Available via license: CC BY-NC-SA
Content may be subject to copyright.
TADBIR : Jurnal Studi Manajemen Pendidikan vol. 1, no 01, 2017
STAIN Curup – Bengkulu | p-ISSN 2580-3581; e-ISSN 2580-5037
Kepala Madrasah Transformatif
Sumarto
STAI Ma’arif Kota Jambi
sumarto.manajemeno@gmail.com
Abstract : Kepemimpinan transformasional merupakan gaya
kepemimpinan yang mengutamakan pemberian kesempatan dan atau
mendorong semua unsur yang ada di madrasah untuk bekerja atas dasar
sistem nilai yang luhur, sehingga semua unsur yang ada di madrasah
(guru, siswa, staf pengajar dan staf lainnya, orang tua siswa, masyarakat
dan sebagainya) bersedia, tanpa paksaan, berpartisipasi secara optimal
dalam rangka mencapai tujuan madrasah.
Perilaku kepemimpinan transformasional mewujudkan kepala
Madrasah yang transformatif dengan upaya yang dilakukan yaitu: 1)
Pengaruh ideal. Perilaku ideal adalah perilaku yang membangkitkan
emosi dan identifikasi yang kuat dari pengikut terhadap pemimpin. 2)
Pertimbangan individual. Pertimbangn individual meliputi pemberian
dukungan, dorongan, dan pelatihan bagi pengikut. 3) Motivasi
inspiration. Motivasi inspiration meliputi penyampaian visi yang menarik,
dengan menggunakan simbol untuk memfokuskan upaya bawahan, dan
membuat model perilaku yang tepat. 4) Stimulasi intelektual. Stimulasi
intelektual adalah perilaku yang meningkatkan kesadaran pengikut akan
permasalahan dan mempengaruhi para pengikut untuk memandang
masalah dari perspektif yang baru.
Kata Kunci: Kepala Madrasah, Transformasional, Transformatif
22 | TADBIR : Jurnal Studi Manajemen Pendidikan, Vol. 1, No. 01, 2017
A. Kepemimpinan Transformasional Kepala Madrasah
Ide teori kepemimpinan transformasional atau
transformational leadership diawali oleh James McGregor
Burnsdalam bukunya yang mendapat pulizer dan National Book
Award yang berjudul Leadership.Burns dalam Sudarwan Danim
dan Suparno menggunakan istilah mentransformasi
kepemimpinan (transforming leadership), di mana yang
mentransformasikan adalah kepemimpinannya dari peimimpin ke
pengikut. Robert J. Starratt: sebelum sekarang kepemimpinan
didasarkan padaarti yang mendalam yaitu pusat untuk pemenuhan
manusia mampu menanamkan kerja lembaga dengan orang, dan
dengan demikian untuk menarik kesetiaan dari anggota lain dari
organisasi atau institusi satu berusaha untuk memimpin yang
tidak baik? bagaimana jika organisasi berisi sistem atau struktur
yang melemahkandan menggagalkan aktivitas orang di dalam dan
di luar organisasi? Bagaimana satu untuk melanjutkan jika
menempati posisi kepemimpinan dalam organisasi tersebut?
Leithwood dkk, mengemukakan: “Transformational
leadership is seen to be sensitive to organization building, developing shared
vision, distributing leadership and building school cultute necessary to
current restructuring effors in schools”. Esensi pendapat ini, bahwa
kepemimpinan transformasional memiliki ciri dominan,
yaitu:memiliki sensitivitas terhadap pengembangan lembaga,
mengembangkan visi bersama antarkomunitas lembaga,
mendistribusikan peran kepemimpinan, mengembangkan kultur
madrasah danmelakukan usaha-usaha restrukturisasi di madrasah.
Sumarto: Kepala Madrasah Transformatif | 23
Menurut Luthans ada ciri-ciri dominan seorang yang
berhasil menerapkan gaya kepemimpinan transformasional. Ciri-
ciri dimaksud sebagai berikut:Pada setiap proses transformasional,
keberhasilan seorang pimpinan sebagian akan tergantung kepada
sikap, nilai, dan keterampilannya. Menurut Gary Yukl, pemimpin
transformasional yang efektif mempunyai atribut-atribut sebagai
berikut:mereka melihat diri mereka sendiri sebagai agen
perubahan, mereka adalah pengambil resiko yang berhati-hati,
mereka yakin pada orang-orang dan sangat peka terhadap
kebutuhan-kebutuhan mereka, mereka mampu mengartikulasikan
sejumlah nilai inti yang membimbing perilaku mereka, mereka
fleksibel dan terbuka terhadap pelajaran dan pengalaman, mereka
mempunyai keterampilan kognitif, mereka memiliki keyakinan
pada pemikiran yang berdisiplin dan kebutuhan akan analisis
masalah yang hati-hati dan mereka adalah orang-orang yang
mempunyai visi yang mempercayai instuisi mereka.1Perilaku
kepemimpinan transformasional memiliki indikator: 1) Pengaruh
ideal. 2) Pertimbangan individual. 3) Motivasi inspiration. 4)
Stimulasi intelektual.
Pedoman yang harus dipegang seorang pemimpin yang
berusaha menginspirasi dan memotivasi bawahannnya adalah
sebagai berikut: Pertama: Menyatakan visi yang jelas dan
menarik.Para pemimpin transformasional memperkuat visi yang
ada atau membangun komitmen terhadap sebuah visi baru.
Sebuah visi yang jelas mengenai apa yang dapat dicapai organisasi
atau akan jadi apakah sebuah organisasi itu akan membantu orang
1Gary Yukl, Kepemimpinan dalam Organisasi(Jakarta: Indeks, 2010), hal. 305.
24 | TADBIR : Jurnal Studi Manajemen Pendidikan, Vol. 1, No. 01, 2017
untuk memahami tujuan, sasaran dan prioritas dari organisasi. Hal
ini memberikan makna pada pekerjaan, berfungsi sebagai sumber
keyakinan diri dan memupuk rasa tujuan bersama.Akhirnya, visi
membantu tindakan dan keputusan dari setiap anggota organisasi,
yang mutlak berguna saat orang-orang atau kelompok diberikan
otonomi dan keleluasaan yang cukup besar dalam keputusan
keperkaraan mereka.
Kedua: Menjelaskan bagaimana visi tersebut dapat
tercapai. Tidak cukup hanya menyampaikan sebuah visi yang
menarik, pemimpin juga harus meyakinkan para pengikut bahwa
visi itu memungkinkan. Amatlah penting untuk membuat
hubungan yang jelas antara visi itu dengan sebuah strategi yang
dapat dipercaya untuk dapat mencapainya.
Ketiga bertindak secara rahasia dan optimis. Para
pengikut tidak akan meyakini sebuah visi kecuali pemimpinnya
memperlihatkan keyakinan diri dan pendirian. Adalah penting
untuk tetap optimis tentang kemungkinan keberhasilan kelompok
itu dalam mencapai visinya, khususunya dihadapan halangan dan
kemunduran sementara.Keyakinan dan optimisme seseorang
manajer dapat amat menular. Amatlah baik untuk menekankan
apa yang telah dicapai sejauh ini daripada banyak lagi yang harus
dilakukan. Amatlah baik untuk menekankan aspek positif dari visi
itu daripada halangan dan bahaya yang akan dihadapi. Keyakinan
diperlihatkan baik dalam perkataan maupun tindakan.Kurangnya
keyakinan diri tercermin dalam bahasa yang terhuyung dan
tentatif dan beberapa isyarat nonverbal.
Sumarto: Kepala Madrasah Transformatif | 25
Memperlihatkan keyakinan terhadap pengikut.Pengaruh
yang memberikan motivasi dari sebuah visi bergantung pada
batasan dimana bawahan yakin akan kemampuan mereka untuk
mencapainya. Orang akan memiliki kinerja yang lebih baik saat
seorang pemimpin memiliki harapan yang tinggi bagi mereka dan
memperlihatkan keyakinan terhadap mereka.
Memperlihatkan tindakan dramatis dan simbolis untuk
menekankan nilai-nilai penting.Sebuah visi diperkuat dengan
perilaku kepemimpinan yang konsisten dengannya. Perhatian
akan nilai atau sasaran diperlihatkan dengan cara bagaimana
seorang manajer menghabiskan waktunya, dengan keputusan
alokasi sumber daya yang dibuat saat terdapat pertukaran
antarsasaran, dengan pertanyaan yang ditanyakan manajerdan
dengan tindakan apa yang dihargai oleh manejer tersebut.
