises nécessitent un important travail
juridique de la part des Etats pour repenser leurs pratiques de gouvernance ainsi que leurs
responsabilités sociales (Robé, 1997, 1999, 2001, 2009a, 2009b, 2010, 2011a, 2011b, 2014).
En résonnance avec ces travaux, le collège des Bernardins a lancé en 2012 un programme de
recherche sur la propriété, la création collective et le monde commun qui visait à développer
des réflexions sur les formes de la propriété et les responsabilités sociales des entreprises. Ce
programme a donné lieu à des publications au croisement du droit et du management qui
invitent à repenser les mécanismes de création et de partage de la valeur dans la gouvernance
des entreprises contemporaines (Barreto, 2012; Favereau & Roger, 2015; Le Gall, 2011;
Segrestin & Hatchuel, 2012; Segrestin, Levillain, Vernac, & Armand, 2015; Segrestin et al.,
2014).
Ces travaux ont directement inspiré la loi PACTE portant sur l’entreprise nouvelle et les
nouvelles gouvernances (Hollandts & Valiorgue, 2018a, 2018b, 2018c). Cette proposition de
loi fait le constat des dérives générées par la gouvernance actionnariale et la théorie de
l’agence et propose un cadre législatif adapté au fonctionnement réel des entreprises et leurs
pouvoirs d’influence sur la société civile. Les porteurs de cette loi rappellent en toute
cohérence avec les travaux sur la gouvernance de médiation que les actionnaires ne pas
propriétaire de l’entreprise mais d’actions et que ces derniers ne sont pas les seuls à être
exposés à des risques. Fort de ce double constat, une des propositions phares de la loi consiste
à transformer en profondeur la norme fondamentale de gestion de l’entreprise en prévoyant
que « la société (qui supporte l’activité de l’entreprise) doit être gérée conforment à son objet
social, en tenant compte des conséquences économiques, sociales et environnementales de
son activité ». Le législateur français semble avoir pris conscience des impasses politiques et
théoriques du modèle actionnarial et, à travers la loi PACTE, il a enclenché un travail de
remise en cause du modèle actionnarial afin de renforcer les démarches socialement
responsables et la prise en charge des externalités négatives (Daudigeos & Valiorgue, 2010a;
Hollandts & Valiorgue, 2012; Valiorgue, 2016)
4.2 Les développements en économie politique
Dans les années 2000, les travaux de Rajan et Zingales ont donné lieu à une expansion
considérable de la gouvernance de médiation et une visibilité importante du cadre théorique
en dehors des débats en droit. Les deux auteurs et en particulier Zingales ont mobilisé les
développements de la gouvernance de médiation dans un double mouvement. Il s’agit dans les
deux cas de montrer la fragilité conceptuelle et les effets pervers de la théorie de l’agence.
Les premiers travaux montrent comment les développements autour de la gouvernance de
médiation peuvent conduire à une nouvelle théorie de l’entreprise qui intègre les mécanismes
de création de valeur et la stabilisation d’une rentre relationnelle (Rajan & Zingales, 1998,
2000, 2001; Zingales, 2000). Rajan et Zingales montrent que la conception de l’entreprise
comme simple nœud de contrats ne permet pas de rendre compte de la complexité des
mécanismes à l’œuvre et tend à faire de l’entreprise une simple variante du marché. Ils
s’appuient alors sur les premières réflexions de M. Blair mais également sur la théorie des
contrats incomplets pour montrer que l’entreprise est avant tout une collection d’actifs
spécifiques dont il faut gouverner la cohérence et la pleine et entière implication. Ils en
déduisent une nouvelle conception de l’autorité de gestion et un rôle nouveau pour le conseil
d’administration qui doit se positionner en arbitre des conflits potentiels entre les apporteurs
de ressources et capitaux spécifiques.
