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Transformación e innovación de la cultura organizacional en instituciones de educación superior. Estado del arte y bases conceptuales.

Authors:
  • Unidades Tecnológicas de Santander

Abstract

Este documento analiza el estado del arte y las bases conceptuales sobre la transformación e innovación de la cultura organizacional en Instituciones de Educación Superior. Bajo la modalidad de preguntas orientadoras se dio respuesta a dos cuestionamientos principales: a) ¿Cuáles son los elementos diferenciadores de las organizaciones innovadoras, creativas e inteligentes?, y b) ¿De qué manera una Institución de Educación Superior (IES) puede ser innovadora, creativa e inteligente? Al final, se pudo establecer que para el logro de una IES con estructura organizacional innovadora (contexto real), creativa (alta calidad) e inteligente (experiencia compartida, aprendizaje colectivo y pensamiento sistémico), se requiere del compromiso de cada uno de los actores que conforman la comunidad académica, en la adecuada interpretación del direccionamiento estratégico liderado bajo un modelo de alta gerencia.
Docencia Universitaria, Volumen 17, pags 43-54, diciembre de 2016
Recepción: Septiembre 30 de 2016 – Aceptación: Diciembre 16 de 2016
Transformación e innovación de la cultura
organizacional en instituciones de educación
superior. Estado del arte y bases conceptuales
Marco Antonio Pereira Medina1, Cielo Gómez2, María Angélica
Pinto Martínez3, Mauricio Ruiz-Ochoa4, Alexander Meneses-Jácome5
Resumen: Este documento analiza el estado del arte y las bases conceptuales
sobre la transformación e innovación de la cultura organizacional en Instituciones
de Educación Superior. Bajo la modalidad de preguntas orientadoras se dio
respuesta a dos cuestionamientos principales: a) ¿Cuáles son los elementos
diferenciadores de las organizaciones innovadoras, creativas e inteligentes?, y b)
¿De qué manera una Institución de Educación Superior (IES) puede ser innovadora,
creativa e inteligente? Al nal, se pudo establecer que para el logro de una IES
con estructura organizacional innovadora (contexto real), creativa (alta calidad)
e inteligente (experiencia compartida, aprendizaje colectivo y pensamiento
sistémico), se requiere del compromiso de cada uno de los actores que conforman
la comunidad académica, en la adecuada interpretación del direccionamiento
estratégico liderado bajo un modelo de alta gerencia.
Palabras clave: Innovación, estructura organizacional, cultura organizacional,
Instituciones de Educación Superior-IES, organización.
1 Físico de la Universidad Industrial de Santander (UIS), Magíster en Física Óptica y Tratamiento de Señales de la
UIS. Profesor Titular. Director de la Ocina de Prospectiva de las Unidades Tecnológicas de Santander. Bucaramanga,
Colombia. Correo mpereira@correo.uts.edu.co.
2 Economista de la Universidad Santo Tomás de Aquino de Bucaramanga, Magíster en Adminstración de Empresas
de la Universidad Autónoma de Bucaramanga - Instituto Tecnológico de Monterrey, Asesora de Autoevaluación y
Calidad, Unidades Tecnológicas de Santander. Bucaramanga, Colombia. Correo: cgomez@correo.uts.edu.co
3 Magister (c) Administración de la Unviersidad Santo Tomás Sede Bucaramanga. Bucaramanga, Colombia.
Ingeniera Industrial – Universidad Ponticia Bolivariana. Asesora Estrategica y de Calidad, Corporacion Autonoma
Regional para la defensa de la Meseta de Bucaramanga-CDMB. Correo: angelica.pinto@gmail.com.
4 Ingeniero del Medio Ambiente de la Universidad de La Guajira, Magister en Ingeniería – Recursos Hidráulicos
de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Medellín, Doctor en Ingeniería de la Universidad Nacional de
Colombia. Facultad de Ciencias Naturales e Ingenierías, Programa de Ingeniería Ambiental, Unidades Tecnológicas
de Santander. Bucaramanga, Colombia. Correo: mruiz@correo.uts.edu.co
5 Ingeniero Químico de la Universidad Industrial de Santander (UIS), Magister en Química del Medio Ambiente y
la Energía de la Universidad de Poiteirs (Francia) y Magister en Ingeniería Química de la UIS, Doctor en Ingeniería
de Sistemas Energéticos de la Universidad Nacional de Colombia. Facultad de Ciencias Naturales e Ingenierías,
Programa de Ingeniería Ambiental, Unidades Tecnológicas de Santander. Bucaramanga, Colombia. Correo
amenesesj@unal.edu.co
Forma de citar: Pereira, M.A., Gómez, C., Pinto, M. A., Ruiz-Ochoa, M. y Meneses-Jácome, A. (2016). Transformación e
innovación de la cultura organizacional en instituciones de educación superior. Estado del arte y bases conceptuales. Rev. Docencia
Universitaria, 17, 43-54.
