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Community manager vs. social media manager Una delimitación teórica necesaria en el espacio comunicativo empresarial

Authors:

Abstract

When the position of the community manager was established, it was understood that his/her role should be to manage a company or brand’s social media content. However, inasmuch as the profession has been consolidated, other offices have appeared, such as the social media manager. There is frequent confusion in distinguishing between the two, who are sometimes assimilated in both profile and functions. Thus, this article aims to explain precisely what should be understood by both community manager and social media manager, as well as what their specific functions are and why their contribution is essential in present social media communication. It also provides a well-founded interpretation of how they should be integrated into the organization chart and what their position should be with respect to the office of communications.
Perspectivas Volumen 2 (2) Julio– Diciembre de 2017, páginas 17-29
Community manager vs. social media manager
Una delimitación teórica necesaria en el espacio comunicativo
empresarial
Recibido: febrero 12 de 2017
Aceptado: mayo 23 de 2017
*Autor para correspondencia
jose.sixto@usc.es
2590-9215© 2017 Universidad Francisco de Paula Santander. Este es un artículo bajo la licencia CCBY
Forma de citar: Sixto- García, J. (2017). Community manager vs. Social media manager. Una
Delimitación teórica necesaria en el espacio comunicativo empresarial. Perspectivas 2 (2). 17 - 29
Resumen: En el momento en que surge la gura del community manager
se entendió que su cometido debía consistir en gestión del contenido
de los medios sociales. Sin embargo, en la medida en que la profesión
se ha consolidado, han apareciendo otros perles como el social media
manager. Con frecuencia se escuchan interpretaciones confusas acerca
de ambas guras, que en ocasiones se asimilan perl y en funciones. En
tal sentido, este artículo se propone describir con precisión qué es un
community manager y qué debe entenderse por social media manager,
cuáles son sus funciones especícas y por qué su contribución resulta
imprescindible en la comunicación actual. Se aporta, asimismo, una
interpretación fundamentada acerca de cómo deben integrarse en el
organigrama organizacional y cuál debe ser su posición con respecto a la
dirección de comunicación.
Palabras clave
Community manager,
social media manager,
dircom, reputación
online, web 2.0.
José Sixto- Garcíaa*
aDoctor en Comunicación, Universidad de Santiago de Compostela; España. ID
http://dx.doi.org/10.1016/j.eq/
Community manager vs. social media manager una delimitación teórica necesaria en el espacio comunicativo empresarial
Community manager vs. social media manager. A theoretical
delimitation necessary in the business communication space
Abstract :When the position of the community manager was established,
it was understood that his/her role should be to manage a company or
brand’s social media content. However, inasmuch as the profession
has been consolidated, other ofces have appeared, such as the social
media manager. There is frequent confusion in distinguishing between
the two, who are sometimes assimilated in both prole and functions.
Thus, this article aims to explain precisely what should be understood
by both community manager and social media manager, as well as what
their specic functions are and why their contribution is essential in
present social media communication. It also provides a well-founded
interpretation of how they should be integrated into the organization
chart and what their position should be with respect to the ofce of
communications.
Community manager vs. social media manager. Uma delimitação
teórica necessária no espaço de comunicação empresarial
Resumo: No momento em que a gura do community managersurgiu,
entendeu que seu papel deveria ser gerenciar o conteúdo das mídias
sociais. No entanto, na medida em que a prossão foi consolidada, outros
pers apareceram, como osocial media manager. Freqüentemente,
interpretações confusas são ouvidas sobre ambas as guras, que às vezes
são perl e funções assimiladas. Nesse sentido, este artigo tem como
objetivo descrever exatamente o que é um community managere o que
deve ser entendido pelosocial media manager, quais são suas funções
especícas e por que sua contribuição é essencial na comunicação atual.
Ele também fornece uma interpretação bem fundamentada de como eles
devem ser integrados no organograma e qual sua posição em relação à
direção da comunicação.
Keywords
Palavras chave
Community manager,
social media manager,
dircom, online
reputation, web 2.0.
Community manager,
social media manager,
dircom, reputação
online, web 2.0.
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Introducción
Hace una década, casi nadie sabía lo que era un
community manager (Meso, Mendiguren y Pérez,
2015), y en consecuencia, tal denominación no
pertenecía al uso general, ni siquiera en el ámbito
empresarial. Hoy en día el término se ha extendido
incluso entre personas que no pertenecen al mundo
de los negocios y la comunicación. Quienes se
especializan en ellos, han oído el término cientos
de veces, tanto en el ámbito académico como en
el profesional, pero también, como se ha dicho,
en situaciones y escenarios totalmente alejados
de la comunicación, su estudio e investigación.
Sin embargo, es probable que quienes conocen
el término lo encuentren ambiguo, pues existen
numerosas referencias e interpretaciones. Mucha
gente, dentro y fuera de la academia y de los
sectores profesionales, parece tener una opinión
fundamentada sobre qué es un community
management, pero las opiniones son dispares y el
consenso, inexistente.
Incluso entre los propios profesionales
que ejercen como community management, las
explicaciones acerca de en qué consiste su trabajo
a menudo dieren. Así, por ejemplo, para Borrás,
community manager de El Ciruelo, “un buen
community es aquel que es capaz de hacer que
una marca pase a ser una persona física en la que
conar”, mientras que para Gude, community
manager de Leche Celta, “el community manager
es la persona encargada de gestionar y dinamizar
comunidades alrededor de una empresa o marca
en las redes sociales y crear una imagen de esa
marca en Internet” . Por su parte, Rodríguez, la
community de la compañía de transportes terrestres
de pasajeros Alsa, considera que se trata de “un
profesional que escucha en el diván de Hootsuite y
Google lo que se dice de una empresa, contacta con
el responsable y da respuesta”. Antoral, community
manager de Antena 3, apela más directamente a la
creación de una comunidad de usuarios en torno a
una marca concreta y explica que “es el responsable
de la comunidad online que se crea en torno a un
producto o una empresa” (Russo, 2015).