Cette nouvelle théorie de l’entreprise et les principes de gouvernance qui en découlent est
ensuite utilisée par les auteurs pour démontrer les effets négatifs de la gouvernance
actionnariale sur la performance de l’économie américaine. Les auteurs montrent que la
gouvernance actionnariale conduit à une sur-captation de la valeur économique par les
actionnaires et réduit la contribution des autres parties prenantes. Il y a pour les auteurs une
forme de « hold-up actionnarial » à travers la gouvernance actionnariale qui décourage les
autres investisseurs spécifiques car ces derniers ne reçoivent qu’une faible partie de la valeur
qu’ils ont contribué à créer. En donnant trop d’importance et de poids aux actionnaires à
travers la théorie de l’agence et l’institutionnalisation de la gouvernance actionnariale, Rajan
et Zingales montrent que c’est le dynamisme même du capitalisme américain qui est remis en
question (Rajan & Zingales, 2003; Zingales, 2014). Il est clair pour les deux auteurs que cette
prépondérance pour les actionnaires entraine une perte de dynamisme et une diminution de la
capacité d’innovation des entreprises qui se traduit in fine par une perte de richesse collective
à l’échelle du système économique. Il s’en suit alors une série de propositions de réformes
pour rééquilibrer les choses en matière de gouvernance et mettre en œuvre les principes d’une
gouvernance de médiation.
Plus récemment, L. Zingales a pris en 2015 la tête du Stigler Center et mène des travaux sur le
« crony capitalism ». Le centre de recherche étudie les interactions entre l’économique et le
politique afin de montrer comment la régulation et les équilibres concurrentiels sont subvertis
par les intérêts particuliers au détriment du bien-être général. Zingales tire ici les
conséquences d’une domination hégémonique de la théorie de l’agence depuis plus de 40 ans
et s’attèle désormais à montrer comment les enjeux de régulation et en particulier les
principes de gouvernance sont détournés au profit d’intérêt privés
13
.
4.3 Une appropriation progressive et tardive par les gestionnaires
A l’exception de quelques auteurs, les gestionnaires ont mis du temps à découvrir et
s’intéresser à la gouvernance de médiation. Les premières publications datent pour l’essentiel
des années 2010 et il est intéressant de voir qu’il s’agit plutôt de chercheurs européens qui
mobilisent le cadre théorique. L’article de Lan et Heracleous publié en 2010 dans l’Academy
of Management Review a permis de donner une visibilité importante à la gouvernance de
médiation dans la communauté des chercheurs en management et ouvrir des débats sur les
effets et conséquences de la théorie de l’agence (Heracleous & Lan, 2012; Lan & Heracleous,
2010). Assez rapidement, d’autres chercheurs se sont emparés du questionnement dans une
perspective essentiellement critique afin de dénoncer les conséquences managériales,
organisationnelles et sociétales de la théorie de l’agence (Baars & Spicer, 2017). Cependant,
les gestionnaires s’approprient non sans une certaine maladresse les questions autour de la
propriété de l’entreprise et retombent assez vite dans les débats qui opposent théorie de
l’agence et théorie des parties prenantes. A l’exception notable des recherches menées à
l’école des Mines autour d’Hatchuel et Segrestin peu d’auteurs en gestion s’intéressent à la
question centrale qui est cœur des questions de gouvernance depuis Berle et Means et
réactiver par la gouvernance de médiation : les mécanismes de création et partage de la valeur
(Segrestin & Hatchuel, 2012; Segrestin et al., 2015). Contrairement à certains juristes et
économistes, les gestionnaires semblent avoir du mal à tirer pleinement les conséquences d’un
changement de paradigme en matière de gouvernance des entreprises pour orienter et
structurer de nouvelles problématiques, objets et méthodes de recherche.
13
https://research.chicagobooth.edu/stigler/
Conclusion
Le siècle dernier a permis de faire émerger dans le débat public et académique la question de
la gouvernance de l’entreprise et de son orientation. Mis au jour par Berle et Means, la
gouvernance de l’entreprise s’est peu à peu articulée autour du seul référentiel théorique de la
théorie de l’agence qui s’est imposé de manière hégémonique depuis la fin des années 1970.
