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Ideen- und Innovationsmanagement 01.18
Aus der Wissenschaft
>
Innovationsförderung durch Corporate Venturing
Abstract: Unternehmen finden sich heute in einer Si-
tuation wieder, in welcher das alleinige Ausnutzen be-
stehender Ressourcen nicht mehr ausreichend ist, um
erfolgreich am Markt agieren zu können – vielmehr ist
heute das Hervorbringen neuer Ressourcen und Res-
sourcenkombinationen – sprich Innovationen – gefor-
dert. Als Reaktion auf diese Herausforderung ist in der
Unternehmenspraxis der zunehmende Einsatz von Cor-
porate Venturing zu beobachten. Da viele Unterneh-
men jedoch mit der praktischen Umsetzung scheitern,
führt dieser Beitrag die wesentlichen Umsetzungsas-
pekte und Erfolgsfaktoren im Rahmen eines ganzheit-
lichen Frameworks zusammen, um so die erfolgreiche
Gestaltung von Corporate Venturing zu ermöglichen.
Digitalisierung und Globalisierung
als zentrale Herausforderungen
Digitalisierung und Globalisierung der Wirtschaft
wirken sich auf Unternehmen unterschiedlichster
Branchen aus und konfrontieren diese mit einer zu-
nehmenden Marktdynamik. Auch wenn diese Markt-
dynamik für die Unternehmen eine große Chance zur
Erlangung neuer Wettbewerbsvorteile darstellt, se-
hen sich insbesondere etablierte Unternehmen, wel-
che nicht in der Lage sind, die mit dieser Dynamik
einhergehenden Veränderungen zu adaptieren, mit
großen Herausforderungen konfrontiert. Die betrof-
fenen Unternehmen haben sich zumeist in der Ver-
gangenheit in einem Markt etablieren können und
ihre Prozesse und Strukturen über viele Jahre dahin-
gehend entwickelt, um in diesem Markt möglichst
effizient agieren zu können [vgl. 1]. Durch die Fokus-
sierung auf Effizienz war es den Unternehmen lange
Zeit möglich, über die Nutzung und Weiterentwick-
lung der bestehenden Ressourcen den Anforderun-
gen von Kunden und Geschäftspartnern optimal zu
entsprechen. Bestätigt durch ihren wirtschaftlichen
Erfolg haben diese Unternehmen neue Entwicklun-
gen im Markt jedoch oftmals ignoriert.
Im heutigen Marktumfeld, welches von Dynamik
und schnellen Veränderungen geprägt ist, können
die gestiegenen Anforderungen von Kunden und Ge-
schäftspartnern nicht mehr alleine auf Basis beste-
hender Ressourcen bedient werden. Vielmehr müs-
sen durch Exploration neue Ressourcen entwickelt
und anschließend zu neuen Produkten, Prozessen
und Geschäftsmodellen kombiniert werden [vgl. 2].
Die Ergänzung der standardisierten und seit vielen
Jahren praktizierten Nutzung bestehender Ressour-
cen um eine mit Unsicherheiten belegte Exploration
neuer Ressourcen fällt vielen etablierten Unterneh-
men jedoch schwer [vgl. 3]. Die Herausforderungen
liegen dabei sowohl in der Durchführung der Ex-
ploration selbst, als auch in der Ausbalancierung
zwischen der Nutzung bestehender und der Explo-
ration neuer Ressourcen. Eine aktuell in der Praxis
sehr gefragte Möglichkeit zur Adressierung dieser
Herausforderungen stellen Corporate Venturing-Ein-
heiten (CVE) dar.
