STRATEJİK DÜŞÜNCE YARATMA: MAVİ OKYANUSA YELKEN AÇMAK

Abstract

Although strategy, strategic planning, strategic management and strategic thinking terms are highly related they are different terms. In this study firstly these terms are explicated then it is explored how a new strategic thinking tool Blue Ocean Strategy(BOS) is used to create straetgic thinking and in order to evaluate BOS from marketing point of view one of the BOS tools “4 actions framework”is analysed via
marketing mix. This study is important since there are few researches about this new tool in Turkey and it is open for development when reaching to new applications from Turkey and the world.

Full text

STRATEJİK DÜŞÜNCE YARATMA: MAVİ OKYANUSA YELKEN
AÇMAK
Ahu ERGEN *

ÖZET
Strateji,stratejikdüşünceyaratmavestratejikplanlamabirbirleriyleyakınilişkiiçinde
olmalarınarağmenfarklıkavramlardır.Derlemetüründekiçalışmadaönceliklebu
kavramlarirdelenmiş,ardındanTürkiye’dehenüzhakkındaazaraştırmayapılmış
güncelbirstratejigeliştirmearacıolan“MaviOkyanusStratejisi”kapsamlışekildeince‐
lenmiştir.Çalışmada,MOS’unörgütlerdestratejikdüşünceyaratmadanasılkullanıldı‐
ğınıortayakoymakveMOS’untemelaraçlarındanbiriolan“dörtlüfaaliyetçerçevesi”
yardımıylaMOS’upazarlamayönetimiaçısındanelealmakamaçlanmıştır.MOS’un,
yaratıcıdüşünceyiortayaçıkarmavedağınıkfikirleri,raporları,analizleritoplayarak
sistematikhalegetirmekonusundafaydalıvekullanımıkolayaraçlarasahipolduğuve
buaraçlardan“dörtlüfaaliyetçerçevesi”kullanılarakyapılanuygulamalardapazarla‐
makarmasıunsurlarından“ürün”ünenfazlaodaklanılankararalanıolduğuçalışma
kapsamındakiörneklerletespitedilmiştir.Buçalışmayeniveyaratıcıbirstratejikdü‐
şünceyaratmaaracıolanMOSileilgiliTürkiye’deyapılmışazçalışmaolmasınedeniyle
önemlidir,dünyadanveTürkiye’denyeniuygulamalaraulaşılmasıhalindegeliştiril‐
meyeaçıktır.
AnahtarKelimeler:Strateji,stratejikplanlama,stratejikdüşünce,MaviOkyanusStratejisi.
ABSTRACT
Althoughstrategy,strategicplanning,strategicmanagementandstrategicthinking
termsarehighylrelatedtheyaredifferentterms.Inthisstudyfirstlythesetermsare
*BahçeşehirÜniversitesiMeslekYüksekokuluÖğretimGörevlisi,ahu.ergen@bahcesehir.edu.tr,

Pazarlama ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi, Sayı: 07, Ocak 2011, ss. 1-21
2
explicatedthenitisexploredhowanewstrategicthinkingtoolBlueOcean
Strategy(BOS)isusedtocreatestraetgicthinkingandinordertoevaluateBOSfrom
marketingpointofviewoneoftheBOStools“4actionsframework”isanalysedvia
marketingmix.Thisstudyisimportantsincetherearefewresearchesaboutthisnew
toolinTurkeyanditisopenfordevelopmentwhenreachingtonewapplicationsfrom
Turkeyandtheworld.
KeyWords:Strategy,strategicplanning,stragetigthinking,BlueOceanStrategy.
Giriş
21.yy’dayoğunrekabetinveteknolojikgelişmelerinetkisiylestratejikdüşünce
yaratma;pazarodaklıdüşünmeyeteneği,pazardakiyenirakipler,yeniiş
modelleri,yaratıcılıkveinovasyonüzerinekurulmuştur.2004yılındaW.Chan
KimileReneeMauborgnetarafındankalemealınanHarvardBusinessSchool
yayınlarıarasındaçıkanbeşkıtada,kırkdileçevrilenveikimilyonunüzerinde
satılmış“BlueOceanStrategy‐HowtoCreateUncontestedMarketSpaceand
MaketheCompetitionIrrelevant”(MaviOkyanusStratejisi‐ ÇekimsizPazar
AlanıYaratmakveRekabetiEtkisizKılmak)adlıkitap;stratejikdüşünceya‐
ratmadayenibirdönemaçıldığını,bunundaʺmaviokyanusçağıʺolduğunun
altınıçizmektedir.MaviOkyanusstratejisi(MOS)ile,eşzamanlıolarakfarklı‐
laşmavedüşükmaliyeteldeetmek,mevcutpazardarakipleregöredahaiyi
performansgöstermekdeğil,yenipazaralanlarıyaratmakverekabetietkisiz
kılmakhedeflenmektedir.Türkiye’dehenüzMOSeğitimmerkezleritarafından
doğrudaneğitimalarakuygulamayageçmiş birişletmebulunmadığıtespit
edilmiştir.
Strateji
Mintzbergstratejiyi“kararlarvebunabağlıfaaliyetlerdizisi”olaraktanımla‐
maktadır(Mintzberg,1978).Porter’agörestrateji“birdizifarklıfaaliyetten
oluşanbenzersizvedeğerlibirpozisyonyaratmaktır”vefirmanınbirstratejiye
sahipolduğunuiddiaedebilmesiiçinrakiplerdenfarklıfaaliyetlerdebulunma‐
sıyadabenzerfaaliyetlerifarklıyollarlagerçekleştirmesigerekmektedir
(KotlerveKeller,2009).McKinsey&Companyyönetimistratejiyi,başarılıiş‐
letmeuygulamalarındayeralan7S’denbirtanesiolarakelealmış,başarının
“donanımı”nıoluşturan3S’yi;strateji,yapı(structure),sistem,başarınınyazı‐
lımınıoluşturan4S’yiisestil,beceriler(skills),personel(staff),paylaşılande‐
ğerler(sharedvalues)olarakbelirlemiştir(Kotlervediğerleri,2009).Stratejiler,
işletmeleriniçvedışçevrekoşullarınabağlıolarak,kendimisyonvevizyonları

