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Abstract

Cada vez son más las organizaciones que reflejan la multiculturalidad en alguna de sus facetas. La necesidad de que las relaciones que se establecen entre ellos sean exitosas es un imperativo organizativo. Pese a ello, las investigaciones demuestran un amplio fracaso en estos ámbitos, por lo que las empresas están acudiendo a consultorías para obtener formación que faculte a sus trabajadores para desempeñarse con éxito en estas relaciones multiculturales, es lo que se ha denominado competencia intercultural. El presente artículo aborda este concepto aplicado a las organizaciones, concluyendo la necesidad de ampliar la formación universitaria en este aspecto.
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Revista Internacional de Organizaciones, nº 19, diciembre 2017, 75–92
ISSN: 2013-570X; EISSN: 1886-4171. http://www.revista-rio.org
La competencia intercultural
en las organizaciones: una aproximación teórica
Carmen Elboj Saso
celboj@unizar.es
Universidad de Zaragoza
Diana Valero Errazu
dvalero@unizar.es
Universidad de Zaragoza
Tatiana Iñiguez Berrozpe
tatanai@unizar.es
Universidad de Zaragoza
Carlos Gómez Bahillo
cgomez@unizar.es
Universidad de Zaragoza
Resumen: Cada vez son más las organizaciones que reflejan la multiculturalidad en
alguna de sus facetas. La necesidad de que las relaciones que se establecen entre ellos
sean exitosas es un imperativo organizativo. Pese a ello, las investigaciones demues-
tran un amplio fracaso en estos ámbitos, por lo que las empresas están acudiendo a
consultorías para obtener formación que faculte a sus trabajadores para desempeñarse
con éxito en estas relaciones multiculturales, es lo que se ha denominado competencia
intercultural. El presente artículo aborda este concepto aplicado a las organizaciones,
concluyendo la necesidad de ampliar la formación universitaria en este aspecto.
Palabras clave: Competencia intercultural; competencias; multiculturalismo; educa-
ción; educación superior.
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Carmen Elboj Saso, Diana Valero Errazu, Tatiana Iñiguez Berrozpe, Carlos Gómez Bahillo
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
Abstract: Nowadays, there are more and more organizations that reflect
multiculturalism in some of their characteristics. e need for the relationships
established between them to be successful is an organizational imperative. Despite this,
research shows a wide failure in these areas, so that companies are going to consultants
to obtain training that empowers their workers to play successfully in multicultural
relations, is what has been called intercultural competence. is article addresses this
concept applied to organizations, concluding the need to expand university education
in this regard.
Key words: Intercultural competence; competences; multiculturalism; education;
higher education.
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La competencia intercultural en las organizaciones: una aproximación teórica
Introducción: Globalización y mercado de trabajo
El factor multicultural en los mercados no ha dejado de crecer en los últimos
años, especialmente de la mano de la globalización y, recientemente, debido al
aumento de las empresas ligadas al desarrollo de Internet. Esto ha cambiado el
panorama de las empresas. Por un lado, las empresas tratan de atraer talento des-
de cualquier parte del mundo, creando grupos de trabajo diversos en cuanto a su
origen, religión, orientación sexual… Por otro lado, cada vez más empresas abren
sedes en otros países o deslocalizan su producción. Ambos procesos implican que
culturas diferentes, bien organizacionales, bien propias de cada país, deben tra-
bajar conjuntamente para lograr unos determinados objetivos, lo que en muchos
casos no resulta sencillo. Esta capacidad para moverse adecuadamente entre las
diferentes culturas es lo que se conoce como competencia intercultural, y cada vez
está recibiendo más interés por parte de la investigación internacional (Johnson,
Lenartowicz, & Apud, 2006; Keršienė & Savanevičienė, 2015).
En el presente artículo abordamos esta competencia, su origen, su aplicación
específica a las organizaciones y cómo se puede incrementar dicha competencia
para aumentar el éxito de las cada vez más numerosas organizaciones multicul-
turales.
La competencia intercultural: terminología y caracte-
rización
Dos conceptos que resultan confusos son los de multicultural e intercultural, por
lo que resulta importante aclarar su relación desde el principio. Cuando habla-
mos de multicultural hacemos referencia a un contexto culturalmente diverso,
es decir, un espacio en el que se encuentran miembros de diferentes culturas.