Corporate Venturing-Einheiten
zur Exploration neuer Ressourcen
CVE stellen ein mögliches Werkzeug dar, um neue
Ressourcen innerhalb etablierter Unternehmen zu
generieren und diese zu innovativen Produkten, Pro-
zessen und Geschäftsmodellen weiterzuentwickeln
[vgl. 4]. Haben sich bereits Anfang der 1960er Jahre
verschiedene CVE insbesondere innerhalb der Tech-
nologie- und Fertigungsindustrie etablieren können,
war eine erste Welle der verstärkten Nutzung im
Rahmen der Internetrevolution Ende der 1990er zu
verzeichnen. Auch wenn die Nutzung nach dem Bör-
sencrash im Jahr 2000 stark eingebrochen ist, so ist
jedoch seit Mitte der 2000er eine erneute Zunahme
an Corporate Venturing-Aktivitäten in der Praxis zu
beobachten [vgl. 5]. Dieser erneute Anstieg kann un-
ter anderem mit der zunehmenden Digitalisierung
der Wirtschaft begründet werden, auf welche etab-
lierte Unternehmen verschiedenster Branchen – wie
zum Beispiel auch der Groß- und Einzelhandel oder
die Versicherungswirtschaft – mit Innovationsbemü
-
hungen reagieren müssen [vgl. 6].
Grundsätzlich handelt es sich bei CVE um eigen-
ständige Organisationseinheiten etablierter Unter-
nehmen, welche häufig losgelöst von bestehenden
Geschäftseinheiten gegründet werden [vgl. 7]. Ziel
ist es, im Rahmen der CVE neue Ressourcen zu ge-
nerieren und Innovationen voranzutreiben, ohne
von den Einflüssen des Mutterunternehmens zu
stark beeinflusst zu werden. Den Ausgangspunkt
für die Entwicklung von Ressourcen bilden dabei
Mitarbeiterteams des etablierten Unternehmens (In-
ternal Corporate Venturing) oder externe Gründer-
teams (External Corporate Venturing), welche tem-
porär mit der CVE zusammenarbeiten. Verfügen die
Teams somit über aussichtsreiche Ideen, dürfen sie
im Rahmen des Venturings zumeist auf Unterstüt-
zungsleistungen der CVE zugreifen und ihre Ideen
Innovationsförderung durch
Corporate Venturing
Ein ganzheitliches Framework für die praktische Umsetzung
Michael Kötting, Prof. Dr. Andreas Kuckertz
Michael Kötting ist
externer Doktorand am
Fachgebiet für Unter-
nehmensgründungen
und Unternehmertum
(Entrepreneurship) an
der Universität Hohen-
heim. Im Rahmen sei-
ner Forschungsarbei-
ten befasst er sich ins-
besondere mit Maß-
nahmen zur Innovati-
onsförderung innerhalb
etablierter Unterneh-
men. Um seine wissen-
schaftlichen Erkennt-
nisse auch direkt in
der Praxis anwenden
zu können, ist Michael
Kötting darüber hin-
aus als Berater für die
auf Finanzdienstleister
spezialisierte Manage-
mentberatung zeb tätig.
Dabei berät er Kunden
aus dem Banken- und
Versicherungsumfeld zu
Themen der Innovati-
onsförderung und Digi-
talisierung.
Univ.-Prof. Dr. Andreas
Kuckertz leitet das
Fachgebiet Unter-
nehmensgründungen
und Unternehmertum
(Entrepreneurship) an
der Universität Hohen-
heim und ist geschäfts-
führender Direktor des
Instituts für Marketing
& Management. Er ist
Mitglied des Präsidiums
des Förderkreis Grün-
dungsforschung e.V.
(FGF), der größten wis-
senschaftlichen Verei-
nigung im DACH-Raum
zu den Themen Entre-
preneurship, Innovation
und Mittelstand. Neben
seinen Tätigkeiten in
Forschung und Lehre
ist er aktiv als Speaker,
Beirat und Coach.
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Innovationsförderung durch Corporate Venturing
weiterentwickeln. In der Regel handelt es sich insbe-
sondere um finanzielle Zuwendungen, wobei auch
Räumlichkeiten sowie Unterstützung in Form von
persönlicher Betreuung und Zugang zum Netzwerk
des etablierten Unternehmens angeboten werden.