Stratejik Düşünce Yaratma: Mavi Okyanusa Yelken Açmak 3
doğrultusunda,işletmekaynaklarının“hangialanlara”ve“hangiamaçlar”için
tahsisedileceğinigösterentemeltercihleriolarakdatanımlanmaktadır.Bu
temeltercihlerdahasonra,örgütündeğişikalanlarındadeğişik“amaçlara”
çevrilecek;çeşitlitaktikkararlarvepolitikalarla,iletişim,bilgisistemleri,orga‐
nizasyon,önderlik,motivasyon,çatışmayönetimi,değişim,bütçeleme,sistem
veprosedürlergibiçeşitlikonularıiçerenfaaliyetlerleuygulamayageçirilecek‐
tir(Koçel,2010).
Stratejiörgüteaşağıdakifaydalarısağlamaktadır(Dinçer,1998):
1. Örgütünçevreyeuyumununvedolayısıylauzundönemliyaşayabilir‐
liğininsağlanması.
2. Çevreyideğerlendirmevegeleceğitahminetmeimkanıvermesi.
3. Örgüte,kendikendinideğerlendirmeimkanıvermesi.
4. Örgütiçindebirbütünolarakortakamacayönelmevetutarlılıksağ‐
laması.
5. Stratejivepolitikalar,faaliyetleribelirlibirmecrayasevkederveplan‐
lariçinbirçerçeveoluşturur.
6. Strateji,yönetiminkalitesiniartırır.
StratejikDüşünceveStratejikPlanlama
planilefaaliyetlerinisürdürebileceğinin,stratejininrekabetnedeniylebirge‐
reklilikolduğununaltınıçizmektedirvestratejikdüşünceyi“müşteriyedeğer
yaratacakalternatifgeçerlistratejilerinveyaiş modellerinintespiti”şeklinde
tanımlamaktadır(Abraham,2005).Örgütlerinmüşteriodaklıolmakkadar
yaratıcıolmalarıdabirgerekliliktir.Örgütler,birbirlerininavantajlarınıve
stratejilerinihızlakopyaladıklarındanfarklılaşmayıbaşarmakzorlaşmakta,
benzerliklerarttıkçakarmarjlarıdadüşmektedir.Çözümyolustratejik
inovasyonvehayalgücündesaklıdır.Bunusağlamanınyollarıdagerekliaraç‐
ları,süreçleri,becerileriveölçümlerisağlayarakrakiplerdendahafazlaveda‐
haiyifikirlerinüretilmesinisağlamaktır.UlsterÜniversitesi’ndenProfessor
StephenBrownpazarlamaalanındaçalışanlarınfazlasıylaaraştırmavemüşte‐
riyitatminetmeyeodaklıolduklarınıveuzmanlıkalanlarıylailgilihayalgü‐
cündenuzaklaştıklarınınaltınıçizerek,stratejikinovasyonunörgütlerdenasıl
geliştirileceğinedairşuyaklaşımlardabulunmaktadır:
• Ekiptegelenekselpazarlamaanlayışınasahipolanlarladengeyiyaka‐
lamakadınasıradışıyaratıcıpazarlamacılarınistihdamedilmesi

Pazarlama ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi, Sayı: 07, Ocak 2011, ss. 1-21
4
• Yaratıcıtekniklerinkullanımı,beyinfırtınasıseansları,zihinharitala‐
ma,görselcanlandırmagibitekniklerileçalışanlarıneğitilmesi
• Karşılanmamıştüketiciihtiyaçlarınınlistelenmesiveyenifikiröneri‐
lerininoluşmasınakatkıdabulunma
• Heray“eniyifikir”yarışmalarıdüzenleme
• Yöneticileringruplarhalindeçalışanlarlaherhaftayemeğeçıkarak
yenifikirleritartışmasınısağlamak
• Çalışanlarıgruplayarakörgütünverakiplerinürünvehizmetlerihak‐
kındakritikyapmalarınısağlamak
• Örgütdışındakireklamajanslarıgibiyaratıcıkaynaklardanpersonel
istihdametmek(KotlerveKeller,2009).
MichaelPorterisestratejikdüşünceyebaşlangıçnoktasıolaraküçjenerikstra‐
tejiönermiştir:maliyetliderliği,farklılaşmaveodaklanma(Kotlervediğerleri,
2009).Yenistratejikdüşüncemantığı;pazarodaklıdüşünmeyeteneği,pazar‐
dakiyenirakipler,yeniişmodelleri,yaratıcılıkveinovasyonanlamındakide‐
ğişimindoğasınıvekapsamınıanlayabilmeilebaşlamaktadır(Cravensvedi‐
ğerleri,2009).Değişenpazarlardastratejikdüşünce;revizeedilmiş kavramsal
perspektiftenbakabilme,pazaranalizitemelliyenidüşüncesürecigeliştirme,
konumlandırmavehedefpazarlamastratejisiformüleetmeyigerektirmektedir
(Cravensvediğerleri,2009).
Stratejikdüşünceyigerçekleştirenbireylerdir,örgütünplanlamasistemibu
süreçteönemliroloynamaktadır(Liedtka,1998).Uygulamacılarveteorisyenler
stratejikdüşünce,stratejikplanlamavestratejikyönetimisıklıklabirbirinin
yerinekullanmaktadırlar.Stratejikdüşünceninliteratürdefarklıtanımlarına
rastlanmaktadır.Stratejikdüşünce;yeniveyaratıcıörgütselstratejileroluştur‐
makamacıylakavramsal,sistemli,yönübelirliolanveoportünistdüşünmedir
(Hanford,1995;Liedtka,1998;Mintzberg,1978:Aktaran:GoldmanveCasey,
2010).Mintzbergstratejikdüşüncevestratejikplanlamanınaynıolmadığını,
stratejikplanlamanınyöneticilerinrakamlarınmanipülasyonuylagerçekviz‐
yondanuzaklaştıklarınıvesıklıklastratejikdüşünceyibozduğunusavunmak‐
tadır.Planlamaanaliz,stratejikdüşünceisesentezleilgilidir,yaratıcılıkve
sezgibarındırır.Planlama;stratejilergeliştirmezancakverilenstratejileriprog‐
ramlayabilirveoperasyonelhalegetirebilir.Planlama,analitikdoğasıitibariyle
mevcutkategorilerinkorunmasıveyenidenyapılandırılmasınayöneliktir,ne
varkigerçekstratejikdeğişimmevcutkategorilerinyenidendüzenlenmesi
değilyenilerininicadınıgerektirir.Mintzberg’egöre,stratejikplanlamayadair
çizelgeler,birbirinebağlıkutucuklarstratejihakkındafikirvermekleberaber

