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Wer über genug Expertise in dem entsprechenden Bereich verfügt, sollte bei Prognoseentscheidungen besser nicht nachdenken, sondern sich auf sein implizites Wissen verlassen. Das zeigen mehrere Experimente.
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53Wirtschaftspsychologie aktuell 1/2018
So konnte Weston Agor schon 1986 in seinen Befragungen
von mehr als 6 000 Managern US-amerikanischer Unter-
nehmen belegen, dass die Intuition der bevorzugte Ent-
scheidungsmodus bei Problemlösung und Planung ist. In
ihrem „International Survey on Intuition“ zeigten Jagdish
Parikh, Friedrich Neubauer und Alden Lank anhand einer
Befragung von über 1 300 Topmanagern in neun Ländern
im Jahr 1994, dass gerade bei Entscheidungen, die die
Unternehmensstrategie, das Personalmanagement und
das Marketing betreen, intuitive Entscheidungen von
hoher Relevanz sind. Über 70 Prozent der Manager gaben
an, sich dabei auf ihre Intuition zu verlassen, und bei über
60 Prozent der Befragten sind intuitive Entscheidungen
besonders für die Unternehmenskommunikation sowie
die Forschungs- und Entwicklungsabteilung im Unter-
nehmen von Relevanz.
Die Intuition ist bei Entscheidungen im Unternehmens-
kontext jedoch nicht besonders angesehen. Manager
geben häug nicht zu, dass sie wichtige Beschlüsse aus
dem Bauch heraus treen. Stattdessen wird die Intui-
tion oft im Nachhinein rationalisiert, indem die jeweili-
ge Pro gnoseentscheidung mit den passenden Zahlen
unterfüttert wird. Eine Befragung, die wir mit einem
Chief Information Ocer (CIO) eines großen deutschen
börsennotierten Industrieunternehmens durchgeführt
Wer über genug Expertise in dem entsprechenden
Bereich verfügt, sollte bei Prognoseentscheidun-
gen besser nicht nachdenken, sondern sich auf sein
implizites Wissen verlassen. Das zeigen mehrere
Experimente.
Jeden Tag sind Menschen mit unzähligen Entscheidungs-
alternativen konfrontiert; sei es nun, welche Krawatte sie
morgens wählen, ob sie mit dem Auto oder öent lichen
Verkehrsmitteln zur Arbeit fahren, in welches Restaurant
sie mittags gehen oder welchen Fernsehsender sie abends
einschalten. Hirnforscher schätzen, dass der durchschnitt-
liche Mensch am Tag bis zu 20 000 Entscheidungen trit.
Die Mehrzahl davon wird unbewusst oder intuitiv gefällt,
und zwar einfach deshalb, weil der kognitive Apparat des
Menschen mit einer analytischen Vorgehensweise bei
dieser Fülle an Informationsverarbeitung schlicht über-
fordert wäre. Dennoch wird in Theorie und Praxis oft die
Frage aufgeworfen, auf welche Art Entscheidungen ge-
fällt werden sollten, um zu bestmöglichen Ergebnissen zu
gelangen. Traditionelle Zwei-Prozess-Modelle der Kogni-
tions- und Sozialpsychologie nehmen an, dass Menschen
zwischen einem spontanen, intuitiven Modus, im Folgen-
den als Intuition bezeichnet, und einem rational-analyti-
schen Prozess, im Folgenden als Deliberation bezeichnet,
wählen können. Welcher Modus erfolgversprechender
ist, ist auch vor dem Hintergrund der aktuellen Entwick-
lungen um Digitalisierung und Big Data eine überaus pra-
xisrelevante und spannende Forschungsfrage. Sollte den
harten Zahlen und Daten vertraut werden, die häug auf
einer riesigen Datenmenge basieren, wie es die standard-
ökonomische Theorie annimmt? Oder sollte die Intuition,
das Bauchgefühl des Entscheiders, genutzt werden, um
zu bestmöglichen Vorhersage-Ergebnissen zu kommen?
Das Bauchgefühl hat keinen guten Ruf
Im Unternehmenskontext zeigen klassische Studien mit
Topmanagern, dass diese sich, wohl auch aufgrund der
Fülle an Entscheidungen und wegen des immer höheren
Zeitdrucks, oft auf ihr Bauchgefühl verlassen müssen und
vor tragfähigen Entscheidungen nur wenig nachdenken.