Durch die persönliche Betreuung der einzelnen
Teams erhalten die Mitarbeiter der CVE sehr tiefe
Einblicke in die Entwicklung der einzelnen Ideen
und können auf diesem Wege zielgerichtet neues
Wissen aufbauen und dieses den operativen Ge-
schäftseinheiten des Mutterunternehmens zur Ver
-
fügung stellen. Bei besonders vielversprechenden
Ideen kann in der Regel auch direkt zwischen den
Teams und den Geschäftseinheiten vermittelt wer-
den, sodass ein direkter Kontakt und Ressourcen-
transfer etabliert werden kann (siehe Abbildung 1).
Die Absicht des etablierten Unternehmens mit der
CVE in erster Linie erfolgskritische Ressourcen zu
ab-
sorbieren, wirkt auf viele (externe) Teams zunächst
ab
schreckend und stellt auch in Theorie und Praxis
ein reales Risiko dar. Trotz dieser Risiken überwie-
gen jedoch oft die Vorteile für die Teams. Existie-
ren zwar neben CVE auch unabhängige Programme
– wie zum Beispiel Inkubatoren oder Venture Capi-
tal-Gesellschaften –, welche Gründerteams mit Un-
terstützungsleistungen bei der Weiterentwicklung
ihrer Ideen fördern, ist das Alleinstellungsmerkmal
von CVE insbesondere in den komplementären Res-
sourcen des Mutterunternehmens zu sehen [vgl. 8].
So können die Gründerteams von der Bereitstellung
dieser Ressourcen profitieren und die Entwicklung
ihrer Ideen zielgerichteter vorantreiben.
Individuelle Ausgestaltung
von Corporate Venturing-Einheiten
Trotz der gegenwärtigen Euphorie muss die bisherige
Nachhaltigkeit von CVE kritisch betrachtet werden.
Denn auch wenn CVE in der Theorie ein vielverspre-
chendes Innovationswerkzeug darstellen, muss mit
einem Blick in die Praxis festgestellt werden, dass
branchenübergreifend etwa ein Drittel aller Unter-
nehmen mit der praktischen Umsetzung von CVE
gescheitert sind. So mussten trotz des erneuten Auf-
schwungs seit Mitte der 2000er etliche CVE bereits
nach kurzer Zeit wieder eingestellt werden, da diese
nicht den erhofften (kurzfristigen) Wertbeitrag für
ihr Mutterunternehmen generieren konnten [vgl. 9].
Neben den Erwartungen des Mutterunternehmens
wurden darüber hinaus auch vielfach die Erwar-
tungen der teilnehmenden Teams enttäuscht. Sollen
diese Zahlen auch nicht zur Abschreckung herange-
zogen werden, sind sie dennoch als Indikator für die
Komplexität von CVE zu verstehen.
Ein wesentlicher Komplexitätstreiber in der Um-
setzung von CVE stellt deren hoch individuelle Aus-
gestaltung dar. Dies belegt auch ein Blick in die wis-
senschaftliche Literatur, denn selbst dort wird häufig
Abstand von der Formulierung konkreter Umset-
zungsmaßnahmen genommen [vgl. 10]. Die ge-
genwärtigen Arbeiten und Konzepte rund um CVE
sollten daher vor allem als Leitplanken verstanden
werden, an welchen sich Unternehmen bei der prak-
tischen Umsetzung orientieren können. Ein erfolgs-
versprechendes Universalkonzept existiert nicht. Es
muss somit jedes Unternehmen individuell für sich
Abbildung 1:
Wissenstransfer in
CVE
Operative
Geschäftseinheit
Corporate
Venturing
Einheit
Gründerteam A
Operative
Geschäftseinheit Gründerteam B
Operative
Geschäftseinheit Gründerteam C
Operative
Geschäftseinheit Gründerteam D
Ressourcentransfer
Ressourcentransfer
Etabliertes Unternehmen
Geringe Autonomie
hohe Distanz zu Gründerteams
geringe Distanz zu Geschäftseinheiten
Hohe Autonomie
geringe Distanz zu Gründerteams
geringe Distanz zu Geschäftseinheiten
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Innovationsförderung durch Corporate Venturing
entscheiden, wie die CVE ausgestaltet werden sollte,
damit diese den eigenen Bedürfnissen optimal ent-
sprechen kann und die Realisierung der selbstge-
steckten Ziele ermöglicht wird.