Si la falta de unanimidad es patente en el
entorno profesional, lo es más fuera de él. Por
tanto, se hacen necesarios un análisis del estado
de la cuestión y una revisión de las contribuciones
académicas para determinar con exactitud cuál
es el perl profesional de esta nueva gura, ya
imprescindible en el escenario comunicativo actual.
2. Contexto comunicativo-empresarial para el
surgimiento de un nuevo perl profesional
La presencia de las marcas en las redes
sociales ha supuesto un cambio revolucionario en la
comunicación y en el marketing. Hasta hace poco,
la comunicación llegaba al consumidor de forma
unidireccional a través de los medios masivos, pero
ahora las posibilidades de interacción con las que
cuentan los usuarios suponen una oportunidad para
generar vínculos de anidad y estrechar relaciones
personalizadas con ellos y entre ellos mismos
(Marhuenda y Nicolás, 2012).
En efecto, la comunicación organizacional
también ha sido permeada por la llegada de Internet
y, especícamente, por la evolución de las redes
sociales y los social media, que exigen gestión
en un nuevo frente, la reputación digital. Es ahí
donde se hace necesaria la presencia de un nuevo
perl profesional, el de la gura especializada en
escuchar y dinamizar este tipo de comunidades
sociales en entornos virtuales (Cobos, 2011).
Este nuevo profesional es ahora responsable de
sostener las relaciones de la organización en el
ámbito digital, sobre la base del conocimiento de
los planteamientos estratégicos de la entidad y los
intereses de los públicos (Castelló, 2010). A día de
hoy, tanto el perl profesional como las funciones
que ejerce se han consolidado y normalizado en
el panorama de la comunicación corporativa u
organizacional (Silva, 2016).
Pero, ¿qué consecuencias implica este nuevo
escenario mediático para las organizaciones y
cómo afecta a sus relaciones con los públicos?
He aquí algunas consideraciones: (1) El nuevo
entorno social permite a las audiencias comentar
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Community manager vs. social media manager una delimitación teórica necesaria en el espacio comunicativo empresarial
e interactuar sobre los acontecimientos al mismo
tiempo que se producen. La audiencia también
se ha vuelto social. (2) Se emplean diferentes
pantallas o dispositivos para recibir un mismo
contenido. Es decir, la interacción sobre un mismo
hecho es múltiple a través de varios dispositivos
empleados simultáneamente. (3) Los hechos y
las noticias ya no solo se reciben; también se
comentan, difunden y debaten en conjunto. Se pasa
de la recepción individual al análisis en conjunto.
Los receptores se convierten en distribuidores y
difusores de contenido y los contenidos de base se
alimentan con diversas aportaciones individuales
o de grupo que los enriquecen. (4) Los receptores
más colaborativos también crean contenidos. El
medio es más de todos que nunca, aunque solo los
periodistas continúan manteniendo la potestad para
informar con rigor. (5) Medios y organizaciones
son más democráticos que nunca. A los métodos
de producción de noticias se han sumado las
aportaciones sociales con las que los usuarios
contribuyen a enriquecer los acontecimientos. Los
usuarios no proporcionan noticias, sino hechos
noticiosos que añaden valor al discurso, pero que
pueden acabar transformándose en noticia. (6) Las
técnicas de elaboración periodística han de ser
más exhaustivas que nunca para discernir entre el
rumor y la información. Ni todo lo que aportan los
usuarios es verdad ni todo es mentira. Es ahí donde
entra el papel del periodista y también en trasformar
lo que puede ser un hecho noticioso en información
contrastada. (7) Los medios sienten la necesidad de
estimular la participación del usuario. El prestigio
se pierde si no hay interacciones sociales, de tal
manera que también se modican los parámetros de
medición de audiencias. Ya no solo importa cuántos
leen o cuántos ven, sino cuántos impactos sociales
genera esa recepción clásica. (8) La información es
tremendamente actual, pues ahora todos tenemos
capacidad de inuencia sobre los contenidos en el
mismo instante en que consideramos que algo ha
cambiado. (9) Pueden generarse crisis en cuestión
de segundos y con una capacidad de destrucción
sobre la marca y la imagen con efectos devastadores.
Las empresas tienen facilidades para controlar
y gestionar esas crisis al instante en que se están
produciendo, pero los mecanismos de prevención
y resolución tienen que ser más exhaustivos y
estar preparados para poder usarlos con agilidad
y precisión en cualquier momento. (10) Las redes
sociales también son medio de comunicación.
Gracias a la opción de compartir contenidos de
medios tradicionales (fundamentalmente de los
online) son el punto de acceso de muchos usuarios
al medio ocial. Su utilización aumenta, por tanto,
el tráco web y el posicionamiento SEO de la
página corporativa (Bellón y Sixto, 2015).
Así las cosas, podemos resumir el decálogo
anterior en que la comunicación actual no puede
entenderse únicamente desde una perspectiva 1.0.
Por el contrario, a las organizaciones se les exige
interacción y reciprocidad con los públicos, de
modo que no se les permitiría que menospreciaran
otros escenarios (más allá de los espacios físicos o
los medios de comunicación) en los que sus públicos
también están presentes y de los que son parte. Nos
estamos reriendo a todos los sitios surgidos a partir
de la web 2.0, tales como las redes sociales, los
blogs, las wikis, las webs corporativas interactivas,
el posicionamiento en buscadores, los sistemas de
geolocalización y/o mensajería instantánea, todos
ellos caracterizados por su naturaleza bidireccional,
por su inmediatez, por su recepción multiscreen,
por poseer una concepción multimedia de base y,
en denitiva, por la posibilidad que ofrecen para
crear conocimiento e inteligencia compartidos.
3. Estado de la cuestión: situación actual del
community management en las organizaciones
Fruto de la revisión de la literatura académica y
de la experiencia profesional en el sector se aprecia
que las organizaciones no tardaron en darse cuenta de
que si sus públicos habían ampliado sus escenarios
de participación social, también ellas deberían
encontrarse con clientes y usuarios en esos espacios
de uso cotidiano. Conforme fueron interiorizando
que ese nuevo modelo de comunicación no era
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anecdótico ni residual, también se percataron de que
se precisaba un patrón de gestión. Desde un primer
momento se entendió que quien debía asumir las
responsabilidades comunicativas ligadas a estos
entornos era una nueva gura profesional que se
dio en llamar community manager.