44 REVISTA DOCENCIA UNIVERSITARIA Vol 17, diciembre de 2016
Transformation and innovation of organizational
culture in Higher Education Institutions. State of
the art and conceptual bases
Marco Antonio Pereira Medina1, Cielo Gómez2, María Angélica Pinto
Martínez3, Mauricio Ruiz-Ochoa4, Alexander Meneses-Jácome5
Abstract. This document examines the state of the art and conceptual bases
of the transformation and innovation of organizational culture in higher education
institutions. Thus, the research questions of this document are: a) What are the
distinguishing features of innovative, creative and smart organizations? b) How
does an institution of higher education can be innovative, creative and smart? In the
end, it was concluded that to achieve an innovative organizational structure (real
context), creative (high quality) and smart (shared experience, collective learning
and systems thinking) organization in the higher education context, requires the
participation of each one of the actors and focus groups in the academic community,
who must properly interpret the strategic direction proposed by senior management.
Keywords: Innovation, Organizational Estructure, Organizational Culture,
Institution of Higher Education, Organization.
1 Físico de la Universidad Industrial de Santander (UIS), Magíster en Física Óptica y Tratamiento de Señales de la
UIS. Profesor Titular. Director de la Ocina de Prospectiva de las Unidades Tecnológicas de Santander. Bucaramanga,
Colombia. Correo mpereira@correo.uts.edu.co.
2 Economista de la Universidad Santo Tomás de Aquino de Bucaramanga, Magíster en Adminstración de Empresas
de la Universidad Autónoma de Bucaramanga - Instituto Tecnológico de Monterrey, Asesora de Autoevaluación y
Calidad, Unidades Tecnológicas de Santander. Bucaramanga, Colombia. Correo: cgomez@correo.uts.edu.co
3 Magister (c) Administración de la Unviersidad Santo Tomás Sede Bucaramanga. Bucaramanga, Colombia. Ingeniera
Industrial – Universidad Ponticia Bolivariana. Asesora Estrategica y de Calidad, Corporacion Autonoma Regional
para la defensa de la Meseta de Bucaramanga-CDMB. Correo: angelica.pinto@gmail.com.
4 Ingeniero del Medio Ambiente de la Universidad de La Guajira, Magister en Ingeniería – Recursos Hidráulicos de
la Universidad Nacional de Colombia, Sede Medellín, Doctor en Ingeniería de la Universidad Nacional de Colombia.
Facultad de Ciencias Naturales e Ingenierías, Programa de Ingeniería Ambiental, Unidades Tecnológicas de Santander.
Bucaramanga, Colombia. Correo: mruiz@correo.uts.edu.co
5 Ingeniero Químico de la Universidad Industrial de Santander (UIS), Magister en Química del Medio Ambiente y la
Energía de la Universidad de Poiteirs (Francia) y Magister en Ingeniería Química de la UIS, Doctor en Ingeniería de
Sistemas Energéticos de la Universidad Nacional de Colombia. Facultad de Ciencias Naturales e Ingenierías, Programa
de Ingeniería Ambiental, Unidades Tecnológicas de Santander. Bucaramanga, Colombia. Correo amenesesj@unal.
edu.co
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Transformación e innovación de la cultura organizacional en instituciones de educación superior. Estado del arte y bases conceptuales
reconoce dentro de esa comunidad,
entiéndase “la pertenencia” y no
necesariamente como resultado de una
motivación ligada a la búsqueda de la
conquista del poder dentro del orden
interno institucional (Thoreau, 2008), lo
cual responde más a principios, creencias
o ideologías de naturaleza individual,
generalmente ocultos y difíciles de
observar (Amaru-Antoni, 2009).
En lo particular, las organizaciones
e instituciones de carácter educativo
confrontan uno de los entramados de
valores de más alto nivel de complejidad,
es decir “formalismos”, concebidos,
consolidados y perfeccionados gracias a
la tradición de su compromiso misional.
