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HOME Revista ESPACIOS !ÍNDICES !A LOS AUTORES !
Vol. 39 (Nº 04) Año 2018. Pág. 7
Mercadeo estratégico basado en
capacidades hipercompetitivas para
enfrentar mercados turbulentos
Strategic marketing based on hypercomptive capacities to face
turbulent markets
Ernesto Rafael GARCIA CALI 1; Diana Marcela GARCIA TAMAYO 2; Edwin CARDEÑO PORTELA 3
Recibido: 14/09/2017 • Aprobado: 15/10/2017
Contenido
1. Introducción
2. Metodología
3. Resultados
4. Conclusiones e implicaciones para la gestión
Referencias bibliográficas
RESUMEN:
El presente artículo tiene como objetivo central analizar
el mercadeo estratégico (ME) basado en capacidades
hipercompetitivas (CH) como alternativa para enfrentar
en mercados turbulentos. Desde el punto de vista
metodológico presenta el enfoque empírico del
paradigma positivista, de tipo descriptivo, no
experimental y de campo. Para los efectos, se estudia el
cumplimiento de las fases del proceso de ME,
simultáneamente se analiza la disposición de los líderes
de estas empresas para aplicar las CH en respuesta a
las deficiencias encontradas en el sector. Finalmente, se
presenta un mapa que permite visualizar como él ME
puede valerse de las CH para fortalecer la gestión del
mercadeo en situaciones turbulentas.
Palabras clave: Mercadeo estratégico,
hipercompetencia, entornos hipercompetitivos,
mercados turbulentos.
ABSTRACT:
This article aims to analyze strategic marketing (SM)
based on hypercompetitive aptitudes (HC) as an
alternative to deal with turbulent markets. From the
methodological aspect, it presents the empirical
approach of the positivist, descriptive, non-
experimental and field paradigm. For this purpose, the
compliance of the phases of the SM process is studied,
at the same time that the disposition of the leaders of
these companies to apply the HC in response to the
deficiencies found in the sector is analyzed. Finally, a
chart is presented that shows how the SM can use the
HC to reinforce the market management in turbulent
conditions.
Keywords: Strategic Marketing, Hypercompetence,
Hypercompetitive situations, Turbulent Markets
1. Introducción
El mundo se ha caracterizado en los últimos años por tener acelerados avances en materia de
tecnología, fenómenos económicos de integración y globalización, forzando a las empresas a
prepararse para asumir retos comerciales a nivel mundial, por tanto, deben recurrir al diseño
de estrategias encaminadas a dar respuesta a las nuevas exigencias de los mercados,
enfocadas incluso a satisfacer situaciones específicas del entorno que los impulsa a ser
altamente competitivos.
Una de las alternativas para lograr la competitividad en tiempos complejos, es el mercadeo
estratégico (ME), enfoque que se apoya en el análisis de las necesidades del individuo y las
organizaciones, planteando dentro de sus objetivos la satisfacción de los mismos mediante la
solución de problemas del mercado (Francés, 2005; Lambin, 2009). Asimismo, está enfocado
en detectar oportunidades de negocio donde se puedan crear estrategias de penetración para
poder competir y obtener la participación deseada en el mercado (Suarez, Fernández y Useche,
2014).
Así, la concepción estratégica de la empresa permite que sea visualizada como un sistema
abierto de múltiples interacciones y de gran complejidad, principalmente en lo referido a la
interacción con entes externos, que tienden a presionar a la empresa, haciendo necesario el
ofrecimiento de acciones o respuestas que a pesar de esta realidad, la impulsen hacia el logro
preestablecido (Julián, Ofori-Dankwa & Justis, 2008).
Las empresas actuales se encuentran inmersas en un mercado de interacciones complejas
dadas las circunstancias externas que las rodean, se evidencian constantes situaciones
turbulentas, donde se ven obligadas en múltiples ocasiones a tomar decisiones aceleradas que
les permitan asegurar la satisfacción de la demanda del mercado, o en el peor de los casos
lograr subsistir (Caridad, 2017), por tanto se hace indispensable aplicar procesos entre los que
destaca el ME que juega un papel importante para la toma de decisiones en escenarios con esta
compleja caracterización.
Con base en lo expuesto, Auletta (2010) hace énfasis especial, al indicar que más allá de los
elementos coyunturales que enfrentan las organizaciones en sus entornos inmediatos, existe un
consenso general con referencia a factores que generan turbulencia en el ámbito global, tales
como: avances tecnológicos, innovaciones disruptivas, hipercompetencia y la crecida en el
poder de los clientes, constituyendo elementos que cada uno en su campo, son capaces de
motivar la evolución de estrategias incluyendo también las acciones de los esquemas para la
gestión del mercado.
