KMU-Transformation: Als KMU die Digitale Transformation erfolgreich umsetzen. Forschungsresultate und Praxisleitfaden.
Abstract
Die Digitale Transformation hat Hochkonjunktur: Seit etwa 2014/2015 gehört dieses Schlagwort zum Handwerk aller Mitarbeitenden in Beratungsfirmen und auf Geschäftsleitungs-, Abteilungs- und Projektleitungsebenen.
Die Treiber der Digitalen Transformation sind unzählige neue Datenquellen, neue Technologien sowie Anforderungen vom Markt und von Geschäftspartnern. Durch diesen Druck entstehen Potenziale, welche Unternehmen und die öffentliche Verwaltung aktiv und in einer gesunden Balance nutzen können.
Die Prozessoptimierung und der Einsatz moderner Technologien werden gerade bei KMU gefördert, um den neuen Kundenanforderungen gerecht zu werden. In Grossunternehmen findet sich zudem der Druck nach Kosteneinsparungen unter den drei grössten Treibern. Primär werden durch die Digitale Transformation das Geschäftsmodell und die Unternehmensprozesse erneuert, aber auch der Einfluss auf die Unternehmenskultur und neue Führungsansätze stehen weit oben auf der Prioritätenliste.
Um einen Einblick in die Digitale Transformation von Schweizer Unternehmen zu schaffen, hat die FHNW Hochschule für Wirtschaft mit der Unterstützung von Sponsoren und Partnern eine grosse Studie zu den Rahmenbedingungen und Projekten der Transformationsvorhaben durchgeführt. 2'590 Befragte aus 1'854 Unternehmen haben sich beteiligt. Dies hat die Grundlage für einen Gesamtüberblick über den aktuellen Stand der Digitalen Transformation geschaffen.
Im Zentrum der Publikation steht ein Praxismodell mit den sieben Handlungsfeldern der Digitalen Transformation. Aus über 4'250 Themennennungen wurden die wichtigsten Handlungsfelder bestimmt. Die Handlungsfelder werden mit Checklisten und Fallstudien aus den jeweiligen Gebieten sowie Fachartikeln für die Praxis von einem erfahrenen Autorenteam bereichert.
Obwohl die Studie für KMU angelegt war, sind die Ergebnisse und der Praxisleitfaden auch für Grossunternehmen relevant. Aus der Praxis für die Praxis: Die Forschungsresultate und der Praxisleitfaden für die Digitale Transformation.
Unter Mitarbeit und mit Beiträgen von Martina Dalla Vecchia, Andrea Eichmüller, Susan Göldi, Stella Gatziu Grivas, Alexander Jungmeister, Jonas Konrad, Nora Kradolfer, Corin Kraft, Ulrich Pekruhl, Marc K. Peter, Dino Schwaferts, Luzia Sennrich, Martha Streitenberger, Joachim Tillessen, Toni Wäfler, Hans Friedrich Witschel und Cécile Zachlod.
... Digital transformation and digitalisation are not yet established in the mindset of Swiss SMEs. Their activities have, to date, primarily focused on digitising internal processes and developing websites and e-commerce solutions (Greif et al., 2016;Peter, 2017). Possibly, Swiss SMEs are not courageous and proactive enough in addressing digital transformation due to a lack of understanding about the digital industrial revolution and the opportunities it offers (Erroi, 2019). ...
... Data selected emerged from a SME study in 2017 (Peter, 2017;Peter et al., 2020) where research participants acknowledged their willingness to participate in further investigations. The ICT industry was the focus because telecommunications service providers, ICT service providers and media service providers are said to currently have the highest level of digitalisation across the SME sector (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2015; Deloitte Digital GmbH and Heads! ...
... Interview participant C-level employees; contact details voluntarily provided in a previous SME research project (Peter, 2017) Fourteen in-depth interviews with SMEs were conducted (one interview per SME) in the period from June to August 2019, wherefrom four interviews with micro enterprises, five with small enterprises, and five with medium-sized enterprises. It was deemed important for the sample to have similar roles within the organisation to facilitate comparison across cases. ...
