Content uploaded by Berend Van Der Kolk
Author content
All content in this area was uploaded by Berend Van Der Kolk on Apr 23, 2018
Content may be subject to copyright.
178 / MAART-APRIL 2018 55
Metrics, KPI’s, scorecards, dashboards, output measures,
performance measurement: in menig organisatie zijn
dergelijke termen inmiddels gemeengoed. Maar er
is iets vreemds aan de hand. Enerzijds klinken er en-
thousiaste verhalen over prestatiemeting en de mo-
gelijkheden die het biedt om nóg efficiënter te opere-
ren, anderzijds zijn er verhalen van medewerkers die
stellen dat hun werk of succes als professional niet
in een simpel cijfer kan worden uitgedrukt. Soms
zijn het bovendien dezelfde mensen die beide verha-
len vertellen! Het hebben van tegenstrijdige opvat-
tingen kan een indicatie zijn van ‘cognitieve disso-
nantie’ en kan leiden tot een onaangename spanning
voor medewerkers. Een mogelijk effect hiervan is dat
medewerkers bepaalde, belangrijke taken vermijden
omdat ze lastig meetbaar zijn. In dit artikel bespre-
ken we wat ons onderzoek, gebaseerd op 34 inter-
views met beleidsadviseurs en hun leidinggevenden,
ons leerde over hun tegenstrijdige opvattingen over
prestatiemeting en de effecten die dit heeft op hun
gedrag.
DE POPULARITEIT VAN PRESTATIEMETING
Prestatiemeting wordt al sinds lange tijd gebruikt om
nanciële beslissingen te onderbouwen en mensen in
organisaties aan te sturen (Euske & Zander, 2005). De
afgelopen decennia lijkt het echter steeds populair-
der te worden: meer organisaties proberen prestaties
te meten, en ook het scala van activiteiten waarvoor
prestatiemeting wordt ingezet neemt toe. De positie-
ve eecten van deze aanpak krijgen dan ook volop aan-
dacht. Zo zou het gebruik ervan bijvoorbeeld in posi-
tieve zin bijdragen aan de motivatie van medewerkers,
de uitvoering van functies, strategische processen en
de prestaties van een organisatie (Franco-Santos e.a.,
2012). Aanvankelijk werd prestatiemeting vooral in de
private sector toegepast, maar door de invloed van de
beweging ‘New Public Management’ is het sinds de
jaren tachtig ook steeds gangbaarder geworden in de
publieke sector (Hood, 1995).
Ongeacht de sector vergt het toenemende gebruik
van prestatiemeting van medewerkers een houding
NAV XODARAP ED
GNITEMEITATSERP
Berend van der Kolk en Wesley Kaufmann
Het meten van prestaties is ‘hot’. Niet aeen de prestaties van Olympische atleten
worden met grote zorgvuldigheid gemeten, maar ook op de werkvloer moet
men eraan geloven. In dit artikel gaan we in op tegenstrijdige opvaingen over
prestatiemetingen bij medewerkers met complexe taken en geven we tips voor een
gebalanceerder gebruik van prestatiemeting.
MENSEN
HOLLAND MANAGEMENT REVIEW56
die bovenal resultaatgericht is. Resultaatgerichtheid
lijkt de deugd bij uitstek te zijn van de 21e eeuw en
ontbreekt dan ook niet in de meeste vacatureteksten.
Om echter resultaatgericht te kunnen zijn, moet men
wel weten wat het ‘resultaat’ of de ‘prestatie’ is die
moet worden behaald. En daar wringt vaak de schoen.
Voor sommige functies met een duidelijk afgebaken-
de en meetbare taak is het relatief eenvoudig om de
‘output’ te meten, zoals in het geval van een produc-
tiemedewerker. Voor andere functies, met complexere
taken en aankelijkheid van diverse partijen, zoals
vaak het geval is bij beleidsmedewerkers, is het veel
lastiger om iets te zeggen over iemands prestaties.
Ondertussen worden echter wel in de praktijk ‘presta-
tiegerichte afspraken’ gemaakt met medewerkers van
wie de prestaties niet (eenvoudig) meetbaar zijn. Het
is deze tegensteing over prestatiemeting, waarbij
enerzijds de meetbaarheid van prestaties de eciency
en eectiviteit ten goede komt terwijl anderzijds pres-
taties veelal niet adequaat te meten zijn, die volgens
ons kan leiden tot een situatie die in de literatuur te
boek staat als ‘cognitieve dissonantie’.