En este sentido, el sector de servicios de seguridad privada, es un segmento interesante
principalmente por su tendencia al crecimiento inclusive en situaciones adversas. En los últimos
años el sector se ha visto como un importante propulsor de actividad económica en América
Latina (Velazco, 2006), ganando relevancia, además de ser un espacio de generación de
elevadas cifras de ventas con base a su dimensión y tasa de crecimiento anual, en
consecuencia, el sector se ha convertido en un importante generador de puestos de trabajo
formal, promoviendo un aporte sustancial a la situación de seguridad del continente.
Toda esa fuerte expansión de la industria, se debe en la mayoría de los países
latinoamericanos, a factores de violencia y criminalidad, cuyos indicadores muestran una
tendencia creciente desde hace varios años (Cubel, 2016), en un escenario que se cruza con la
pobreza, desigualdad y exclusión social (Carballido, 2008). El mercado de la seguridad privada
en América Latina se mueve entre lo formal y lo informal, observándose la proliferación de
empresas ilegales, respecto a este aspecto, se estima que hay unos 4.000.000 de personas
contratadas por esta industria en Latinoamérica (Arias, 2009).
Basado en este último apartado y considerando que Venezuela está atravesando por uno de los
peores momentos en materia de seguridad (enlistado según Ray [2016] en el primer lugar en
inseguridad en Suramérica), es claro que las empresas de servicios de seguridad privada
presentan en esta coyuntura, una gran oportunidad de satisfacer las necesidades a los
consumidores internos y externos del sector, en un mercado donde la demanda crece inclusive
a ritmos mucho más acelerado que la oferta.
En atención a lo anteriormente expuesto, se desarrolla la presente investigación que tiene como
objetivo central analizar el mercadeo estratégico basado en capacidades hipercompetitivas
como herramienta para enfrentar mercados turbulentos. Para los efectos se estudia el
cumplimiento de las fases del proceso de mercadeo estratégico, simultáneamente se analiza la
disposición de los líderes de estas empresas para aplicar las capacidades hipercompetitivas en
respuesta a las deficiencias encontradas en el sector de servicios de seguridad privada en el
estado Zulia.
Es importante señalar que el presente documento científico proporciona evidencias que
respaldan el logro del objetivo planteado, despliega las teorías y establece importantes
inferencias sobre las mismas, y muestra un desarrollo que busca servir de ruta para la
aplicación de la referida propuesta apuntando al dinamismo del mercado, aumento de la
competitividad y mejora de los procesos de mercadeo estratégico en las organizaciones, siendo
posible su adaptación a otros sectores del sector de servicios.
2. Metodología
Dentro de este contexto, el objetivo del presente trabajo se centra en analizar el mercadeo
estratégico (ME) basado en capacidades hipercompetitivas (CH) como alternativa para enfrentar
mercados turbulentos; en enfoque del estudio es empírico del paradigma positivista, de tipo
descriptivo, no experimental y de campo.
La población estuvo constituida por 27 empresas del sector de servicios de seguridad y
vigilancia privada, en atención a la naturaleza de los servicios que prestan fue necesario aplicar
el procedimiento de muestreo no probabilísticos de tipo casual o incidental, tomando como
principal criterio la posibilidad de acceso a la población logrando considerar 15 empresas con
accesibilidad e intención de participar en el estudio. La técnica utilizada fue la encuesta
mediante un cuestionario estructurado, con opciones de respuesta tipo Lickert, el cual fue
sometido a validez de 10 expertos, del mismo modo el instrumento obtuvo una confiabilidad de
0.975 que lo ubica en la categoría elevada en el baremo del cálculo de Alfa de Cronbach.
Producto de los resultados obtenidos de la investigación, se formula un mapa que permite
mostrar como desde las capacidades hipercompetitivas es posible potenciar la gestión del
mercadeo estratégico para abordar mercados con alta complejidad denominados turbulentos.
2.1. Entornos turbulentos, ME e hipercompetitividad
La turbulencia en el ámbito empresarial pudiera ser algo más que una situación futura especial,
por cuanto cada vez es más común escuchar los planteamientos de los gurús de la gerencia,
donde expresan la volatilidad y la incertidumbre como elementos presentes en el día a día
organizacional (García, Iriarte y Solís, 2012). Emery y Trist (1965) fueron los precursores de la
definición de “turbulencia” para el entorno gerencial, donde buscaban representar lo que en su
opinión constituía la “Textura medioambiental” más incierta; etiqueta que surgió durante una
travesía muy inestable en un avión, dando pie a la elaboración de uno de los estudios más
citados en la literatura sobre gestión empresarial de esta era.