Lo anterior no quiere decir que la problemática
descrita esté ya completamente subsanada, ni que
responda a cánones estratégico-organizativos
ciento por ciento asentados, sino que tanto por la
mocedad de estos sitios como por la transversalidad
de los cometidos y de las funciones, así como por
la habitual escasez de recursos humanos destinados
a la gestión de la comunicación (sobre todo en
PYMES), lo cierto es que todavía a día de hoy nos
encontramos con cuatro situaciones diferentes de
community management en función de las distintas
organizaciones, según los resultados de este trabajo
exploratorio:
a) Entidades con departamento de
Comunicación en las que el dircom o su
equipo se encargan de la gestión de los medios
sociales, pudiendo haber una o varias personas
destinadas en exclusiva a este cometido.
b) Entidades en las que se encargan de
los medios sociales personas sin formación
especíca en la materia, incluso, a veces, sin
ser expertos en Comunicación.
c) Entidades en las que la gestión
de comunidades sociales es realizada por
personas formadas en el área del community
management, pero que no son periodistas ni
poseen formación universitaria relacionada
con la Comunicación.
d) Entidades que externalizan los
medios sociales y confían estas tareas a una
empresa externa o a un freelance que gestiona
cuentas de distintas entidades.
e) Entidades que todavía no tienen
presencia en medios sociales y desaprovechan,
por tanto, las potencialidades que ofrecen estos
sitios, acusando una carencia comunicativa
muy grave.
Cuando la gestión de la comunicación 2.0
se realiza inhouse, dependiendo del tamaño de
la organización y de los recursos humanos que
compongan el gabinete de Comunicación y/o
Marketing, se distinguen tres guras profesionales
competentes en la administración de los medios
sociales:
a) Community manager.
b) Social media manager: se encargaría de la
creación de las maniobras digitales de la entidad
y del control de la estrategia y de las crisis de
reputación, por lo que sus funciones tendrían un
sentido creativo, analítico y de investigación,
mientras que el community manager pasaría a
estar bajo su supervisión y sería el encargado
de ejecutar la estrategia que previamente
habría diseñado el social media manager. En
este sentido, las funciones del community
manager se fundamentarían en controlar los
medios sociales y publicar contenidos, hacer
el seguimiento de la reputación y la imagen,
así como crear y consolidar las comunidades
de usuarios.
c) Dircom: puede ocurrir que sea el dircom,
sobre todo en casos de gabinetes unipersonales,
quien se ocupe de la gestión de los medios
sociales. Se sobreentiende que tanto por su
formación de base (graduado en Ciencias
de la Comunicación) como por su reciclaje
profesional y/o formación complementaria
podría asumir estas funciones con solvencia.
Partiendo de la idea de que las estrategias de
comunicación social dieren en los escenarios, pero
no en su esencia, que es la gestión de comunicación,
entendemos que la gestión de los medios sociales
debe estar bajo supervisión del dircom, como
persona encargada de la gestión integral de la
comunicación de la organización y que, por tanto,
la comunicación (con independencia del canal por
el que se traslade a los públicos) debe regirse por
una política común, que es lo que dota de sentido
la imagen corporativa organizacional. Esto no
implica, sin embargo, que bajo la supervisión del
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Community manager vs. social media manager una delimitación teórica necesaria en el espacio comunicativo empresarial
social media manager o del community manager no
puedan localizarse otros perles más especializados,
que, incluso, dependiendo de la situación, podrían
pertenecer a un departamento de Informática o
Tecnología. A este respecto Battaglini (2015) arma
que el community es la voz de la empresa en las
comunidades y la voz de las comunidades en las
empresas pero que, desde su punto de vista, se limita
a emprender acciones de marketing tradicional en
redes sociales (tales como promociones, concursos
o envío de muestras) y se pregunta qué es lo que, en
verdad, cambiaba. Su contestación se fundamentó
en la capacidad de responder a los usuarios a tiempo
real.
4. Discusión: ¿community manager o social
media manager?
4.1. Justicación de la presencia del profesional
comunicacional en las organizaciones
Está claro que las organizaciones actuales tienen
nuevas responsabilidades en materia comunicativa.
La utilización de las herramientas tecnológicas que
oferta el marketing digital tiene como nalidad
promover cualquier tipo de producto (bien, servicio,
idea, actividad, lugar, organización o persona) y son
una arma poderosa en la gestión de la comunicación
actual (Hernández, Silva y Rivera, 2013). Entre
dichas herramientas destacamos: (1) denición/
participación en la construcción de la estrategia
social de la organizacional, (2) actualización de
los contenidos en medios sociales, (3) gestión de la
reputación online, (4) investigación continua de la
presencia de la competencia, (4) creación de cuadros
de mando para la monitorización de resultados,
(5) analítica de web social, (6) conocimiento de
la organización en profundidad y (7) formación
en actividades de inteligencia emocional de cara a
la generación de diálogo social y consecución de
engagement.