COGNITIEVE DISSONANTIE
Volgens de ‘cognitieve dissonantie’-theorie, die af-
komstig is uit de psychologie, kan iemand die tege-
lijkertijd twee tegengestelde opvaingen hee een
onaangename spanning ervaren (Festinger, 1957). Een
bekend voorbeeld van deze cognitieve dissonantie be-
tre de opvaingen die mensen kunnen hebben over
roken. Iemand kan erkennen dat roken slecht is voor
de gezondheid, en dat hij of zij er daarom eigenlijk
mee zou moeten stoppen. Tegelijkertijd kan dezelfde
persoon roken als preig ervaren en er om die reden
gewoon mee doorgaan. Dat leidt tot een spanning
omdat de ideeën over roken die deze persoon hee
niet met elkaar in lijn zijn. De theorie voorspelt dat
mensen bij cognitieve dissonantie hun gedrag zuen
aanpassen: óf ze vermijden situaties die de cognitieve
dissonantie kunnen verhogen, óf ze passen hun denk-
beelden of gedrag aan. In dit voorbeeld zal de persoon
in kwestie dan ofwel informatie over de negatieve ef-
fecten van roken bagateiseren of negeren (vermij-
dingsgedrag), of daadwerkelijk stoppen met roken
(gedragsaanpassing).
Volgens ons zijn er ook twee tegengestelde opvain-
gen onder medewerkers over prestatiemeting en het
nut daarvan die kunnen leiden tot cognitieve disso-
nantie. Aan de ene kant kan het n zijn om iets ‘meet-
baars’ te hebben om aan een leidinggevende te tonen,
zodat deze kan zien dat men niet hee stilgezeten. Aan
de andere kant is er een besef bij veel medewerkers dat
wat wordt gemeten vaak geen recht doet aan de com-
plexiteit van aedag. Het tegelijk hebben van deze te-
gengestelde gedachten kan, net zoals in het voorbeeld
van de roker, leiden tot cognitieve dissonantie.
HET ONDERZOEK
Om te verkennen of er ook sprake is van cognitieve
dissonantie onder medewerkers als gevolg van pres-
tatiemeting hebben we 34 interviews met beleidsad-
viseurs en enkelen van hun leidinggevenden geanaly-
seerd. Onze gesprekspartners waren aen werkzaam
bij een gemeentelijke beleidsafdeling; de interviews
werden afgenomen bij in totaal drie Nederlandse ge-
meenten, elk met meer dan 100.000 inwoners. In deze
interviews kwamen diverse thema’s ter sprake, onder
andere de wijzen waarop medewerkers werden aange-
stuurd en hoe deze aansturing werd ervaren. Ae in-
terviews zijn voedig uitgeschreven, grondig doorge-
nomen en vervolgens gecodeerd. Voor verdere details
over de methode en de verschien tussen de drie afde-
lingen in de drie gemeenten verwijzen we naar onze
publicatie in Journal of Management Control (Van der
Kolk & Kaufmann, 2018).
NIET TE METEN PRESTATIES EN
VERMIJDINGSGEDRAG
In de eerste plaats bevestigt het onderzoek het beeld
dat medewerkers hun werkomgeving steeds meer
ervaren als ‘resultaatgedreven’. Sommige geïnter-
viewden zeiden dat de nadruk op resultaten vooral
sinds de crisis van 2008 sterker was geworden. Een
leidinggevende vertelt: ‘Toen ik hier terecht ben ge-
178 / MAART-APRIL 2018 57
komen, zijn we wel veel meer oog gaan hebben voor
het resultaat. Dat zijn we als organisatie als geheel
nu ook wel aan het doen. De afgelopen vier jaar is dat
toegenomen. Rond de economische crisis, toen het
geld hier op raakte, is het begonnen en is het resultaat
belangrijker geworden.’ Ook vonden ae geïnterview-
den dat prestatiemeting belangrijke voordelen bood,
zoals het concreet maken van werkzaamheden, het
afstemmen van afspraken met leidinggevenden over
de werkdruk en het inschaen van de kwaliteit van
geleverde diensten. De meetbaarheid van de presta-
ties werd niet door iedereen als een probleem gezien;
één beleidsmedewerker meende zelfs dat zijn presta-
ties ‘100 procent’ meetbaar waren. Deze bevindingen
komen overeen met het beeld van
prestatiemeting als een bruikbare
en zinvoe ‘management tool’.