The research objective is to understand how Swiss small and medium-sized enterprises (SMEs) in the information and communications technology (ICT) sector define their marketing strategies to benefit from digitalisation, to what extent digital transformation creates customer value, and how organisations can overcome the complexity of digitalisation. Following a literature review, managers from 14 SMEs were interviewed. Research showed that micro enterprises in Swiss ICT regard marketing strategies in the context of digital transformation, but have limited focus on the customer; small enterprises focus on external factors to adapt their marketing strategies; and medium-sized enterprises tend to describe the importance of implementing digital marketing in order to attract new customers. The results from this research include a marketing strategy canvas for evolving marketing strategies in ICT. While research outcomes are not necessarily generalisable to other industries, they show that targeting customer segments digitally and thus optimising usability and processes for them are essential for Swiss SMEs in ICT.
... Die digitale Transformation von staatlichen und kommerziellen Organisationen sowie der Gesellschaft ist ein fortwährendes Bestreben, um die Prozesseffizienz zu erhöhen, Transparenz zu schaffen, neue Technologien zu nutzen und den Kundennutzen auf der Grundlage der sich ändernden Marktanforderungen zu steigern. Ein wichtiges Handlungsfeld (oder eine strategische Dimension) der digitalen Transformation, das in einer großen Schweizer Studie mit 2590 Teilnehmern identifiziert wurde, ist das digitale Marketing [35,36]. ...
... Laut der Schweizer Studie ist digitales Marketing ein Schwerpunktthema der digitalen Transformation in rund 11 % der Schweizer Unternehmen [35,36] ...
... Die Studie [35][36][37] ...
... Studies show (e.g. Peter, 2017) that companies are transforming themselves in the digital age and are also active in the area of strategic business development. Business model innovation (BMI) is a frequently mentioned topic. ...
... Business model innovation (BMI) is a frequently mentioned topic. Nevertheless, not enough companies actively address their business model, even though Peter (2017) showed that the digital transformation influences the business model of 85 % of the companies surveyed. ...
Business model innovation (BMI) has received increasing attention from academics in recent years and its positive impact on companies has been demonstrated in the literature. However, there is a lack of research though on whether the managers of SMEs actually know what BMI means and how to implement it. This study is looking at this gap and analysed the know-how about the term in the Swiss canton of Schwyz. It is based on a survey among 418 managers of SMEs and shows that there is lack of knowledge on what BMI is and how to implement it; however, the importance of it is well-known. This research contributes to the existing literature in three ways. Firstly, awareness is the first needed step in increasing the number of BMIs in Switzerland, as many companies do not know the term. Secondly, managers claim to have no issues in generating new ideas and know about the importance of BMI, but nevertheless, do not implement it. Thirdly, only a small minority of SMEs work with universities on innovation and miss out on a large support structure. The study closes with recommendations for companies as well as universities and other state organisations to support BMI in Switzerland through the steps awareness, empowerment, implementation.
... [Leig10]) zusammengeführt. In der zweiten Phase werden die I4.0-Potenziale des Unternehmens basierend auf einem Schichtenmodell von I4.0-Technologien und des Business Model Canvas sowie der Abbildung 2-10: Vorgehensmodell für die Digitale Transformation und ihre Handlungsfelder nach [Pete17] Ausrichtung der Unternehmens-IT zur Umsetzung von I4. ...
... Im letzten Schritt werden die Führung und die Unternehmenskultur auf der unternehmensinternen Seite sowie das digitale Marketing auf der Marktseite ausgebaut. Die Ergebnisse werden iterativ in den vorherigen Schritten wieder aufgenommen und weiterentwickelt[Pete17]. ...