También, “la búsqueda de la perfección
humana a través del conocimiento” y
del conjunto de procesos de enseñanza-
aprendizaje, que se desarrollan alrededor
de este propósito, los cuales a su vez,
constituyen una de las funciones sociales
de más reconocida aceptación histórica
(Solis-Sotomayor, 2014).
Este reconocimiento al valor de
los “formalismos” en este tipo de las
organizaciones e instituciones de carácter
educativo, principalmente las de nivel
superior reposa en buena medida, en
que los “formalismos”, acogen una parte
esencial de los principios de la academia
universal y un conjunto de principios
éticos y procedimentales en la relación
entre “los académicos”, sustentados en
el valor del mérito, de la integridad y
del reconocimiento entre pares, que en
última instancia deenden y legitiman
el orden y la misión institucional
(Bourdieu, 1975).
Un ejemplo que ilustra el valor
del “formalismo” académico es la
Introducción
El principal desafío que impone toda
discusn sobre estructuras organizacionales,
su concepción, funcionamiento, evolución o
transformación, es la naturaleza intangible
de buena parte de la “supra-estructura”
cultural que la sustenta (Lam, 2011). Por
lo tanto, abrir el debate sobre innovación
a nivel de estructuras organizacionales,
compromete un alto nivel de complejidad,
que no se allana por la sola consideración
de los elementos formales que
declaran el orden e institucionalidad
de la organización (León, Tejada, &
Yataco, 2003), tales como las normas
y reglamentos internos y externos, que
delimitan la legalidad de las funciones y
el accionar de la organización, como es
el caso del marco legal para instituciones
y funciones públicas. Por consiguiente,
en este debate se debe considerar y en un
alto nivel de relevancia, la intervención
del componente no formal, es decir los
“formalismos” que hacen parte integral
de la “supra-estructura” cultural de las
instituciones. Estos formalismos pueden
ser considerados como “concensos”
establecidos a través de una compleja
escala de valores inherentes a la misión
y razón de ser de la organización
(Martínez-Angarita, 2008), así como
a la división interna de funciones,
cargos y responsabilidades al seno de
la institución (Tera-Varela & Lorenzo-
Irlanda, 2011) (Tong, Wah-Tak, &
Wong, 2014).
Los formalismos buscan, en buena
medida, salvaguardar la coherencia
de la misión de las organizaciones e
instituciones desde el colectivo, en
función de la naturaleza o razón de ser
de las mismas y del individuo que se
46 REVISTA DOCENCIA UNIVERSITARIA Vol 17, diciembre de 2016
Tal vez la “innovación”, o mejor
aún, la “capacidad innovadora”, en
Universidades e IES, responda al grado
de armonía entre el componente cultural
formal y el no formal y su capacidad para
mantenerlo de manera sostenible en el
tiempo, sin detrimento del compromiso
misional y manteniendo una expectativa
de óptima eciencia en la realización de
las funciones que permiten su desarrollo
o cumplimiento (Taylor, 2004).
No discute este argumento, el hecho
sensitivo y predominante de que el tema
de la innovación o de las transformaciones
innovadoras de las instituciones, en
especial las altamente jerarquizadas,
aparezca con el aoramiento de las
crisis institucionales (Santos-Calderón,
2007), en cuyo caso la implementación
de estrategias o políticas de innovación
radicales, deben ser consideradas en igual
medida de validez, que las estructuras
proclives a mejoras incrementales, que
pueden ser logradas como el resultado
de un conjunto de experiencias y
aprendizajes acumulados al interior de
las instituciones.
Así, el estudio de las condiciones
que conducen a las denominadas
crisis institucionales, ha permitido
establecer que las soluciones que
conducen al replanteamiento de la
cultura organizacional, sean la base
fundamental para el establecimiento de
una estructura innovadora al interior
de las instituciones. Esto debe facilitar
la gobernanza, a partir del equilibrio
de las condiciones de legitimidad que
confrontan el enfoque de los elementos
formales y no formales de la cultura
organizacional (Santos-Calderón, 2007).
posibilidad de teorizar sobre la “gestión
de la investigación en instituciones
educativas” con elementos claramente
diferenciadores de la teoría general
de “gestión”. Así, la incontestable
dependencia del crecimiento de la
institución educativa, en función del
desarrollo de los saberes disciplinares
y de sus capacidades alrededor de
ellos (Salomon, 1999), solo es posible
mediante el ”establecimiento de una
cultura” de y para la investigación,
incluso en detrimento de los procesos
“formales” de inversión en investigación
y de docencia instruccional (Shavelson
& Towne, 2002). Un argumento que es
extensivo y válido incluso para matices
que pueden parecer tan particulares
en ciertos tipos de instituciones
educativas, como los que distinguen
a las Universidades e Instituciones de
Educación Superior (IES) de naturaleza
tecnológica (BID-UTEC, 2015).