Tegelijkertijd betoogden echter
27 van de 34 geïnterviewden dat het
gebruik van prestatiemeting juist
géén meerwaarde had. In sommige
gevaen plaatsten medewerkers
enkel kanekeningen bij het ge-
bruik van specieke indicatoren,
maar in andere gevaen leken de
opvaingen over het gebruik van prestatiemeting
daadwerkelijk met elkaar te botsen. Zo kwam uit de in-
terviews naar voren dat prestatiemeting als problema-
tisch werd ervaren in situaties waarbij verscheidene
mensen aan hetzelfde project werkten. Zo’n situatie is
eerder regel dan uitzondering voor beleidsmedewer-
kers. Een geïnterviewde gaf het volgende voorbeeld:
‘Ik heb heel veel geknutseld rondom het nieuwe sta-
dion. Is dat meetbaar? Ik denk het niet. Ja, het stadion
staat, maar dat vind ik een beetje ... dat kan je niet aan
één persoon ophangen.’ Ook werden er vraagtekens
gezet bij het gebruik van prestatiemeting om uitkom-
sten te koppelen aan oorzaken en werd het probleem
onderkend dat medewerkers de hoeveelheid output
belangrijker kunnen gaan vinden dan de kwaliteit er-
van. De complexiteit van het werk van beleidsmede-
werkers in vergelijking met andere typen werk werd
vaak benadrukt: ‘Op het moment dat je aan de lopende
band staat en je moet doosjes paen, dan kan je teen
hoeveel doosjes je pakt. Ja, zo werkt het hier niet.’
Indien dezelfde persoon betoogt dat prestatiemeting
van groot belang is en tegelijkertijd zegt dat prestatie-
meting niet geschikt is voor de eigen werkomgeving,
kan dit een indicatie zijn van cognitieve dissonantie.
Eén van de leidinggevenden die we interviewden, zei
bijvoorbeeld dat prestatiemeting voor beleidsmede-
werkers ‘van groot belang’ was om te waarborgen dat
er werd ‘geleverd’. Ook was hij van mening dat me-
dewerkers door prestatiemeting op de juiste manier
konden worden gemotiveerd. In hetzelfde interview
zei deze leidinggevende echter ook dat de output van
beleidsmedewerkers eigenlijk ‘niet te meten’ viel.
Deze twee opvaingen staan haaks op elkaar en dui-
den mogelijk op cognitieve dissonantie. Dergelijke
tegengestelde opvaingen vonden
we in 79 procent van de 34 inter-
views met beleidsmedewerkers en
hun leidinggevenden (Van der Kolk
& Kaufmann, 2018)
Onze bevindingen onderstrepen
het idee dat medewerkers tegen-
gestelde opvaingen kunnen heb-
ben over prestatiemeting. Maar
hoe gaan ze met deze tegenstel-
ling om? Uit de interviews zijn
dezelfde twee mechanismen naar voren gekomen die
ook centraal staan in de literatuur over cognitieve
dissonantie, namelijk vermijdingsgedrag en gedrags-
aanpassing. Aangezien prestatiemeting een belang-
rijke rol krijgt toegedicht, maar sommige activitei-
ten zich niet adequaat laten meten, kozen sommige
geïnterviewden ervoor om dit soort activiteiten waar
mogelijk te vermijden. Volgens een geïnterviewde lei-
dinggevende kan dit soort vermijdingsgedrag ervoor
zorgen dat mensen het grotere plaatje uit het oog ver-
liezen en zich teveel concentreren op specieke resul-
taten. Ook noemde een leidinggevende dat de bezui-
nigingsronden die na de crisis van 2008 zijn ingezet
het belang van meetbare resultaten onderstreept: ‘Je
kan natuurlijk veel beter op basis van resultaten laten
zien hoe belangrijk je werk is, dan op basis van een
vaag cultuurverhaal, zeg maar. Dus, om te laten zien
wat wij doen zijn die resultaten wel van belang. Maar
die hebben we hier minimaal eigenlijk, dus dat is wel
lastig.’