Seguidamente los autores antes citados fundamentaron su teoría en cuatro (4) etapas
denominadas y organizadas de la siguiente manera: I. Plácido Aleatorio; II. Plácido Agrupado;
III. Reactivo y Perturbado; IV. Turbulento, donde cada avance desde la etapa I a la IV en cada
uno de los campos, se torna menos estable, generando incertidumbre en el entorno. De esta
forma, cuando se llega a la textura turbulenta, donde los mecanismos de control del campo
derivado de la acción institucional fallan, el campo se convierte en una fuente propia de
inestabilidad al sistema.
Considerando la incertidumbre como un aspecto en entornos turbulentos, es posible que la
situación se sobreponga a la capacidad de adaptación del sistema, ocasionando serias
dificultades con relación a la toma de decisiones (García, et al., 2012). Por esto, se hace
necesario aplicar procesos que conlleven a alcanzar las metas de cualquier organización sin
importar si se encuentra inmersa en un ambiente de turbulencia; una de las herramientas que
ayudan a este acometido es el ME, identificado como un proceso que se fundamenta en la
orientación al mercado y el desarrollo continuo de estrategias con relación a los cambios que se
presenten en el ámbito empresarial (Cravens, 2012 ; Mullins & Walker, 2013).
El ME es considerado una evolución de la mezcla entre el concepto de mercadeo tradicional y
planificación estratégica, buscando ir más allá de una moda empresarial, ya que persigue la
identificación de los colaboradores de la organización con la misma, con enfoque en el
compromiso de sus actividades con los clientes (Inciarte & García Guiliany, 2017).
Cabe agregar que una de las características actuales de los mercados globales es la velocidad
con la que evolucionan, obligando a las organizaciones a buscar alternativas que les permita
participar de forma efectiva en la dinámica dominante sin importar el entorno en el que se
encuentren. En este aspecto, D’Aveni (1994) plantea un modelo de competencia dinámica que
irrumpe con las bases de los planteamientos tradicionales del tema, especialmente con el
modelo de Porter (1985), al que cataloga como un esquema estático frente a su
planteamiento.
El eje del planteamiento está relacionado a la consideración de toda ventaja competitiva como
temporal, resultando inútil intentar la creación y defensa de ventajas competitivas sostenibles,
señalando que la hipercompetencia se presenta cuando uno o más competidores en el mercado
utilizan estrategias agresivas, dando lugar al fenómeno de la intensificación de la competencia.
Así entonces, se produce una progresión lógica bajo el paradigma tal como se muestra en la
figura 1:
Figura 1.
Progresión lógica bajo el paradigma Hipercompetitivo
Fuente: Elaboración propia (2016)
El paradigma de la hipercompetencia presenta un esquema que bien podría ser la evolución a la
proposición del paradigma competitivo de Porter (1985), tomando como referencia, la dinámica
moderna del mercado donde los planteamientos estratégicos deben ser capaces de evolucionar
conforme a los cambios del entorno, en busca de lograr el rendimiento de los recursos de las
organizaciones. Para los gerentes es importante conocer cómo se desarrollan los cuatro (4)
diferentes campos (Figura 1), donde cada una tiene relación con un área funcional de la
organización.
Figura 2
Campos estratégicos de la hipercompetencia y sus implicaciones
en las áreas funcionales de la organización.
Fuente: Elaboración propia (2016)
La figura anterior muestra las estrategias de campo consideradas en la hipercompetencia
nombradas: calidad y precio; innovación, plazas fuertes; y bolsillos profundos; como se
evidencia, en cada campo se presenta como denominador común la interacción con el
mercadeo de forma directa e indirecta. Desde un punto de vista mercadotécnico estratégico, se
promueve el desarrollo de secuencias de interacciones dinámicas, caracterizadas por acciones
sucesivas donde la respuesta del competidor traerá en consecuencia, la perdida de las ventajas
competitivas hasta agotar las posibilidades de cada campo particular.
El desarrollo de las acciones señaladas es promovido mediante un proceso identificado como
“destrucción creadora” o “disrupt” (Figura 2) del cual se ilustran sus ejes fundamentales.
Figura 3
Ejes del proceso de destrucción creadora (disrupt) en Hipercompetencia.
Fuente: Elaboración propia (2017)
En la figura anterior, se evidencia que el paradigma hipercompetitivo, está orientado de forma
general a sacudir el statu quo, desatando un proceso de “destrucción creadora”.
Para esto se fundamenta en: 1. Trastornar el mercado (disrupt), irrumpiendo en los mercados
mediante nuevas formas de servir a los clientes, promoviendo el descontrol de los procesos
comunes utilizados por la competencia. 2. Hacerse con la iniciativa, llevando a los competidores
a una arena donde deban tomar una posición reactiva, cambiando la dinámica o los polos de
control del mercado; y 3. Sostener el impulso, en la hipercompetencia no se planifican acciones
sucesivas de forma tradicional, sino se adoptan reglas flexibles que guíen acciones competitivas
a medida que se dinamiza el mercado e interaccionan los competidores.