Tindakan simbolis untuk mencapai sebuah sasaran penting atau
mempertahankan sebuah nilai penting akan lebih mudah
memberikan pengaruh saat manejer itu membuat resiko kerugian
pribadi yang cukup besar.
Memimpin dengan memberikan contoh.Menurut
pribahasa, tindakan berbicara lebih keras daripada perkataan. Satu
cara seorang pemimpin dapat mempengaruhi komitmen bawahan
adalah dengan menetapkan sebuah contoh dari perilaku yang
dapat dijadikan contoh dalam interaksi keseharian dengan
bawahannya. Memimpin dengan memberikan contoh terkadang
disebut pembuatan model peran.Nilai-nilai yang menyertai
seorang pemimpin harus diperlihatkan dalam perilakunya sehari-
26 | TADBIR : Jurnal Studi Manajemen Pendidikan, Vol. 1, No. 01, 2017
hari, dan harus dilakukan secara konsisten, bukan hanya saat
diperlukan.
Memberikan kewenangan kepada orang-orang untuk
mencapai visi itu.Sebuah bagian penting dari kepemimpinan
transformasional adalah memberikan kewenangan kepada orang-
orang untuk mencapai visi itu. Pemberian kewenangan berarti
mendelegasikan kewenangan untuk keputusan tentang bagaimana
melakukan pekerjaan kepada orang-orang dan tim. Ini berarti
meminta orang untuk menentukan sendiri cara terbaik untuk
menetapkan strategi atau mencapai sasaran, bukannya memberi
tahu mereka secara rinci tentang apa yang harus dilakukan. Ini
berarti mendorong bawahan untuk mengusulkan solusi untuk
masalah jika mereka datang kepada anda untuk meminta bantuan,
dan ini berarti mendukung bawahan yang memegang tanggung
jawab untuk menyelesaikan masalah itu sendir walaupun mereka
tidak melakukannya dengan cara yang sama dengan
pemimpinnya.2
Pedoman dalam pelaksanaan kepemimpinan
transformasional memiliki indikator: Menyatakan visi yang jelas
dan menarik.Menjelaskan bagaimana visi tersebut dapat tercapai,
Bertindak secara rahasia dan optimis, Memperlihatkan keyakinan
terhadap pengikut, Memperlihatkan tindakan dramatis dan
simbolis untuk menekankan nilai-nilai penting, memimpin dengan
memberikan contoh dan memberikan kewenangan kepada orang-
orang untuk mencapai visi itu.
2Ibid., hal. 316-319.
Sumarto: Kepala Madrasah Transformatif | 27
Kepala madrasah sebagai pemimpin adalah subjek yang
harus melakukan transformasi kepemimpinan melalui pemberian
bimbingan, tuntutan atau ajaran kepada yang dipimpinnya agar
tujuan madrasah dapat tercapai. Penerapan pola kepemimpinan
transformasional dapat menunjang terwujudnya perubahan sistem
madrasah.3
Kepala madrasah harus memiliki kesungguhan dan
keyakinan dalam mengerjakan kewajibannya dalam mencapai
tujuan atau visi dan misi yang sudah ditetapkan. Kepala madrasah
sebagai pemimpin dalam pengelolaan pendidikan berarti harus
memiliki tanggung jawab dan kesungguhan dalam memimpin
dalam mencapai tujuan atau visi dan misi madrasah tersebut yang
tetap bermuara pada makna dan tujuan pendidikan nasional yaitu
Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003.4
B. Peran dan Komitmen Kepala Madrasah
Kepala madrasah mempunyai peran dan tanggung jawab
terhadap keberhasilan proses belajar mengajar di kelas dalam
sekup mikro atau di madrasah dalam sekup makro. Hal ini
terkandung makna bahwa kepala madrasah sebagai pengawas
(supervisor) mempunyai tugas membantu guru baik secara
individualatau kelompok untuk memperbaiki pengajaran dan
kurikulum, serta aspek pengembangan lainnya, selain itu kepala
madrasah harus mampu mencari, menemukan, dan melaksanakan
3Sudarwan Danim dan Suparno, Manajemen dan Kepemimpnan Transformasional dan
Kekepalamadrasahan (Jakarta: Rineka Cipta, 2009), hal, 47-48.
4Undang-Undang Sistem Pendidikan Nasional Nomor 20 Tahun 2003.
28 | TADBIR : Jurnal Studi Manajemen Pendidikan, Vol. 1, No. 01, 2017
berbagai pembaharuan (innovator) di sekolah terkait dengan
pelaksanaan kegiatan belajar mengajar. Gagasan baru tersebut
antara lain guru tim(team teaching), moving class, dan lain sebagainya.
Kepala madrasah merupakan “the key person” keberhasilan
peningkatan kualitas pendidikan di madrasah, harus memiliki visi
dan misi, serta manajemen pendidikan secara utuh.5
Kepala madrasah sebagai pemimpin atau leader
pendidikan merupakan juklak atau leading sector dalam membangun
budaya organisasi.Kepala madrasah harus memberikan sifat dan
tauladan yang baik agar ditiru oleh para pengikutnya. Maka
seorang pemimpin harus sesuai dengan semboyan “Ing Ngarso sung
Tuladha, Ing Madya mangun Karso, Tut wuri Handayani”. Jika ingin
pengikutnya mempunyai kesadaran, maka seorang pemimpin
harus menanamkan kesadaran kepada pengikutnya dan ia sendiri
menjadi tokoh utama yang melakukan sesuatu yang diperintahnya.
Kepala Madrasah dalam menjalankan program kerja
yang sudah ditetapkan dengan tujuan visi dan misi yang memuat
nilai-nilai kejujuran, adil, mandiri, bekerja keras, melayani, peduli
dan inovatif.6 Karena kepala Madrasah yang menegaskan visi dan
misi di sekolah memang dianggap sebagai sekolah yang efektif
karena kepala sekolah di sekolah efektif mempunyai komitmen
yang tinggi dan berusaha untuk mencapai visi dan misi serta
menggalakkan etika kerja yang berkualitas tinggi dan akuntabilitas
di kalangan staf.7
5W. Mantja, Manajemen Pendidikan dan Supervisi Pengajaran(Malang: Wineka Media, 2005), hal. 56.
6Muhaimin, dkk., Manajemen Pendidikan Aplikasinya dan Penyusunan Rencana Pengembangan Sekolah/
Madrsah (Jakarta: Kencana Prenada Media Group, 2009), hal. 62.
7Supardi, Sekolah Efektif Konsep Dasar dan Praktiknya (Jakarta: PT RajaGrafindo Persada, 2013),
hal. 49.
Sumarto: Kepala Madrasah Transformatif | 29
Permasalahan yang dihadapi di madrasah, pola
kepemimpinan transformasional merupakan salah satu pilihan
bagi kepada madrasah untuk memimpin dan mengembangkan
madrasah yang berkualitas.Kepemimpinan transformasional
memiliki penekanan dalam hal pernyataan visi dan misi yang jelas,
penggunaan komunikasi secara efektif, pemberian rangsangan
intelektual, serta perhatian pribadi terhadap permasalahan
individu anggota lembaganya.
Kepala madrasah yang transformasional pastinya
memiliki manajemen yang baik karena manajemen adalah usaha
sadar mencapai suatu tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain.
Dengan demikian manajer mengadakan koordinasi atas sejumlah
aktivitas orang lain yang meliputi perencanaan, pengorganisasian,
penempatan, pengarahan dan pengendalian. Karena manajemen
mempunyai tujuan yang ingin dicapai, perpaduan antara ilmu dan
seni, proses yang sistematis dan alat untuk mencapai tujuan.8
Berkaitan dengan kepemimpinan transformasional ini,
Burd mengemukakan bahwa kepemimpinan transformational
merupakan pendekatan yang diterapkan dalam rangka
mempertahankan pemimpin dan lembaganya dengan cara
menggabungkan tiga unsur, yaitu strategi, kepemimpinan, dan
budaya.9
Strategi merupakan kemampuan menetapkan arah yang
akan dituju, mendefenisikan dan menerapkan rencana strategi
untuk pencapaiaan tujuan atau misi, membangun visi,
8Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Dasar, Pengertian dan Masalah (Jakarta: Bumi Aksara, 2009), hal.
4.
9Ibid., hal. 56.
30 | TADBIR : Jurnal Studi Manajemen Pendidikan, Vol. 1, No. 01, 2017
membangun kesamaan visi, menterjemahkan visi dan misi ke
dalam aksi, mengembangan komitmen untuk prestasi kerja, dan
menerapkan startegi secara operasional kelembagaan.