Stratejik Düşünce Yaratma: Mavi Okyanusa Yelken Açmak 5
tecrübelerisentezleyenveyenibirstratejiyedönüştürenyaratıcılığıaçıklaya‐
maz.TıpkıPolaroidfotoğrafmakinesininicadındaolduğugibi.1943yılında
EdwinLand’ınüçyaşındakikızıçekilenfotoğrafınnedenhemengörülemeye‐
ceğinisorar,bununüzerineLandbirsaatiçindezihnindeşirketedönüşüm
yaşatacakkamerayıtasarlar.Land’invizyonununkaynağıkızınıntuttuğuışık‐
laenginteknikbilgisininsentezidir(Mintzberg,1994‐1).Stratejioluşturma,
bilişselvesosyalsüreçlerdenoluşanbilinçaltıyladayakındanilgilisonderece
karmaşıkvesofistikebirsüreçtir(Mintzberg,1994‐2).Graetz’egöre,belirsizlik‐
lerinyaşandığıiş hayatında,yakınsakvekorumacıstratejikplanlamadansa
yenilikçistratejikdüşüncerekabetavantajısağlamaktadır(Graetz,2002).Lider‐
lerveyöneticileriçinörgütlerdestratejikdüşünebilmeyeteneğikritiköneme
sahiptir.Bireyinstratejikdüşünmeyeteneğinebelirlideneyimlerikatkısağla‐
maktadır.Bukatkılarınyanındakültüründiğerörgütselfaktörlerinyanında
destekleyiciveyasınırlayıcıetkisiolmaktadır.Kültürüoluşturanvedönüşüme
uğratanliderler,örgütselkültürilestratejikdüşünceyiöğrenmesüreciarasın‐
dakiilişkiyienyükseğeçıkartacakrolesahiptirler(GoldmanveCasey,2010).
GoldmanveCasey’ninŞekil.1’dekimodelinegöre,bireyinstratejikdüşünme
yeteneğinigeliştirmesidinamik,etkileşimlivetekrarlayandeneyimselbir
öğrenmesürecidir.
Şekil1:StratejikDüşünmeÖğrenmeModeli(GoldmanveCasey,2010)

Bireyinstratejikdüşünebilmesi;stratejigeliştirmefaaliyetleriolantarama,test
etme,sorgulamavekavramsallaştırmayıtamamlamasıylamümkün

Pazarlama ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi, Sayı: 07, Ocak 2011, ss. 1-21
6
olmaktadır.Budörtfaaliyetherhangibirsırayladeğilsüreklilikarzedecek
şekildeyerinegetirilmelidir.Ayrıca,iş deneyimleri,örgütkültürüetkenleri,
bireyselfarklılıklarstratejikdüşünmesüreciyleilgilibilgiyaratmaile
etkileşimlidir.GoldmanveCasey,örgütlerdestratejikdüşüncekültürü
yaratmakiçinyöneticiveliderlerinbelirliuzmanlıklarasahipolmaları
gerektiğinisavunmaktadır.Buuzmanlıklar;
• Sofistikebirstratejikdüşünmebilgisi,
• Stratejikdüşünmeyeyönelikörgütünbecerilerininteşhisi,
• Liderinkendistratejikdüşünmedavranışınıyansıtabilmesi,
• Stratejikdüşünmeyidestekleyecekbireyselveörgütseldeğişimi
planlamaveuygulamayeteneğidir.
Herbiriningeliştirilmesidış eğitimlervegelişimprogramları,kurumiçive
bireyselgelişimfaaliyetleriilemümkünolabilmektedir.
PeterDrucker’agöreiseyöneticilerinstratejikdüşünmesineyöneliküçteknik
mevcuttur(Zand,2010):
• Mevcutvegelecektekidurumungerçeklerinianlayankişilereyaratıcı
stratejikönerilerdebulunmalarıiçinderinlemesinesorularyöneltmek,
• Rekabetçevresineuyumsağlayabilmekveöncelikleritespitedebilmek
içinmevcutdurumubasiteindirgeyerek,anlaşılabilirterimlerleaçık‐
lamak,
• Mevcutgörüşlerinvefarklıfikirlerinanaliziveirdelenmesi,
O’ShannayisestratejikdüşüncevestratejikplanlamaunsurlarıileŞekil.2’deki
modernvesofistikestratejisürecinisavunmaktadır.

Stratejik Düşünce Yaratma: Mavi Okyanusa Yelken Açmak 7
Şekil2:StratejikDüşünceStratejikPlanlama(O’Shannay,2003).
Esnekgirdiler
‐teknoloji
‐insan/beceriler/stil/paylaşılandeğerler
‐kurumunyapısı
‐sistemlervesüreçler
Problemçözme Stratejikniyet
StratejikDüşünce
İçvedışpaydaşlarınkatılımıZamanındadüşünme
Çıktılar
‐stratejikproblemlerinçözümü
‐firmanıngeleceğineyönelikvizyonunbelirlenmesi
‐içvedışpaydaşlarınstratejiyibenimsemeleri
‐stratejiformülasyonuveuygulamasınınardışıkveyaaynızamanda
meydanagelmesi
‐müşterilerevepazara"geridönüşhızı"
‐gelişmişdeğişimiyönetebilmeyeteneği:"değişimyönetimi"
‐hızlıdeğişebilmeyeteneği:"esneklik"
‐McKinsey7‐Smodelindekiunsurlarınfarklıolarakdüzenlenmesi
StratejikPlanlama
‐Geleceğedönükvizyonubelirle,detaylandırveoperasyonadönüştür
‐Farklıseviyelerdekistratejilerin
(fonksiyonal,kurumsal,networkbazda)eklemlendirilmesi
‐Aksiyonplanları