En este orden de ideas, se inere
que las iniciativas de innovación, en
el replantamiento de la estructura
organizacional de instituciones educativas,
confrontan, en primera instancia,
la necesidad de establecer el grado
de reconocimiento y compenetración
del colectivo con los formalismos
académicos y su incorporación en las
distintas funciones sustantivas de la
institución, al cumplimiento de la misión
y en el establecimiento de un orden y
jerarquía con base en el consenso de
la legitimidad académica y del orden
corporativo, para lograr la socialización
e inmersión de la iniciativa innovadora
en la cultura organizacional (Martínez &
Dávila, 1998; Stephen, 2004).
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Transformación e innovación de la cultura organizacional en instituciones de educación superior. Estado del arte y bases conceptuales
a) ¿Cuáles son las relaciones
estructurales funcionales entre los
elementos del modelo organizacional
y los componentes del modelo
pedagógico institucional?
b) ¿Cuáles son los elementos
diferenciadores de las organizaciones
innovadoras, creativas e inteligentes?
c) ¿De qué manera una
Institución de Educación Superior
puede ser innovadora, creativa e
inteligente?
Estructuras organizacionales innovadoras,
creativas e inteligentes
La innovación es un reto para la
supervivencia en todas sus expresiones,
que permea la vida familiar, social,
laboral, económica y seguramente, el
plano espiritual. Aunque la innovación
no siempre se entiende como un agente
generador de progreso y bienestar
común, en la cotidianidad, se asimila
con agentes de cambio tecnológico y
cientíco, como si fuese exclusivamente
en ellos donde recayera su realización,
seguramente debido a la prevalencia
económica de las sociedades basadas
en el conocimiento, donde la capacidad
de innovación es el factor diferenciador
(UNESCO, 2005).
Para el ser humano, la innovación
es agente renovador de su energía; para
la organización, la innovación es el
factor del cual depende su capacidad
de vigencia y de generación de valor en
un entorno competitivo, que le asegura
la utilización ecaz de los recursos, la
inventiva y el aprovechamiento de las
nuevas tecnologías. En otros contextos,
la innovación es una amenaza a “estados
Justamente, en el caso de las IES la
crisis institucional puede aparecer por la
hegemonía de un elemento de la cultura
organizacional sobre el otro, o por la
no legitimidad del orden jerárquico
ante la visión del colectivo. Estas
condiciones propician el aletargamiento
en la respuesta de la institución para
reorganizar su orden administrativo,
su visión y misión, de forma acorde
a las exigencias presentes y futuras
(Martínez-Angarita, 2008).
Así, por ejemplo, el desplazamiento
de las funciones de investigación e
innovación a un segundo plano fue una
barrera determinante durante décadas,
para que las Universidades e IES
colombianas encausaran coherentemente
su misión. Aunque algunas de estas
instituciones han pasado esta prueba
(Misas-Arango, 2004), la gran mayoría
aún se encuentra en proceso de avance
hacia una reorganización de las
funciones pedagógicas, investigativas
y administrativas, centradas en el
reconocimiento del verdadero status
de la investigación, en el desarrollo de
la actividad académica de calidad y en
el cumplimiento de su función social
(COLCIENCIAS, 2009; OCDE, 2014);
un hecho que se conrma, con la mayor
demanda de recurso humano altamente
calicado como condición necesaria
para la promoción de las investigación y
la innovación desde las Universidades e
IES (OCDE, 2014).
En este contexto, esta contribución
realiza una revisión del estado del
arte y de las bases conceptuales que
denen modelos de cultura y estructura
organizacional innovadoras, conducidas
a partir de tres preguntas orientadoras:
48 REVISTA DOCENCIA UNIVERSITARIA Vol 17, diciembre de 2016
de confort” o cotidianidad, que aparece
de la mano con fuerzas de transguración
social para crear oportunidades y
nuevos desafíos, donde el aprendizaje
y la capacidad de reinventar las formas
de aprender, revelan un nuevo valor
cultural y económico para la sociedad,
superior al saber y es el aprendizaje al
servicio del poder transformador de la
innovación (UNESCO, 2005)
Desde esta perspectiva, se abre una
posibiliad para mejorar el entendimiento
acerca de cómo las organizaciones que
se caracterizan por adoptar diversas
formas estructurales, no siguen patrones
similares de aprendizaje o de creación de
conocimiento al común, lo que conlleva
a distintas capacidades de innovación.