Upaya mewujudkan visi menjadi realita menuntut
kapasitas kepemimpinan yang kuat, juga unggul.Salah satu
keunggulan yang harus ditampilkan oleh kepala madrasah adalah
kemampuan untuk mewujudkan lembaganya sebagai suatu
lembaga pembelajaran yang berdampak pada rekulturisasi
madrasah, sehingga lembaga madrasah yang awalnya bersifat
hierarkis dan birokratis berubah cenderung “datar dan
akomodatif.”
Kemampuan kepemimpinan kepala madrasah tercermin
dari realisasi semua program berdasarkan strategi semua dengan
fungsi dan situasi yang dihadapi. Seorang kepala madrasah sejati
dapat mempengarui dan diakui oleh bawahan, memotivasi
anggota komunitas madrasah untuk mengkader-diri menjadi
pemimpin masa depan, menciptakan lingkungan yang kondusif
untuk pertumbuhan lembaga, mempertahankan kejayaan lembaga
madrasah, dan membuat cara kerja yang lebih mudah.
Hubungan dengan kepemimpinan transformasional
menurut George R. Terry dan Leslie W. Ruebahwa memandang
kepemimpinan sebagai kemampuan seseorang atau pemimpin,
untuk mempengaruhi prilaku orang lain menurut keinginan-
keinginannya dalam suatu keadaan tertentu. Perlu diketahui
kepemimpinan merupakan studi yang menunjukan kompleksitas.
Hal ini terlihat antara lain dari pengertian dan hakekat
Sumarto: Kepala Madrasah Transformatif | 31
kepemimpinan, teori kepemimpinan serta fungsi atau peran-peran
yang dapat dilakukan oleh seorang pemimpin.10
Menurut Bass sebagaimana yang dikutip oleh Robin ada
empat ciri kepemimpinan transformasional, yakni karismatik,
inspiratif, memiliki rancangan intelektual dan pertimbangan yang
diindividualkan. Keempat ciri kepemimpinan dimaksud dijelaskan
dengan ringkas berikut ini:11
a. Karismatik, yaitu memberi visi dan misi lembaga dengan jelas,
menanamkan kebanggaan, memperoleh respek, dukungan dan
kepercayaan dari bawahan atau rekan kerjanya.
b. Inspiratif, yaitu mengkomunikasikan harapan yang tinggi,
menggunakan lambang-lambang untuk memfokuskan upaya
menggungkapkan maksud-maksud penting dengan cara
sederhana.
c. Memiliki rangsangan intelektual, yaitu menggalakkan perilaku
yang cerdas, membangun lembaga belajar, rasionalitas, dan
memberikan pemecahan masalah yang diteliti.
d. Pertimbangan yang diindividualkan, yaitu memberikan perhatian
pribadi, memperlakukan setiap karyawan secara individual,
melatih, dan menasehati.
Menyimak pendapat Bass, kepemimpinan
transformasional bersinggungan erat dengan kepemimpinan
karismatik.Keduanya memang memiliki keterkaitan, tetapi
kepemimpinan transformasional lebih dari sekedar pemimpin
karismatik.Pemimpin karismatik menginginkan para pengikutnya
10George R. Terry dan Laslie W. Rue, Dasar-Dasar Manajemen (Jakarta: Bumi Aksara, 2012), hal,
192.
11Sudarwan Danim dan Suparno. Op. Cit., hal. 57.
32 | TADBIR : Jurnal Studi Manajemen Pendidikan, Vol. 1, No. 01, 2017
atau bawahannya mengadopsi pandangan yang dikemukakannya
pemimpin tanpa atau dengan sedikit perubahan.
Sebaliknya, kepemimpinan transformasional
menanamkan dan mendorong para pengikut atau bawahannya
untuk bersikap kritis terhadap pendapat, pandangan yang sudah
mapan di organaisasi dan yang ditetapkan oleh
pemimpin.Pemimpin transformasional juga merangsang pengikut
untuk lebih kreatif dan inovatif, serta lebih meningkatkan harapan
dan mengikatkan diri pada visi.
C. Pencapaian Kepala Madrasah Transformatif
Kepemimpinan transformasional dibangun dari dua
kata,yaitu kepemimpinan (leadership) dan transformasional
(Transformasional). Istilah transformasional berasal dari kata
trans(perpindahan) formational (perubahan bentuk), transform12to
change something completely and usually in agood way or to transform, yang
bermakna mentransformasikan atau mengubah sesuatu menjadi
bentuk lain yang berbeda,misalkan mentranformasikan visi
menjadi realita, atau mengubah sesuatu yang potensial menjadi
aktual.13 Transformasional karenanya mengandung makna sifat-
sifat yang dapat mengubah sesuatu menjadi bentuk lain, misalnya
mengubah energi potensial menjadi energi aktual atau motif
berprestasi menjadi prestasi riil.14
Berkaitan dengan kepemimpinan transformasional ini,
Leithwood dan kawan-kawan menulis, “Transformasional leadership
12www.merriam-webster.com/dictionary/transform.
13 Husain Usman, Manajemen, Teori Praktik dan Riset Pendidikan (Jakarta: Bumi Aksara.2008), hal.
320.
14 Sudarwin Danim, Visi Baru Manajemen Sekolah(Jakarta: Bumi Aksara, 2006), hal. 219.
Sumarto: Kepala Madrasah Transformatif | 33
is seen to be sensitive to organization building, developing shared vision,
distributing leadership and building school culture necessary to current
restructuring efforts in schools.” Kutipan ini menggariskan bahwa
kepemimpinan transformasional menggiring SDM yang dipimpin
kearah tumbuhnya sensitivitas pembinaan dan pengembangan
organisasi, pengembangan visi secara bersama, pendistribusian
kewenangan kepemimpinan dan pembangunan kultur organisasi
sekolah yang menjadi keharusan dalam skema restrukturisasi
sekolah.15
Teori transformasional sering disebut sebagai teori-teori
relasional kepemimpinan (relational theoriesof leadership).Teori ini
berfokus pada hubungan yang terbentuk antara pemimpin dan
pengikutnya. Pemimpin memotivasi dan mengilhami atau
menginspirasi orang dengan membantu anggota kelompok
memahami potensinya untuk kemudian di transformasikan
menjadi perilaku nyata dalam rangka penyelesaian tugas pokok
dan fungsi dalam kebersamaan.Pemimpin transformasional
terfokus pada kinerja anggota kelompok,tapi juga ingin setiap
orang untuk memenuhi potensinya.Pemimpin transformasional
biasanya memiliki etika yang tinggi dan standart moral.16
Kepemimpinan transformasional tidak saja didasarkan
pada kebutuhan akan penghargaan diri, tetapi menumbuhkan
kesadaran para pemimpin untuk berbuat yang terbaik ssuai
dengan kajian perkembangan manajemen dan kepemimpinan
15Ibid.
16 Sudarwan Danim, Kepemimpinan Pendidikan (Bandung: Alfabeta. 2010), hal. 9.
34 | TADBIR : Jurnal Studi Manajemen Pendidikan, Vol. 1, No. 01, 2017
yang memandang manusia, kinerjadan pertumbuhan organisasi
adalah sisi yang saling berpengaruh.17
Pemimpin transformasional adalah pemimpinyang
memiliki wawasan jauh kedepan dan berupaya memperbaiki dan
mengembangkan organisasi bukan untuk saat ini tapi dimasa
datang. Oleh karena itu pemimpin transformasional adalah
pemimpin yang dapat dikatakan sebagai pemimpin yang visioner.
Pemimpin transformasional adalah agen perubahan dan bertindak
sebagai katalisator, yaitu memberi peran mengubah sistem kearah
yang lebih baik. Katalisator adalah sebutan lain untuk pemimpin
transformasional karena ia berperan meningkatkan segala sumber
daya manusia yang ada. Berusaha memberikan reaksi yang
menimbulkan semangat dan daya kerja cepat semaksimal
mungkin, selalu tampil sebagai pelopor dan pembawa
perubahan.18
Pemimpin dengan kepemimpinan transformasional adalah
kepemimpinan yang memiliki visi kedepan dan mampu
mengidentifikasi perubahan lingkungan serta mampu
mentransformasi perubahan tersebut kedalam organisasi,
mempelopori perubahan dan memberikan motivasi dan inspirasi
kepada individu-individu karyawan untuk kreatif dan inovatif,
serta membangun team work yang solid; membawa perubahan
17 Aan Komariah dan Cepi Triatna,Visionary Leadership Menuju Sekolah Efektif (Jakarta: PT.Bumi
Aksara,2005), hal. 77.
18Ibid, hal. 78.