Diese Studien belegen, dass für (Top-)Manager gerade
bei prognostischen Entscheidungen mit hoher Tragwei-
te, wie sie in der strategischen Planung vorzunden sind,
sich die Intuition als Entscheidungsressource besonders
gut eignet.
Bauch oder Kopf? Wann Nachdenken schaden kann
Till E. Dehne-Niemann,
Diplom-Sozialwissenschaftler,
Doktorand am Lehrstuhl für Unter-
nehmensrechnung und Controlling
an der Technischen Universität
Kaiserslautern,
dehne-niemann@controlling-lehrstuhl.de
V. Lingnau, T. E. Dehne-Niemann Bauch oder Kopf? Wann Nachdenken schaden kann
Prof. Dr. Volker Lingnau,
Diplom-Ingenieur, Inhaber des Lehr-
stuhls für Unternehmensrechnung
und Controlling an der Technischen
Universität Kaiserslautern,
lingnau@controlling-lehrstuhl.de
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54
Clever entscheiden
Wirtschaftspsychologie aktuell 1/2018
haben, illustriert, in welcher Zwickmühle
sich Topmanager hier häug benden. Im
Rahmen eines teilstandardisierten Inter-
views antwortete der CIO auf die Frage,
wie IT-Investitionsentscheidungen auf
Vorstandsebene meist getroen werden:
„Ich kann nur mit Zahlen argumentieren.
Das ist mein Problem.“ Und weiter meint
er: „Ich muss, um solch eine Investition
durchführen zu können, dieses allein in
einem quantitativen Prozess absolvieren.
Warum? Das ist in Deutschland leider so,
die deutschen Unternehmen werden rein
quantitativ geführt. […] Dann muss ich
also eine Investitionsvorlage erstellen, die
aber eigentlich mein qualitatives Bauch-
gefühl darstellt. […] Letztendlich muss ich
es quantizieren, das heißt, ich muss einen
Weg nden, einen Business-Case zu rech-
nen, auch wenn es manchmal schwie-
rig wird. […] Und das ist auch genau die
Krux […], weil Sie es oft eben nicht schaf-
fen, das sehr sauber in quantitative Fakto-
ren zu bringen.“
Gefahr systematischer Verzerrung
Dass die Intuition häug als inezient
gilt, hat sie wohl den Forschungsarbeiten
von Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel
Kahneman sowie Paul Slovic und Amos
Tversky zu verdanken: Hier werden in-
tuitive Entscheidungen des Menschen
als systematisch verzerrt angesehen.
Die Autoren stellten in ihrem „Heuristics
and Biases“-Band eine Übersicht über
viele menschliche Urteilsverzerrungen
im ökonomischen Kontext vor, die sich
mit intuitiven Faustregeln, sogenannten
Urteilsheuristiken, auseinandersetzt. Sie
zeigt, dass intuitive Entscheidungen in
manchen Situationen schlechter sind, als
wenn bei der Entscheidung gründlich
nachgedacht wird. Neuere Ansätze der
sogenannten Lernperspektive auf die In-
tuition nehmen jedoch an, dass bei einem
gewissen Grad an Vorwissen intuitive Ur-
teile und Entscheidungen einen entschei-
denden Vorteil gegenüber analytischen
Vorgehensweisen haben.
Die Psychologen Henning Plessner und
Sabine Czenna führen in ihrem Buch-
kapitel „The Benets of Intuition“ aus, dass
intuitive Entscheidungen das gesamte,
bei Experten meist ziemlich akkurate, im-
plizite Wissen des Menschen über den
Entscheidungsgegenstand berücksichti-
gen. Analytisch gefällte Entscheidungen
hingegen berücksichtigen explizit vor-
handene Wissensinhalte über aktuelle,
aber gegebenenfalls nicht repräsentati-
ve Ereignisse, die das akkurate, implizite
Wissen bei Experten verzerren können
und Entscheidungen unter Deliberations-
bedingungen schlechter ausfallen lassen.
Die Unterscheidung in implizites und ex-
plizites Wissen lehnt sich an die der Sozial-
psychologie von impliziten und expliziten
Einstellungen an. Explizite Einstellungen
sind verbalisierbar und bewusst, implizite
Einstellungen sind unbewusste Reaktions-
reize auf bestimmte Einstellungsobjekte.