La llegada de las redes sociales ha propiciado
la creación de nuevos puestos que amplía la
demanda de trabajadores especializados por parte
de las empresas (Silva, 2016). El community
manager tiene a su cargo una parte fundamental de
la comunicación organizacional: la comunicación
digital en los escenarios digitales. Por ello, su
trabajo nunca puede entenderse sin una coordinación
exhaustiva con el dircom, puesto que la política
comunicativa de toda entidad debe responder a
los mismos parámetros estratégicos y a idénticos
valores con independencia de cuál sea el canal o
el soporte que se utilice para establecer contacto
con los públicos. En consecuencia, su rol deberá
centrarse siempre en la comunicación como punto
de partida para la asignación de otros roles. (Rojas,
2011). Autores como Pérez, Gómez-Zorrilla y
Marco (2015) hablan de la necesidad de emplear una
herramienta de generación de reputación, de gestión
de imagen de marca y un canal para comunicar la
responsabilidad social corporativa, elementos que,
junto con los asuntos públicos, las métricas y la
propia comunicación, se consideran piezas claves
para la consecución del éxito empresarial. Estos
autores arman que, como consecuencia, resulta
indispensable introducir la Teoría de los Siete Pilares
de la Comunicación Empresarial (respaldada por
la consultora Lundquist) que en el informe de los
6th CSR On-line Awards indica que en un contexto
donde los stakeholders demandan bidireccionalidad,
transparencia y participación, un simple informe
corporativo por parte de la empresa ya no es suciente,
sino que debe ir acompañado por una correcta
estrategia de comunicación corporativa a través
de los medios sociales que aporte a los mismos las
herramientas de interactuación y participación más
adecuadas. Tomando como modelo esta teoría los
autores destacan la importancia de la diferenciación
y la integración como áreas clave para conseguir
el engagement de los stakeholders y sostienen la
tesis de incluir un octavo pilar, la medición, ya que
entienden que el análisis de las acciones es vital para
llevar a cabo una buena actividad comunicacional y,
por ende, de reputación corporativa.
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4.2. El community manager
Russo (2015) dene el community manager
como el profesional con conocimiento en las
herramientas necesarias para hacer una buena
gestión de las redes sociales de una empresa y
que es el encargado de fomentar la comunicación
e interacción de la organización con sus clientes,
así como de monitorizar la presencia online de las
marcas y de generar contenidos de valor capaces
de mejorar la visibilidad de la empresa o entidad.
De igual modo, establece que entre sus objetivos
profesionales han de encontrarse los siguientes:
a) Mejorar la visibilidad de una marca o
empresa en Internet.
b) Mejorar la reputación online de la marca.
c) Aumentar los seguidores en las redes
sociales.
d) Mejorar el SEO de la empresa.
e) Mejorar el engagement entre la marca y la
comunidad.
f) Prestar un servicio al cliente más
personalizado. Esto implica, al mismo tiempo,
mantener la percepción de la actividad de los
usuarios e identicar a tiempo cualquier posible
brote mediático a partir de un comentario
negativo (Geifman, 2013).
g) Conseguir más suscriptores.
h) Identicar oportunidades de contenidos.
i) Conseguir establecer relaciones con
inuenciadores.
j) Maximizar las conversiones.
Ya en 2009 la Asociación Española de
Responsables de Comunidad y Profesionales Social
Media (AERCO-PSM) armó que el verdadero
potencial del community manager radicaba
en establecer una relación de conanza con la
comunidad de usuarios o simpatizantes de la marca,
recoger el feedback de los mismos y utilizarlo
para proponer mejoras internas. En este sentido,
establecía cinco tareas fundamentales en la labor
especíca de este profesional:
a) Escuchar: monitorizar constantemente
en Internet en busca de conversaciones sobre la
empresa, los competidores o el mercado.
b) Hace circular internamente la información
obtenida: a partir de la escucha debe ser capaz de
extraer lo relevante, crear un discurso coherente y
comprensible y hacerlo llegar a los departamentos
o a las personas correspondientes dentro de la
organización.
c) Explicar la posición de la empresa a la
comunidad: el community manager es la voz de
la empresa hacia la comunidad, en este sentido, es
una voz positiva y abierta que traduce el discurso
interno de la organización a uno comprensible para
los usuarios. Responde y conversa activamente
en todos los social media en los que la empresa
tiene presencia activa o en los que se produzcan
menciones relevantes. Asimismo, escribe para el
blog corporativo u otros espacios de los medios
sociales, usa todas las posibilidades multimedia a
su alcance, y selecciona y comparte contenidos de
interés para la comunidad.
d) Detectar los líderes de opinión o
inuenciadores: la relación entre la comunidad y
la empresa está sostenida en la labor de los líderes
o inuencers del momento y los potenciales. El
community manager debe ser capaz de identicarlos
y reclutarlos tanto dentro como fuera de la
organización.
e) Encontrar vías de comunicación entre la
comunidad y la empresa: el community manager
topará caminos y ayudará a diseñar estrategias
de colaboración a los directivos de la entidad que
desconocen cómo la comunidad puede ayudar a
hacer crecer la empresa.
Ponte (2010) especica que las funciones del
community manager no suponen una novedad, ya
que tradicionalmente las han venido realizando
otras áreas de la empresa de forma ofine, solo
que ahora hay herramientas para hacerlo de modo
online. Por su parte, Piñeiro (2010) señala doce
tareas que ejecuta el community manager en el seno
de la organización: (1) estar, ante todo, atento a los
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Community manager vs. social media manager una delimitación teórica necesaria en el espacio comunicativo empresarial
intereses de la rma, no se le debe escapar nada que
sea útil para la empresa; (2) establecer qué canales de
comunicación se van a utilizar (elegir aquellos más
efectivos para llegar ecazmente a la comunidad);
(3) mantener una comunicación uida con otras
áreas de la empresa (Informática, Producción,
Marketing, Comercial, Desarrollo, etc.); (4) estar al
tanto de todo lo que se dice acerca de la empresa y de
la marca en Internet y su trascendencia a los medios
de comunicación tradicionales; (5) estar igualmente
al tanto de todo lo que se dice de la competencia
y de lo que la competencia hace; (6) utilizar
herramientas de seguimiento y monitorización,
analizar la información obtenida y proponer
estrategias y nuevas acciones; (7) tener criterio para,
de entre todos los comentarios publicados, destacar
aquellos positivos, negativos o notables, que por
alguna razón merezcan la ejecución de alguna
estrategia especial (estrategia que será sugerida y
diseñada seguramente por otro departamento, por
ejemplo, si se sugiere un fallo del producto, será
Producción el departamento indicado de elaborar
un plan de contingencia); (8) saber detectar las
personas más proactivas entre todas con las que
establece comunicación, puesto que una persona
proactiva, también denominada líder de opinión,
supone una gran ganancia de tiempo a la hora de
alcanzar los objetivos propuestos; (9) ser resolutivo,
es decir, debe ser el tipo de persona útil con la cual
toda empresa sabe que puede contar y todo cliente
sabe que es mejor preguntarle a ella porque genera
respuestas útiles. Por ello debe hacerse conocer en
las comunidades online donde es activo y ayudar a
los usuarios y posibles clientes a resolver cualquier
conicto mostrándose como un nexo entre la
empresa o marca y el usuario; (10) ser rápido en la
resolución de conictos, ya que si un conicto tarda
un día en resolverse probablemente se trate de un
conicto no resuelto y en muchos casos una crisis
fuera de control que propiciará una fuga de clientes
hacia la competencia, afectando igualmente a la
reputación online; (11) el community manager no
vende ni hace publicidad; el community manager
comunica y resuelve; y, nalmente, (12) debe
informar a los usuarios de toda acción que lleve a
cabo la empresa, lo que supone que ha de ser una
persona que aplique la logística a la comunicación
dentro y fuera de la organización.