En este sentido, espacio se entiende en sentido amplio, pudiendo hacer referen-
cia a un país, una sociedad, una empresa o un mercado de trabajo determinado.
Multicultural es un término que describe una determinada situación, refleja una
pluralidad existente independientemente de las relaciones que se den entre los
individuos que se encuentran en dicho espacio. Este término surge en la década
de los 60 en los países anglosajones, en un marco de lucha por los derechos civiles,
por los derechos de las minorías (todavía existían escuelas segregadas) y de las
mujeres, la guerra de Vietnam, etc.
Sin embargo, cuando se utiliza el término intercultural hacemos referencia a
cómo son las relaciones, las interacciones que se dan y que se establecen entre las
personas de las diferentes culturas. La interculturalidad implica una voluntad,
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Carmen Elboj Saso, Diana Valero Errazu, Tatiana Iñiguez Berrozpe, Carlos Gómez Bahillo
una dirección hacia la cual queremos orientar las relaciones entre las culturas
siendo esta dirección la coexistencia y la convivencia (Beltrán, 2002).
La interculturalidad supone mirar la multiplicidad de formas de vida de los
grupos sociales y reconocer que la propia cultura y la del otro cumplen una fun-
ción social, como es expresar emociones, deseos, modos de sentir el mundo…
enseña valores, permite preferencias y elecciones de fines, da sentido a actitudes
y comportamiento; al hacerla presta unidad a un grupo, integra a las personas en
un todo colectivo… determina criterios para la elección de los medios adecuados
para la realizar estos fines y valores” (Villoro, 2007: 139).
Este fenómeno de interrelación entre culturas diferentes ha dado lugar a una
serie de términos también ambiguos y vagos, sujetos a diferentes interpretacio-
nes, como aculturación, transculturación, interculturalidad, entre otros. Se trata
de explicar la manera en que por el contacto cotidiano entre grupos, de orígenes
históricos distintos, ocurren las transformaciones sociales y se producen cambios
en las mentalidades, en los universos simbólicos, en el imaginario de las personas,
en su forma de sentir y percibir el mundo y, en especial, en su manera de acercarse
y enfrentarse a situaciones nuevas, de relacionarse con datos culturales distintos
a los propios. La diversidad cultural se presenta en espacios definidos donde coe-
xisten grupos humanos con tradiciones culturales diferentes.
La interculturalidad implica la actitud de asumir positivamente la situación
de diversidad cultural en la que uno se encuentra. A nivel individual, nos referi-
mos a la actitud frente a las influencias culturales a las que estamos expuestos, a
veces contradictorias entre sí o por lo menos no siempre fáciles de armonizar. La
interculturalidad como principio rector orienta también procesos sociales que
intentan construir, sobre la base del reconocimiento del derecho a la diversidad y
en contra de todas las formas de discriminación y desigualdad social, relaciones
dialógicas y equitativas entre los miembros de universos culturales diferentes.
Este concepto de interculturalidad no ha calado en la cultura anglosajona que,
para hacer referencia a relaciones entre culturas utiliza el concepto de cross-cul-
tural, definido como la habilidad de los individuos para funcionar efectivamente
con miembros de otra cultura (Gertsen, 1990).
La amalgama de nomenclaturas que se utiliza para referirnos a la competencia
intercultural —en España— o competencia cultural —en países anglosajones—
contribuye a la confusión existente respecto a este desempeño, por lo que antes de
centrarnos específicamente en el ámbito de las organizaciones vamos a abordar
brevemente el origen de este concepto.