Die Vernachlässigung der individuellen Ausgestal-
tung in der Vergangenheit kann mit als ein wesent-
licher Grund für das Scheitern vieler Einheiten be-
trachtet werden. So ist es vielen Unternehmen nicht
gelungen, eine ihrer Zielsetzung entsprechende Aus-
gestaltung der CVE zu definieren und umzusetzen
[vgl. 11]. Eben aufgrund dieses Umstandes konnten
Erwartungen vielfach nicht erfüllt werden, da die
Ausrichtung der CVE nicht für die Erfüllung der ge-
steckten Ziele geeignet war.
Ganzheitliches Framework als Lösungsansatz
Wurde im vorherigen Abschnitt erörtert, dass sich
aufgrund der unternehmensindividuellen Ausgestal-
tung von CVE nur bedingt konkrete Umsetzungsmaß-
nahmen formulieren lassen, wird auch im Rahmen
dieses Beitrags dieser Umstand nicht vollkommen
aufgelöst werden können. Dennoch soll mit dem
nachfolgenden Framework ein Ausgangspunkt für
eine erfolgreiche praktische Implementierung von
CVE geschaffen werden (siehe Abbildung 2). Dazu
werden im Rahmen des Frameworks die zentralen
Elemente und Aktivitäten von Corporate Venturing
angeführt und in Anlehnung an ein ganzheitliches
Managementsystem systematisiert. Aus der Systema-
tisierung folgend ergeben sich sieben zentrale The-
menfelder, welche bei der Umsetzung von CVE zu
berücksichtigen sind.
1. Ziele der CV-Einheiten
Das etablierte Unternehmen muss ein klares Ver-
ständnis seiner aktuellen Ausgangslage haben und
sich der mit der CVE verbundenen Zielsetzung be-
wusst sein [vgl. 12]. Auf Basis dieses Bewusstseins gilt
es, eine grundsätzliche Strategie für die CVE abzu-
leiten. Im Rahmen der Strategie sollte das etablierte
Unternehmen insbesondere definieren, ob es mit der
CVE primär finanzielle oder strategische Ziele ver-
folgen möchte. Empirische Studien legen hier nahe,
dass eine strategische Ausrichtung tendenziell einer
rein finanziellen Ausrichtung vorzuziehen ist [vgl.
13]. Weiterhin sollte festgelegt werden, ob die zu
entwickelnden Innovationen auf das Kerngeschäft
abzielen oder komplementärerer Natur sein sollen.
Ob die Ventures aus internen Mitarbeiterteams zu-
sammengesetzt werden oder ob es sich um angewor-
bene Startups handelt, muss ebenfalls im Vorfeld de-
finiert werden. Können Mischformen – zum Beispiel
wenn Ventures sowohl aus internen Mitarbeitern als
auch aus externen Gründern bestehen – in verschie-
denen Situationen durchaus ihre Berechtigung besit-
zen, muss sich das etablierte Unternehmen bewusst
sein, dass dies die Komplexität der CVE deutlich er-
höht, da Strukturen und Prozesse entsprechend fle-
xibel aufzusetzen sind.
2. Organisation der CV-Einheit
Unter Berücksichtigung der definierten Strategie gilt
es, die Organisationsstruktur der CVE festzulegen.