Para Martínez (2013) el community manager
es el profesional responsable de construir, gestionar
y administrar la comunidad online alrededor de una
marca en Internet, creando y manteniendo relaciones
estables y duraderas con sus clientes, sus fans y,
en general, con cualquier usuario interesado en la
marca. Desde este punto de vista, Martínez recalca
que la gestión de una marca en Internet exige poseer
un conjunto de habilidades, técnicas y destrezas
que es necesario adquirir y potenciar, para lo que el
autor aconseja programas formativos en community
management.
El desarrollo y aparición de una amplia
variedad de herramientas en Internet ha supuesto
el crecimiento de las redes sociales, que aumenta
ofreciendo múltiples posibilidades de comunicación
e interacción (Infante y Aguaded, 2012). En un
entorno empresarial en el que la interactividad,
la proactividad y el usuario son los factores
fundamentales del éxito de la mayoría de las
estrategias de marketing es imprescindible tener
claro cómo situar la empresa en la web 2.0 (Cortés
y Martínez, 2010). De todas formas, debido a la
constante evolución tecnológica y a la permanente
actualización de soportes móviles y multimedia,
no es fácil predecir cómo van a evolucionar los
cometidos inherentes al trabajo y a las funciones
de un community manager. Con todo, desde el blog
del Grupo IOE (2015) se indican siete claves para
desarrollar con éxito la práctica profesional en 2016:
(1) Un calendario con las fechas importantes sobre
las publicaciones de campañas, las ruedas de prensa,
los días claves donde se tenga que hacer un pequeño
comunicado, etc. (2) Ser preventivo: todo community
debe estar al tanto de lo que es noticia y llevarlo a su
campo para informar a los usuarios de curiosidades
o poder enlazarlo con la marca de la empresa, de
tal modo que se ofrezcan contenidos variados y que
no saturen al usuario. (3) Saber cómo comunicar,
es decir, identicar el mensaje y concretar con qué
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herramienta se va a transmitir, teniendo siempre en
cuenta las particularidades propias de cada red o
medio social. (4) El seguimiento es importante: el
community no debe dejar sin supervisar cualquier
ninguna interacción, lo que le permitirá realizar un
análisis de las horas a las que las publicaciones son
más exitosas, qué numero de clics reciben, etc. (5) No
preocuparse ante la falta de ideas y apostar siempre
por la creatividad. (6) El feedback: el community
ha de ser prudente a la hora de contestar y tener en
cuenta que representa a una organización, por lo
que la respuesta se sobreentiende que se produce
en nombre de la entidad y no personalmente. (7)
Informarse a todas horas de noticias de actualidad,
en especial de noticias relacionadas con el sector
profesional de la organización.
4.3. El social media manager
En años anteriores se decía que el community
manager era la voz de la empresa en las comunidades
y la voz de las comunidades en las empresas pero,
según las aportaciones de Battaglini (2015), se
limitaba a hacer acciones de marketing tradicional
en redes sociales: promociones, concursos,
envío de muestras. Tras la aparición e incipiente
consolidación de la gura del community manager
se empezó a hablar de otro nuevo perl profesional:
el social media manager (SMM). Situado en un
puesto superior en el organigrama organizacional.
Dn efecto, el SMM se encargaría de la creación de
las estrategias digitales de la entidad y del control
de la estrategia y de las crisis de reputación, por lo
que sus funciones tendrían un sentido más creativo,
analítico y de investigación. El community manager,
por su parte, pasaría a estar bajo la función del
SMM y sería el encargado de ejecutar la estrategia
que el SMM previamente habría diseñado, de modo
que sus tareas se fundamentarían en el control de
las redes sociales y la publicación de contenidos,
el seguimiento de la reputación y la imagen, y la
creación y consolidación de las comunidades.
Es lógico que SMM y dircom deban trabajar
mano a mano, pues ambos se encargan de la
gestión integral de comunicación: el primero en el
ámbito digital y el segundo en el tradicional. Las
estrategias de comunicación social dieren en los
escenarios, pero no en su esencia, que es la gestión
de comunicación, por lo que entendemos que
deben estar bajo supervisión del dircom, en tanto
responsable de la gestión integral de la comunicación
de la institución y que, por tanto, la comunicación,
con independencia del canal por el que se traslade
a los públicos, debe regirse por la misma política y
sustentarse en una coherencia, una cohesión y una
ejecución temporal que doten de sentido la imagen e
identidad corporativas de la entidad en su conjunto.
El perl del social media manager adquiere
una importancia máxima cuando hablamos del
tratamiento y la administración de las comunidades
de marca, entendidas como la última etapa del
marketing relacional, en el que cada vez más
se potencia una interacción one to one y una
comunicación personalizada hasta el extremo (Sixto,
2015). Estas comunidades de marca son, en realidad,
grupos de personas con un interés compartido por
un producto determinado, lo que condiciona que la
marca se sitúe en un lugar clave. Las comunidades
de marca se extienden más allá del marketing de
relaciones, puesto que los motivos que justican su
existencia abarcan la relación entre quien consume y
quien ofrece, de tal forma que surge un sentimiento
de delidad social hacia la propia comunidad de
usuarios que no concibe bajo ningún parámetro lo
que podría entenderse como una deslealtad hacia un
modo de vida que es cooperado (Saavedra, Linero y
Gutiérrez, 2011).