Sumarto: Kepala Madrasah Transformatif | 35
dalam etos kerja dan kinerja manajemen;berani dan bertanggung
jawab memimpin dan mengendalikan organisasi.19
Gary Yulk menyimpulkan esensi kepemimpinan
transformasional adalah memberdayakan para pengikutnya untuk
berkinerja secara efektif dengan membangun komitmen mereka
terhadap nilai-nilai baru,mengembangkan keterampilan dan
kepercayaan mereka, menciptakan iklim yang kondusif bagi
berkembangnya inovasi dan kreativitas. Suyanto menyatakan
bahwa kepemimpinanyang transformasionalyang memotivasi
bawahan mereka untuk berkinerja diatas dan melebihi panggilan
tugasnya.
Esensi kepemimpinan transformasional adalah sharing of
power dengan melibatkan bawahan secara bersama-sama untuk
melakukan perubahan.Dalam merumuskan perubahan biasanya
digunakan pendekatan transformasional yang manusiawi, dimana
lingkungan kerja yang partisipatif dengan model manajemen yang
kolegial yang penuh keterbukan dan keputusan diambil
bersama.20Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan
yang mampu menciptakan perubahan yang mendasar dan
dilandasi oleh nilai-nilai agama, sistem dan budaya untuk
menciptakan inovasi dan kreatifitas pengikutnya dalam rangka
mencapai visi yang telah ditetapkan.21
Pemimpin pada hakikatnya adalah seseorang yang
mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain
19Ibid.
20Husaini Usman. Op. Cit, , hal. 321.
21Ibid, hal, 321.
36 | TADBIR : Jurnal Studi Manajemen Pendidikan, Vol. 1, No. 01, 2017
didalam kerjanya dengan menggunakan kekuasaan. Kekuasaan
adalah kemampuan untuk mengarahkan dan mempengaruhi
bawahan sehubungan dengan tugas-tugas yang harus
dilaksanakannya. Menurut Stoner semakin banyak jumlah sumber
kekuasaan yang tersedia bagi pemimpin,akan makin besar potensi
kepemimpinan yang efektif.22 Setiap pemimpin dipilih karena
dianggap memiliki visi dan misi yang jelas, dan sebaiknya
seseorang sulit untuk menjadi pemimpin jika ia dianggap tidak
memiliki visi dan misi yang jelas. Kejelasan visi dan Misi mampu
memberi arah bagi kelanjutan suatu organisasi dimasa yang akan
datang.23
Salah satu model kepemimpinan pendidikan yang
diprediksi mampu mendorong terciptanya efektifitas institusi
pendidikan adalah kepemimpinan transformasional. Jenis
kepemimpinan ini menggambarkan adanya tingkat kemampuan
pemimpin untuk mengubah mentalitas dan perilaku pengikut
menjadi lebih baik dengan cara menunjukkan dan mendorong
mereka untuk melakukan sesuatu yang kelihatan mustahil.
Konsep kepemimpinan ini menawarkan perspektif perubahan
pada keseluruhan institusi pendidikan, sehingga pengikut
menyadari eksistensinya untuk membangun institusi yang siap
menyongsong perubahan bahkan menciptakan perubahan.24
22Nanang Fattah,Landasan Manajemen Pendidikan (Bandung: PT.Remaja Rosdakarya, 2008), hal.
88.
23Irham Fahmi,Manajemen kepemimpinan,Teori dan Aplikasi (Bandung: Alfabeta,2012),hal. 8.
24Mulyono,Educational Leadership,Mewujudkan Efektivitas Kepemimpinan Pendidikan (Malang : UIN
Malang Press. 2009), hal. 131.
Sumarto: Kepala Madrasah Transformatif | 37
Gaya kepemimpinan semacam ini akan mampu membawa
kesadaran pengikut dengan memunculkan ide-ide produktif,
hubungan yang sinergikal, kebertanggungjawaban, kepedulian
educasional, cita-cita bersama, dan nilai-nilai moral (moral values).
Aplikasi gaya kepemimpinan transformasional pada organisasi-
organisasi sekolah sangat ideal.Melalui gaya kepemimpina seperti
itu, segala potensi organisasi sekolah dapat ditransformasikan
menjadi actual dalam kerangka mencapai tujuan lembaga. Melihat
kesejatian gaya kepemimpinan transformasional ini, agaknya ia
harus menjadi basis kepala sekolah dalam melakukan transformasi
tugas kesehariaannya. Bass dalam Aan Komariah dan Cepi
Triatna memberikan model transformasional sebagai berikut ini:
25
1. Pemimpin mengangkat nuansa kebutuhan bawahan ke tingkatan
yang lebih tinggi pada hirarki motivasi
2. Pemimpin membangun rasa percaya diri pada bawahan
3. Pemimpin mentransformasikan perhatian kebutuhan bawahan
4. Pemimpin memperluas kebutuhan bawahan
5. Pemimpin mempertinggi nilai kebenaran bawahan
6. Pemimpin mempertinggi probabilitas keberhasilan yang subjektif
7. Kondisi sekarang dan upaya yang diharapkan bawahan
8. Makin meningginya motivasi bawahan untuk mencapai hasil
dengan upaya tambahan
25Op. Cit, Aan Komariah dan Cepi Triatna, hal. 79.
38 | TADBIR : Jurnal Studi Manajemen Pendidikan, Vol. 1, No. 01, 2017
9. Bawahan mempersembahkan kinerja melebihi apa yang
diharapkan
10. Bawahan menghasilkan kinerja sebagaimana yang diharapkan
Bass dan Aviola dalam Aan Komariah dan Cepi Triatna
mengusulkan empat dimensi dalam kadar kepemimpinan
transformasional dengan konsep 4 “I” yang artinya :26
a. “I” pertama adalah idealiced influence, yang dijelaskan sebagai
perilaku yang menghasilkan rasa hormat(respect) dan rasa percaya
diri(trust) dari orang yang dipimpinnya. Idealized influence
mengandung makna saling berbagi risiko melalui pertimbangan
kebutuhan para staf diatas kebutuhan pribadi dan perilaku moral
secara etis.
b. “I” kedua adalah inspirational motivation, tercermin dalam perilaku
yang senantiasa menyediakan tantangan bagi pekerjaan yang
dilakukan staf dan memperhatikan makna pekerjaan bagi staf.
Pemimpin menunjukkan atau mendemonstrasikan komitmen
terhadap sasaran organisasi melalui perilaku yang dapat
diobservasi staf. Pemimpin adalah seorang motivator yang
bersemangat untuk terus membangkitkan antusiasme dan
optimisme staf.
c. “I” ketiga adalah intelelectual stimulation,yaitu pemimpinyang
mempraktikan inovasi-inovasi. Sikap dan perilaku
kepemimpinannya didasarkan pada ilmu pengetahuan yang
berkembang dan secara intelektual ia mampu menerjemahkannya
dalam bentuk kinerja yang produktif. Sebagai intelektual,
26Ibid.
Sumarto: Kepala Madrasah Transformatif | 39
pemimpin senantiasa menggali ide-ide baru dan solusi yang kreatif
dari para staf dan tidak lupa selalu mendorong staf mempelajari
dan mempraktikkan pendekatan baru dalam melakukan
pekerjaan.
d. “I” keempat adalah individualized consideration, pemimpin
merefleksikan dirinya sebagai seorang yang penuh perhatian
dalam mendengarkan dan menindak lanjuti keluhan, ide,
harapan-harapan, dan segala masukan yang diberikan staf.27 Dapat
dilihat pada gambar di bawah ini:
Perilaku Kepemimpinan Transformasional
Formulasi teori Bass meliputi tiga komponen: karisma,
stimulasi intelektual dan perhatian yang diindividualisasi. Pertama:
Karisma dapat didefinisikan sebagai proses seorang pemimpin
27Ibid, hal. 80.
Perilaku Pemimpin
Transformasional
Individual Consideratio
Intellectual Stimulation
Inspirational Motivation
Idealized Influence
40 | TADBIR : Jurnal Studi Manajemen Pendidikan, Vol. 1, No. 01, 2017
mempengaruhi pengikutnya dengan emosi-emosi yang kuat
sehingga mereka kagum dan segan dengan dirinya. Karisma
adalah bagian terpenting dari kepemimpinan transformasional
karena para pemimpin transformasional mempengaruhi
pengikutnya dengan menimbulkan emosi yang kuat dan
identifikasi dengan pemimpin tersebut.28
Seorang pemimpin yang memiliki karisma berarti
memiliki pengaruh yang bukan didasarkan atas kewenangan,
melainkan atas persepsi para pengikut bahwa pemimpin tersebut
dikaruniai dengan kemampuan-kemampuan yang luar biasa.