2.2. Capacidades estratégicas para directivos en
hipercompetencia.
El planteamiento anterior, ofrece el punto de partida para la incorporación de estrategias de
mercadeo hipercompetitivas, con base a la necesidad de aterrizar las estrategias de la
organización en ambientes turbulentos, y no bajo supuestos estratégicos prediseñados o
situaciones ideales. La aplicación de este tipo de estrategias requiere que los niveles directivos
e inclusive algunas áreas funcionales, cuenten con determinadas capacidades que permitan
desarrollar la hipercompetencia, denominadas por D´Aveni (1994) las 7 eses (Figura 3).
Figura 4
Las 7 Eses: Capacidades estratégicas
para directivos en hipercompetencia
Fuente: Elaboración propia (2016)
Las 7´S planteadas por D`Aveni (1994) sirven como base para el desarrollo hipercompetitivo
empresarial, siendo consideradas como capacidades adquiridas por los gerentes para abordar
los retos del complejo entorno. Con la intención de hacer una revisión rápida de cada factor, se
presentan sintetizadas en la tabla 1.
Tabla 1
Descripción de los aspectos centrales por capacidad estratégica (7`S).
CAPACIDAD ESTRATÉGICA ASPECTO CENTRAL
Satisfacción superior de los dolientes
(Stakeholders)
Superar a la competencia en cuanto a la atención de los clientes
internos y externos, así como de los accionistas.
Predicción Estratégica
(Strategic Soothsaying)
Pensar de forma prospectiva anticipando movimientos del
competidor y cambios en el entorno (económicos y sociales
principalmente)
Posicionamiento para mayor velocidad
(Speed)
Actuar con mayor rapidez que la competencia ligado íntimamente
a los resultados de la prospectiva aplicada previamente.
Posicionamiento para sorprender al contrario
(Surprise)
Actuar rápido de forma que la competencia no prevea en
movimiento y deba verso forzada a tomar posición reactiva.
Cambiar (Shifting) las reglas del juego: Incorporar formas no convencionales dentro del ramo o
industria.
Dar señales (Signaling) del designio
estratégico
Comunicar la propuesta competitiva, sin develar las acciones a
utilizar en el mercado.
Arremetidas Estratégicas (strategic thrusts)
simultaneas y secuenciales
Diversificar la oferta y competir en diversas categorías con
ofertas diferenciadas de forma progresiva.
Fuente: Elaboración propia (2017)
La anterior tabla, evidencia que los componentes que fundamentan la capacidad estratégica
contribuyen con la actualización de los paradigmas y técnicas que respaldan la gestión del
mercado en las organizaciones, lo cual hace un especial énfasis en el monitoreo de las acciones
de los actores para definir estrategias contextualizadas y eficientes.
Al respecto, es oportuno señalar que en el entorno latinoamericano, especialmente el
venezolano el cual se caracteriza por tener elementos turbulentos que plagan el contexto de
una incertidumbre especial (como cambios disruptivos en lo referido a lo social, económico,
político entre otros factores), este paradigma se adapta perfectamente al propuesto por D
´Aveni (1994) debido a la atípica situación que vive la nación suramericana, donde incluso con
las situaciones que se presentan en el continente, algunos sectores se reportan en crecimiento,
y más aún, en el segmento de las empresas de seguridad privada, que requieren de
estrategias para diferenciarse y posicionarse de forma efectiva en un mercado que evoluciona
con alta competencia, en condiciones económicas turbulentas, fuertes regulaciones legales y
plagado de incertidumbre.
3. Resultados
En este aparte se muestran los hallazgos principales encontrados en la población abordada. Los
primeros se refieren a la variable mercadeo estratégico, seguidamente se muestran los
resultados sobre el estudio de las capacidades hipercompetitivas a fin de dar respuesta al
objetivo planteado por esta investigación.