Diese Einstellungen können sich wider-
sprechen. So kann man etwa implizit eine
negative Einstellung gegenüber Flücht-
lingen haben. Da dies jedoch nicht im-
mer politisch korrekt erscheint, kann man
dann explizit eine positive Einstellung ih-
nen gegenüber äußern. In gleichem Maß
können sich implizites und explizites Wis-
sen bei einer Entscheidung voneinander
unterscheiden, nämlich wenn sich Kopf
und Bauch widersprechen.
Prognose mit und ohne Denken
Um zu untersuchen, welche Art, eine Ent-
scheidung zu treen, bei Prognosen über
zukünftige Ereignisse unter Bedingungen
hoher Ungewissheit die richtige ist, ha-
ben wir verschiedene Studien durchge-
führt, deren Ergebnisse wir 2016 auf der
Jahrestagung der Arbeitsgemeinschaft
für Sportpsychologie in Deutschland
vorstellten. In einem Laborexperiment
zur Fußball-Weltmeisterschaft (WM) 2014
wurden insgesamt 117 Probanden gebe-
ten, die Ergebnisse der 48 Gruppenspie-
le der WM-Vorrunde vorherzusagen. Die
Teilnehmer wurden in zwei Gruppen mit
unterschiedlichen Versuchsbedingungen
eingeteilt. Eine Hälfte wurde instruiert,
die Spiel ergebnisse spontan und aus dem
Bauch heraus zu tippen. Dies wurde zu-
sätzlich durch speziell programmierte Ex-
perimentalcomputer mit verschiedenen
Zeitdruckmanipulationen sichergestellt.
Die andere Hälfte wurde instruiert, vor je-
der Spielprognose genau nachzudenken.
Zusätzlich wurde die Expertise der Teil-
nehmer erhoben, indem die Erfahrung
mit Fußballwetten erfragt wurde.
Außerdem wurde ein von der Psycholo-
gin Cornelia Betsch entwickelter Frage-
bogen, das „Präferenz für Intuition oder
Deliberation“-Inventar, herangezogen.
Dieser misst, inwieweit Menschen bei
Entscheidungen sich üblicherweise eher
auf ihr Bauchgefühl verlassen oder eher
Sergey Khakimullin/istockphotos
Vorhersage bei Fußballspielen: Experten protieren dabei von ihrer Intuition
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ab als Unerfahrene.
Insgesamt trafen
intuitive Experten
die besten Progno-
seentscheidungen.
Ebenfalls statistisch
signifikant wurde
ein Interaktions-
effekt zwischen
Expertise und der
Präferenz für einen
Entscheidungsmo-
dus, wie in Abb. 2 ersichtlich ist. Experten,
die sich bei Entscheidungen auf ihr Bauch-
gefühl verlassen, schnitten auch hier am
besten ab, wohingegen Experten, die bei
Entscheidungen eher nachdenken, die
Fußballspiele signikant schlechter vorher-
sagten. Demgegenüber war es für Uner-
fahrene besser, eine Präferenz für den De-
liberationsmodus zu haben.
Intuition übertrit Modellanalyse
Überaus interessant sind unsere Ergeb-
nisse, vergleicht man sie mit einer vor der
WM 2014 erschienenen Vorhersagestu-
die zum Ausgang der Weltmeisterschaft
von Goldman Sachs, einer global tätigen
Investmentbanking- und Wertpapierhan-
delsorganisation. In ihrer Studie „A Statis-
tical Model of the 2014 World Cup” er-
stellten die Autoren eine komplexe, über
14 000 Datenpunkte umfassende stochas-
tische Modell analyse, in die die Ergebnisse
sämtli cher Fußball-
Länderspiele seit
1960 sowie d ivers e
andere Kennzah-
len wie Teamstär-
ke oder erzielte
Tore einberechnet
wurden. Um zu
kon trollieren, wie
das Modell ge-
genüber unseren
Versuchsteilneh-
mern abschneidet,
extrahierten wir
55
V. Lingnau, T. E. Dehne-Niemann Bauch oder Kopf? Wann Nachdenken schaden kann
Wirtschaftspsychologie aktuell 1/2018
nachdenken. Unsere Ergebnisse zeigen
zunächst, dass es keine eindeutige Ant-
wort darauf gibt, ob man bei einer Pro-
gnoseentscheidung nachdenken oder sich
auf sein Bauchgefühl verlassen soll. Beide
Versuchsbedingungen unterschieden sich
nicht statistisch signikant. Ebenso tippten
die Experten die Fußball ergebnisse nicht
signikant besser als die Unerfahrenen.