Por esta razón, se estima relevante
estudiar la capacidad de adaptabilidad
de una organización a los retos que
enfrenta, en particular, antes de avanzar
en su capacidad de generar innovación y
creatividad en nuevos contextos (Bonilla,
2011); una posición que comparte la
teoría bajo la cual, una organización de
éxito diseña su estructura de modo que
se adapte a su situación en particular. En
otras palabras, una estructuración ecaz
debe tener coherencia con los parámetros
propios del entorno y no adaptados de
otras experiencias ajenas a la realidad
que la caracteriza, por muy conveniente
que parezca para su funcionamiento
(Mintzberg, 1979).
En el contexto actual, se observan
elementos diferenciadores entre las
organizaciones que poseen estructuras
optimizadoras y aquellas principalmente
innovadoras. Las organizaciones
optimizadoras buscan obtener los
máximos benecios posibles para
un conjunto dado de capacidades
tecnológicas y restricciones de mercado.
Las innovadoras buscan transformar
las restricciones tecnológicas y de
los mercados mediante el desarrollo
de capacidades organizacionales
distintivas, que los competidores no
puedan imitar fácilmente. “La empresa”
innovadora se centra en el modo en que
la estrategia y la estructura determinan
su ventaja competitiva en el entorno
(Lam, 2011).
Esta dicotomía plantea la existencia
de un conjunto de estructuras
denominadas mecanicistas y orgánicas,
las primeras con limitada capacidad para
la innovación y adaptabilidad al cambio
son las más comunes en el medio. En
tanto, las estructuras orgánicas guardan
una relación an al cambio y se sienten
atraídas por entornos de alto riesgo,
lo cual propicia un ambiente de fácil
adaptación a la búsqueda de proyectos y
a la resolución de problemas con mayor
productividad (Lam, 2011).
Esa dinámica debe ser comprendida
en entornos de aprendizaje organizacional
en el cual está presente el conocimiento
colectivo y la experiencia compartida
de sus integrantes para compactar las
fuerzas y las dinámicas de trabajo
que caracterizan a las organizaciones
permanentemente, innovadoras.
Así mismo existe un modelo
alternativo de organizaciones de
aprendizaje, “La forma J”, que
se ha desarrollado recientemente,
permitiéndole a las organizaciones
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Transformación e innovación de la cultura organizacional en instituciones de educación superior. Estado del arte y bases conceptuales
resolver problemas e innovar
constantemente. Este modelo propuesto
por Aoki (1988), es utilizado en
organizaciones japonesas y se basa en
el conocimiento integrado de rutinas
del funcionamiento, las relaciones de
equipo y la losofía compartida. Dentro
de esta organización, el aprendizaje y la
creación del conocimiento se da dentro
de la comunidad organizacional (Lam,
2011). De igual modo, Lam (2011)
describe y recopila diferentes tipos de
arquetipos estructurales y sus potenciales
innovadores, donde se destacan: La
estructura simple, burocracia mecánica,
burocracia profesional, forma divisional,
adhocracia, la forma J y la organización
ambidiestra, presentadas en la Tabla 1.
Otro importante concepto
en la construcción de estructuras
organizacionales efectivas, está referido
a las organizaciones inteligentes, aquellas
capaces de aprender permitiendo de
esta forma expandir sus posibilidades
de crecimiento. La capacidad de crear
es su principal característica, no es
suciente con adaptarse y sobrevivir, es
fundamental crecer en cinco disciplinas:
dominio personal, trabajo en equipo,
visión compartida, modelos mentales y
pensamiento sistémico (Senge, 1990).
En una organización inteligente
debe estar presente el aprendizaje
continuo como único camino para
adaptarse al cambio. En esta dirección, se
expone una de las principales disciplinas
a considerar, el pensamiento sistémico
como pilar de toda la estructura
e hilo conductor de las acciones
interrelacionadas que dinamizan el
proceso de aprendizaje colectivo
(Senge, 1990); un contexto que permite
globalizar la discusión y buena parte
de los conceptos tratados en este
manuscrito, y que aparece claramente
denido en la construcción de
estructuras inteligentes en las cuales la
experiencia compartida y el aprendizaje
colectivo hacen posible la consolidación
de organizaciones innovadoras y
exitosas. Quizá, este es el punto de
enclave para organizar las ideas que
orienten la reconstrucción de ambientes
futuros para las organizaciones actuales
que buscan escenarios competitivos y
adaptables al cambio.