En dépit des nombreuses controverses et dommages collatéraux générés par ces principes de
gouvernance, c’est à l’heure actuelle ce cadre théorique qui oriente les réflexions, alimentent
la production de textes juridiques et la formation voire la vision des acteurs de la
gouvernance. En dehors de controverses essentiellement académiques et théoriques, la
gouvernance de médiation dont la validité juridique et le potentiel heuristique sont
incontestablement supérieurs, n’est pas arrivée à orienter le débat public, la production de
textes de lois et la recherche en management.
Plusieurs raisons peuvent expliquer ce manque d’audience de la gouvernance de médiation.
Premièrement, on ne peut qu’être admiratif de l’extraordinaire simplicité et parcimonie
offertes par la théorie de l’agence. Le cadre théorique développe une vision simple et
cohérente de l’entreprise et des questions de gouvernance (Gomez, 1996). Par ailleurs, on
peut noter que la théorie de l’agence s’arrime très bien aux valeurs essentielles des sociétés
contemporaines (propriété privée, incitation, libéralisme, individualisation). De plus, les
principaux auteurs relevant de ce courant ont pu bénéficier d’une exposition académique et
médiatique importante en raison du fait qu’ils appartenaient à des institutions disposant d’une
certaine visibilité et en bénéficiant de relais importants, dans le monde des affaires
notamment. Le fait, que ces mêmes auteurs aient pu également former des générations
entières de managers et de futurs dirigeants a également contribué à la diffusion progressive
des thèses liées à la théorie de l’agence. Au final, on ne peut que constater la présence
hégémonique de la théorie de l’agence tant dans les débats académiques que dans les
pratiques. La théorie de l’agence a donc, sans contestation, fait preuve d’une grande
performativité qui est sans équivalent dans les sciences sociales.
Il n’en demeure pas moins que les conséquences directes et indirectes de cette performativité
sont nombreuses. En effet, comment ne pas voir l’augmentation considérable de la
rémunération des dirigeants, au-delà de toute logique et rationalité, comme une dérive du
cadre offert par la théorie de l’agence, mettant en cause les principes de solidarité et de justice
sociale nécessaire à la société ? Comment ne pas déplorer l’évaluation permanente des
entreprises, sommées de publier des résultats trimestriels, ne correspondant à aucune logique
économique, industrielle ou financière ? Comment enfin accepter qu’une entreprise puisse
perdre la moitié de sa valeur en deux jours pour une simple alerte sur résultats, comme
Toshiba fin 2016 ? Au cœur de ces interrogations, que certains analysent comme des dérives,
il y a « l’idolâtrie » de la valeur actionnariale, qui apparait comme la seule boussole des
actionnaires et des dirigeants et par ricochet des salariés et des autres parties prenantes.
Derrière les problématiques de gouvernance, les enjeux apparaissent comme cruciaux et n’ont
pas fondamentalement changé depuis l’ouvrage de Berle et Means : qui contrôle les grandes
entreprises ? Quels sont les intérêts servis ? Comment sont-elles contrôlées ? Comment les
risques sont traités et appréhendés ? Quelles sont les moyens pour contester les décisions
prises de la part de ceux qui les subissent ? La gouvernance de médiation que nous avons
exposée dans le cadre de ce chapitre propose un cadre d’analyse plus équilibré et plus inclusif
mais également plus conforme à ce qu’est une entreprise en droit. En cela, la gouvernance de
médiation rompt avec « l’imposture » ou la méprise théorique entretenue par la théorie de
l’agence. La question qui se pose par la suite est pourquoi la gouvernance de médiation n’a
pas, en raison de son apport (et de son ethos), remplacé peu à peu la théorie de l’agence. Au-
delà du changement paradigmatique, la gouvernance de médiation souffre sans doute de son
apparente complexité, qui la rend plus impropre à une diffusion rapide, à la fois dans la sphère
académique et professionnelle. Par ailleurs, l’opérationnalité de la fonction du conseil
d’administration semble pour l’heure compliquée à mettre en œuvre dans le cadre des conseils
existants. Les prochains travaux devront ainsi montrer comment le cadre s’opérationnalise
dans des contextes entrepreneuriaux où c’est avant tout l’intérêt de l’entreprise et des
investisseurs spécifiques qui est privilégié. Les chercheurs en management stratégique ont à
cet égard une responsabilité bien particulière. Leurs travaux doivent mieux montrer comment
l’opérationnalisation d’une gouvernance de médiation permet de stabiliser des modèles
économiques performants et inclusifs. Loin de se réduire à une simple délégation de pouvoir
entre acteurs réputés propriétaires et dirigeants, l’articulation gouvernance stratégie est au
cœur du processus entrepreneurial et c’est de cette articulation que dépend la capacité pour les
acteurs de bâtir et mettre en œuvre des stratégies durables (Acquier, Daudigeos, & Valiorgue,
2011; Daudigeos & Valiorgue, 2010b; Martinet & Reynaud, 2015).