IEMAND DIE
TEGELIJKERTIJD TWEE
TEGENGESTELDE
OPVATTINGEN
HEEFT KAN EEN
ONAANGENAME
SPANNING ERVAREN
HOLLAND MANAGEMENT REVIEW58
Anderzijds signaleerden we ook in verscheidene in-
terviews dat medewerkers proberen om gedrag te
wijzigen door activiteiten ‘meetbaarder’ te maken.
Eén senior beleidsmedewerker noemde dit expliciet:
‘Ik merk dat ik afspraken gewoon heel meetbaar wil
maken.’ Concreet betekent dit, dat medewerkers hun
activiteiten en output proberen onder te brengen
in een set van indicatoren die leidinggevenden kun-
nen veriëren. Als gevolg van deze gedragswijziging
wordt soms tijd besteed aan het meten van zaken die
niet direct van belang zijn voor de taken die moeten
worden uitgevoerd. Eén van de geïnterviewden zei
bijvoorbeeld dat kostbare tijd verloren ging aan het
invuen van ‘nueloze informatie’ in een bepaald
systeem dat werd gebruikt om resultaatgerichte af-
spraken te registreren. Zowel gedragsaanpassing als
vermijdingsgedrag zal de kwaliteit van de geleverde
diensten vermoedelijk niet ten goede komen.
TIPS VOOR EEN GEBALANCEERD GEBRUIK VAN
PRESTATIEMETING
Prestatiemeting hee de afgelopen decennia een
enorme vlucht genomen in organisaties. Die trend
zal waarschijnlijk niet op korte termijn veranderen.
Het meten van prestaties gaat echter gepaard met de
nodige complicaties. In dit onderzoek hebben wij ons
gericht op een speciek probleem dat zich kan voor-
doen in de context van prestatiemeting: het ontstaan
van cognitieve dissonantie. Op basis van interviews
met beleidsadviseurs en enkelen
van hun leidinggevenden hebben
we geconstateerd dat veel mede-
werkers tegengestelde opvaingen
hebben over prestatiemeting. Aan
de ene kant wordt prestatiemeting
positieve eecten toegedicht; de
kwaliteit van de geleverde diensten
zou er bijvoorbeeld door verbete-
ren. Aan de andere kant worden er
veel kanekeningen geplaatst bij
prestatiemeting. Prestatiemeting zou bijvoorbeeld
ongeschikt zijn wanneer verscheidene mensen aan
één en hetzelfde project werken. In reactie op derge-
lijke tegengestelde opvaingen vertonen medewer-
kers soms vermijdingsgedrag of aanpassingsgedrag.
In het eerste geval worden ‘onmeetbare’ situaties in de
werkomgeving vermeden, terwijl in het tweede geval
medewerkers hun activiteiten zoveel mogelijk ‘meet-
baar’ proberen te maken. Noch het één, noch het ander
komt de kwaliteit van de dienstverlening waarschijn-
lijk ten goede. Verder bestaat de mogelijkheid dat
medewerkers zich minder ‘gezien’ voelen bij een al te
grote nadruk op cijfermatige resultaten. Eén van onze
geïnterviewden zei leerlijk dat zijn leidinggevende
door de nieuwe nadruk op prestatiemeting minder
oog had voor ‘de persoon’ achter het geleverde werk.
Voor managers betekenen onze bevindingen dat
er mogelijk meer aandacht moet worden besteed aan
gedragsveranderingen van medewerkers die worden
ingegeven door cognitieve dissonantie. Een organisa-
tie waarin medewerkers proberen om elke bezigheid
terug te brengen tot meetbare getaetjes en tevens
‘onmeetbare’ activiteiten vermijden, zal vermoedelijk
geen lang leven beschoren zijn. Begrippen als klant-
gerichtheid, coegialiteit, creativiteit en exibiliteit
zijn complex. Wanneer die begrippen worden uitge-
drukt in één enkel getal kan dat ertoe leiden dat er een
té eenzijdig beeld wordt gehanteerd van de genuan-
ceerde werkelijkheid; dat kan vervolgens weer leiden
tot suboptimale of zelfs schadelijke beslissingen. Bij
het uitlezen van een dashboard, balanced scorecard
of individuele prestatiemeting zou het daarom waar-
schijnlijk goed zijn om de vraag te steen: ‘ Wat wordt
er níet gemeten wat wél belangrijk is voor de organi-
satie?’ Het antwoord op een derge-
lijke vraag kan vervolgens worden
gebruikt om aanvuende informa-
tie te verzamelen alvorens belang-
rijke beslissingen te nemen.