Allio’yagöre,günümüzünhızlıdeğişimveküreselrekabetortamındayaratıcı
düşünceyöneticileriçintemelfarklılaşmaaracıolacaktır.FrancoisBacon’un
16.yy’daki“Yeniçarelerüretemeyenleriyenibelalarbeklemektedir,zaman
büyükyenilikçilerinzamanıdır”(Allio,2006)tespitigeçerliliğinikorumaktadır.
Bonn,stratejikdüşünceninbireyvekurumolmaküzereikifarklıseviyede
gerçekleştiğinisavunmaktadır.Bireyseviyesindestratejikdüşünceüçunsur‐
danoluşmaktadır:örgütveçevreninbütünselalgılanması,yaratıcılıkveörgü‐
tüngeleceğiiçinvizyonsahibiolmak(Bonn,2001).Mintzberg,stratejikplan‐
lamavestratejikdüşünceninfarklıikidüşüncesüreciolduğunu,planlamanın
sistemlerinvesüreçlerinanalizi,oluşturulmasıvekavramsallaştırılması,dü‐
şünceniniseörgütünherkademesindesentez,sezgilerigüçlendirme,yenilikçi
veyaratıcıolmaileilgiliolduğunu,örgütlerdestratejioluşturmadainsanın
bilişselözelliklerineduyulanihtiyaçtandahaönemlibaşkabirsüreçdahaol‐

Pazarlama ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi, Sayı: 07, Ocak 2011, ss. 1-21
8
madığınısavunmaktadır(Mintzberg,1978).Örgütlerisebireyselstratejikdü‐
şünmeyeolanaksağlayacakkoşullarısağlamalı,hemüstyönetiminstratejik
diyaloğunudestekleyecekhemdeherseviyedekiçalışanınyaratıcılığınıve
becerileriniortayaçıkaracaksistem,süreçveyapıyıyaratmalıdır(Bonn,2001).
KPMGveXeroxkurumiçindestratejikdüşünceyigeliştirmeküzere“stratejik
düşünceforumları”düzenlemekte,farklıdisiplinlerdenveseviyelerdençalı‐
şanlarbelirlizamanlardabirarayagetirerekgelecek5‐10yıllıksüreçtekurumla
ilgilifikirveönerilerinialmakta,dahasonraiseüstyönetimesunmaktadır
(Bonn,2001).Graetz’egöreyaratıcıdüşüncekapasitesiniartırmayayönelik
yapılabilecekuygulamalarşunlardır(Graetz,2002):
• Ödülsistemiileyaratıcıdüşüncenindesteklenmesi,
• Yaratıcıdüşünceveekipçalışmasıgeliştirmeyeyönelikeğitimsağlan‐
ması,
• “Aşağıdanyukarıyönetimin”desteklenmesivealtkademelerindeğerli
fikirlerininatlanmaması,
• Örgütünherseviyesindearzuedilendavranışlaraliderlerinmodel
oluşturmasınınsağlanması.
Stratejikdüşünce,stratejikproblemleribireyvekurumbazındarasyonelsüreç‐
lerleçözmeyoludur.Stratejikdüşüncenintemelözelliklerindenbirideprob‐
lemçözmektir.Problemintespiti,hipotezoluşturmaveönerileryanibilimsel
yaklaşımstratejikdüşüncedebarınmaktadır(O’Shannasey,2003).Stratejisüre‐
cininetkinolabilmesiiçinyüksekkalitedestratejilerinüstyönetimindüşük
kişiselriskalgısıylabirleşmişolmasıveüstyönetimindeğişimeadanmışolma‐
sıgerekmektedir.Stratejitartışmalarıçalışanlarınkendinirahathissettikleri
ortamlardayapılmalıdır(Butler,2008).Herörgütpolitikalar,sistemlerveku‐
rumkültüründenoluşmaktadır.Yöneticilerpolitikalarvesistemleribazenzor
daolsadeğiştirebilirlernevarkikurumkültürünüdeğiştirmekzordur,bu
nedenlesıklıklakurumkültürüyenistratejileribaşarıylauygulamayayönelik
olarakadapteedilmeyeçalışılmaktadır(Kotlervediğerleri,2009).
MaviOkyanusStratejisi
Maviokyanusstratejisi(MOS),yüzyılıaşkınsüredeotuzendüstrideyüzelli
stratejikhareketanalizedilerekortayakonmuş,eşzamanlıfarklılaşmavedü‐
şükmaliyetihedefleyenstratejiformüleetmeyiveuygulamayıiçerenbirstra‐
tejidir.MOS;mevcutpazardarekabetetmeyideğilyenibirpazar/maviokya‐
nusyaratarakrekabetianlamsızhalegetirmeyihedeflemektedir.MOSaraçları
ilesistematikveüretkenmetotlarvesüreçlerlemaviokyanuslaryaratılmakta‐

Stratejik Düşünce Yaratma: Mavi Okyanusa Yelken Açmak 9
dır.MOSaraçları,kurumunortakaklınıoluşturmaya,kolayiletişimsayesinde
etkinstratejiuygulamayaolanaksağlamaktadır.Rekabetçistratejininyapısalcı
teorisindeyapı,stratejiyişekillendirirken,MOS’unyenidenyapılandırıcıstra‐
tejiteorisindestrateji,yapıyışekillendirir.MOS’unüçanahtarkavramı:“yeni‐
likçideğer”,“liderlik”ve“adilsüreçtir”(http://www.blueoceanstrategy.com
/abo/what_is_bos.html).Stratejikdüşünceyaratmavestratejilerbelirlemeama‐
cıylaMOSuzmanlarıtarafındanörgütlereözelprogramlarsunulmaktavestra‐
tejitakımlarıkurularakçeşitliseviyelerdekiçalışanlarstratejioluşturmasüre‐
cinekatkısağlamaktadır.
MaviOkyanusStratejisiAraçları
BubölümdeMaviOkyanusStratejisigeliştirmedekullanılanaraçlaraçıklan‐
maktadır.
•Yenilikçideğer:Buaraç,maviokyanusstratejisinintemeltaşıdır.Eşzamanlı
farklılaşmavedüşükmaliyeteodaklanır.“Değer=fayda‐fiyat”olarakformü‐
leedildiğinden,yenilikçideğerdeancakfayda,fiyatvemaliyetsisteminin
ayarlanmasıilebaşarılabilir(www.blueoceanstrategy.com).
Şekil3:YenilikçiDeğer

Yenilikçideğer,hemişletmehemdemüşterilerdedeğersıçramasıyaratarak
yeniverekabetsizbirpazaralanıyaratmayaodaklanırveişletmedeürün,hiz‐
met,teslimat,maliyetler,fiyatlarveişmodellerigibialanlardagerçekleşebilir
(Leavy,2005).
•4’lüfaaliyetçerçevesi:4’lüfaaliyetçerçevesi;farklılaşmavedüşükmaliyet
arasındakiçelişkiyiortadankaldırmayayönelikcevaplanacakdörtsoruile
yenibirdeğerönerisiyaratılmasınayardımcıolanbiraraçtır
(www.blueoceanstrategy.com).