Spannend ist jedoch, dass wir einen sta-
tistisch signifikanten Interaktionseffekt
aus Entscheidungsmodus und Expertise
nden konnten, wie Abb. 1 zeigt. Wäh-
rend unerfahrene Versuchsteilnehmer im
Mittel davon protierten nachzudenken
und so mehr Spiele korrekt vorhersagten
als unter Intuitionsbedingungen, protier-
ten Experten von ihrer Intuition. Sie sag-
ten signikant mehr Spiele korrekt voraus,
wenn sie sich auf ihr Bauchgefühl verlas-
sen hatten, und schnitten unter Delibera-
tionsbedingungen sogar noch schlechter
die Modellprognosen aus den Daten von
Goldman Sachs und verglichen diese mit
unseren Befunden. Das Modell von Gold-
man Sachs konnte 18 von 48 Spielen kor-
rekt vorhersagen. Verglichen mit einem
Ergebnis, das durch bloße Zufallsauswahl
zustande gekommen wäre (48 * / = 16),
schneidet das Modell tatsächlich besser
ab. Vergleicht man es allerdings mit den
intuitiven Experten unserer Stichprobe
(Mittelwerte von 20,2 und 21,0, vgl. Abb.1
und 2), schneiden die Experten urteile, die
auf Basis des impliziten Wissens gefällt
wurden, deutlich besser ab.
Die Ergebnisse einer Folgestudie be-
stätigten die Befunde unseres Labor-
experiments. Diese Studie wurde als
Feldexperiment mit über hundert Ver-
suchsteilnehmern auf einer Pferderenn-
bahn in Mannheim durchgeführt. Hier
wurden Rennbahnbesucher aufgrund
ihrer Erfahrung in Experten (zum Bei-
spiel Jockeys, Trainer, Pferdebesitzer,
Funktionäre) und Novizen (gewöhnliche
Rennbahnbesucher) eingeteilt. Jeder Teil-
nehmer bekam jeweils einen von zwei
verschiedenen Fragebogen zufällig zu-
geteilt. Beide Fragebogen enthielten die
Renn-Tableaus mit den Namen von Jo-
ckeys und Pferden der insgesamt sieben
an diesem Tag stattndenden Pferderen-
nen und die Anweisung, für jedes Ren-
nen die drei bestplatzierten Pferde, die
Platzwetten“, vorherzusagen. Eine Ver-
sion der Fragebogen hatte die Versuchs-
anweisung, die Platzwetten spontan und
ohne nachzudenken auszuwählen, bei
der anderen Version mussten die Proban-
den Gründe für ihre Auswahl nennen und
wurden so zum Nachdenken gezwun-
gen. Abermals konnte kein Unterschied
zwischen erfahrenen und unerfahrenen
Versuchsteilnehmern bei der Entschei-
dungsqualität ausgemacht werden. We-
der unterschieden sich diese statistisch
signikant in ihrer Pro gnosequalität, noch
konnten signikante Unterschiede zwi-
schen den Teilnehmern innerhalb der
verschiedenen Versuchsbedingungen
beobachtet werden. Allerdings zeigte
Lingnau, Dehne-Niemann
Abb. 1: Die Anzahl richtiger Spieltendenz-Prognosen in Abhängigkeit
von Entscheidungsmodus und Erfahrung
Abb. 2: Die Anzahl richtiger Spieltendenz-Prognosen in Abhängigkeit
von Moduspräferenz und Erfahrung
Lingnau, Dehne-Niemann
Spieltendez-Prognose
20,5
20
19,5
19
18,5
18
17,5
17
0
18,9 18 ,6
17,8
20,2
Novizen Experten ExpertenNovizen
Deliberation Intuition
Spieltendenz-Prognose
19,1
18,5
17,6
21,0
Novizen Experten ExpertenNovizen
Präferenz für Deliberation Präferenz für Intuition
20,5
20
19,5
19
18,5
18
17,5
17
0
21
21,5
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sich, wie in Abb.3 zu sehen, wieder ein
signikanter Interaktionseekt aus Exper-
tise und Entscheidungsmodus. Experten
in der Versuchsbedingung Intuition trafen
im Mittel die besten Entscheidungen und
prognostizierten die meisten Gewinner
korrekt. Die Experten schnitten unter Deli-
berations-Bedingungen weit weniger gut
ab, sie trafen die schlechtesten Vorhersa-
gen aller Versuchsteilnehmer.