Por lo anterior, deben consultarse las
disciplinas para construir organizaciones
inteligentes desde lo individual y grupal.
En el primer aspecto se denen: el
dominio personal como la capacidad para
aclarar y profundizar constantemente
en la visión personal y en lo grupal,
la capacidad de recrear las imágenes
internas, examinarlas y abrirlas a nuevas
expresiones.
Finalmente, puede establecerse
a manera de conclusión preliminar,
que el tener una visión compartida es
fundamental para lograr un compromiso
colectivo sólido entre los integrantes de
la organización, así como el aprendizaje
en equipo para alcanzar el dominio de
la práctica del diálogo, debatir y pensar
en conjunto, lo cual debe permitir la
transparencia del conocimiento tácito
entre los miembros de la organización
y los procesos innovadores (McAnally-
Salas & Organista, 2007). Igualmente,
se debe tener presente que se requieren
elementos contextuales asociados a:
las políticas educativas internacionales
50 REVISTA DOCENCIA UNIVERSITARIA Vol 17, diciembre de 2016
Tabla 1
Tipologías de estructuras organizacionales
Fuente: María Angélica Pinto Martínez
51
Transformación e innovación de la cultura organizacional en instituciones de educación superior. Estado del arte y bases conceptuales
y nacionales, la tradición y la cultura
institucional, su visión y liderazgo,
y la madurez institucional. Lo
anterior consolidado en la estructura
organizacional y su disposición a
la innovación y la transformación
(McAnally-Salas & Organista, 2007),
de manera inteligente (León, Tejada, &
Yataco, 2003).
Conclusiones
La innovación no debe ser
indiscriminadamente asimilada como un
agente generador de progreso y bienestar
común, aunque denitivamente estimula
la generación de esfuerzos coordinados
con distintos propósitos y la integración
de actividades para crear múltiples
funciones especializadas, dominios de
conocimiento y ámbitos de aplicación.
De este modo, la innovación responde
a la capacidad de mirar los escenarios
y seleccionar el camino más ecaz
para el logro de los objetivos, dentro
de un contexto real, indistintamente
de la percepción individual o colectiva
de progreso o bienestar que el proceso
“innovador” provoque.
En cuanto a la creatividad en
las organizaciones, esta se debe
implementar a partir de nuevas estrategias
administrativas y de mercados con los
recursos existentes, del cumplimiento
de la normatividad aplicable, del diseño
de una estructura que permita la alta
calidad, y por ende el crecimiento y
la perpetuidad de la organización, de
manera que, su misma dinámica le
permita trascender en el tiempo. Así
mismo, la inteligencia organizacional
deberá responder al ujo bidireccional
entre actores, funciones, estrategias
e interacciones de la experiencia
compartida y el aprendizaje colectivo
organizacional.
En consecuencia, la cultura
organizacional de las IES es suceptible
de ser trasformada, pero en diferentes
niveles y tiempos. La más pronta y
susceptible al cambio, parece ser la
relacionada con los llamados artefactos
(lo visible y lo tangible). Y lo más difícil
de cambiar, dado su nivel de complejidad,
son los valores y los supuestos, los cuales
exigen mayor inversión en tiempo,
esfuerzo y compromiso para lograr su
transformación. Por lo tanto, la cultura
organizacional de las IES requiere de
esquemas particularmente complejos que
estimulen y den privilegio a elementos
de liderazgo y de cambio. Estos deben
enfocarse en los conceptos prácticos
y programáticos de una organización,
pero de manera prioritaria la búsqueda
del mejoramiento de los procesos
internos y su optimización, al desarrollo
de acciones ágiles y del talento humano
adecuado a las necesidades de la
comunidad, que requiere de los servicios
y la funcionalidad de la organización.