Dies umfasst unter anderem den Umfang der per-
sonellen Ausstattung sowie die Qualifikation und
Abbildung 2:
Framework zur
Umsetzung einer
CVE
1. Ziele der CV-Einheit
Definition der Zielsetzung und der Rahmenbedingungen Ableitung einer grundsätzlichen CV-Strategie
2. Organisation der CVE
Festlegung der Organisation
und Struktur der CVE
Verankerung der CVE
im Unternehmen
Ausstattung der CVE mit
Ressourcen und Finanzmitteln
Definition und Besetzung
von Rollen und Gremien
Definition der Zusammen-
arbeit mit Geschäftseinheiten
3. Auswahl geeigneter Ventures 4. Entwicklung der Ventures 5. Ausgliederung/Auflösung
der Ventures
Generierung von
Geschäftsideen
Definition der Zielsetzung
des Ventures
Ausstattung des Ventures
mit benötigten Ressourcen
Auswahl des Management-
teams und der Mitarbeiter
für das Venture
Festlegung von Ausgliede-
rungs- bzw. Auflösungs-
kriterien
Analyse und Aufbereitung
von Geschäftsideen
Erstellung eines
Businessplans für das Venture
Festlegung des Finanzierungs-
bedarfs und von Meilensteinen
Kompensation des Manage-
mentteams und der Mitarbeiter
Ausgliederung bzw. Auflösung
der Ventures
Entscheidung über Umsetzung
von Geschäftsideen
Festlegung der Organisation
und Struktur des Ventures
Adaption interner Richtlinien
und Vorgaben für das Venture
Definition der Zusammenarbeit
mit Geschäftseinheiten
Wiedereingliederung der
Mitarbeiter ins Tagesgeschäft
6. Evaluation der Ventures
Regemäßige Evaluation der Venture-Performance Dokumentation und Aufarbeitung der gesammelten Erfahrungen
7. Kommunikation im Unternehmen
Schaffung eines innovationsfreundlichen Klimas Motivation der Mitarbeiter zur Teilnahme Regelmäßige Kommunikation der CV-Aktivitäten
Etabliertes Unternehmen im Fokus Venture im Fokus
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Innovationsförderung durch Corporate Venturing
den Hintergrund der Mitarbeiter. Weiterhin sind ein
Sponsor innerhalb des Topmanagements des etablier-
ten Unternehmens zu benennen und ein regelmäßi-
ger Austausch mit diesem zu gewährleisten. Zudem
sind Gremien wie beispielsweise für die Auswahl von
Ventures zu definieren und zu besetzen. Ebenfalls
abhängig von der strategischen Ausrichtung der CVE
ist deren Verankerung im etablierten Unternehmen.
Grundsätzlich kann die CVE dabei entlang eines Kon
-
tinuums zwischen geringer und hoher Autonomie
ausgestaltet sein (siehe Abbildung 1). Bei geringer
Autonomie wird eine enge Anbindung an die Ge-
schäftseinheiten des etablierten Unternehmens ein-
gerichtet, sodass ein regelmäßiger und intensiver
Austausch mit den operativen Geschäftseinheiten
gewährleistet werden kann. Während sich eine ge-
ringe Autonomie insbesondere für Innovationen in
Bezug auf das Kerngeschäft eignet, empfiehlt sich
für komplementäre Innovationen eine höhere Auto-
nomie. Auf diesem Wege kann die CVE unabhängig
von den Einflüssen des etablierten Unternehmens
Innovation vorantreiben, wobei der Austausch mit
den operativen Geschäftseinheiten unter der hohen
Autonomie leidet [vgl. 8]. Nach Definition der grund-
legenden Organisationsstruktur gilt es die CVE mit
Ressourcen und Finanzen auszustatten. In diesem
Zusammenhang ist zu klären, ob die CVE über einen
eigenen Finanztopf verfügt oder für die Entwicklung
von Ventures jeweils ein Sponsor innerhalb der Ge-
schäftseinheiten gewonnen werden muss. In diesem
Zusammenhang sind insbesondere die Kompensa-
tionsmechanismen für die Geschäftseinheiten von
Relevanz. So ist festzulegen, auf welchem Wege die
Geschäftseinheiten für die Bereitstellung von Res-
sourcen vergütet werden oder an der erfolgreichen
Entwicklung eines Ventures partizipieren.
3. Auswahl geeigneter Ventures
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor von CVE ist die fort-
laufende Generierung aussichtsreicher Ventures –
im Venture Capital-Umfeld wird vom sogenannte
Dealflow gesprochen. Es gilt daher entsprechende
Maßnahmen umzusetzen, welche eine ausreichende
Quantität und Qualität von potenziellen Ventures si-
cherstellen. Die Maßnahmen richten sich dabei nach
der definierten Zielgruppe und sind daher entweder
innerhalb des etablierten Unternehmens oder öffent
-
lichkeitswirksam außerhalb des Unternehmens um-
zusetzen, sodass gegebenenfalls auch externe Start-
ups zur Teilnahme an der CVE motiviert werden.