Menurut Max Weber, karisma terjadi bila ada suatu krisis social
sehingga muncul seorang pemimpin dengan kemampuan luar
biasa dengan sebuah visi yang radikal yang memberi pemecahan
terhadap krisis tersebut.
Kedua stimulasi intelektual ialah proses seorang
pemimpin untuk meningkatkan kesadaran pengikutnya terhadap
masalah-masalah dan mempengaruhi pengikutnya untuk
memecahkan masalah-masalah itu dengan perspektif yang baru.
Perhatian yang diindividualisasi ialah dukungan, membesarkan
hati, dan memberikan pengalaman-pengalaman kepada
pengikutnya untuk lebih berprestasi.29
Kepemimpinan transformasional dapat dipandang secara
makro dan mikro. Jika dipandang secara mikro kepemimpinan
transformasional merupakan proses mempengaruhi
antarindividu, sementara secara makro merupakan proses
28Ibid.
29Husain Usman. Op. Cit, ,hal. 323-324.
Sumarto: Kepala Madrasah Transformatif | 41
memobilisasi kekuatan untuk mengubah sistem social dan
mereformasi kelembagaan.30
Banyak hasil-hasil studi yang menunjukkan bahwa gaya
kepemimpinan yang terdapat dalam setiap organisasi merupakan
faktor yang berhubungan dengan produktifitas dan evektivitas
organisasi.31Pemimpin institusi pendidikan sebenarnya memiliki
tanggung jawab berat untuk menumbuhkan dan membangun
komitmen serta menjadikan semua aktifitas kerja sebagai sebuah
kesadaran bersama untuk memberikan yang terbaik bagi institusi
pendidikan. Tanggung jawab tersebut membutuhkan usaha keras
dan cerdas untuk mengembangkan dan menyiasati segala
kemungkinan negatif yang mungkin terjadi, seperti menurunnya
mutu input, proses dan output terhadap institusi pendidikan
akibat mis-manajemen pimpinan, demikian halnya image negative
seperti tidak antusiasnya masyarakat untuk menyekolahkan
anaknya pada jenis atau institusi pendidikan tertentu.32
Kepemimpinan transformasional merupakan jenis
kepemimpinan yang menekankan pentingnya sistem nilai untuk
meningkatkan kesadaran pengikut tentang masalah-masalah etis,
memobilisasi energi dan sumber daya untuk mereformasi institusi.
Pemimpin yang transformasional mampu menggerakkan pengikut
untuk terlibat aktif dalam proses perubahan. Oleh karena itu
pemimpin transformasional biasanya memiliki kepribadian yang
kuat sehingga mampu membangun ikatan emosional pengikut
30Aan komariah dan Cepi Triatna.Op. Cit, ,hal. 80.
31Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, konsep, Strategi, dan Implementasi (Bandung: Remaja
Rosdakarya, 2002), hal. 117.
32Mulyono.Op. Cit, , hal. 133.
42 | TADBIR : Jurnal Studi Manajemen Pendidikan, Vol. 1, No. 01, 2017
untuk mewujudkan tujuan ideal institusi. Pemimpin
transformasional membangun loyalitas dan ikatan emosional
pengikut atas dasar kepentingan dan sistem nilai ideal yang
diyakini strategis untuk kepentingan jangka panjang. Ciri-ciri
pemimpin transformasional:
a. Mampu mendorong pengikut untuk menyadari pentingnya hasil
pekerjaan.
b. Mendorong pengikut untuk lebih mendahulukan kepentingan
tim/organisasi.
c. Mendorong untuk mencapai kebutuhan yang lebih tinggi.
d. Proses untuk membangun komitmen bersama terhadap sasaran
organisasi dan memberikan kepercayaan kepada pengikut untuk
mencapai sasaran.33
Seperti ditulis oleh Bernett, McCormick, dan Conners,
studi-studi kekinian mengenai dampak kepemimpinan
transformasional pernah dilakukan oleh Leithwood; Leithwood,
Dart, Jantzi dan Steinbechdan Silins. Hasil studi mereka
memberikan kesan bahwa gaya kepemimpinan seperti ini
mengkontribusi pada inisiatif-inisiatif restukturasi (restucturing
initiatives), dan menurut apa yang dirasakan oleh guru hal itu
memberikan sumbangsih bagi perbaikan peroleh belajar pada
siswa (teacher perceived’ student outcomes). Inisiatif restrukturasi ini
menjadi salah satu persyaratan utama perubahan manajemen
madrasah berbasis madrasah atau MBS.34
33Ibid, hal. 136.
34Ibid.
Sumarto: Kepala Madrasah Transformatif | 43
Kajian empirik mengenai esensi kepemimpinan
transformasional di lembaga permadrasahan telah banyak
dilakukan oleh peneliti. Peneliti-peneliti dimaksud antara lain
Maehr dan Anderman, Maehr dan Fyans, Maehr dan Midgley; di
mana mereka telah mengembangkan efidensi empresif secara
empirik untuk memberi kesan bahwa variabel mediasi dan kultur
madrasah akan mendorong madrasah menjadi tempat di mana
guru-guru memiliki rasa positif terhadap terhadap pekerjaan dan
siswa termotivasi untuk belajar.
Argumen-argumen di atas ditunjang oleh pendapat pakar,
seperti Ogawa dan Bossert, di mana mereka mengemukakan
bahwa kultur madrasah tidak beroperasi pada konteks yang
kosong dan yang krusial untuk mengkreasi dan memeliharanya
adalah praktik-praktik kepemimpinan kepala madrasah. Dalam
bahasa mereka disebutkan bahwa, “scholl culture not operate in a
vacuum and crucial principal”. Demikian juga kultur lembaga
madrasah yang lain, seperti universitas, lembaga-lembaga
pelatihan, balai penataran, lembaga bimbingan belajar, dan lain-
lain.
Hasil studi penelitian yang pernah dilakukan tampaknya
meyakinkan kebenaran atas pendapat bahwa kepemimpinan
transformasional mengkontribusi secara bermakna kultur
madrasah yang dikehendaki. Kultur yang dimaksud di sini adalah
produk ranah berpikir, afeksi, dan aksi-aksi motorik yang
tereplika pada kehidupan madrasah dan bermaslahat bagi
perbaikan proses pembelajaran dan peningkatan mutu hasil
belajar siswa. Aplikasi gaya kepemimpinan transformasional pada
44 | TADBIR : Jurnal Studi Manajemen Pendidikan, Vol. 1, No. 01, 2017
lembaga-lembaga madrasah sangat ideal. Melalui gaya
kepemimpinan seperti itu, segala potensi lembaga madrasah dapat
ditransformasikan menjadi aktual dalam kerangka mencapai
tujuan lembaga.