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... La théorie économique néoclassique a pendant longtemps considéré l'entreprise comme une « boîte noire », c'est-à-dire réduite à une simple fonction de production (Favereau, 1989;Gomez, 1996;Hollandts et Valiorgue, 2018). L'entrepreneur doté d'une rationalité parfaite définit le niveau d'input afin d'obtenir le niveau d'output qui maximise (minimise) son profit (ses coûts). ...
... conceptualisation contractuelle, dont la théorie de l'agence reste l'expression la plus influente, se présente aujourd'hui comme la nouvelle orthodoxie. » En effet, la théorie de l'agence cristallisera la gouvernance autour de la relation conflictuelle entre les dirigeants et les actionnaires rendu visible par l'ouvrage majeur de Berle et Means en 1932 sur la séparation entre la propriété et le contrôle de la firme (Berle et Means, 1932;Hollandts et Valiorgue, 2018;Magnan de Bornier, 1987;Segrestin, 2011). Les actionnaires qui sont les propriétaires de la firme délèguent leur « pouvoir » aux dirigeants afin qu'ils dirigent l'entreprise. ...
... En effet, la question de la propriété de la firme et la reconnaissance de l'importance du capital humain entraine une remise en question de la légitimité des seuls détenteurs du capital financier (actionnaires) à la firme (Chassagnon et Hollandts, 2014). Le courant de la Team Production considère la firme comme un noeud d'investissements spécifiques notamment en capital humain (Blair et Stout, 1999;Hollandts et Valiorgue, 2018;Segrestin et Hatchuel, 2011b (Hart, 1995;Jensen et Meckling, 1976 (Blair, Kruse et Blasi, 2000;Blair et Stout, 1999;Chassagnon et Hollandts, 2014;Hollandts, 2013 (Blair, 2003;Kruse, 1996;Robinson et Zhang, 2005;Wang et al., 2009 (Kaarsemaker, Pendleton et Poutsma, 2010). Même si l'actionnariat salarié est souvent analysé comme un puissant levier permettant de fidéliser le capital humain de l' entreprise (Guery et Pendleton, 2016;Loris Guery, 2015), la littérature académique porte un regard contrasté sur les effets de l'actionnariat salarié sur la performance des entreprises (Desbrières, 2002;Kaarsemaker, Pendleton et Poutsma, 2010;Toe, Hollandts et Valiorgue, 2017 (Guéry, 2011). ...