Pazarlama ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi, Sayı: 07, Ocak 2011, ss. 1-21
10
Şekil4:DörtlüFaaliyetÇerçevesi

•Kırmızıokyanusakarşımaviokyanus:KimveMougborne’egöre,rekabet
kanlıbirsavaş meydanıgibidir.Rakipleaynıstratejiyesahipolunduğunda
ikistratejibirbiriniyokedervestratejilertaktikleredönüşür.Stratejiyedaha
yenilikçibiryaklaşımsergileyebilmeninyolumaviokyanusstratejisinden
geçmektedir.Başabaşrekabetkanlıkırmızıokyanusyarattırvekarlarıdü‐
şürür.Zaferisesavaşılmayanmeydanlardadır.Maviokyanusstratejisinin
temelindeyenilikçiolmakvedeğeryaratmakyeralmaktadır(Kimve
Mougborne,2005).

Stratejik Düşünce Yaratma: Mavi Okyanusa Yelken Açmak 11
Şekil5:MaviOkyanusaKarşıKırmızıOkyanus


Bustratejiişletmeleresadecenasılmaviokyanusyaratacağınıdeğilyenimavi
okyanuslaranezamanulaşılmasıgerektiğinidegöstermektedir,dinamikve
tekrarlananbirsüreçtir(KimveMougborne,2005).
•Stratejiyelkeni:Stratejiyelkeni,teşhisikolaylaştırıcıönemlibiraraçtırve
MOSinşaetmedekullanılmaktadır.Yatayeksen;endüstrininyatırımyaptığı
verekabetettiğifaktörleri,dikeyeksenisemüşterilereöneriseviyesinigös‐
termektedir.Stratejiyelkenininikiamacıvardır.İlki;bilinenpazardarekabe‐
tinmevcutdurumunugöstermek,ikincisiiseodaknoktasınırekabettenal‐
ternatiflerevemüşterilerdenmüşteriolmayanlarayöneltmeyisağlamaktır
(www.blueoceanstrategy.com).Geleneksel,rakamlaradayalıstratejikplan‐
lamasüreçlerigenelliklebüyük,karmaşıkçizelgelervesayfalardanoluşmak‐
ta,stratejiyerinebağımsızolarakanlamlıfakatbirbirinezayıfçabağlıtaktik‐
lerdenoluşmaktaveortakmantıkiçermemekte,rakiplerekarşınetveayırt
edicibiryolgösterememekteveyayenialanlaryaratamamaktadır.

Pazarlama ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi, Sayı: 07, Ocak 2011, ss. 1-21
12
Şekil6:StratejiYelkeni

KarmaşıktablolaryerineŞekil.6’daki“stratejiyelkeni”kurumiçindekibirçok
çalışanınyaratıcılığınıtetiklemeyi;işletmeningözlerinimaviokyanusaaçma‐
sınısağlamayı,uygulamayıveiletişimietkinkılmayısağlayanbirmodeldir
(Leavy,2005).
•Öncü,Göçmen,Yerleşen(ÖGY)Haritası:Kurumsalyönetiminkarlıbüyüme
eldeetmeküzeremevcutveplanlananportföyüŞekil.7’dekiÖGYharitasın‐
daişaretlemesiMOSsürecindeönemlibirfaaliyettir.
Şekil7:ÖGYHaritası


Stratejik Düşünce Yaratma: Mavi Okyanusa Yelken Açmak 13
Mevcutportföyveplanlananönerilerde“yerleşenler”olarakadlandırılanfak‐
törlerçoğunluktaysabüyümepotansiyelidüşükolup,kırmızıokyanusayat‐
kınlıkvardır.Bunoktadadeğeryenilikçiliğiiçinçokçabayagerekvardır.Şayet
“göçmen”lerfazlaysamakulbüyümebeklenebilir.“Öncüler”isemaviokyanu‐
suyakalamışolanlardır.
•Uygulamayadörtengel:ÖrgütkarlıbirişmodeliylebirlikteMOSgeliştirdik‐
tensonraonuuygulamayageçirmelidir.
Şekil8:UygulamayaDörtEngel


Herstratejideuygulamakısmızordur.Örgütlerdebireylergibidüşünceleri
faaliyetegeçirmedezorlanırlar.YöneticilerinkarşılaştığıdörttemelengelŞe‐
kil.8’degösterilmiştir.Budörtengelinüstesindenhızlıvedüşükmaliyetle
gelmekveçalışanlarındayönetimedesteğinisağlamakiçinMOS“uçnoktalar
liderliğini”kullanmaktadır.
•Uçnoktalarliderliği:Gelenekselörgütseldeğişimteorisi;kalabalıklarındö‐
nüşümüüzerinekuruludur.Uçnoktalarliderliğiisetamtersinihedefler,ör‐
gütiçindeuçlardakiçalışanlarındönüşümüneodaklıdır.Böylelikleyenistra‐
tejidahahızlıvedahadüşükmaliyetlebenimsetilebilecektir
(http://www.blueoceanstrategy.com/abo/bos_tools.html).

Pazarlama ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi, Sayı: 07, Ocak 2011, ss. 1-21
14
•Müşterideneyimeğrisi/Müşterifaydaharitası:Yöneticiler,Şekil9’daki
müşterifaydaharitasındakiotuzaltıboşluktanbirineyeniürünüyerleştire‐
rekyeniürününmevcutüründenfarklıolarakhangifaydaönerisinisundu‐
ğunugörebilmektedirler.
Şekil9:MüşteriDeneyimEğrisi/MüşteriFaydaHaritası

•Müşteriolmayanlarınüçlüayırımı:Pazarpaylarınıartırmakiçinişletmeler
genelliklemevcutmüşterilereodaklanmakta,pazarlarıdahahassasbölüm‐
lendirmektedirler.MOSisemevcutmüşterileredeğilmaviokyanuslarıge‐
nişletmekiçinmüşteriolmayanlaraodaklanmayıönermektevemüşteriol‐
mayanlarıpazaraduruşmesafelerinegöreüçeayırmaktadır.