Tugas pokok kepemimpinan dalam konteks kepala
madrasah meliputi: Menyatupadukanorang-orang yang berbeda-
beda motivasinya itu dengan motivasi yang sama, mengusahakan
suatu kelompok dinamis secara sadar, menciptakan suatu
lingkungan dimana terdapat integrasi antara individu dan
kelompok dengan lembaga pendidikan, memberikan inspirasi dan
mendorong anggota-anggotanya bekerja seefektif mungkin dan
menumbuhkan kesadaran pendidikan yang senantiasa mengalami
perubahan yang dinamis dan mengusahakan agar orang-orang
yang dipimpinnya itu dapat menyesuaikan dengan perubahan
situasi.35
Kepemimpinan transformasional memiliki hubungan
dengan tiga gaya kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan
otoriter yaitu pemimpin menahan seluruh kewenangan dan
tanggung jawab, menugaskan seseorang melaksanakan tugas
tertentu dan komunikasi lebih banyak mengalir dari atas ke
bawah. Gaya kepemimpinan demokratik yang cenderung lebih
disukai yaitu pemimpin mendelegasikan sebagian besar wewenang
dan tetap mempertahankan tanggung jawab utama dan pekerjaan
dibagi berdasarkan partisipasi seseorang dalam pengambilan
keputusan serta komunikasi berjalan dua arah secara aktif, dari
atas ke bawah dan dari bawah ke atas. Gaya kepemimpinan laissez-
35 Ibnu Syamsi, Pokok-Pokok Lembaga dan Manajemen(Jakarta: Rineka Cipta, 2005), hal. 138-139.
Sumarto: Kepala Madrasah Transformatif | 45
faire yaitu pemimpin menyerahkan tanggung jawab dan wewenang
kepada kelompok dan para anggota kelompok diminta untuk
mengerjakan pekerjaan sesuai dengan kehendak mereka dan
sesuai dengan kemauan mereka.36
Dengan memposisikan perilaku kepemimpinan
transformasional sebagai variabel terkait, hasil teoritis
menunjukkan fenomena yang unik.Sajian berikut ini merupakan
beberapa pemikiran hipotetik yang diperoleh dari hasil kajian
teoritis.Ada beberapa variabel bebas atau korelat yang secara
hipotetik mempengaruhinya, yaitu motivasi berprestasi,
pengetahuan manajemen, dan komunikasi persuasif. 37
Kepemimpinan transformasional kepala madrasah turut
ditentukan oleh motivasi berprestasi yang dimilikinya.Motivasi
berprestasi adalah dorongan dan daya juang pada diri seseorang
dalam melakukan aktivitas untuk mengatasi segala tantangan
dalam upaya pencapaian tujuan tertentu. Seseorang yang memiliki
motivasi berprestasi digambarkan sebagai orang yang berkemauan
untuk berbuat lebih baik, berfikir antisipatif, inovatif, suka bekerja
keras, melakukan sesuatu dengan baik, menyenangi tugas yang
menantang, tidak takut gagal, memiliki rasa tanggung jawab, dan
bersaing dengan sehat.38
Kepala madrasah yang memiliki motivasi berprestasi
tinggi akan lebih cepat mencapai kemajuan dan hasilnya lebih baik
dibandingkan dengan orang yang bermotivasi rendah. Selain itu,
kepala madrasah yang memiliki motivasi berprestasi juga
36Ismail Solihin, Pengantar Manajemen (Jakarta: Erlangga, 2009), hal. 145.
37Sudarwan Danim dan Suparno. Op. Cit., , hal. 62.
38Ibid.
46 | TADBIR : Jurnal Studi Manajemen Pendidikan, Vol. 1, No. 01, 2017
dipengaruhi rasa takut mengalami kegagalan, dan mereka biasanya
menginginkan pekerjaan yang menantang. Kepala madrasah yang
memiliki karakter ini tidak akan merasa puas menyelesaikan
pekerjaan yang dianggap kurang menantang dan sering
menginginkan adanya umpan balik dari apa yang telah
dikerjakannya. Dimilikinya elemen-elemen motivasi berprestasi
seperti ini oleh kepala madrasah, akan sangat membantunya
untuk melakukan perubahan-perubahan dalam meningkatkan
kemajuan madrasah.
Kepala madrasah harus mampu memimpin,
mengarahkan, memotivasi dan menggerakkan, sehingga staf
pengajar dapat bekerja dengan baik dalam situasi yang kondusif.
Hal ini akan membantu tercapainya sasaran yang telah ditentukan.
Melalui pengendalian, pimpinan dapat menjalankan lembaga agar
tetap berproses dalam arah yang benar dan tidak membiarkannya
menyimpang dari arah tujuan yang telah ditetapkan.Dari uraian
ini, diduga terdapat hubungan positif antara pengetahuan kepala
madrasah dengan kepemimpinan transformasional kepala
madrasah.
Komunikasi persuasif merupakan kemampuan kepala
madrasah dalam penyampaian pesan, pikiran, gagasan oleh
komunikator kepada komunikan secara maksimum.Komunikasi
persuasif ini mencakup empat aspek, yaitu paparan secara selektif,
partisipasi khalayak, prinsip inokulasi, dan besaran
perubahan.Kemampuan dalam berkomunikasi merupakan salah
satu kompetensi yang harus dikuasai oleh kepala madrasah, agar
Sumarto: Kepala Madrasah Transformatif | 47
dapat melakukan komunikasi secara efektif dengan guru, orang
tua siswa, serta lembaga pendidikan dan masyarakat.
Komunikasi persuasif yang dilakukan kepala madrasah
akan mampu memberikan pengaruh secara nyata baginya dalam
melaksanakan bimbingan secara efektif kepada guru maupun
siswa sehingga dapat berkembang secara optimal, menumbuhkan
semangat keunggulan secara intensif kepada seluruh warga
madrasah, dan mengakomodasai seluruh aspirasi warga madrasah
dalam kerangka pencapaian visi dan misi madrasah yang bermutu.
Pengetahuan kepala madrasah di bidang manajerial
diduga mempengaruhi kemampuannya dalam melakukan
kepemimpinan transformasional, karena hal itu merupakan
performasi tipikal dirinya dalam menerapkan fungsi-fungsi
manajemen, yaitu merencanakan, melembagakan, memimpin dan
mengendalikan. Pada saat sekarang madrasah-madrasah telah
menerapkan pola manajemen pendidikan yang baru, di mana
madrasah memiliki otonomi lebih besar dan mendorong
madrasah untuk melakukan pengambilan keputusan secara
partisipatif.
Esensi dari transformasi adalah mengubah potensi
menjadi energi nyata. Kepala madrasah yang mampu melakukan
transformasi kepemimpinan berarti dapat mengubah potensi
institusinya dalam hal ini Madrasah Aliyah Negeri menjadi energi
untuk meningkatkan mutu proses dan hasil belajar siswa.
Kepemimpinan transformasional kepala Madrasah Aliyah Negeri
dapat diartikan sebagai bentuk atau gaya yang diterapkan kepala
Madrasah Aliyah Negeri dalam mempengaruhi bawahannya (guru,
48 | TADBIR : Jurnal Studi Manajemen Pendidikan, Vol. 1, No. 01, 2017
tenaga administrasi, siswa, dan orang tua peserta didik) untuk
mencapai visi dan misi yang diinginkan.
D. Pedoman Kepala Madrasah Transformatif
Pedoman yang harus dipegang seorang pemimpin yang
berusaha menginspirasi dan memotivasi bawahannya adalah
sebagai berikut:39
a. Menyatakan visi yang jelas dan menarik.
Para pemimpin transformasional memperkuat visi yang
ada atau membangun komitmen terhadap sebuah visi baru.
Sebuah visi yang jelas mengenai apa yang dapat dicapai organisasi
atau akan jadi apakah sebuah organisasi itu akan membantu orang
untuk memahami tujuan, sasaran dan prioritas dari organisasi. Hal
ini memberikan makna pada pekerjaan, berfungsi sebagai sumber
keyakinan diri dan memupuk rasa tujuan bersama.Akhirnya, visi
membantu tindakan dan keputusan dari setiap anggota organisasi,
yang amatlah berguna saat orang-orang atau kelompok diberikan
otonomi dan keleluasaan yang cukup besar dalam keputusan
keperkaan mereka.
b. Menjelaskan bagaimana visi tersebut dapat tercapai.
Tidak cukup hanya menyampaikan sebuah visi yang
menarik, pemimpin juga harus meyakinkan para pengikut bahwa
visi itu memungkinkan.Amatlah penting untuk membuat
hubungan yang jelas antara visi itu dengan sebuah strategi yang
dapat dipercaya untuk dapat mencapainya.
c. Bertindak secara rahasia dan optimis
39Ibid.
Sumarto: Kepala Madrasah Transformatif | 49
Para pengikut tidak akan meyakini sebuah visi kecuali
pemimpinnya memperlihatkan keyakinan diri dan pendirian.
Adalah penting untuk tetap optimis tentang kemungkinan
keberhasilan kelompok itu dalam mencapai visinya, khususunya
dihadapan halangan dan kemunduran sementara.Keyakinan dan
optimisme seseorang manajer dapat amat menular. Amatlah baik
untuk menekankan apa yang telah dicapai sejauh ini daripada
banyak lagi yang harus dilakukan. Amatlah baik untuk
menekankan aspek positif dari visi itu daripada halangan dan
bahaya yang akan dihadapi. Keyakinan diperlihatkan baik dalam
perkataan maupun tindakan.Kurangnya keyakinan diri tercermin
dalam bahasa yang terhuyung dan tentatif dan beberapa isyarat
nonverbal.
d. Memperlihatkan keyakinan terhadap pengikut
Pengaruh yang memberikan motivasi dari sebuah visi
bergantung pada batasan dimana bawahan yakin akan
kemampuan mereka untuk mencapainya. Orang akan memiliki
kinerja yang lebih baik saat seorang pemimpin memiliki harapan
yang tinggi bagi mereka dan memperlihatkan keyakinan terhadap
mereka.
e. Memperlihatkan tindakan dramatis dan simbolis untuk
menekankan nilai-nilai penting.