Las relaciones basadas en la web son un
medio para llegar a un n (encontrar aliento, apoyo
emocional, sentirse vinculado entre iguales) y no un
n en mismo (ganar estatus por el uso de la marca),
por lo que la consistencia de los mensajes se convierte
en la herramienta fundamental para que los usuarios
puedan alcanzar sus objetivos personales a través de
la marca (Fournier y Lee, 2009), cumpliendo así sus
expectativas y acumulando experiencias. Castelló
(2010) considera que algunas de las estrategias
organizacionales que se puede poner en marcha
25
Community manager vs. social media manager una delimitación teórica necesaria en el espacio comunicativo empresarial
mediante la explotación de este tipo de comunidades
son: (1) Orientación hacia el cliente. La web 2.0 ha
permitido el paso de una economía de mercado a
una economía de las relaciones en la que el cliente es
la principal variable de marketing que guía la toma
de decisiones. Las marcas buscan estrategias para
conseguir el nivel más alto de lealtad del cliente como
paso previo a la delización. (2) Segmentación. Las
posibilidades de anidad para construir el vínculo
entre marca y usuario que ofrece Internet favorece
a la organización el establecimiento de relaciones
individualizadas. La segmentación de mercado
pone de maniesto las oportunidades de negocio
existentes al identicar grupos con demanda
desatendida, contribuye a establecer prioridades,
facilita el análisis de la competencia, favorece
el ajuste de la oferta a necesidades especícas y
permite optimizar la inversión publicitaria. (3)
Viralidad. La recomendación de conocidos es el
canal en el que más confían los consumidores en sus
decisiones de compra y consumo. (4) Branding. Las
comunicaciones personalizadas, las interacciones
y las experiencias de marca que pueden ofrecerse
en los medios sociales facilitan la creación de
comunidades en torno a la marca y, por lo tanto,
generan branding social.
5. Resultados: propuesta de organigrama
organizacional para departamentos de
Comunicación
Aun considerando las guras de community
manager y social media manager, el organigrama
organizacional en materia comunicativa debería
presentarse con el dircom como responsable
último de la política comunicativa de la entidad
y, jerárquicamente por debajo, el SMM como
responsable último de la comunicación en medios
sociales, entendiendo por ellos no solo las redes
sociales, sino también los blogs y sus variantes, las
utilidades grácas o las wikis, tal y como se aprecia
en la gura 1:
Figura 1
Organigrama corporativo del departamento de Comunicación
Fuente: Autor, Proceso de investigación.
Estarían bajo supervisión del SMM los nuevos
perles profesionales que han ido surgiendo en estos
últimos años vinculados a la especialización en los
medios sociales, esto es, el community manager
como el creador de contenidos, el analista web
como el evaluador de la reputación, el social media
SEO como el adaptador de los contenidos para su
mejor posicionamiento en buscadores, el moderador
de debates en páginas o grupos y, así, otros perles
que pudieran concebirse en función del tamaño de
la organización o del número de personas dedicadas
a estos cometidos. Crucianelli (2010), por ejemplo,
diferencia entre social media editor, community
manager, reportero wi, reportero multimedia, data
base nder, gestor adSense, administrador de blogs,
ejecutivo business y ejecutivo en alianzas. Por su
parte, Correyero y Baladrón (2010) apuntan a la
presencia de la gura del community manager y
aluden a otras guras profesionales como social
media manager, news developer, keyword manager,
search editor, newsroom technology manager y
SEO (search engine optimizer). En una aportación
semejante Vinader, Abuín y García (2011) señalan
la presencia del community manager y del SEO,
pero añaden social media analyst, chief blogging
ofcer y creativo digital.
No obstante, el organigrama presentado
responde a un planteamiento académico y purista,
concebido bajo una perspectiva investigadora y
26
Jose Sixto- García / Perspectivas 2 (2017) 17- 29
quizás demasiado teórica y poco aplicada en estos
momentos. La propuesta es todavía demasiado
idealista y solo existe en grandes compañías o en
instituciones que cuentan con departamentos de
Comunicación integrados por varios equipos o
personas. La realidad común es muy diferente.
Son muchas las empresas (e incluso instituciones
públicas) que ni siquiera tienen un departamento
de Comunicación y muchas también las que poseen
uno unipersonal, lo que signica que en esas
situaciones un único sujeto se encarga de la gestión
comunicativa en todas las esferas en las que la
organización tiene presencia.
En consecuencia, a día de hoy es válido emplear
community manager para describir a la persona
encargada de la gestión integral de las comunidades
sociales de una organización. Más todavía, en la
actualidad se trata del concepto mayoritariamente
utilizado y el que todavía se está asentando en los
modelos de gestión presentes. Con todo, lo que sí es
preciso recalcar de nuevo es que el community debe
realizar sus funciones siempre bajo la supervisión
del dircom, que es, en denitiva, el encargado de la
comunicación, y que una discordancia entre ambo
puede provocar, por ejemplo, que se difunda una
información antes en las redes sociales que en la
rueda de prensa convocada, por lo que esta última
carecería de sentido.
6. Conclusiones y propuesta de futuro
Los medios sociales son herramientas de
comunicación que exigen estrategias de gestión, al
igual que ocurre con los medios tradicionales. En
este sentido, la gestión de medios sociales debe
atender tanto los públicos internos como externos
de la organización.