Tabla 2
Resultados de la variable: Mercadeo Estratégico (ME)
ALTERNATIVAS DE
RESPUESTA TDA DA NI
DA,
NI DS
ED TDS TOTAL
DIMENSIONES ITEMS FA FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA FR
Objetivos y estrategias 2 - 5 427 640 16,6 427 0 0 15 100
Análisis de Oportunidades del
mercado 10 - 14 320 960 003 20 0 15 100
Formulación de estrategias
para situaciones de mercado
específicos
28 -31 427 320 213 640 0 0 15 100
Ejecución y Control 34 - 37 213 640 007 47 16,6 15 100
TOTAL 13 24 3 20 1 60 0
BAREMO DE INTERPRETACION DE LA MEDIA MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRALES
MUY PRESENTE 4,21 - 5 MEDIA 3,81
PRESENTE 3,41 - 4,2 MODA 4
MEDIANAMENTE PRESENTE 2,61 - 3,4 VARIANZA 0,12
AUSENTE 1,81 - 2,6 DESV. ESTANDAR 0,31
MUY AUSENTE 1 - 1,8 CATEGORIA DE LA MEDIA ES PRESENTE
Fuente: Elaboración Propia (2017)
Como se observa en la Tabla 2. La mayor parte de los encuestados (67%) manifestaron sobre
el planteamiento de objetivos y estrategias que velan por la articulación de la misión y
objetivos corporativos; seguidamente en atención al monitoreo de las organizaciones y sobre el
aprovechamiento de la información generada producto de la experiencia de las operaciones
manifestaron alta presencia en su accionar; en cuanto a la formulación de estrategias para
situaciones de mercadeo específicos no se logra observar un acuerdo total con respecto al
tratamiento de la dimensión al preguntar sobre el enrutamiento hacia el tratamiento de la
demanda, participación y rentabilidad donde el 53% de los encuestados no logra validar la
presencia de estos elementos.
Finalmente al abordar la ejecución y control, se evidencio que la organización no cuenta con
planes de mercadeo formales por ende manifiestan dificultades asociadas al control de las
actividades ejecutadas tal vez asociado al hecho de no contar con un documento maestro que
guie el accionar en la organización (Cravens, 2012).
Los resultados indican que los gerentes conocen y muestran interés por incorporar la visión del
marketing estratégico en su dimensión comercial, a pesar de esto, gran parte del accionar no
responde a procesos formales, sino por el contrario se ratifica que muchas de las actividades
son diseñadas de forma empírica, procurando dar respuesta a las necesidades del mercado lo
que dificulta el seguimiento y control de las actividades (Walker & Mullins, 2014; Varadarajan,
2015)
Tabla 3
Resultados dimensión: Capacidades Hipercompetitivas (CH)
ALTERNATIVAS DE
RESPUESTA
TDA DA NI DA, NI
DS
ED TDS TOTAL
DIMENSIONES ITEMS FA FR FA FR FA FR FA FR FA FR
Satisfacción superior de
los Stakehoders
14-15 960 320 213,3 16,67 0 0 15 100
Predicción Estratégica 17-18 533,33 960 0 0 1 6,67 0 0 15 100
Posicionamiento para
mayor velocidad
19-20 640 853,33 16,67 0 0 0 0 15 100
Posicionamiento para
sorprender al contrario
23-24 746,67 853,33 0 0 0 0 0 0 15 100
Cambiar las reglas del
juego
26-27 640 960 0 0 0 0 0 0 15 100
Señales de designio 28-29 746,67 746,67 16,67 0 0 0 0 15 100
estratégico
Arremetidas estratégicas 32-33 640 960 0 0 0 015 100
BAREMO DE INTERPRETACION DE LA MEDIA MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRALES
MUY PRESENTE 4,21 - 5 MEDIA 3,92
PRESENTE 3,41 - 4,2 MODA 4
MEDIANAMENTE PRESENTE 2,61 - 3,4 VARIANZA 0,13
AUSENTE 1,81 - 2,6 DESV. ESTANDAR 0,34
MUY AUSENTE 1 - 1,8 CATEGORIA DE LA MEDIA ES PRESENTE
Fuente: Elaboración Propia (2017)
En la Tabla 2. se observa como la mayor parte de los encuestados (80%) ubicaron sus opciones
de respuesta en alta presencia en atención a la satisfacción de los stakeholders y un 93%
manifestó alta disposición hacia el uso de la capacidad de predicción estratégica (strategic
soothaying) este planteamiento orienta su accionar hacia el desarrollo de objetivos estratégicos
y corporativos de las organizaciones (Walker & Mullins, 2014 ; D`Aveni, 1994); seguidamente
para el indicador posicionamiento para mayor velocidad (speed) y posicionamiento para
sorprender al contrario (surprise) agrupo el 90% de las respuestas positivamente al preguntar
sobre el tratamiento de la información generada del accionar en el mercado y sobre el
monitoreo de la competencia (D`Aveni, 1994).
Finalmente al abordar las capacidades identificadas como cambiar las reglas del juego
(shifting), señales de designio estratégico (signaling), arremetidas estratégicas (strategic
thrusts) se mantuvo la tendencia observadas en las respuestas de las capacidades anteriores
(sobre el 90%) resaltando la alta disposición por mejorar el desempeño de la gestión de los
proveedores, con las redes de comunicación (especialmente redes sociales), la innovación
continuada en los servicios y el aumento de los servicios de tipo complementarios todo esto en
línea con los planteamientos de Walker y Mullins (2014); Varadarajan (2015) y Cravens
(2012).