Um nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, transformieren kleine und mittlere Unternehmen mithilfe digitaler Technologien ihre bestehenden zu flexiblen und intelligenten cyber-physischen Produktionssystemen. Diese ermöglichen eine Vernetzung der Bereiche und Bestandteile des Produktionssystems sowie der Produkte und ermöglichen dadurch eine durchgängige Aufnahme, Analyse sowie den Austausch von Daten und Informationen. Die Digitalisierung ist in kleinen und mittleren Unternehmen noch nicht weit genug fortgeschritten, da sie diesbezüglich verschiedenen Herausforderungen und Unsicherheiten gegenüberstehen. Um diese Unternehmen bei der Digitalisierung ihrer Produktionssysteme zu unterstützen, wird in der Dissertation ein Transformationskonzept zur Digitalisierung des Produktionssystems von kleinen und mittleren Unternehmen entwickelt, das schrittweise durch die Digitalisierungsvorhaben führt. Dieses Konzept ermöglicht anhand eines Referenzmodells die Festlegung einer Vision für das jeweilige Produktionssystem und ermittelt dessen aktuellen Digitalisierungsgrad. Weiterhin werden digitale Technologien zur Erreichung der definierten Umsetzungsprojekte identifiziert und mithilfe von Kennzahlen zielgerichtet implementiert. Die Umsetzungsplanung sowie die Realisierung und Steuerung der Projekte werden durch Methoden und Werkzeuge des Projektmanagements unterstützt. Die Prüfung der Erreichung der Projektziele erfolgt mittels definierter Methoden und Werkzeuge und die Erreichung der Vision wird durch die erneute Anwendung des Reifegradmodells evaluiert. Das Transformationskonzept wird anhand eines weltweit agierenden mittelständischen Unternehmens im Wein- und Obstbau validiert.
... This is why digital business models and digital business model transformation have become increasingly important for the survival of businesses in a digital era (Hess, 2019;Hinterhuber et al., 2021;Schrape, 2021). There are in-depth analytical models trying to guide the digital transformation, such as the step-wise model by Peter (2017), which starts with the conception of an organization before the transformation where most of the processes are still built upon analog technology, and it ends with the conception of an organization within the digital era. Latzer (2022) refers to the "digital trinity." ...
The present review is the first of its kind to form a conceptual discussion about a novel field, here referred to as digital psychology . The result is a conceptual impact model of digital psychology (in short: CIMDP) highlighting the bidirectional relationship between human psychology (consisting of affect, cognition, and behavior) and digital transformation (driven by datafication, algorithmization, and platformization). The findings of the CIMDP are applied to a relevant field in economy and business development, namely, to the digital future of work, which appears to be mediated by organizational behavior and governed by managerial decisions. The resulting model may be used to provide orientation in a new research domain and to guide future studies in psychology, cognitive science, digital transformation, human–computer interactions, organizational behavior, and business management.
... According to Unruh & Kiron (2017) it is "[…] a systems-level transition that alters behaviours on a large scale" and it arises when new digital business models and processes restructure economies. Digital transformation is customer-driven and requires cross-cutting organisational change along with the implementation of digital technologies (Bloomberg, 2018;Peter, 2017). Hebbert (2017) also asserts the dissimilarity of different definitions and in her opinion, real digital transformation is "[…] about a company's ability to react and successfully utilise new technologies and procedures -now and in the future". ...
The journey towards a 'digital world', is often perceived in terms of three sequentially linked 'phases', digitization, digitalization and digital transformation. This paper considers digitalization as the process that transforms an analog world into a digital world. Subsequently, attempt is made to understand it's dynamics in a technologically less developed country (TLDC). Two important departures from the dominant stands in the literature were made in this paper. First, business models for digitalization, that aim at delivering services by using digital devices, was distinguished from the engineering perspective that emphasize on innovations in digital devices and their uses. A second departure from the mainstream ideas was made by introducing the choice between procurement (buy/rent) and build (create), and how the two options are have different implications for skill development in a TLDC. Nurturing creativity for an idea economy as well as skill developments in STEM areas are associated with building or creating by the self. In contrast, the business models for digitalization go hand-in-hand with the procurements made by governments in TLDCs. The paper proposes a framework to think through when projects are designed and approved. While a TLDC such as Bangladesh is a major consumer of digital devices, absence of 'build and create' environment runs contrary to developing an idea economy and preparing the country's workforce for the ensuing 4IR. It is argued that a feasible entry point for changing the status quo imposed under external loan agreements, is to redefine those contracts. It is argued that program designs be developed by identifying digital devices that go into various phases of an economic activity, including that of delivering government services, and ensure public commitment to build/create some such devices. For Bangladesh, software development is one such option where local IT firms may be closely linked to service delivery as well as in production of goods.