Stratejik Düşünce Yaratma: Mavi Okyanusa Yelken Açmak 15
Şekil10:MüşteriOlmayanlarınÜçlüAyırımı

Mevcutmüşterilerleolanortaknoktalaraodaklanarak,işletmeleronlarıpazara
nasılçekeceklerinekararvermelidirler.
•Adilsüreç:“Adilsüreç”ilkesistratejiyiuygulamanıntemeltaşıdır.Güvenve
adanmışlıkgönüllüişbirliğisağlar,buperformansıartırır,stratejiuygulama
görevolmaktançıkarvebilgipaylaşımıileyaratıcılıkzevkinevarılmasısağla‐
nır.Adilsürecinüçunsurumevcuttur,bunlar:bireylerimüdahiletmek,mü‐
dahilolanlarastratejikkararlarınnelerolduğunuaçıklamak,stratejibelirlen‐
diktensonrayenikurallarınnetleştirilmesidir(Leavy,2005).
MaviOkyanusStratejisineYönelikFarklıGörüşler
Birçokstratejikmodelinözünderakiplerekarşıüstünlükeldeetmekvardır.
Durumanalizi(SWOT),StratejikKonumlandırmaveFaaliyetDeğerlendirme
(SPACE),BüyümeHızıPazarPayıMatrisi(BCGMatrix)modelleristratejiler
üretirkentemeldeiçvedışçevredeğişkenlerinikullanmaktadırlar.Maviokya‐
nusstratejisindeilkkezfarklıbirbakışaçısıyla“müşterininalgıladığıdeğerler”
(performansskorları)ve“endüstrininönemlideğişkenlerininrakipleraçısın‐
dandeğerlendirilmesi”gibifarklıikideğişkenüzerineodaklanılmıştır
(Mohamed,2009).Motley’egöreMOS;pazarlamacılarınyıllardırpeşindeol‐
duklarıürünfarklılaştırma,pazarbölümlendirme,konumlandırmagibikon‐
septlerlerakiplerdenkorunmayıvefiyatrekabetininyaşandığıkırmızısular‐
danuzaklaşmayıönermektenevarkisihirlibirformülsunmamaktadır.Mavi

Pazarlama ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi, Sayı: 07, Ocak 2011, ss. 1-21
16
okyanusagidenyolmüşterininneyisevdiğini,nedenhoşlandığınıveneden
hoşlanmadığınıiyianlamak,güçlüsezgilere,açıkfikre,yaratıcılığaveen
önemlisiiyidinlemeyeteneğinesahipolmaklamümkündür.Dinlemek;müşte‐
rininsöyledikleriniherplatformdaiyianalizetmek,anketlerdeki“diğergörüş‐
ler”kısmıgibibölümleridahisistematikşekildeyorumlamak,hiçbirmüşteri
geribildiriminiatlamamaklailgilidir(Motley,2008).MOS’ayönelikdiğerbir
eleştiriisemaviokyanusyaratmanınrekabetidavetetmenineniyiyoluoldu‐
ğudur.Maviokyanusnekadarcezbediciiseokadarçokrakipçekecektir.Buna
MaviOkyanusParadoksudenebilir.Başarılıyenilikçiliğintemelinderekabet
vardır,yenilikçiliktentamanlamıylafaydasağlayabilmekiçinrakipleresaldırı
vesavunmamanevralarınınzamanlamasınıdoğruyapabilmekönemtaşımak‐
tadır(http://twoscenarios.typepad.com/maneuver_marketing_commun/blue_
ocean_strategy/index.html).
SeçilmişMaviOkyanusStratejisiUygulamalarınaGenelBakış
Çalışmanınbubölümünde,farklısektörlerdenbeşmarkanınMOSaraçlarından
“dörtlüfaaliyetçerçevesi”kararlarınınhangipazarlamakarmasıunsuruile
doğrudanilgiliolduğutespitedilerekMOSpazarlamayönetimiaçısındanele
alınmıştır(Tablo.1).

Stratejik Düşünce Yaratma: Mavi Okyanusa Yelken Açmak 17
Tablo1:MOSUygulamalarının4’lüFaaliyetÇerçevesindeDeğerlendirilmesi
(www.blueoceanstrategy.com)
Firma Sektör Ele Azalt Artır Yarat
Crocs Giyim
‐ayakkabıkutusuveambalaj
(Ürün) ‐direktişçilikmaliyetleri(Fiyat)
‐konfor,hafiflik,rahatlık,ayağıkavrama
(Ürün)
‐eğlenceveduygusaltema(krokodil
logovecanlırenkler)(Ürün)
‐eldikişliolmaözelliği(Ürün)
‐ürünmalzememaliyetleri:
dahaazmalzemeparçası,daha
azstil,dahaazayakkabı
no.(Fiyat)
‐kullanım:giymekolaylığı(Ürün) ‐fonksiyonelvemodayauygun
tamamenyenitipbirgündelik
ayakkabı(Ürün)
‐özelperakendedağıtımkanalı
(Dağıtım)
‐pazarlamamaliyetleri
(Tutundurma)
‐dayanıklılık:havaalan"crocslite"malzeme
eskimeveaşınmayıengeller(Ürün)
‐dahafazlasatışnoktası,raftanhemen
çekipdeneyebilmeimkanı(Dağıtım)
Gilette Kişiselbakım‐ömürboyukullanım(Ürün) ‐bıçakebatı(Ürün) ‐güvenlikullanım(Ürün) ‐modaveimaj(Ürün)
‐ürününsahtebıçakkullanımına
elverişlioluşu(Ürün) ‐fiyat(Fiyat) ‐kullanımkolaylığı(Ürün)
‐bakımvebileylemeyegerekolmayışı
(Ürün)
PeirceCollege Eğitim
‐gereksizalanlar:yatakhaneler,
ekbinalar(Ürün) ‐programakreditasyonları(Ürün)
‐birbirininyerinegeçenöğrenme
platformlar ıveteslimatsistemleri:
kampüste,sahada,online
eğitim.(Dağıtım)
‐uzmanlıkdışıprogramlar(spor,
kulüpler)(Ürün)
‐kayıtdönemiesnekliğivehızlandırılmış
dereceler(Ürün)
‐öğrenciyiokulagetirmekyerine
eğitimiöğrenciyegötürmek(Dağıtım)
‐akademisyenlerinyanısıra
profesyonellerden deistihdametme(Ürün)
‐ileriyaştakiveçalışanöğrencilere
özelmodernCRMuygulamaları
(Tutundurma)
‐kaliteli,dışmercilerleakademik
çalışmalarızenginleştirecekstratejik
ortaklık(Ürün)
HeritageLaw Hukuk‐fizikikonum(Dağıtım)
‐hermüşteriyeözeltaslaklar
hazırlama(Ürün) ‐müşteriyemaliyetfaydası(Fiyat)
‐ulaşımkolaylığı:7/24hukukiservis
(Dağıtım)
‐müşteritop
l
antı
l
arı
(Tutundurma)
‐müşteriyi
h
u
k
u
k
o
f
isinegitme
yılgınlığındankurtarma(Dağıtım)
Yellowtail Alkollüiçecek ‐yıllanmakalitesi(Ürün)
‐şaraphakkındakikarmaşık
algı(Tutundurma) ‐perakendemağazacılık(Dağıtım) ‐kolayiçim(Ürün)
(Leavy,2005,s.17)
‐çizgiüstüpazarlama
(Tutundurma) ‐ürünkarması(Ürün) ‐eğlencevemacera(Tutundurma)
‐prestijliüzümbağlar(Ürün) ‐şarapseçmekolaylığı(Ürün)