Sebuah visi diperkuat dengan perilaku kepemimpinan
yang konsisten dengannya. Perhatian akan nilai atau sasaran
diperlihatkan dengan cara bagaimana seorang manajer
menghabiskan waktunya, dengan keputusan alokasi sumber daya
yang dibuat saat terdapat pertukaran antarsasaran, dengan
50 | TADBIR : Jurnal Studi Manajemen Pendidikan, Vol. 1, No. 01, 2017
pertanyaan yang ditanyakan manajer, dan dengan tindakan apa
yang dihargai oleh manejer tersebut. Tindakan simbolis untuk
mencapai sebuah sasaran penting atau mempertahankan sebuah
nilai penting akan lebih mudah memberikan pengaruh saat
manejer itu membuat resiko kerugian pribadi yang cukup besar.
f. Memimpin dengan memberikan contoh
Menurut pribahasa, tindakan berbicara lebih keras
daripada perkataan. Satu cara seorang pemimpin dapat
mempengaruhi komitmen bawahan adalah dengan menetapkan
sebuah contoh dari perilaku yang dapat dijadikan contoh dalam
interaksi keseharian dengan bawahannya. Memimpin dengan
memberikan contoh terkadang disebut pembuatan model
peran.Nilai-nilai yang menyertai seorang pemimpin harus
diperlihatkan dalam perilakunya sehari-hari, dan harus dilakukan
secara konsisten, bukan hanya saat diperlukan.
g. Memberikan kewenangan kepada orang-orang untuk mencapai
visi itu.
Sebuah bagan penting dari kepemimpinan
transformasional adalah memberikan kewenangan kepada orang-
orang untuk mencapai visi itu. Pemberian kewenangan berarti
mendelegasikan kewenangan untuk keputusan tentang bagaimana
melakukan pekerjaan kepada orang-orang dan tim. Ini berarti
meminta orang untuk menetukan sendiri cara terbaik untuk
menetapkan startegi atau mencapai sasaran, bukannya memberi
tahu mereka secara rinci tentang apa yang harus dilakukan. Ini
berarti mendorong bawahan untuk mengusulkan solusi untuk
masalah jika mereka datang kepada anda untuk meminta bantaun,
Sumarto: Kepala Madrasah Transformatif | 51
dan ini berarti mendukung bawahan yang memegang tanggung
jawab untuk menyelesaikan masalah itu sendiri walaupun mereka
tidak melakukannya dengan cara yang sama dengan
pemimpinnya.40
Menurut Burt Nanus, kepemimpinan yang bervisi bekerja
dapat memberikan perubahan. Pemimpin yang transformasional
yang memiliki visi dan misi untuk bekerja memiliki empat peran
yang bisa diterapkan dan mampu memberikan dampak
perubahan, yaitu:41
a. Penentu Arah (Direction Setter)
Sebagai penentu arah, pemimpin mesti menyeleksi dan
menetapkan sasaran dengan mempertimbangkan lingkungan
eksternal masa depan yang menjadi tujuan pengerahan seluruh
sumber daya organisasi. Ia harus mampu menyusun langkah-
langkah menuju sasaran yang dapat diterima sebagai suatu
kemajuan riil oleh semua orang dalam organisasi.42
Karena pemimpin merupakan faktor penentu dalam
meraih kesuksesan bagi sebuah organisasi. Pemimpin yang sukses
akan mampu mengelola organisasi, dapat memengaruhi orang lain
secara konstruktif, dan mampu menunjukkan arah serta tindakan
benar yang harus dilakukan secara bersama-sama. Seorang
pemimpin mutlak harus ada dalam sebuah organisasi, karena
organisasi tidak akan bisa berjalan dengan sendirinya tanpa
adanya seorang pemimpin yang menggerakkan organisasi
tersebut.
40 Gary Yukl, Op. Cit., hal. 316-319.
41 Burt Nanus, Visionary Leadership: Creating a Compelling Sense of Direction for Your Organization(New
York: Jossey-Bass, 1992), hal. 12-14.
42Ibid, hal. 12.
52 | TADBIR : Jurnal Studi Manajemen Pendidikan, Vol. 1, No. 01, 2017
Untuk menjadi seorang penentu arah yang tepat,
pemimpin visioner harus memiliki kemampuan menganalisis
posisi. Saat sekarang ini banyak digunakan analisis SWOT guna
menemukan posisi organisasi dan selanjutnya atas upaya sharing
dengan personel lainnya, cita-cita organisasi di masa depan
ditetapkan. Pemimpin berperan sebagai penentu arah, yang
berarti memberikan kejelasan kepada pengikutnya cara-cara atau
upaya yang mesti dilakukan, langkah-langkah mana yang dapat
diambil dan langkah-langkah mana yang harus dihindari demi
tercapainya tujuan secara efektif dan efisien. Peran kepemimpinan
visioner adalah untuk membimbing pengikut dalam menetapkan
arah yang harus dituju dalam mengimplementasikan visi sekolah.
b. Agen Perubahan (Agent of Change)
Dalam perannya sebagai agen perubahan, pemimpin
visioner bertangggungjawab untuk merangsang perubahan di
lingkungan internal. Pemimpin akan merasa tidak nyaman dengan
situasi organisasi statis dan status quo, ia memimpikan kesuksesan
organisasi melalui gebrakan-gebrakan baru yang memicu kinerja
dan menerima tantangan-tantangan dengan menerjemahkannya
ke dalam agenda-agenda kerja yang jelas dan rasional.
Transformasi dan Visionari leadership tidak puas dengan
yang telah ada, ia ingin memiliki keunggulan dari yang ada seperti
berpikir bagaimana mengembangkan inovasi pembelajaran,
manajemen persekolahan, hubungan kerja sama dengan dunia
usaha, dan sebagainya. Tentu saja untuk menghasilkan inovasi-
inovasi yang terpercaya dan practicable pemimpin harus mampu
mengantisipasi berbagai perkembangan dunia luar,
Sumarto: Kepala Madrasah Transformatif | 53
memperkirakan implikasinya terhadap organisasi, menciptakan
sense of urgency, dan prioritas bagi perubahan yang dipersyaratkan
oleh visi kepemimpinan. Peran pemimpin visioner adalah sebagai
pelopor dan pemicu bagi berbagai perubahan yang terjadi ke arah
yang lebih baik dalam mengimplementasikan visi.
c. Juru Bicara(Spokesperson)
Seorang pemimpin efektif adalah juga seorang yang
mengetahui dan menghargai segala bentuk komunikasi yang
tersedia, guna menjelaskan dan membangun dukungan untuk
suatu visi masa depan. Pemimpin, sebagai juru bicara untuk visi,
harus mengomunikasikan suatu pesan yang mengikat semua
orang agar melibatkan diri dan menyentuh visi organisasi secara
internal dan secara eksternal.
Seorang pemimpin tidak saja memiliki kemampuan
meyakinkan orang dalam kelompok internal, tetapi lebih jauhnya
adalah bagaimana pemimpin dapat akses pada dunia luar,
memperkenalkan dan mensosialisasikan keunggulan-keunggulan
dan visi organisasinya yang akan berimplikasi pada kemajuan
organisasi. Dari hasil negosiasi-negosiasi diharapkan dapat
berakhir dengan kerja sama mutualisme yang menyenangkan
secara moril maupun materiil.
Seorang transformasi leadership adalah seorang negosiator
utama dan ulung dalam berhubungan dengan organisasi lain atau
hirarki yang lebih tinggi, namun bukan tipe penjilat atau
bermujamalah (mencari muka) terhadap orang yang dianggap
berkuasa, akan tetapi justru ia dekat dengan pemberi amanat
(stakeholders). Kemampuan berbicaranya yang disertai dengan
54 | TADBIR : Jurnal Studi Manajemen Pendidikan, Vol. 1, No. 01, 2017
keyakinan akan logika-logika rasional bahwa visi organisasi
menarik, bermanfaat dan menyenangkan menjadikan ia seorang
negosiator yang ulung.
Peran transformasi leadership adalah menyampaikan
pokok-pokok pikiran, gagasan dan tulisan sehingga mampu
berkomunikasi secara empatik dalam membangun komitmen dan
penyampai berbagai kepentingan yang berhubungan dengan
implementasi visi.
d. Pelatih (Coach)
Pemimpin visioner yang efektif harus menjadi pelatih
yang baik. Dengan ini berarti bahwa seorang pemimpin harus
menggunakan kerjasama kelompok untuk mencapai visi yang
dinyatakan. Seorang pemimpin mengoptimalkan kemampuan
seluruh "pemain" untuk bekerjasama, mengkoordinir aktivitas
atau usaha mereka, ke arah "pencapaian kemenangan," atau
menuju pencapaian suatu visi organisasi. Pemimpin sebagai
pelatih, menjaga pekerja untuk memusatkan pada realisasi visi
dengan pengarahan, memberi harapan, dan membangun
kepercayaan pada para pemain yang penting bagi organisasi dan
visinya masa depan.