Nach der Bewerbung sollten die Ventures nach einem
klar definierten Prozess analysiert werden, bevor dar-
auf folgend eine Entscheidung für bzw. wider der Auf-
nahme in die CVE getroffen wird. Um sicherzustellen,
dass im Rahmen der Entscheidung der CV-Strategie
entsprechende Geschäftsideen ausgewählt werden,
sollte die Entscheidung von einem Gremium getrof-
fen werden. Für eine maximale Akzeptanz kann das
Gremium dazu aus Vertretern des Topmanagements,
Vertretern der operativen Geschäftseinheiten, Ver-
tretern der zentralen Forschung & Entwicklung so-
wie Mitarbeitern der CVE zusammengesetzt werden.
Die Analyse- und Entscheidungsprozesse sollten da-
bei einem standardisierten Ablauf folgen und auch
für Außenstehende transparent und nachvollzieh-
bar sein. Auf diesem Wege kann die Akzeptanz für
die getroffenen Entscheidungen gesteigert werden.
4. Entwicklung der Ventures
Nach der Auswahl geeigneter Ventures gilt es diese
entsprechend auszugestalten und zu entwickeln.
Dazu ist die grundlegende Zielsetzung eines jeden
Ventures zu definieren, um anschließend einen in-
itialen Businessplan für das Venture zu erstellen.
Sind zwar in den letzten Jahren sowohl in der Pra-
xis (Lean Startup Approach) als auch in der Wis-
senschaft (Effectuation) verschiedene iterative, ent-
deckende Vorgehensweisen zum Management der
Unsicherheit eines Ventures vorgeschlagen worden,
sind Businesspläne insbesondere im Umfeld etablier-
ter Unternehmen nach wie vor ein grundlegendes
Managementwerkzeug, welche für eine verstärkte
Akzeptanz der Ventures im Unternehmen sorgen.
Der Businessplan hat dabei insbesondere die Auf-
gabe, die zukünftige Entwicklung des Ventures zu
skizzieren und durch regelmäßige Aktualisierung
die bisherige Entwicklung des Ventures zu dokumen-
tieren. Dabei gilt es jedoch zu berücksichtigen, dass
sich das Venture nicht zwingend nach den initialen
Annahmen des Businessplans entwickeln muss. Auf
Basis des Businessplans kann die Festlegung der in-
ternen Organisation und Struktur des Ventures so-
wie dessen Ausstattung mit Ressourcen vorgenom-
men werden. Im Hinblick auf die Organisation und
Struktur gilt es, das interne bzw. externe Team als
Management zu installieren und im Bedarfsfall um
weitere Führungskräfte zu ergänzen. Ferner müssen
die Vergütung des Managementteams, die Zusam-
mensetzung des Aufsichtsrats und Reporting- und
Eskalationspfade festgelegt werden. Im Hinblick auf
die Ressourcenausstattung des Ventures muss der
materielle und immaterielle Ressourcenbedarf aus
dem Businessplan abgeleitet werden. Ein wesentli-
cher Aspekt der materiellen Ressourcen stellt der
Finanzbedarf des Ventures dar. Diesen gilt es zu be-
stimmen und Meilensteine und Auszahlungsmoda-
litäten zu definieren. Für die Bereitstellung weiterer
materieller und immaterieller Ressourcen müssen
entsprechende Geschäftseinheiten im etablierten Un-
ternehmen identifiziert und deren Zusammenarbeit
mit dem Venture sichergestellt werden, sodass benö-
tigte Ressourcen transferiert werden können. Wäh-
rend Ventures bestehend aus internen Mitarbeitern
oftmals als Tochter des etablierten Unternehmens
aufgesetzt werden und das etablierte Unternehmen
somit eine Mehrheitsbeteiligung hält, ist mit exter-
nen Gründerteams noch Art und Umfang der Betei-
ligung zu verhandeln.