Las deducciones de este trabajo
en su parte conceptual resultan
signicativas dado que aportan ideas
a las comunidades académicas de IES
acerca de tipos de decisiones creativas,
innovadoras y de perfeccionamiento,
que deberían apropiar e impulsar en sus
organizaciones en relación con sus efectos
sobre el mejoramiento de sus capacidades
en los diferentes quehaceres, inherentes
a la naturaleza de las mismas. También,
provee instrumentos conceptuales y
52 REVISTA DOCENCIA UNIVERSITARIA Vol 17, diciembre de 2016
metodológicos para que sus actividades
de investigación, docencia y extensión
e internacionalización contribuyan
de una manera más signicativa en la
generación o fortalecimiento de una
cultura de la calidad educativa que
estimule la creatividad e innovación, el
desarrollo tecnológico y empresarial,
la competitividad y el desarrollo
de las comunidades particulares y
foráneas. A las organizaciones estatales
y privadas cuyo objeto social no
guarda una relación directa y fuerte
con la academia, la investigación, la
innovación y desarrollo tecnológico,
le entrega nuevas conguraciones
respecto a la importancia de reforzar
sus estructuras organizacionales y los
planes estratégicos de manera sistémica
y por efecto, intervenir en temáticas
especícas de mayor impacto en el
rendimiento de las empresas.
Agradecimientos
La realización de este trabajo
requirió del apoyo y respaldo de personas
que dieron un aporte signicativo al
proceso, es por ello que queremos
agradecer a los profesores Omar
Lengerke Pérez, Jairo Cesar Laverde
Rodríguez, María del Pilar Zuluaga,
Pedro Pablo López Rueda, y al egresado
Luis Carlos Heredia Ordóñez.
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Thoreau, H. (2008). Del deber de la desobediencia civil. Medellín:
Editorial Pi. Obtenido de 7. Thoreau, H. D. La desobediencia
civil. Edición digital disponible en: http://www.antorcha.net/
biblioteca_virtual/politica/desobediencia/desobediencia.html.
Tong, C., Wah-Tak, W. I., & Wong, A. (2014). The impact of knowledge
sharing on the relationship between organizational culture and
job satisfaction: The perception of information communication
and technology (ICT) practitioners in Hong Kong. International
Journal of Human Resource Studies, 5(1), 19-47.
UNESCO. (2005). Vers les sociétés du savoir. París, France: Éditions
UNESCO.
... Autores como Greer y Shuck (2020) y Sulkowki et al. (2020) abogan por la renovación en la cultura organizacional de las universidades sensibles al contexto histórico cambiante. De tal forma que la cultura organizacional se considera como un componente importante y fundamental en las organizaciones para su desempeño (Loyo, 2015;Toca y Carrillo, 2009;Tseng, 2010), toma de decisiones (Carrillo, 2016), competitividad y productividad (Cújar et al., 2013) para lograr el cambio requerido (Jung et al., 2009;Montañez, 2017;Pereira et al., 2016). Estos aspectos son sumamente importantes para las universidades como instituciones en un contexto cambiante y exigente como el que actualmente se vive en pleno siglo xxi. ...
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RESUMEN El objetivo de esta investigación es analizar el sustento teórico, las medidas y las variables con las que se ha asociado el estudio de la cultura organizacional en educación superior. Se realizaron dos fases de búsqueda de información: internacionales y latinoamericanas. Los resultados arrojaron que la principal definición de cultura organizacional que se asume es la de Schein. En 13 de los 21 documentos analizados se estudió la relación de la cultura organizacional con otras variables como desempeño organizacional y actividad creadora, como las principales. Con base en los resultados, se sugiere investigaciones que cuiden el rigor teórico y metodológico. Palabras clave: cultura organizacional, educación superior, modelos teóricos, revisión documental.
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Se realiza un recorrido ontológico sobre el hecho de las cuatro causas de la educación, para dar una respuesta a la finalidad del quehacer educativo.Esto nos proyecta a buscar los verdaderos lineamientos sobre el aspecto antropológico y óntico de la educación como esencia plena del obrar del ser humano y su hecho de trascendencia en el mundo.