Thesis
Depuis les travaux précurseurs de Gary Becker et de Théodore Schultz dans les années 1960, le concept de capital humain suscite encore aujourd’hui beaucoup d’intérêt dans la recherche académique. Il est largement entendu que le capital humain est une source de création de valeur pour les individus, les entreprises et les sociétés. Au niveau de l’entreprise, le concept de capital humain traite à la fois des questions liées à la production interne et à celles relatives à la gouvernance des entreprises. L’objectif de ce travail doctoral est d’analyser l’implication et la valorisation du capital humain comme facteur de performance et d’avantage concurrentiel des entreprises. Pour ce faire, nous développons deux dimensions essentielles qui constituent les deux parties de ce travail doctoral. Dans la première partie, nous examinons les effets de la valorisation du capital humain dans la performance et l’avantage concurrentiel dans le secteur bancaire. Le chapitre1 présente les différents enjeux stratégiques du capital humain dans le secteur bancaire et fait une revue de littérature empirique sur la mesure du capital humain. Le chapitre 2 propose une mesure du capital humain spécifique et étudie son impact sur la performance/compétitivité des agences d’une banque régionale. Les résultats économétriques mettent en évidence un impact positif et significatif du capital humain spécifique sur la performance individuelle (salariés) et collective (agences bancaires) ainsi que sur l’avantage concurrentiel des agences.Dans la deuxième partie, nous nous intéressons à la protection et la durabilité du capital humain via les mécanismes d’épargne salariale déployés dans les entreprises. Le chapitre 3 analyse le rôle de l’intensité en capital humain et des facteurs de gouvernance dans la mise en place et la progression des mécanismes d’actionnariat salarié au sein d’un échantillon d’entreprises françaises cotées sur la période 2000-2014. Les résultats ont mis en évidence que les entreprises intensives en capital humain avaient une probabilité plus élevée de mettre en place un mécanisme d’actionnariat salarié. Les résultats ont également montré l’impact de certains facteurs de gouvernance liés notamment à l’enracinement des dirigeants comme déterminants du niveau d’actionnariat salarié. Le chapitre 4 a analysé l’impact d’un actionnariat salarié « significatif » c’est-à-dire l’incidence d’une présence majeure voire majoritaire des salariés dans le capital. Les résultats économétriques ont mis en évidence un effet négatif de l’actionnariat salarié significatif sur la performance économique des entreprises ; cet effet est renforcé par la présence d’administrateurs salariés dans les instances de gouvernance.
... Face à l'importance de ces structures économiques, un certain nombre de travaux ont progressivement mis en évidence les enjeux de gouvernance qui caractérisent les coopératives (Cook, Chaddad, & Iliopoulos, 2004;Cook & Grashuis, 2018;Hollandts & Valiorgue, 2016). En s'appuyant sur les développements de la théorie des droits de propriété et de la théorie de l'agence (Hollandts & Valiorgue, 2019), la littérature fait ressortir trois enjeux (Cook & Iliopoulos, 2000;Cornforth, 2004;Royer, 1999) : l'implication des adhérents dans le projet coopératif, la formulation d'un projet stratégique et le contrôle de l'action des dirigeants. Mais si ces enjeux sont clairement identifiés, le fonctionnement concret des organes de gouvernance fait l'objet de rares études empiriques et il est difficile de comprendre et de repérer les pratiques mises en oeuvre pour les solutionner. ...
... Ils doivent également veiller à ce que la mise en oeuvre de ce projet se fasse avec un souci d'efficacité. Les coopératives agricoles sont exposées à des problèmes d'agence classiques car l'alignement des intérêts entre les propriétaires et les dirigeants ne va pas de soi (Gomez, 1996;Hakelius & Hansson, 2016b;Hollandts & Valiorgue, 2019). Ces conflits d'agence doivent être résolus sous peine de voir la coopérative s'éloigner peu à peu des agriculteurs au profit du développement de l'outil industriel et d'une caste managérial qui servirait avant tout ses propres intérêts (Bijman, Hanisch, & Sangen, 2014;Cook & Iliopoulos, 2000;Cook & Burress, 2013;Faleye, 2007). ...