Sebagai pelatih yang baik, pemimpin transformasi
dituntut kesabaran dan suri teladan (yang didasari
kemampuan/keahlian dan akhlak mulia). Bagaimana seseorang
belajar dengan pelatih yang sangat pemberang dan tidak percaya
pada kemampuan yang dilatih, tentu akan menghambat proses
pencapaian keberhasilan. Akan terasa lain jika belajar dilakukan
dengan pelatih yang memberi semangat, membantu mereka untuk
Sumarto: Kepala Madrasah Transformatif | 55
belajar dan tumbuh, membangun kepercayaan diri, menghargai
keberhasilan, menghormati dan mengajari bagaimana
meningkatkan kemampuan mereka dalam mencapai visi secara
konstan.
Pemimpin transformasi, dalam perannya sebagai pelatih
profesional harus mampu mengembangkan profesionalisme
orang-orang yang dipimpinnya melalui berbagai program
pendidikan dan pelatihan untuk meningkatkan kualitas kinerja
bawahannya. Ia melakukan langkah-langkah strategis
mentransformasikan berbagai inovasi kepada stakeholders melalui
pemberdayaan staf dan menciptakan suatu sistem kepemimpinan
demokratis yang memiliki visi organisasi sebagai rumusan yang
dimiliki bersama.
Pemimpin transformasi sebagai pelatih yang efektif harus
mampu berkomunikasi, mensosialisasikan sekaligus bekerja
samadengan orang-orang untuk membangun, mempertahankan
dan mengembangkan visi yang dianutnya, basic competencies yang
dipersyaratkannya, budaya yang harus diciptakan, perilaku yang
harus ditampilkan organisasi, dan bagaimana cara-cara
merealisasikan visi ke dalam budaya dan perilaku organisasi.
56 | TADBIR : Jurnal Studi Manajemen Pendidikan, Vol. 1, No. 01, 2017
Peran Kepemimpinan43
Lingkungan Eksternal
Juru Bicara PenentuArah
Masa sekarang Masa Depan
Pelatih Agen Perubahan
Lingkungan Internal
Sedangkan Covey membagi peran pemimpin menjadi tiga
: 1) Pathfinding (pencarian alur); peran untuk menentukan visi dan
misi yang pasti; 2) Aligning (penyelaras); peran untuk memastikan
bahwa struktur, sistem dan proses operasional
organisasimemberikan dukungan pada pencapaian visi dan misi;
3) Empowering (pemberdaya); peran untuk menggerakkan
semangat dalam diri orang-orang dalam mengungkapkan bakat,
kecerdikan dan kreativitas, laten untuk mampu mengerjakan
apapun dan konsisten dengan prinsip-prinsip yang disepakati.44
Adapun Sinamo dan Santosa merumuskan empat peran
pemimpin sebagai berikut:
43Ibid, Burt Nanus. hal. 16.
44 Veithzal Rivai dan Deddy Mulyadi, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi(Jakarta : Rajawali Pers,
2010), hal. 156.
Sumarto: Kepala Madrasah Transformatif | 57
a. Pembangkit motivasi. Dalam perspektif masa kini, seorang
pemimpin berperan sebagai motivator bagi konstituen
internalnya.
b. Penggalang dukungan (support-getter). Dalam perspektif masa kini,
pemimpin berperan sebagai penggalang dukungan dari konstituen
eksternalnya sehingga dukungan diberikan.
c. Penjamin sukses (succes-guarantor). Dalam perspektif masa depan,
seorang pemimpin berperan sebagai penjamin sukses di mata
konstituen eksternalnya dengan menyediakan kepastian akan
masa depan yang lebih baik.
d. Pemandu jalan (path-finder). Dalam perspektif masa depan, seorang
pemimpin berperan sebagai pemandu jalan bagi konstituen
internalnya dengan menyediakan visi, tujuan, sasaran yang jelas
sebagai panduan menuju masa depan yang lebih baik.45
Agar kepemimpinan tersebut dapat berperan perlu
diperhatikan beberapa hal, yaitu: 1) Dasar utama efektivitas
kepemimpinan bukan pengangkatan atau penunjukannya selaku
kepala, akan tetapi penerimaan orang lain terhadap
kepemimpinan yang bersangkutan. 2) Efektivitas kepemimpinan
tercermin dari kemampuannya untuk tumbuh dan berkembang.
3) Efektivitas kepemimpinan menuntut kemahiran untuk
membacasituasi. 4) Perilaku seseorang tidak terbentuk begitu saja,
melainkan melalui proses pertumbuhan dan perkembangan. 5)
Kehidupan organisasi yang dinamis dan serasi dapat tercipta bila
45 Jansen H. Sinamo dan Agus Santosa, Pemimpin Kredibel, Pemimpin Visioner(Jakarta: Insitut
Dharma Mahardika, 2002), hal. 94-95.
58 | TADBIR : Jurnal Studi Manajemen Pendidikan, Vol. 1, No. 01, 2017
setiap anggota mau menyesuaikan cara berpikir dan bertindaknya
untuk mencapai tujuan organisasi.46
Daftar Pustaka
Aan Komariah dan Cepi Triatna,Visionary Leadership Menuju
Sekolah Efektif. Jakarta: PT.Bumi Aksara,2005.
Burt Nanus, Visionary Leadership: Creating a Compelling Sense of
Direction for Your Organization. New York: Jossey-Bass, 1992.
Gary Yukl, Kepemimpinan dalam Organisasi. Jakarta: Indeks,
2010.
George R. Terry dan Laslie W. Rue, Dasar-Dasar Manajemen.
Jakarta: Bumi Aksara, 2012.
Husain Usman, Manajemen, Teori Praktik dan Riset Pendidikan.
Jakarta: Bumi Aksara.2008.
Ibnu Syamsi, Pokok-Pokok Lembaga dan Manajemen. Jakarta:
Rineka Cipta, 2005.
Irham Fahmi,Manajemen kepemimpinan,Teori dan Aplikasi.
Bandung: Alfabeta,2012.
Ismail Solihin, Pengantar Manajemen. Jakarta: Erlangga, 2009.
Jansen H. Sinamo dan Agus Santosa, Pemimpin Kredibel,
Pemimpin Visioner.Jakarta: Insitut Dharma Mahardika, 2002.
Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Dasar, Pengertian dan
Masalah. Jakarta: Bumi Aksara, 2009.
Muhaimin, dkk., Manajemen Pendidikan Aplikasinya dan
Penyusunan Rencana Pengembangan Sekolah/ Madrsah. Jakarta:
Kencana Prenada Media Group, 2009.
Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, konsep, Strategi, dan
Implementasi (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2002.
Mulyono,Educational Leadership,Mewujudkan Efektivitas
Kepemimpinan Pendidikan. Malang : UIN Malang Press. 2009), hal.
131.
46Ibid., hal. 156-157.
Sumarto: Kepala Madrasah Transformatif | 59
Nanang Fattah,Landasan Manajemen Pendidikan. Bandung:
PT.Remaja Rosdakarya, 2008.
Sudarwan Danim dan Suparno, Manajemen dan Kepemimpnan
Transformasional dan Kekepalamadrasahan. Jakarta: Rineka Cipta,
2009.
Sudarwan Danim, Kepemimpinan Pendidikan. Bandung:
Alfabeta. 2010.
Sudarwin Danim, Visi Baru Manajemen Sekolah.Jakarta: Bumi
Aksara, 2006.
Supardi, Sekolah Efektif Konsep Dasar dan Praktiknya. Jakarta:
PT RajaGrafindo Persada, 2013.
Undang-Undang Sistem Pendidikan Nasional Nomor 20
Tahun 2003.
Veithzal Rivai dan Deddy Mulyadi, Kepemimpinan dan Perilaku
Organisasi.Jakarta : Rajawali Pers, 2010.
W. Mantja, Manajemen Pendidikan dan Supervisi Pengajaran.
Malang: Wineka Media, 2005.
www.merriam-webster.com/dictionary/transform.
60 | TADBIR : Jurnal Studi Manajemen Pendidikan, Vol. 1, No. 01, 2017
This page belongs to the TADBIR : Jurnal Studi Manajemen Pendidikan
TADBIR : Jurnal Studi Manajemen Pendidikan vol. 1, no 01, 2017
STAIN Curup – Bengkulu | p-ISSN 2580-3581; e-ISSN 2580-5037