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5. Ausgliederung/Auflösung der Ventures
Nach der Entwicklungsphase der Ventures muss über
deren weiteren Entwicklungspfad entschieden wer-
den. So können erfolgreiche Ventures entweder in
eine bestehende Geschäftseinheit des etablierten
Unternehmens eingegliedert, als eigenständige Ge-
schäftseinheit innerhalb der Unternehmensgrenzen
fortbetrieben oder als eigenständiges Unternehmen
ausgegliedert werden [vgl. 14]. Im Falle von Ventures
mit weniger Erfolg sollte allerdings auch die Auflö-
sung als Option in Betracht gezogen werden. Um die
Entscheidung für alle Parteien transparent zu gestal-
ten, müssen eindeutige Kriterien definiert werden,
anhand welcher dann über die verschiedenen Ent-
wicklungsoptionen entschieden wird. Dies erlaubt
die Nachvollziehbarkeit und erhöht somit auch die
Akzeptanz für die getroffenen Entscheidungen auf
Seiten der Ventures. Als Kriterien können beispiels-
weise ein festgelegter Zeitraum, Umsatzziele oder
auch erreichte Meilensteine herangezogen werden.
Sollte sich herausstellen, dass sich die Auflösung ei-
nes Ventures nicht vermeiden lässt, gilt es für be-
teiligte Mitarbeiter des etablierten Unternehmens
Prozesse zur Wiedereingliederung ins Tagesgeschäft
zu definieren.
6. Evaluation der Ventures
Während sich die Ventures in der Entwicklungsphase
befinden, sollten deren Fortschritte und Performance
regelmäßig evaluiert werden. Dies bietet dem eta-
blierten Unternehmen zwei wesentliche Vorteile:
Einerseits kann aus positiven wie negativen Erfah-
rungen der Ventures gelernt werden. Dieses Wissen
kann über die CVE den operativen Geschäftseinhei-
ten des etablierten Unternehmens zur Verfügung ge-
stellt werden. Die Geschäftseinheiten können somit
von den Erfahrungen der Ventures profitieren. An-
dererseits bietet die Evaluation die Möglichkeit, die
Entwicklung der Ventures nachzuvollziehen und zu
steuern. Auf diesem Wege kann vermeidbaren Fehl-
schlägen vorgebeugt werden. Das Erreichen der de-
finierten Auflösungs- bzw. Ausgliederungskriterien
wird ebenfalls im Rahmen der regelmäßigen Evalua-
tion nachverfolgt. Weiterhin empfiehlt es sich, die
gesammelten Erfahrungen innerhalb der CVE zu do-
kumentieren und aufzuarbeiten. Neben wichtigen
Erfahrungen für die Geschäftseinheiten des etablier-
ten Unternehmens können auch Rückschlüsse auf
Verbesserungspotenziale innerhalb der CVE gezogen
werden. Zusammengenommen lässt sich so ein steu-
erbares Gesamtbild der CV-Aktivitäten eines Unter-
nehmens erzeugen [vgl. 15].
7. Kommunikation im Unternehmen
Neben der Generierung von Innovationen und der
Schaffung direkter ökonomischer Werte kann der
Einsatz einer CVE auch genutzt werden, um die
grundsätzliche Innovationsfähigkeit des etablierten
Unternehmens anzuregen. Dazu bedarf es jedoch ei-
ner umfassenden Kommunikation im Unternehmen.
So sollten die Mitarbeiter des etablierten Unterneh-
mens regelmäßig über die Arbeit und Erfolge der CVE
informiert werden. Sofern die Strategie der CVE die
Teilnahme interner Mitarbeiter nicht ausschließt,
können auf diesem Wege auch interne Mitarbeiter
zur Teilnahme an der CVE motiviert und somit die
Anzahl potenzieller Ventures erhöht werden. Wäh-
rend (ehemalige) CVE-Teilnehmer als Multiplikato-
ren im etablierten Unternehmen zur Schaffung ei-
nes innovationsfreundlichen Klimas beitragen, kann
den Enttäuschungen abgelehnter Mitarbeiter durch
die Nachvollziehbarkeit des Auswahlverfahrens vor-
gebeugt werden.