... Ces travaux partent du constat dressé par Hendry et al. (2010) sur l'absence de recherche qui documentent et éclairent le fonctionnent concret et quotidien des organes de gouvernance d'une entreprise qu'elle soit familiale, cotée ou sous forme coopérative (Bargues, Hollandts, & Valiorgue, 2017;Bezemer et al., 2014;Hendry et al., 2010;McNulty & Pettigrew, 1999;Stiles & Taylor, 2001). Si l'on sait que le conseil d'administration joue un rôle clé à travers les travaux standards de la théorie de l'agence (Hollandts & Valiorgue, 2019), les auteurs soulignent « qu'il existe peu de consensus théoriques et empiriques relatifs à la manière dont les administrateurs contribuent concrètement à la définition de la stratégie d'une entreprise » (Pugliese et al., 2009;Pugliese et al., 2015). Face à ce manque de connaissance sur les action concrètes en matière de gouvernance, les travaux du courant governance as practice ont progressivement montré et documenté l'importance d'un bon fonctionnement des organes de gouvernance et en particulier du conseil d'administration afin de soutenir le développement d'une organisation (Carter & Lorsch, 2004;Chen, Osofsky, & Stephenson, 2008;Mace, 1971;Roberts, 2002). ...
Article
Full-text available
A partir d’une observation participante de quatre années au sein de la coopérative Limagrain, cet article met en évidence les pratiques de gouvernance mises en œuvre par les administrateurs pour relever les trois difficultés principales auxquelles les coopératives agricoles sont généralement confrontées : le maintien de l’implication des adhérents, la formulation d’un projet stratégique et le contrôle de l’action des dirigeants. Nos résultats détaillent l’action des administrateurs à l’intérieur et à l’extérieur des organes de gouvernance. Nous apportons également des éclairages théoriques originaux au sein du courant governance as practice dans un contexte de gouvernance démocratique.
... Face à l'importance de ces structures économiques, un certain nombre de travaux ont progressivement mis en évidence les enjeux de gouvernance qui caractérisent les coopératives (Cook, Chaddad, & Iliopoulos, 2004;Cook & Grashuis, 2018;Hollandts & Valiorgue, 2016). En s'appuyant sur les développements de la théorie des droits de propriété et de la théorie de l'agence (Hollandts & Valiorgue, 2019), la littérature fait ressortir trois enjeux (Cook & Iliopoulos, 2000;Cornforth, 2004;Royer, 1999) : l'implication des adhérents dans le projet coopératif, la formulation d'un projet stratégique et le contrôle de l'action des dirigeants. Mais si ces enjeux sont clairement identifiés, le fonctionnement concret des organes de gouvernance fait l'objet de rares études empiriques et il est difficile de comprendre et de repérer les pratiques mises en oeuvre pour les solutionner. ...
... Ils doivent également veiller à ce que la mise en oeuvre de ce projet se fasse avec un souci d'efficacité. Les coopératives agricoles sont exposées à des problèmes d'agence classiques car l'alignement des intérêts entre les propriétaires et les dirigeants ne va pas de soi (Gomez, 1996;Hakelius & Hansson, 2016b;Hollandts & Valiorgue, 2019). Ces conflits d'agence doivent être résolus sous peine de voir la coopérative s'éloigner peu à peu des agriculteurs au profit du développement de l'outil industriel et d'une caste managérial qui servirait avant tout ses propres intérêts (Bijman, Hanisch, & Sangen, 2014;Cook & Iliopoulos, 2000;Cook & Burress, 2013;Faleye, 2007). ...
... Ces travaux partent du constat dressé par Hendry et al. (2010) sur l'absence de recherche qui documentent et éclairent le fonctionnent concret et quotidien des organes de gouvernance d'une entreprise qu'elle soit familiale, cotée ou sous forme coopérative (Bargues, Hollandts, & Valiorgue, 2017;Bezemer et al., 2014;Hendry et al., 2010;McNulty & Pettigrew, 1999;Stiles & Taylor, 2001). Si l'on sait que le conseil d'administration joue un rôle clé à travers les travaux standards de la théorie de l'agence (Hollandts & Valiorgue, 2019), les auteurs soulignent « qu'il existe peu de consensus théoriques et empiriques relatifs à la manière dont les administrateurs contribuent concrètement à la définition de la stratégie d'une entreprise » (Pugliese et al., 2009;Pugliese et al., 2015). Face à ce manque de connaissance sur les action concrètes en matière de gouvernance, les travaux du courant governance as practice ont progressivement montré et documenté l'importance d'un bon fonctionnement des organes de gouvernance et en particulier du conseil d'administration afin de soutenir le développement d'une organisation (Carter & Lorsch, 2004;Chen, Osofsky, & Stephenson, 2008;Mace, 1971;Roberts, 2002). ...