... The adoption of digital transformation will give an impact on businesses such as innovative (Nambisan et al., 2019), by using the internet, online communication, online transactions, e-commerce, e-tax, e-service, and enterprise systems (Azam & Quaddus, 2012). According to Bloomberg (2018) and Peter (2017), digital transformation is customer-driven and requires cross-cutting organizational change along with the implementation of digital technologies. ...
This study examined relations between factors impacting the adoption of DT of small and medium enterprises (SMEs) in the Vietnam context by mixed method research. The qualitative research was carried out by a group discussion with 11 participants and a cross-sectional survey with 346 valid questionnaires. The results show the relative advantage, perceived benefits of DT, compatibility, security concern, competitive pressure, vendor support, top management support, investment readiness, perceived usefulness, and attitudes toward adoption have impacted the adoption of DT in SMEs in Vietnam. This research contributed to extending the academic framework and examining causal relationships through the adoption of new characteristics from the integrated perspective by TOE with TAM beyond the research models existing. The findings are the basis for the government to propose policies to promote DT and SMEs in the specific environmental context to prepare technological and organizational readiness for successful DT.
Europa steht am Scheideweg. In einer Ära, in der Technologie König ist, suchen
Unternehmen nach ihrem Platz im globalen Digitalsektor. Viele, besonders die KMU,
kämpfen, teilweise durch kulturelles Zögern und organisatorische Blockaden. Doch die
COVID-19-Pandemie hat gezeigt: Der digitale Wandel ist kein Luxus mehr, sondern
eine Notwendigkeit. Während weltweite Tech-Riesen die Bühne beherrschen, versucht
Europa, sich mit zukunftsweisenden Kompetenzen und einem unverwechselbaren digitalen Ethos zu rüsten. Vielseitige Kultur und strenge Regulierung in Europa können
sowohl Segen als auch Fluch sein. Doch die Botschaft ist klar: Nur ein tief verwurzeltes
Digital Mindset, das über Technik hinausgeht, wird Europas Position in der kommenden digitalen Dekade sichern. Um die europäischen KMU bei ihrer nachhaltigen
Transformation zu unterstützen, wird in diesem Beitrag ein innovatives Framework zur
Beschreibung und Quantifizierung des Digital Mindsets entwickelt. Das präsentierte
Framework wurde durch die Delphi-Studie und mittels Design-Thinking-Methoden
systematisch entwickelt und beschrieben.
Von den drei Elementen Auftrag, Produkt und Fabrik ausgehend, werden konkrete Projekte für die Vision Industrie 4.0 entwickelt und durch praktische Beispiele illustriert. Diese werden nach ihrem Investitionsbedarf und Strategiebeitrag für Industrie 4.0 bewertet. Hinweise für eine erforderliche Strategieentwicklung und neue Softwarearchitekturen schließen den Beitrag.
Starting from the three elements of task, product and factory, concrete projects will be developed to shape the vision of Industry 4.0 and illustrated with practical examples. These will be evaluated for Industry 4.0 according to their investment needs and strategic value input. Tips for the development of the necessary strategy and new software architecture follow this article.
"Organizational agility" is often treated as an immutable quality, implying that firms need to be in a constant state of transformation. However, this ignores that such transformations, while often essential, come at a cost. They are not always necessary, and may not even be possible. This article explores agility at a more fundamental level and relates it more specifically to dynamic capabilities. It demonstrates that it is first essential to understand deep uncertainty, which is ubiquitous in the innovation economy. Uncertainty is very different from risk, which can be managed using traditional tools and approaches. Strong dynamic capabilities are necessary for fostering the organizational agility necessary to address deep uncertainty, such as that generated by innovation and the associated dynamic competition. This article explores the mechanisms by which managers may calibrate the required level of organizational agility, deliver it cost effectively, and relate it to strategy. © 2016 by The Regents of the University of California. All rights reserved.