Kein Vorzug für Modus per se
Unsere Ergebnisse zeigen, dass Exper-
ten bei Prognoseentscheidungen unter
Ungewissheit im Schnitt keine besseren
Vorhersagen treffen als Unerfahrene.
Ebenso wenig kann man eine Empfeh-
lung darüber aussprechen, welchen Ent-
scheidungsmodus man generell wählen
sollte, wenn man eine Vorhersage zu
treen hat. Vielmehr ist es hierbei wich-
tig, Entscheidungskontext und Erfahrung
des Entscheiders zu beachten. Verfügt
der Entscheidungsträger über genü-
gend implizites Wissen in der jeweiligen
Prognosedomäne, empehlt es sich, ihn
von der Berücksichtigung zusätzlicher
Informationen, etwa durch Nachdenken
oder Pro-und-Contra-Abwägungen, ab-
zuhalten. Experten schnitten in unseren
Studien teilweise noch schlechter ab als
Unerfahrene, wenn sie vor der Vorhersage
bestimmter Ereignisse nachgedacht hat-
ten. Hier kann die Intuition ein wertvolles
Werkzeug darstellen. Denn verließen sich
die Experten auf ihr Bauchgefühl, schnit-
ten sie immer bes-
ser ab als der Rest
der Versuchsteil-
nehmer. Unsere
Experten über-
trafen dabei, wie
in der Studie zur
Fußball-WM, sogar
ein komplexes und
ausgeklügeltes Vor-
hersagemodell auf
Grundlage einer
riesigen Datenba-
sis, wie es von der
Investmentgesellschaft Goldman Sachs
vor der WM 2014 vorgestellt wurde. Dem-
gegenüber sollte ein Entscheider, der
nicht genug akkurates, implizites Wissen
in einer Domäne gesammelt hat, vor der
Entscheidung lieber nachdenken und ge-
gebenenfalls zusätzliche Informationen in
sein Prognoseurteil miteinbeziehen.
Für den Unternehmenskontext heißt dies:
Wir empfehlen, bei Prognosen nur dann
eine Entscheidungsunterstützung, wie
sie beispielsweise das Controlling dem
Management zur Verfügung stellt, anzu-
wenden, wenn der Manager nicht über
ausreichend domänenspezisches, impli-
zites Wissen in der Entscheidungsdomäne
verfügt. Ist er jedoch absoluter Experte auf
seinem Gebiet, empehlt es sich, zusätz-
liche Informationen von ihm fernzuhalten,
damit er auf Basis seines ziemlich akku-
raten, impliziten Wissens bestmögliche
Prognoseentscheidungen treen kann.
Ebenso können unsere Ergebnisse dazu
dienen, sich Gedanken über das eigene
Vorhersageverhalten beim nächsten Büro-
tippspiel am Arbeitsplatz zu machen, zum
Beispiel zur anstehenden Fußball-Welt-
meisterschaft 2018 in Russland. Oftmals
gewinnen bei diesen Spielen nicht die
Experten: Denn sie denken bei ihrer Tipp-
abgabe zu lange nach und entscheiden
nicht spontan und aus dem Bauch heraus.
Wir empfehlen somit, beim nächsten
Tippspiel Entscheidungen auf Grundlage
unserer Befunde zu treen. Allerdings mit
einer wichtigen Einschränkung: Sollten
Sie Fußballexperte sein und möchten das
Tippspiel gewinnen – verstecken Sie die-
sen Artikel vor Ihren fußballanen Kolle-
gen, die Sie ebenfalls für Experten halten.
Aber nur bis nach der Weltmeisterschaft!