3.1. Las capacidades hipercompetitivas en el me para contextos
turbulentos
La selección, considerando características definidas para llevar a efecto el análisis de quince
(15) empresas del sector de vigilancia privada, ubicadas en el estado Zulia-Venezuela, permitió
determinar mediante el uso de la técnica de encuesta y el diseño de un cuestionario aplicado a
los gerentes de las organizaciones, que dentro de las cuatro fases del ME (objetivo a nivel
corporativo y de negocio, análisis de oportunidades de mercado, formulación de estrategias
para situaciones de mercado específico, y ejecución y control), la que presenta una mayor
dificultad es la formulación de estrategias para situaciones de mercado específico; del mismo
modo fueron cuestionados sobre la aplicación de capacidades hipercompetitivas logrando
validar alta disposición hacia su implementación (García, 2012). En el presente artículo, se
tomaron como referencia las fases del ME y las 7’s propuestas por D’Aveni (1994) permitiendo
la propuesta de lineamientos estratégicos que promuevan la generación de capacidades para
hipercompetir.
La figura 5 muestra cómo las disrupciones promovidas desde las 7’S van encaminadas a
generar estrategias en cada una de las fases del ME, relacionado con la función específica de
cada una, tomando en consideración la fase donde se presenta la mayor debilidad para el
sector objeto de estudio, sin dejar a un lado las demás etapas y disrupciones que, según el
entorno o sector sean aplicadas y llegar a ser una organización hipercompetitiva.
Figura 5
Aplicación de las capacidades hipercompetitivas (7`S) en el mercadeo estratégico.
Fuente: Elaboración propia (2016)
La Hipercompetitividad es para algunos directivos una situación presente, para otros, parte del
futuro inmediato aplicada en la mayoría de mercados; tomando como base la consideración
anterior se hace necesario para los estrategas comprender como incorporar las capacidades
hipercompetitivas que permitan potenciar la gestión del mercado en sus organizaciones, con el
objetivo de participar de forma eficiente en el nuevo entorno empresarial. En apoyo a este
planteamiento con base a los resultados obtenidos, la anterior figura presenta las vinculaciones
claves entre las capacidades hipercompetitivas y el proceso de ME.
Continuando con el análisis, se evidencia que para la disrupción del mercado se encuentran las
2´S denominadas Strategic Soothsaying y Stakeholders, consideradas como capacidades que
pueden ser trabajadas para la fase de objetivos concebidos desde el nivel corporativo y de
negocios, en función de considerar que es en esta fase cuando se plantean las líneas maestras
que guiarán a la organización. Se determina, de esta forma que es el punto ideal para
establecer las políticas de satisfacción de los clientes internos y externos, siendo un pilar clave
para desarrollar las capacidades y la mejora sustancial de la calidad del servicio ofrecido, como
principal elemento de ventaja temporal de la empresa.
Por su parte, las capacidades de disrupción, Speed que soporta a la fase de análisis de
oportunidades de mercado y Surprise que apoya la misma fase y propone soporte a la etapa de
formulación de estrategias para situaciones de mercado específico, son importantes para las
empresas del sector, considerando que en la evaluación del entorno actual no debe estar
centrado en el presente, por el contrario, debe estar enfocada en las oportunidades futuras de
la organización, por tanto para actuar de forma rápida y sorpresiva es necesario incorporar la
visión prospectiva con la disrupción, de lo contrario, la generación de estrategias podrían
descontextualizarse con relativa rapidez, pudiendo afectar su posición competitiva.
Es un hecho, que el planteamiento anterior genera a los gerentes la sensación de caminar en
arenas movedizas, lo cual no constituye algo novedoso en la gerencia moderna donde, el riesgo
es inherente a la función gerencial y debe así ser asumido (Slywotzky, 2007). Y tal como se ha
desarrollado en el presente trabajo, el mercado de las empresas del sector de seguridad
privada se desarrolla en un entorno donde aprenden a convivir con el riesgo y la turbulencia
(como en muchos otros sectores) son un requisito clave para participar de forma efectiva.
Un punto crítico de las organizaciones en lo que respecta a gestión del mercado, donde se
evidencia el mayor número de fracasos empresariales, está asociado a la etapa de formulación
de estrategias (Sukier, Neira, Portillo Medina, Hernández-Fernández; Fábregas (2017); O`Reilly
III, Harreld & Tushman, 2009; Carroll y Mui, 2008). Como se evidencia en la figura 5, la mayor
parte de las capacidades hipercompetitivas (5 de 7) son incidentes o están dirigidas a la fase de
formulación de estrategias para situaciones de mercado específicas, reforzando así la mayor
debilidad identificada en el sector y según la literatura, en la generalidad de las empresas.