Pazarlamabileşenlerinden“ürün”ün,beş markanında“dörtlüfaaliyet
çerçevesinde”enfazlakullandığıkararunsuruolduğuTablo.2’degörülmektedir.

Pazarlama ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi, Sayı: 07, Ocak 2011, ss. 1-21
18
Tablo2:PazarlamaBileşenlerinin“DörtlüFaaliyetÇerçevesinde”
Değerlendirilmesi
ÜrünFiyatDağıtımTutundurmaToplam
Artır813012
Ele702211
Azalt43029
Yarat703212
Toplam2648644
Türkiye’denMaviOkyanusStratejisiuygulamasınakatılmışfirmayönetici‐
siilemülakat
Çalışmaöncesinde,küreselolarakfaaliyetgösterenmaviokyanusstratejigeliş‐
tirmeağınınyetkiliüyesiolanSanDiegomerkezliStrategizeBluePazarlama
veİşGeliştirmeMüdürüBrendanMurphyiletemasageçilmişveTürkiye’de
MOSuygulamasıyapanbirişletmeninhenüzmevcutolmadığıöğrenilmiştir
(www.strategizeblue.com).Türkiye’de;eğitiminiçalıştığıçokuluslufirmanın
yurtdışındakimerkezindenalarakMOSuygulamasınakatılmışbiryöneticiile
mülakatyapılarakMOSileişletmeiçindestratejikdüşünceyaratmasüreci
irdelenmişvesüreçbasamaklarıaşağıdaözetlenmiştir:
1.StratejikTakımoluşturma:Farklıuzmanlıkalanlarındanfarklıfonksiyon‐
lardanveprofillerdeninsanlarıdahilederektakımoluşturulmuştur.
2.Mevcutdurumanalizi:İçvedışçevreanalizi,pazarbölümlendirme,rekabet
analizi,ölçme(gelirtablosu,bilanço,karlılık),güçlüvezayıfyönler,stratejik
uzmanlıkalanlarınıntespiti,nasılrekabetedileceğianalizedilmiştir.
3.Gelecekbeklentileri:Buaşamada,öngörülervetahminler(hedefpazar,
rekabetvedışçevretahminleri),tehditvefırsatlarıntespitivedeğerlendir‐
mesi,mevcuttalebinötesineulaşmakiçinyapılacaklarkısacageleceğeyöne‐
likbeklentilerintespitiyapılmıştır.
4.MOSaraçlarıilestratejiyekararvermek:MOSaraçlarından;dörtlüfaaliyet
çerçevesi,stratejikyelken,müşterideneyimieğrisiaraçlarıbuaşamadakul‐
lanılmıştır.
5.Uygulama,DeğerlendirmeveDüzeltme:Buaşama;açıkiletişim,faaliyet
planı,gözdengeçirmetakvimivestratejikplanlamasürecindenoluşmaktadır.
Yönetici;stratejiningelecektehangiyoldangidileceğininkararınıvermekle,
geçmiştekigerçeklervegelecekleilgilikalitelitahminlerleilgiliolduğunuifade