La gestión de la comunicación exige la
adaptación de los mensajes tradicionales a los
nuevos medios atendiendo a sus formas y modelos
de redacción y al seguimiento de un protocolo de
actuación para la gestión de tiempos, así como de
rutinas profesionales propiciadas por los cambios
tecnológicos. En efecto, la política global de
comunicación ha de contemplar estos espacios
y mantener y explotar en ellos una imagen y
una identidad corporativas acordes con las de la
organización en su totalidad. Por tanto, comunicación
ofine y online deben responder en su losofía a
los mismos objetivos y mantener una línea editorial
idéntica, a pesar de que las organizaciones hayan
ampliado sus públicos y los segmentos sean ahora
más concretos y más denidos.
La gura profesional encargada de la gestión de
estos nuevos medios suele denominarse community
manager. Aunque se trata de una nomenclatura
correcta, debido a la novedad de las tecnologías y a
las situaciones variopintas que reproduce en este caso
el panorama mediático actual, sobre todo derivadas
del tamaño de la organización, se contemplan otros
perles como el social media manager. Desde una
posición superior en la jerarquía empresarial el
social media manager planicaría la estrategia y
el community la pondría en práctica, lo que quiere
decir que el primero idea y el segundo opera. En
cualquier caso, ambas guras deben regirse por
las líneas estratégicas en materia comunicativa
que se hayan planicado desde la dirección de
Comunicación, puesto que los medios sociales son
sociales, pero también son medios.
Con independencia de las diversas situaciones
particulares que puedan producirse, lo que está
claro es que alguien debe gestionar la comunicación
digital en espacios sociales, pues todas las
organizaciones y marcas suman a su reputación
tradicional la reputación online, surgida a partir de
la percepción que tiene el público de la organización
y del prestigio que le otorga en la red. En la sociedad
digital del conocimiento, la información ha dejado
de ser bien de consumo para convertirse en la clave
del progreso de las personas y las colectividades. La
gestión del conocimiento se ha transformado para
que las instituciones y empresas puedan sobrevivir
dignamente en la sociedad digital (Ortega y Ortega,
2013). Se trata, en denitiva, de una unión racional
y emocional entre la organización y sus partícipes
graduada por la capacidad organizacional para
satisfacer las necesidades de los públicos. Por ello,
27
Community manager vs. social media manager una delimitación teórica necesaria en el espacio comunicativo empresarial
a continuación se destacan como resumen cuatro
etapas fundamentales que ninguna organización
actual puede desatender y que, como es lógico, sebe
encargar a alguien de su gestión:
a) Etapa 1: Escuchar mediante la investigación
y la monitorización el diálogo online, ya que Internet
nos ofrece la oportunidad de conocer exactamente
qué, quién y dónde está hablando de la marca.
b) Etapa 2: Valorar las opiniones. Una vez
rastreadas las opiniones y los comentarios sobre la
organización y su(s) marca(s) es hora de analizar la
información recopilada. Se ha de valorar cada una
de las opiniones que se han monitorizado, analizar
tendencias y ponderar el total de menciones.
La valoración de la reputación online tiene que
responder a tres preguntas: ¿Qué se está diciendo?
¿Quién lo está diciendo? ¿Dónde se está diciendo?
c) Etapa 3: Monitorizar y valorar la reputación
de la competencia. Examinar la competencia permite
valorar la reputación propia en términos relativos a
un sector especíco.
d) Etapa 4: Participar. La actitud del social
media manager o del community manager nunca
puede ser pasiva. Es más, no basta con que sea
activa, sino que debe ser colaborativa, esto es, debe
participar activamente en red, pero además debe
crear contenido. Distinguimos, pues, dos tipos de
actitud:
Actitud reactiva: Identicadas las opiniones,
lo aconsejable es participar siempre, tanto si las
opiniones son positivas como negativas. Solo
actuando sobre la causa que ha motivado la
creación de una determinada reputación online se
estará haciendo bien los deberes a largo plazo. Las
opiniones negativas no deben preocupar en exceso
ni identicarse como un problema de facto, ya
que en muchas ocasiones sirven de feedback para
mejorar y potenciar aún más la reputación positiva
de la organización.
Actitud proactiva: No basta con escuchar
y analizar, hay que tomar la iniciativa. Estos son
algunos ejemplos que ayudan a la consolidación
de una estrategia audaz: (1) Revisión del sitio web
para vericar que las páginas se están indexando
y posicionando en los buscadores para términos
relevantes. (2) Creación de micrositios adicionales
con contenidos que potencien una reputación
positiva. (3) Creación y mantenimiento de un
blog corporativo temático y especializado. (4)
Mantenimiento avivado de una presencia activa
tanto en redes sociales horizontales como verticales
en función de la estrategia predenida. (5) Inserción
de la organización en directorios sectoriales de
calidad y en directorios 2.0.
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29
Article
Full-text available
Este documento se enfoca en presentar diferentes estrategias de marketing digital, dirigido a los jóvenes campesinos, con el fin de optimizar la cadena de producción de la economía campesina en el departamento del Meta. Este objetivo es desarrollado a partir de una investigación aplicada con enfoque triangular realizada en función de las fuentes de datos, a través, de entrevistas semiestructuradas y aplicación de cuestionarios a una muestra representativa de 335 jóvenes en el municipio de Lejanías, 341 jóvenes en el municipio de Castilla la Nueva y 246 productores agropecuarios de ambos municipios. Los resultados de esta investigación muestran que los jóvenes rurales tienden a migrar a las ciudades debido a que no encuentran oportunidades de realización en el campo, no consideran que puedan aportar a mejorar las condiciones del mismo, buscan ingresar a la universidad o incorporarse a empleos que implican desplazamientos en función de oportunidades.
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Los líderes empresariales se enfrentan a un nuevo paradigma económico llamado «la economía de la reputación». En este contexto cobra especial relevancia la correcta gestión de la reputación corporativa y de la imagen de marca. Para ello, el elemento clave con el que cuentan las empresas es la comunicación on-line, ya que, gracias al desarrollo de la Web 2.0, las empresas tienen a su disposición nuevas herramientas (los medios sociales) para llamar la atención de los stakeholders o grupos de interés e interactuar con los mismos. Resulta de vital importancia que los empresarios se adapten a este nuevo entorno para ser competitivos, para lo que deben poner énfasis en la estrategia comunicacional on-line. Es muy recomendable que esta estrategia siga la línea de los siete pilares de la comunicación corporativa, que son diferenciación, integración, continuidad, uso social, usabilidad, exhaustividad y concreción. A estos siete pilares, se propone la inclusión de uno nuevo: la medición.