Así entonces, las disrupciones tácticas las componen Shifting, Signaling y Strategic Thrust que
dan apoyo a la fase de formulación de estrategias para situaciones de mercado específico, pero
adicionalmente, la última táctica también brinda soporte a la fase de ejecución y control por
cuanto posterior al diseño estratégico ideal, el control constituye un mecanismo clave para la
puesta en marcha de las estrategias, por su función de detectar y corregir errores mientras se
ejecutan las operaciones.
La importancia que reviste a la figura 5, está asociada a la necesidad de reforzar la fase de
formulación de estrategias, siendo significativo señalar que, a nivel competitivo la reacción
ante una determinada acción por parte de los que se muestran como rivales, exige en primera
instancia, ser consciente de cuáles son las empresas con las que se compite y, en segundo
término, contar con la motivación suficiente que permita adoptar una respuesta activa hacia
ellas, en este sentido aunque se realice un análisis del mercado efectivo y se identifiquen a los
rivales claves, de nada servirá, si no se cuentan con las capacidades necesarias para competir y
afrontar el reto (Sukier et al., 2017; Fuentelsaz & Gómez, 2008).
El fortalecimiento de la fase de formulación estratégica para situaciones especiales de mercado
mediante la incorporación de capacidades hipercompetitivas (7`S), constituye una gran
oportunidad para apalancar el desarrollo competitivo de las empresas de seguridad privada
hacia la hipercompetitividad, promoviendo el desarrollo de clientes internos implicados con la
organización, la diversificación de los servicios ofrecidos y lograr mejorar de manera sustancial
el abordaje del mercado, la gestión de las relaciones que en él se presentan en ocasión de su
participación, entre otros.
4. Conclusiones e implicaciones para la gestión
Los directivos de las empresas modernas se enfrentan al constante reto de gestionar su
accionar en un mercado que evoluciona a un ritmo desconcertante; para responder a esta
realidad deben recurrir a diversas técnicas y procesos entre las cuales destaca el ME como una
alternativa para articular sus acciones en el mercado.
Es así como los directivos en su quehacer diario, abordan situaciones que causan que la
dinámica de la organización se vea afectada, comparando la del mercado con una montaña
rusa (donde se acelera y desacelera de forma inesperada). Se hace necesario contar con
herramientas actualizadas que permitan aumentar la velocidad y capacidad de respuesta sobre
las situaciones que se presentan. Los líderes de las organizaciones requieren adoptar técnicas
actualizadas que les permitan visualizar de mejor manera el entorno donde participan, y así
contar con insumos (información) que le permitan formular las estrategias adecuadas para cada
caso.
Para los directivos las capacidades hipercompetitivas deben ser contempladas como una
acertada oportunidad de fortalecimiento al ME en sus organizaciones por cuanto, actualiza la
visión del mercado desde la disrupción, proporcionando mayor margen de maniobrabilidad a los
gerentes en su accionar. Así entonces, desde la perspectiva del análisis del ME es notorio cómo
las capacidades hipercompetitivas generan un gran soporte para el desarrollo de sus fases.
Al respecto, es importante señalar que la hipercompetitividad no aplica solo a sectores de
grandes industrias, en los últimos tiempos, cada vez se hace más común ver sectores entrando
al planteado paradigma, e incluso como es el caso de las empresa de seguridad privada en el
estado Zulia en Venezuela, situaciones de mercado adversas para la mayor parte de los
sectores internos, así entonces, logra crecimiento por los factores también descritos con
anterioridad. Los resultados de la investigación evidencian que la fase de ME con mayor
debilidad en las empresas objeto de estudio, es la formulación de estrategias para situaciones
de mercado específico, tal como fue validado por autores citados en el presente artículo,
destacándolo como un factor común en empresas que enfrentan el fracaso.
En concreto, se recomienda a los directivos de las organizaciones evaluar de forma amplia las
condiciones inherentes a su mercado, incorporar la prospectiva en su quehacer diario con la
finalidad de seleccionar el paradigma o combinaciones de ellos que le permitan establecer una
estrategia para abordar los retos el entorno. Adicionalmente incorporar como parte de la
estrategia corporativa y de negocios, estrategias que incluyan el desarrollo de planes de
mercadeo interno con el objetivo de aumentar el nivel de involucramiento de los “dolientes”
estableciendo las bases para la generación de servicios superiores a los clientes externos.
Una sugerencia importante para los directores, está relacionada a la orientación anterior, al
involucramiento de los clientes internos, el cual a pesar de ser un elemento clave, no debe
irrumpir con la orientación hacia el cliente, ya que el primero busca generar bases para
construir servicios de excelencia que permitan diferenciar a la organización de sus rivales, sin
anteponer al cliente interno del externo.