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La educación en línea y la capacidad de innovación y cambio de las instituciones de educación * RESUMEN La educación en línea, como una de las modalidades de mayor crecimiento en el con-texto de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), es un concepto po-lémico. Por sus características intrínsecas de versatilidad, fl exibilidad y neutralidad epistemológica, frecuentemente genera puntos de vista encontrados de aceptación-rechazo, optimismo-pesimismo, confi anza-recelo o entusiasmo-miedo. Se menciona que la educación en línea es un concepto complejo que en su realidad escapa a defi ni-ciones simples y que, por lo tanto, no existe por sí misma, es un concepto que debe ser consensuado y construido entre los actores educativos involucrados. Se plantea que hay dos dimensiones que determinan el potencial de la misma defi nición: el contexto y el conocimiento sobre la temática. Sin duda el conocimiento de la temática es la di-mensión que puede construir la defi nición más útil para los profesores; sin embargo,
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El tema de cultura organizacional, como perspectiva en el estudio de las instituciones educativas, es relativamente nuevo. A pesar de su importancia, algunos estudiosos reconocen que ha estado ceñido de ambigüedad. Con el fin de proporcionar cierta clarificación, en este artículo planteamos seis preguntas centrales en torno al concepto ¿qué es cultura organizacional?, ¿una institución tiene o es una cultura?, ¿es posible dirigirla?, ¿cómo se estudia?, ¿la cultura es una o múltiple? y ¿es interna o externa a la institución? y discutimos las respuestas que distintos estudiosos sobre el tema les han otorgado. Después, establecemos la potencialidad e implicaciones que posee el concepto para la investigación y administración de las instituciones educativas; entre otras, destacamos la necesidad de ocuparnos del análisis de la cultura de nuestras instituciones, partiendo de una base conceptual definida y las posibilidades de indagar las relaciones entre ésta y variables como la efectividad así como de apoyar la práctica administrativa utilizando la cultura como perspectiva.
Book
Se Thoreau (1817-1862) é o pai do anarquismo, esse seu pequeno e fulgurante ensaio é o livro do Gênesis. Quando estava na prisăo, depois de discordar do pagamento de impostos, Thoreau redigiu este texto ardente, incontido, ferino e definitivo. A Desobediência civil é a Bíblia dos libertários. Tăo poderoso que, anos mais tarde, nas mãos de Gandhi, serviu para derrubar um império.
This book is not another parable of Japan’s economic success; it provides rich and systematic descriptions of Japanese microeconomic institutions and interprets their work in terms familiar to Western economists. A systematic, in-depth analysis of Japanese institutions of this kind has never been available before. In making his comparative analysis of the Japanese system, Professor Aoki critically examines conventional notions about the microstructure of the market economy that have strongly shaped and influenced economists’ approach to industrial organization (e.g., hierarchy as the alternative to the market, the firm as a propery of the stockholders, and market-oriented incentive contracts). While these notions may constitute an appropriate foundation for the analysis of the highly market-oriented Western economies, the author has found that a more complete understanding of the Japanese economy requires us to broaden such ‘specific’ notions. At one level, therefore, this book may be regarded as a provocative exercise in comparative industrial organization and the theory of the firm. To the extent that this approach is convincing, the book suggests a reordering of focus and emphasis in these studies.
Article
Sumario: ¿Qué es el comportamiento organizacional? -- Respuesta a la diversidad global y cultural -- Fundamentos del comportamiento individual -- Percepción y toma individual de decisiones -- Valores, actitudes y satisfacción con el puesto -- Conceptos de motivación básica -- Motivación: de los conceptos a las aplicaciones -- Fundamentos del comportamiento de los grupos -- Comprensión de los equipos de trabajo -- Comunicación -- El liderazgo -- El poder y la política -- El conflicto, la negociación y el comportamiento entre grupos -- Los fundamentos de la estructura organizacional -- tecnología, diseño del trabajo y tensión -- Políticas y prácticas de recursos humanos -- La cultura organizacional -- Cambio y desarrollo organizacional -- La evolución histórica del comportamiento organizacional -- Investigación en comportamiento organizacional -- Claves de calificación para los "ejercicios de autoconocimiento"
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Corporate executives must constantly look backward, attending to the products and processes of the past, while also gazing forward, preparing for the innovations that will define the future. This mental balancing act is one of the toughest of all managerial challenges--it requires executives to explore new opportunities even as they work diligently to exploit existing capabilities--and it's no surprise that few companies do it well. But as every businessperson knows, there are companies that do. What's their secret? These organizations separate their new, exploratory units from their traditional, exploitative ones, allowing them to have different processes, structures, and cultures; at the same time, they maintain tight links across units at the senior executive level. Such "ambidextrous organizations," as the authors call them, allow executives to pioneer radical or disruptive innovations while also pursuing incremental gains. Of utmost importance to the ambidextrous organization are ambidextrous managers--executives who have the ability to understand and be sensitive to the needs of very different kinds of businesses. They possess the attributes of rigorous cost cutters and free-thinking entrepreneurs while also maintaining the objectivity required to make difficult trade-offs. Almost every company needs to renew itself through the creation of breakthrough products and processes, but it shouldn't do so at the expense of its traditional business. Building an ambidextrous organization is by no means easy, but the structure itself, combining organizational separation with senior team integration, is not difficult to understand. Given the executive will to make it happen, any company can become ambidextrous.