Fazit
Unternehmen müssen heute mehr denn je in der Lage
sein, auf neue Anforderungen schnell und flexibel
zu reagieren. Dazu müssen die Unternehmen jedoch
neben der Ausnutzung bestehender Ressourcen auch
in die Exploration neuer Ressourcen investieren, um
auf deren Basis innovative Produkte, Prozesse und
Geschäftsmodelle zu entwickeln. Fällt die Explora-
tion neuer Ressourcen bei der gleichzeitigen Aus-
nutzung bestehender Ressourcen vielen etablierten
Unternehmen zwar schwer, existiert mit Corporate
Venturing ein Ansatz zur adäquaten Bewältigung
dieser Herausforderung. Während die operativen Ge-
schäftseinheiten des etablierten Unternehmens wei-
terhin auf Basis bestehender Ressourcen operieren,
werden innerhalb der eigenständigen CVE neue Res-
sourcen entwickelt und daran anschließend in die
operativen Geschäftseinheiten überführt.
Konnten die Vorteile von CVE zwar theoretisch
belegt werden, fällt die praktische Umsetzung vie-
len etablierten Unternehmen schwer. Dies lässt sich
daran festmachen, dass etliche CVE bereits wenige
Jahre nach ihrer Etablierung wieder eingestellt wer-
den, da sie nicht das erhoffte Potenzial für das eta-
blierte Unternehmen entfalten konnten. Fällt zwar
die Formulierung konkreter Umsetzungshinweise
aufgrund der hohen individuellen Ausgestaltung von
CVE schwer, so wurde mit dem in diesem Beitrag
vorgestellten Framework dennoch ein erster, kon-
kreter Ansatzpunkt für die praktische Umsetzung
von CVE geschaffen. Dazu werden im Rahmen des
Frameworks die zentralen Elemente und Aktivitä-
ten von Corporate Venturing angeführt und in An-
lehnung an ein ganzheitliches Managementsystem
systematisiert. Aus der Systematisierung folgend er-
geben sich sieben zentrale Themenfelder, welche
unausweichlich bei der Umsetzung von CVE zu be-
rücksichtigen sind.
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Kontakt:
Michael Kötting
Universität Hohenheim
Fachgebiet Unternehmensgründungen und Unternehmertum
Wollgrasweg 49
70599 Stuttgart
E-Mail: michael.koetting@zeb.de
Prof. Dr. Andreas Kuckertz
Universität Hohenheim
Fachgebiet Unternehmensgründungen und Unternehmertum
Wollgrasweg 49
70599 Stuttgart
E-Mail: andreas.kuckertz@uni-hohenheim.de
Keywords
Corporate Venturing, Innovationsförderung,
Ressourcentransfer, Exploration,
Umsetzungsframework
We bewerb und Digitalisierung
im alpinen Tourismus
Schweizer Jahrbuch für Tourismus 2017/2018
Herausgegeben von Prof. Dr. Thomas Bieger,
Prof. Dr. Pietro Beritelli und Prof. Dr. Christian Laesser
2018, XI, 160 Seiten, mit zahlreichen Abbildungen,
€ (D) 39,95, ISBN 978-3-503-17709-7
St. Galler Schri en für Tourismus und Verkehr, Band 9
Weitere Informationen:
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Alpentourismus im digitalen Zeitalter
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Destinationen in der Alpenregion und ihre Akteure stehen heute unter
beispiellosem We bewerbsdruck. Ob in Konkurrenz untereinander oder
gegenüber zunehmenden Alternativen in einer immer mobileren, digital
vernetzten Welt: Um ein Angebot an den Erwartungen heutiger Reisender
auszurichten, ist neben guter Marktanalyse vor allem Flexibilität, Innova-
tion und Kreativität gefragt.
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