In het licht van onze bevindingen
pleiten we voor terughoudendheid
bij de invoering en het gebruik van
prestatiemeting. Misschien zijn
sommige processen of prestaties
niet in een getal uit te druen,
maar zijn ze tóch belangrijk. Het gebruik van aanvul-
lende kwalitatieve (in plaats van kwantitatieve) infor-
matie om medewerkers te motiveren en beslissingen
te onderbouwen kan bijvoorbeeld een manier zijn
METING VAN COMPLEXE
BEGRIPPEN ALS
KLANTGERICHTHEID
OF COLLEGIALITEIT
KAN EEN TÉ EENZIJDIG
BEELD VAN DE
WERKELIJKHEID GEVEN
178 / MAART-APRIL 2018 59
om meer recht te doen aan de complexiteit in orga-
nisaties. Dit betekent dat de manager beslissingen en
aansturing van medewerkers niet slechts baseert op
prestatiemeting, maar ook het ‘verhaal’ achter de pres-
tatiemeting wil horen. Eveneens is het voor managers
belangrijk om werknemers op de hoogte te steen van
dit proces, om zo het beeld te vermijden dat er ‘aeen
naar de cijfertjes’ wordt gekeken. In dit verband is het
onderscheid van Simons (1995) tussen een ‘diagnostisch’
en een ‘interactief ’ gebruik van prestatiemeting van be-
lang. Bij een diagnostisch gebruik van prestatiemeting
wordt er vooral gecontroleerd in hoeverre medewer-
kers leveren wat er van hen wordt verwacht (en wordt
de medewerker eventueel beloond of krijgt een sanctie
opgelegd). Wordt prestatiemeting echter niet aeen
gebruikt als ‘afrekeninstrument’, maar wordt het juist
ook aangegrepen om de dialoog aan te gaan (met de
medewerker of afdeling), dan is er sprake van een in-
teractief gebruik. Veel van de kritiek en problemen met
prestatiemeting die we tegenkwamen in ons onder-
zoek stond in verband met het ‘diagnostisch’ gebruik
van prestatiemeting. Wanneer prestatiemeting echter
wordt gebruikt als aanknopingspunt voor een gesprek
– waarin op zoek wordt gegaan naar het ‘waarom’ van
eventuele afwijkende prestaties – kan het bijdragen aan
het goed functioneren van medewerkers, afdelingen en
organisaties. Naar ae waarschijnlijkheid leidt een der-
gelijk interactief gebruik ook tot minder onaangename
spanning bij medewerkers. Wanneer rekening wordt
gehouden met de beperkingen en mogelijke nevenef-
fecten, kan prestatiemeting daadwerkelijk de motivatie
van medewerkers helpen verhogen en de prestaties van
de organisatie verbeteren.
Over de auteurs
Dr. B. van der Kolk is Assistant Professor in Accoun-
ting & Management Control aan IE Business School in
Madrid. Dr. Mr. W. Kaufmann is Associate Professor in
Public Administration aan Tilburg University.
Literatuur
Euske, K. J. & L.A. Zander (2005). History of Business Performance Mea-
surement. Encyclopedia of Social Measurement, 2, pp. 227-232.
Festinger, L. (1957). A eory of Cognitive Dissonance. Evanston: Row, Pe-
terson & Company.
Franco-Santos, M., L. Lucianei & M. Bourne (2012). Contemporary per-
formance measurement systems: A review of their consequences and
a framework for research. Management Accounting Research, 23(2), pp.
79-119.
Hood, C. (1995). e ‘new public management’ in the 1980s: Variations
on a theme. Accounting, Organizations and Society, 20(2-3), pp. 93-109.
Simons, R. (1995). Control in an Age of Empowerment. Harvard Business
Review, 73(2), pp. 80-88.
Van der Kolk, B. & W. Kaufmann (2018). Performance Measurement,
Cognitive Dissonance and Coping Strategies: Exploring Individual Re-
sponses to NPM-Inspired Output Control. Journal of Management Con-
trol. Publicatie in voorbereiding.