Así mismo, los líderes de las organizaciones deben evitar enfocarse excesivamente en
detallados y minuciosos análisis de la situación actual por cuanto la volatilidad del entorno no
hace atractivo el accionar en el “presente”, por el contrario, se recomienda a nivel de
observación y verificación de situaciones de mercados, que conlleven a la implementación de
métodos prospectivos, recomendando así el seguimiento del mercado y sus tendencias, ya que
para poder participar con sorpresa y velocidad es necesario anticiparse a las necesidades a
través de la inteligencia de mercados en todo el proceso.
Es importante para los directivos en entornos turbulentos, optar por el fortalecimiento de sus
procesos de ME mediante capacidades hipercompetitivas, que además comprendan que a
medida que la competencia aumenta se deben asimilar los costos de referidas estrategias, en
mercados donde al aumentar la competencia disminuyen las utilidades, por tanto la aplicación
de las nuevas estrategias exige analizar de forma minuciosa los pro y los contras que supone la
interacción con altos niveles de competencia e incertidumbre.
Para los directivos, conservar modelos tradicionales cuando el mercado presenta disrupciones
constantes que ameritan diseños flexibles que permitan responder a los retos, puede constituir
un grave error que podría incluso conducir a sus organizaciones a una progresiva pérdida de su
participación y a la eventual salida del mercado. Por tanto, se sugiere a los líderes de estas
organizaciones incluir tácticas simultáneas y secuenciales, esto se lograría mediante la
diversificación de su oferta (involucrando procesos de innovadores y tecnología de avanzada en
los procesos operativos).
Finalmente, incorporar las capacidades hipercompetitivas para fortalecer el ME en las
organizaciones, ofrece a sus líderes una alternativa ideal para competir en situaciones
turbulencias, e incluso en mercados que se encuentran en un proceso de transición hacia la
hipercompetitividad. La posibilidad de establecerse como pioneros es un aliciente de gran
interés, logrando como bien lo plantea el autor del paradigma hipercompetitivo, una posición
proactiva forzando a la competencia a ser reactivos, teniendo así un aspecto favorecedor para
establecer una dinámica favorable.
Se sugiere que el proceso de transición hacia el ME basado en las capacidades
hipercompetitivas, se realice de forma planificada para minimizar el impacto en los niveles de
incertidumbre en los colaboradores de la organización. Al respecto se propone a los directivos
focalizar la adecuación en los siguientes aspectos: aprovechamiento e involucramiento con los
“dolientes” de la organización, reconsideración de los objetivos de negocios, aumento de los
procesos relacionados a la generación de inteligencia de mercados y la prospectiva, mejora de
los procesos comunicacionales dentro de la organización, diversificación de la oferta abordando
nuevos segmentos del mercado, flexibilización en la formulación de estrategias orientadas a la
velocidad y sorpresa en relación a la competencia.
Cabe destacar que, al hacer la revisión de la literatura, se evidencia que el tema de la
hipercompetitividad es relativamente nuevo para América Latina, lo que representa una gran
oportunidad de estudio en los diferentes sectores económicos donde las empresas deseen
ampliar sus estrategias y así competir a nivel “glocal” de manera proactiva. Sin embargo, es
válido señalar que el presente estudio se presenta como un punto de partida para
investigaciones futuras, que puedan llevar a cabo un análisis de mayor profundidad de las
cuestiones planteadas.
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1. Doctor en Ciencias Gerenciales (URBE, Venezuela), Universidad de la Costa (CUC, Colombia), Departamento de Gestión
Organizacional, Director del Programa de Mercadeo y Publicidad (CUC), Profesor Investigador a Tiempo Completo,
Investigador vinculado al Grupo de Investigación InnoMarket (CUC) egarcia29@cuc.edu.co ; egarciacali@gmail.com
2. Magister en Administración (Icesi, Colombia); Profesional en Economía y Negocios Internacionales (Icesi); Vinculada al
Grupo de Investigación GICADE (CUC, Colombia); Universidad de la Costa (CUC), Departamento de Economía
Contabilidad y Finanzas; Profesora Tiempo Completo dgarcia34@cuc.edu.co ; dianamgarcia82@gmail.com
3. Posdoctorado en Ciencias Humanas (LUZ, Venezuela), Doctor en Ciencias Gerenciales (URBE, Venezuela), Magister en
Gerencia de Empresas (LUZ), Licenciado en Administración, Docente - Investigador Universidad de la Guajira, Riohacha.
ecardeno@uniguajira.edu.co
Revista ESPACIOS. ISSN 0798 1015
Vol. 39 (Nº 04) Año 2018
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