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En el presente documento expone aproximaciones de las competencias básicas para cubrir el perfil del Community Manager, quien se encarga de administrar la presencia Online de la marca o empresa, así como regular las relaciones públicas por medios de redes sociales conocida como E-WOM (electronic word of mouth-publicidad de boca en boca por medios electrónicos). Además, se hace mención de algunas funciones básicas y esenciales en el manejo del Social Media, así como ciertos recursos que van desde la elaboración de un plan de trabajo y algunas estrategias, conocidas como apaga fuegos, para resarcir publicidad o comunicados erróneos por parte de la marca (fail mkt).
Article
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In recent years the spread of social networks and the proliferation of users of this type of platforms have altered the ecosystem of the market. Companies today are finding that an increasing number of consumers are familiar with the use of social networks as a place to search for information and opinions on products and brands. This circumstance has inevitably influenced the companies' marketing strategies. The direct participation of clients on the websites of particular products or brands has become a vein of opportunity that companies wish to exploit and move onto their own ground. It is in this context that the figure of a company's community manager, or social network manager, has emerged. The mission of these professionals is to establish stronger links between users and the company, a relationship that is translated into business results. We consider it to be of interest to investigate how brands are managed on the networks. For this purpose we have chosen the most active companies from amongst the main Spanish advertisers identified in a recent study.
Chapter
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Debido al gran avance que ha sufrido el uso de las tecnologías en la sociedad en la que vivimos, podemos afirmar que actualmente no existe un ámbito social, laboral o educacional en el que no hagamos uso de ellas. En concreto, dentro del ámbito educativo podemos afirmar que el futuro de la sociedad está en manos de los jóvenes alumnos que se están formando hoy. Este proceso educativo trata de proporcionarles, además de nuevos conocimientos, herramientas y nuevos hábitos para facilitarles la tarea de desenvolverse en la sociedad en la que les ha tocado vivir. Por ello es de gran importancia que el educador de hoy en día tenga claro su nuevo papel, un papel que debe compartir con el uso de las tecnologías. Las redes sociales es una de las miles de herramientas o aplicaciones que podemos encontrar dentro del concepto de Web 2.0, y en nuestro caso, pensamos que es uno de las más indispensables a la hora de enseñar. Una red social nos permite principalmente promover el contacto entre las personas y, por lo tanto, impulsar el trabajo en grupo. Debemos tener en cuenta que la relación con otras personas distintas a ti es la primera acción que realizamos ante cualquier situación tanto laboral como social
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Marketers in a variety of industries are trying to increase customer loyalty, marketing efficiency, and brand authenticity by building communities around their brands. Few companies, however, understand what brand communities require and how they work. Drawing from their research as well as their experience at Harley-Davidson, the authors dispel some common misconceptions about brand communities and offer design principles, cautionary tales, and new approaches to leveraging those communities. For instance, many managers think of a brand community in terms of marketing strategy. In fact, for a community to have the greatest impact, it must be framed as a corporate strategy. Realizing this, Harley-Davidson, for example, retooled every aspect of its organization to support building and maintaining its brand community and treated all community-related activities not just as marketing expenses but as a companywide investment. Another common misconception is that a brand community exists to serve the business. An effective brand community exists to serve its members, who participate in order to fulfill many kinds of needs, such as building relationships, cultivating new interests, and contributing to society. Strong communities work to understand people's needs and to engage participants by offering a variety of roles. Finally, managers often think that a brand community must be tightly controlled. In reality, a robust community defies managerial control. Effective brand stewards can, however, create an environment in which a community can thrive - by, for example, designing multiple experiences that appeal to different audiences. The authors offer an online "Community Readiness Audit" that can help you find out if your organization is up to the task of building a brand community.
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Tal como ha sido en otras esferas de la comunicación y el periodismo, la comunicación corporativa también ha sido permeada por la llegada de Internet, y específicamente, por la evolución de las redes sociales y los social media que exigen gestión en un nuevo frente, la reputación digital. Es allí donde hace presencia la figura del Community Manager. Sus antecedentes, responsabilidades y funciones, habilidades, destrezas y formación, herramientas, buenas y malas praxis, errores de percepción, demanda y oportunidades, son aspectos que se exploran en este documento.
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En este artículo se explica la evolución de los medios sociales hasta convertirse en un elemento casi imprescindible dentro de la gestión empresarial actual. Para llegar a esta conclusión se empleó una serie de técnicas de investigación de carácter cualitativo y cuantitativo. Se destacan las ventajas y características de la puesta en marcha de un Plan de Medios Sociales, y se argumentan y razonan los beneficios que supone para una organización la gestión adecuada de una estrategia en redes sociales.
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El community manager ha sido una de las nuevas profesiones mas destacadas durante los primeros anos de vida de la web 2.0. Con el tiempo tanto el puesto profesional como las funciones que ejerce se han consolidado y normalizado en el panorama de la comunicacion corporativa. Por ello no pocas organizaciones contratan este servicio a agencias. Se analiza como son los profesionales que ejercen de c ommunity manager en las agencias de publicidad y relaciones publicas espanolas. A traves de una encuesta se ha descrito el perfil de las personas que realizan esta funcion. Los resultados arrojados nos muestran una mujer de entre 25 y 35 anos, que ha estudiado periodismo y con una experiencia previa de 2 o 3 anos en medios digitales. Estamos por tanto ante una profesional joven y con un CV ligado al mundo de la comunicacion.
Conference Paper
The introduction of Web 2.0 tools in the society and their employment by advertisers in their business strategies have led to the emergence of a new professional figure: the Community Manager. This article aims to study in depth the professional profile of this figure, its origin and process of incorporation to the Spanish advertising market. The results show the importance that advertisers increasingly attach to this figure, as the professional in charge of managing their online communication through Social Media.