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A partir d’une observation participante de quatre années au sein de la coopérative Limagrain, cet article met en évidence les pratiques de gouvernance mises en œuvre par les administrateurs pour relever les trois difficultés principales auxquelles les coopératives agricoles sont généralement confrontées : le maintien de l’implication des adhérents, la formulation d’un projet stratégique et le contrôle de l’action des dirigeants. Nos résultats détaillent l’action des administrateurs à l’intérieur et à l’extérieur des organes de gouvernance. Nous apportons également des éclairages théoriques originaux au sein du courant governance as practice dans un contexte de gouvernance démocratique.
... Cette vision est logique dans la mesure où l'entreprise, qui n'est pas en tant que telle sujet de droit, n'appartient pas aux actionnaires. Il en résulte une remise en cause de prétendus fondements juridiques de la théorie de l'agence, pourtant centrale pour apprécier les questions de gouvernance (Hollandts & Valiorgue, 2019). ...
... Bien que séduisante, la théorie de l'agence est fausse d'un point de vue juridique (Robé 2013 ;Segrestin et al. 2014 ;Hodgson 2015 ;Hollandts et Valiorgue 2019). La littérature académique a démontré que la théorie de l'agence avait subtilement opéré un glissement permettant de justifier la place centrale occupée par les actionnaires. ...
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La loi PACTE modifie deux articles essentiels du Code civil vont générer des conséquences multiples en matière de gouvernance. Dans le cadre de cet article, nous proposons une lecture croisée, juridique et gestionnaire, de la portée et des enjeux de la loi PACTE pour la gouvernance des sociétés françaises. Nous soulignons les clarifications juridiques opérées par ce texte : le cadre législatif français entérine des éléments essentiels du droit positif tiré de la jurisprudence. En particulier, la loi PACTE rappelle que la société n'appartient pas à ses actionnaires et que l'intérêt social ne peut être confondu avec ceux de ses parties constituantes.
... En matière de gouvernance, la théorie de l'agence (Jensen et Meckling, 1976) est hégémonique (Hollandts & Valiorgue, 2019). Construite au carrefour de la finance et de l'économie, cette théorie constitue le support conceptuel de la gouvernance actionnariale qui s'est diffusée depuis les années 1960les années et 1970les années (Gomez, 1996Perez, 2010;Segrestin & Hatchuel, 2012). ...
... Bien que séduisante, la théorie de l'agence est fausse d'un point de vue juridique (Robé 2013 ;Segrestin et al. 2014 ;Hodgson 2015 ;Hollandts & Valiorgue 2019). La littérature académique a démontré que la théorie de l'agence avait subtilement opéré un glissement permettant de justifier la place centrale occupée par les actionnaires. ...
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La loi PACTE modifie deux articles essentiels du Code civil vont générer des conséquences multiples en matière de gouvernance. Dans le cadre de cet article, nous proposons une lecture croisée, juridique et gestionnaire, de la portée et des enjeux de la loi PACTE pour la gouvernance des sociétés françaises. Nous soulignons les clarifications juridiques opérées par ce texte : le cadre législatif français entérine des éléments essentiels du droit positif tiré de la jurisprudence. En particulier, la loi PACTE rappelle que la société n'appartient pas à ses actionnaires et que l'intérêt social ne peut être confondu avec ceux de ses parties constituantes.