Stratejik Düşünce Yaratma: Mavi Okyanusa Yelken Açmak 19
etmiştir.Stratejiuygulamayageçtiğindemakroçevredekideğişimler,rakip‐
lerinvemüşterilerinplanlanandanfarklıdavranmasıgibinedenlerledüzeltme‐
leryapmakgerekebilmektedir.MOSuygulamasında,rekabetçistratejilergel‐
iştirebilmekamacıylakaliteliöngörülerdebulunmayayardımcıolacakbir
şablonsunulmaktadır.Buşablontamamlandığında;“nesatacaksınız?”,
“müşterilerinizkim?”,“rekabettennasılkurtuluryadaonunasılyenersiniz?”
sorularınakarşılıknetbirtablobelirlenmekte,sonnoktadaiseodaklanmayave
gelecektekigereklideğişiklikleriyapmayayardımcıolacakbirstratejiskorhari‐
tasısunulmaktadır.Yönetici,MOS’ustratejikdüşünceyaratmakonusundason
derecefaydalıbiraraçolarakdeğerlendirmekte,MOS’unözelliklerekabet
analizininyapılmasındayardımcıaraçlarasahipolduğunu,yaratıcılığıtetikle‐
diğini,farklılaşmakonusundafikirüretilmesinihızlandırdığınıifadeetmiştir.
Yönetici,MOSaraçlarından“dörtlüfaaliyetçerçevesi”hazırlanırkenpazarlama
bileşenlerinden“ürün”ileilgilidahafazlafikirüretildiğininaltınıçizmiştir.
Yöneticibuçalışmasayesindemaviokyanusyaratmakkadarmaviokyanusu
rakiplerinistilasındansakınmanınzorluğunun,bunubaşarmakiçinkendisek‐
töründeyüksekteknolojiüretmegerekliliğininaltınıçizmiştir.MOSaraçların‐
dan;bireylerimüdahiletmek,müdahilolanlarastratejikkararlarınneleroldu‐
ğunuaçıklamayıiçeren“adilsürecin”kurumiçindebaşarılıyürütüldüğünü
bunundaçalışanlarımotiveettiğinibelirtmiştir.
SonuçveÖneriler
Stratejikdüşünceyaratma21.yy’dateknolojikgelişmeler,hız,küreselleşmegibi
unsurlarınetkisiylestratejikyönetiminihtiyaçduyduğuönemlibiraraçhaline
gelmiş veözellikleinovasyonveyaratıcılıkstratejikdüşünceyaratmadaöne
çıkmıştır.YenibirstratejigeliştirmearacıolanMOS,yaratıcıdüşünceyiortaya
çıkarmavedağınıkfikirleri,raporları,analizleritoplayaraksistematikhale
getirmekonusundafaydalıvekullanımıkolayaraçlarasahiptir.Bireyveörgüt
bazındayönetimtarafındandesteklenir,teşvikedilirvebasit,hedefeyönelik,
yaratıcıfikirleriortayaçıkarmayaortamhazırlayacakşekildetasarlanırsastra‐
tejikdüşünceyaratmaaracıörgütübaşarıyagötürmektedir.MOS,çoğuörgü‐
tünhalihazırdakullanmışolduğustratejikaraçlarıyenilikçivekullanışlışekil‐
deyenidentasarlamıştır.Pazarlamakarmasınıntümunsurlarıstratejigeliştir‐
mesürecindegözönündebulundurulmaklaberabergerekbeşmarkanınuygu‐
lamasıgerekseyöneticimülakatı“ürün”odaklıkararlarınMOSuygulamala‐
rındaöneçıktığınıgöstermektedir.Buçalışmayeniveyaratıcıbirstratejikdü‐
şünceyaratmaaracıolanMOSileilgiliTürkiye’deyapılmışazçalışmaolması
nedeniyleönemlidir,dünyadanveTürkiye’denyeniMOSuygulamalarına
ulaşılmasıhalindegeliştirilmeyeaçıktır.

Pazarlama ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi, Sayı: 07, Ocak 2011, ss. 1-21
20
Kaynakça
Allio,J.Rober.,(2006).“Strategicthinking:thetenbigideas”,Strategy&Leadership,Vol.
34,No.4,p.4‐13.
Bonn,Ingrid.,(2001).“Developingstrategicthinkingasacorecompetency”,
ManagementDecisions,Vol.39,No.1,p.63‐70.
Butler,Colin.,(2008).“PlanningwithBlueOceanstrategyintheUnitedArabEmirates”,
StrategicChange,17,p.169–178.
Cravens,DavidW.,Piercy,Nigel,F.,Baldauf,A.,(2009).“Managementframework
guidingstrategicthinkinginrapidlychangingmarkets”,JournalofMarketing
Management,Vol.25,No.1‐2,pp.31‐49.
Dinçer,Ömer(1998).StratejikYönetimveİşletmePolitikası.BetaYayıncılık,İstanbul
Goldman,EllenF.,Casey,A.,(2010).“BuildingaCultureThatEncouragesStrategic
Thinking”,JournalofLeadership&OrganizationalStudies,17(2)119–128.
Graetz,Fiona.,(2002).“Strategicthinkingversusstrategicplanning:towards
understandingthecomplementarities”,ManagementDecisions,Vol.40,No.5,p.456‐
462.
Kim,W.C.,Mauborgne,R(2005).BlueOceanStrategy,HarvardBusinessSchoolPress
Kim,W.C.,Mauborgne,R.,(2005).“Valueinnovation:aleapintotheblueocean”,
JournalofBusinessStrategy,Vol.26,No.4,p.22‐28.
Koçel,Tamer(2010).İşletmeYöneticiliği,BetaYayınları
Kotler,P.,Keller,K.L(2009).MarketingManagement,13thEdition,PrenticeHall
Kotler,P.,Keller,K.L.,Brady,M.,Goodman,M.,Hansen,T(2009).Marketing
Management,1stEuropeanEdition,PrenticeHall.
Leavy,B.,(2005).“Valuepioneering–Howtodiscoveryourown‘‘blueocean:
interviewwithW.ChanKimandRene´eMauborgne”,Strategy&Leadership,
Vol.33,No.6,p.13‐20.
Liedtk,J.M.,(1998).“StrategicThinking:Canitbetaught?”,LongRagePlanning,Vol.31,
No.1,12‐129.
Mintzberg,H.,(1978).“PatternsinStrategyFormation”,ManagementScience,Vol.24,
No.9,p.934‐948.
Mintzberg,H.,(1994)‐1.“TheFallandRiseofStrategicPlanning”,HarvardBusiness
Review,Jan‐Feb,107‐114.
Mintzberg,H.,(1994)‐2.“RethinkingStrategicPlanningPartI:PitfallsandFallacies”,
LongRangePlanning,Vol.27.No.3,p.12‐21.
Mohamed,Z.A.,(2009).“AnalysisoftheUseoftheBlueOceanStrategy;CaseStudy
Analysison14DifferentAgencies”,Integration&Dissemination,Vol.4,p.28‐34.

Stratejik Düşünce Yaratma: Mavi Okyanusa Yelken Açmak 21
Motley,L.B.,(2008).“FindingYourBanksʹBlueOceanʹStrategy”,ABABankMarketing,
May,p.44.
OʹShannassy,T.,(2003).“Modernstrategicmanagement:Balancingstrategicthinking
andstrategicplan”,SingaporeManagementReview,25:1.
Zand,D.E.,(2010).“Drucker’sstrategicthinkingprocess:threekeytechniques”,
Strategy&Leadership,Vol.38,No:3,p.23‐28.
ElektronikKaynaklar
www.blueoceanstrategy.com,Erişim:05.06.2010
http://www.bos‐elearning.com/index.jsp,Erişim:05.06.2010
http://twoscenarios.typepad.com/maneuver_marketing_commun/blue_ocean_strategy/i
ndex.html,ACriticalLookAtBlueOceanStrategy,Erişim:05.06.2010
www.strategizeblue.com,Erişim:29.09.2010.