Danksagung: Wir danken Gabriele Gaul
und Holger Schmid vom Badischen Renn-
verein Mannheim-Seckenheim e. V. r ih re
freundliche Unterstützung. Außerdem dan-
ken wir Nadja Dembski, Lena Diefenbach
und Daniel Kern für ihre Hilfe bei der Daten-
erhebung.
Weitere Literatur
Agor, W. H. (1986). The Logic of Intuitive
Decision Making: A Research-Based Ap-
proach for Top Management. New York:
Quorum Books.
Betsch, C. (2004). Präferenz für Intuition
und Deliberation. Inventar zur Erfassung
von aekt- und kognitionsbasiertem Ent-
scheiden. Zeitschrift für Dierentielle und
Diagnostische Psychologie, 25, 179–197.
Hatzius, J., Stehn, S. J. & Millar, D. (2014).
A Statistical Model of the 2014 World Cup.
In Goldman Sachs (Hrsg.), The World Cup
and Economics 2014 (S. 3–7). New York.
Kahneman, D., Slovic, P. & Tversky, A.
(1982). Judgment under Uncertainty: Heuris-
tics and Biases. New York: Cambridge Uni-
versity Press.
Lingnau, V. & Dehne-Niemann T. E.
(2016). „Ich habe es mir sehr genau über-
legt und dann spontan zugesagt“ – Die
Qualität sportlicher Prognosen in Ab-
hängigkeit von Entscheidungsmodus
und Erfahrung. In B. Halberschmidt et al.
(Hrsg.), Spitzenleistungen und Sportpsycho-
logie: Der Weg zu Olympia. Abstracts zur 48.
Jahrestagung der Arbeitsgemeinschaft für
Sportpsychologie (S. 80). Münster.
Parikh, J., Neubauer, F. & Lank, A. G.
(1994). Intuition: The New Frontier of Ma-
nagement. Cambridge, MA: Blackwell.
Plessner, H. & Czenna, S. (2008). The Be-
nets of Intuition. In H. Plessner, C. Betsch
& T. Betsch (Eds.), Intuition in Judgment and
Decision Making (S. 251–266). Mahwah, NJ:
Lawrence Erlbaum.
Clever entscheiden
56 Wirtschaftspsychologie aktuell 1/2018
Abb. 3: Die Anzahl richtiger Platzwetten in Abhängigkeit von Entschei-
dungsmodus und Erfahrung
Lingnau, Dehne-Niemann
10
9,5
9
8,5
8
7,5
7
0
9,0
7,7
8,4
9,3
Novizen Experten ExpertenNovizen
Deliberation Intuition
Platzwette
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Personen unterscheiden sich darin, ob sie bevorzugt intuitiv oder reflektiv entscheiden (Epstein et al., 1996). Um diese individuellen Unterschiede zu erfassen, wurde ein neues Fragebogenmaß konstruiert, das die Präferenz für Intuition und Deliberation (PID, Betsch, 2004) auf zwei unabhängigen Skalen misst (Präferenz für Intuition und Präferenz für Deliberation). Intuition wird hier als ein rein affektiver Modus verstanden. Deliberation ist konzipiert als reflektiver, kognitionsbasierter Modus. In drei Studien wird die Konstruktion, Überprüfung der Zweidimensionalität und Validierung der Skala anhand von insgesamt über 2500 Versuchspersonen berichtet (Betsch, 2004). Präferenz für Intuition korreliert positiv mit schnellem Entscheiden, Extraversion und Verträglichkeit und ist unabhängig von der Fähigkeit zu logischem Denken. Präferenz für Deliberation korreliert mit Gewissenhaftigkeit, Perfektionismus, Bedürfnis nach Strukturiertheit und ist ebenfalls unabhängig von logischem Denken. Die Validität der Skala und die Implikationen für die Entscheidungsforschung werden in einer weiteren Studie überprüft, die die Krümmung der Nutzenfunktion mit der individuellen Präferenz für Intuition und Deliberation in Verbindung setzt (Schunk & Betsch, im Druck). Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die Entscheidungen intuitiver Menschen das Gefühl, das durch erlebtes Risiko evoziert wurde, integrieren, während dies bei deliberaten Personen nicht der Fall ist. Dies führt zu unterschiedlich gekrümmten Nutzenfunktionen. Neben den Haupteffekten der Strategiepräferenzen werden auch die Interaktion zwischen der individuell bevorzugten und der tatsächlich angewandten Strategie in fünf Studien untersucht (Betsch & Kunz, zur Veröffentlichung eingereicht). Die Ergebnisse der Studien zeigen, dass die Passung zwischen der bevorzugten und tatsächlich verwendeten Strategie (sogenannter decisional fit) den wahrgenommenen Wert des gewählten oder evaluierten Objektes erhöht und dass die Passung als Schutzschild dient gegenüber negativen Emotionen (z.B. Bedauern) nach Entscheidungen mit schlechtem Ausgang. Zusammenfassend umfasst diese