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In an assessment of Lawson's social ontological analysis of the modern corporation, we consider what is marginalized: the significance of the status and the effects of the separate legal entity (SLE). The SLE is conceived as a specific type of construct that is ascribed particular properties through its stabilization within and between different (legal and economic) discourses. By showing how the SLE, as a reified construct, is rendered meaningful, real and/or consequential, we illustrate how the 'social ontology' of the modern corporation is radically contingent and inescapably contested. Given that the social ontology of the corporation defies definitive specification, we regard the prospect of the completeness of its disclosure (e.g. by foregrounding a specific referent) as problematic. Indeed, any account of social ontology that foregrounds a specific referent is seen to obscure a political process in which the stabilization of the SLE rests on the contingent foregrounding of particular priorities. This leads us to reflect on the power-inflected social organization of knowledge generation. Key to the explication of social ontology, and with specific reference to the corporation, is not, as Lawson contends, the concept of 'community' but the inescapability of contestation within relations of power that translate ontological openness into specific but precarious forms of ontic closure. © The Author 2017. Published by Oxford University Press on behalf of the Cambridge Political Economy Society. All rights reserved.
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We explore captain-ownership and vessel performance in eighteenth-century transatlantic shipping. Although contingent compensation often aligned incentives between captains and shipowners, one difficult-to-contract hazard was threat of capture during wartime. We exploit variation across time and routes to study the relationship between capture threat and captain-ownership. Vessels were more likely to have captain-owners when undertaking wartime voyages on routes susceptible to privateers. Captain-owned vessels were less readily captured than those with nonowner captains, but more likely to forgo voyage profits to preserve the vessel's safety. These results are consistent with multitask agency, where residual claims to asset value rather than control rights influence captain behavior. This article is among the first to empirically isolate mechanisms distinguishing among major strands of organizational economics regarding asset ownership and performance. Managerial summary: Organizations face an enduring challenge: Owners hire an executive to act on their behalf, but it is difficult to ensure that the executive indeed acts in their interests. In this study, we exploit a useful historical context-eighteenth-century transatlantic shipping from Liverpool-to explore the cause and effect of a captain's becoming part-owner of his vessel. Captains became part-owners for voyages likely to encounter enemy privateers. Captain-owners were less likely to be captured, but were more willing to forgo cargo profits to preserve the vessel's safety. Our results provide a useful analogy to modern firm owners who must determine whether to award equity to executives, and to managers who must determine whether to provide assets to employees or rely on employee self-provision of assets (e.g., tools for tradespeople).
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The corporation has become an increasingly dominant force in contemporary society. However, comprehensive, in-depth analysis of the concept of the corporation is often restricted, or limited to one disciplinary approach. This handbook brings together the cutting-edge scholarship, expertise and insight of leading scholars in a wide range of disciplines, notably management studies, law, history, political science, anthropology, sociology and criminology, using a critical approach to dissect and understand the corporation. Ten chapters provide overviews of the state of play of critical scholarship on the corporation in each of these disciplines. Further contributors tackle current hot topics, such as corporate social responsibility, corporate crime, global value chains, financialization, and the interaction between corporations and communities. Finally, they consider resistance and alternatives to the corporation. With its interdisciplinary approach, this book is an invaluable resource for all readers studying the past, present and future of the corporation. The first text to offer a critical analysis of the corporation from an inter-disciplinary perspective, allowing readers to consider the approaches of multiple disciplines Provides an overview of the history of the corporation, as well as a breakdown of current issues and possible outcomes for the future Presents an impetus to finding new solutions to current issues around the corporation in global society.
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This paper integrates elements from the theory of agency, the theory of property rights and the theory of finance to develop a theory of the ownership structure of the firm. We define the concept of agency costs, show its relationship to the 'separation and control' issue, investigate the nature of the agency costs generated by the existence of debt and outside equity, demonstrate who bears the costs and why, and investigate the Pareto optimality of their existence. We also provide a new definition of the firm, and show how our analysis of the factors influencing the creation and issuance of debt and equity claims is a special case of the supply side of the completeness of markets problem.