Dissertation die Konstruktion und Validierung der Skala zur Erfassung der individuellen Präferenz für Intuition und Deliberation (PID; Betsch, 2004). Weiterhin untersucht sie die Konsequenzen von individuellen Unterschieden in affekt- vs. kognitionsbasiertem Entscheiden auf einen basalen Entscheidungsparameter (die Nutzenfunktion, Schunk & Betsch, im Druck). Außerdem zeigen weitere Studien die Konsequenzen einer Person x Situation Interaktion für zentrale Variablen der Entscheidungsliteratur auf (Wert, Bedauern; Betsch & Kunz, zur Veröffentlichung eingereicht). People differ in the way they make decisions: some people prefer intuitive decision making, while others prefer a deliberate, reflective style (Epstein et al., 1996). To assess these individual differences, a new measure was constructed to quantify the individual Preference for Intuition and Deliberation (PID, Betsch, 2004) on two independent scales. Intuition is understood as a purely affective mode, whereas deliberation is understood as a reflective, cognition-based mode. Understanding the differences between these styles is important, as the role of affect in decision making has increasingly become a central topic in the literature. Three studies comprising more than 2500 participants report the construction, the test of dimensionality, and the validity of the scale (Betsch, 2004). Preference for intuition correlates positively with fast decision making, extraversion, and agreeableness, whereas preference for deliberation correlates with conscientiousness, perfectionism, and need for structure. Both styles are independent of the ability to think logically. The validity of the scale and implications for decision research are addressed in another study, linking the curvature of the utility function and the individual preference for intuition and deliberation (Schunk & Betsch, in press). The study shows that intuitive people’s decisions mirror a feeling of risk whereas deliberate people’s decisions do not, leading to different curvatures of the utility functions. Besides this main effect of strategy preferences the interaction between the individually preferred decision strategy and the actually applied strategy are examined in five studies (Betsch & Kunz, submitted). The results show that the fit between the preferred and applied decision strategy (decisional fit) enhances the perceived value of the chosen or evaluated object and that it serves as a protective shield against negative emotions (e.g. regret) after decisions with negative outcomes. In sum, this dissertation comprises the construction and validation of the preference for intuition and deliberation scale (PID, Betsch, 2004). It further assesses the consequences of individual differences in affect- and cognition based decision making on a basic parameter of decision research (the utility function; Schunk & Betsch, in press). Finally, studies address the consequences of a person x situation fit on variables relevant to the decision literature (value, regret; Betsch & Kunz, submitted).
The Logic of Intuitive Decision Making: A Research-Based Approach for Top Management
  • W H Weitere Literatur Agor
Weitere Literatur Agor, W. H. (1986). The Logic of Intuitive Decision Making: A Research-Based Approach for Top Management. New York: Quorum Books.
The World Cup and Economics
  • D Kahneman
  • P Slovic
  • A Tversky
A Statistical Model of the 2014 World Cup. In Goldman Sachs (Hrsg.), The World Cup and Economics 2014 (S. 3-7). New York. Kahneman, D., Slovic, P. & Tversky, A. (1982). Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. New York: Cambridge University Press.
Intuition: The New Frontier of Management
  • J Parikh
  • F Neubauer
  • A G Lank
Parikh, J., Neubauer, F. & Lank, A. G. (1994). Intuition: The New Frontier of Management. Cambridge, MA: Blackwell.
The Benefits of Intuition
  • H Plessner
  • S Czenna
Plessner, H. & Czenna, S. (2008). The Benefits of Intuition. In H. Plessner, C. Betsch & T. Betsch (Eds.), Intuition in Judgment and Decision Making (S. 251-266). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.