El constructo de la competencia comunicativa intercultural se aborda inicial-
mente a finales de la década de los 80, principios de los 90, por varias discipli-
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La competencia intercultural en las organizaciones: una aproximación teórica
nas, entre ellas la psicología, la educación y la gestión, pero partiendo del trabajo
previo en el ámbito de la comunicación. El punto de partida fue que el enfoque
comunicativo puso en evidencia que para comunicarse en un idioma no basta con
tener los conocimientos de una determinada lengua, también es preciso tener la
habilidad de usarla. Paralelamente se dio un intento de establecer esta misma
diferenciación en el ámbito de la cultura. Se trata no solo de adquirir conocimien-
tos sobre una determinada cultura, sino de saber utilizarlos para desenvolvernos
adecuadamente en ella. En este sentido, en el contexto americano se parte de la
competencia comunicativa, cuyas dos características esenciales son la eficacia y la
adecuación. “La eficacia es el logro exitoso de metas, objetivos o recompensas va-
loradas en relación con los costos. La adecuación significa que las reglas, normas
y expectativas valiosas de la relación no se violan significativamente” (Spitzber,
1991:354). Es decir, no basta con saber gramaticalmente un idioma —eficacia—,
sino que es preciso saber utilizarlo adecuadamente y siguiendo los usos y cos-
tumbres del contexto en el que se da la comunicación —adecuación— (Cheng
y Satarosta, 1996). Por tanto, la competencia comunicativa intercultural, ade-
más de al idioma, está estrechamente ligada a la cultura pero, ¿qué es cultura?,
¿cómo enseñamos esa cultura? Inicialmente se partía de la idea de que era ne-
cesario conocer las características de la cultura-meta, hechos significativos etc.
contraponiendo la cultura nativa con la extranjera. Actualmente esta visión de
la cultura como información, ha sido tildada de reduccionista y simplista y se ha
evolucionado hacia una visión que aboga por la de entender la cultura como algo
no estático, cambiante, donde las personas pueden tener identidades múltiples y
redes transnacionales y que, por tanto, no se pueden reducir a una enumeración
de características de una determinada cultura (Kramsch, 2001).
Por otra parte, la competencia comunicativa se da en relación a los otros y
es por tanto interpersonal; la interculturalidad viene dada por el contexto, en
sentido amplio, en el que se da dicha comunicación (Cheng y Satarosta, 1996).
En este sentido, la competencia comunicativa intercultural debe tener en cuenta
que el comportamiento sea apropiado y efectivo en un determinado contexto,
entre unas determinadas personas (Lustig y Koester, 1996; Spitzberg, 2000).
Así, tenemos dos partes al referirnos al factor cultural. Por un lado, “los aspectos
socioculturales de la lengua (que incluyen las variedades lingüísticas, el compor-
tamiento comunicativo y los significados socioculturales del vocabulario); y por
otro, la realidad sociocultural de los hablantes como contexto en el que la lengua
se usa y cobra sentido” (Areizaga, 2001:162). Respecto a esta segunda parte ha-
blaremos de competencia comunicativa intercultural para referirnos a aquella in-
teracción que se da entre personas con un background diferente y que, por tanto,
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pueden tener un esquema de valores, comportamientos o actitudes diversos. En
este sentido es importante tener en cuenta que la visión del mundo de cada indi-
viduo es cambiante y viene determinada por el espacio en el que se ha socializado,
no solo por una cuestión de espacio físico y temporal, sino también, y fundamen-
talmente, por las interacciones que ha tenido en el camino, las cuales le han hecho
construirse un esquema de valores mediante el cual da respuesta a las cuestiones
de su vida cotidiana. Volveremos a esta cuestión más adelante. En el caso de las
personas que se trasladan a otros países, si su esquema previo no coincide con el
esquema mayoritario en el nuevo país es cuando se habla de “choque de cultu-
ras”, disonancia cultural”, “éxito/fracaso cross-cultural” etc. (Koester et alii, 1993).
Éste es uno de los factores que, como se desarrolla más adelante, se consideran
necesarios a la hora de desarrollar la competencia intercultural, ser conscientes de
nuestras propias vías, prejuicios y esquemas de valores (Zabalza, 1992).
Así, Meyer (1991) define la competencia comunicativa intercultural «como
parte de una amplia competencia del hablante de una lengua extranjera,iden-
tifica la habilidad de una persona de actuar de forma adecuada y flexible al en-
frentarse con acciones, actitudes y expectativas de personas de otras culturas.La
adecuación y la flexibilidad implican poseer un conocimiento de las diferencias
culturales entre la lengua extranjera y la propia; además, tener la habilidad de
solucionar problemas interculturales como consecuencia de dichas diferencias”
(Meyer, 1991:137)
A pesar de los esfuerzos llevados a cabo por las diferentes disciplinas científi-
cas, todavía no se ha alcanzado una definición general de competencia intercultu-
ral y por tanto, tampoco existe un modelo empírico validado, aunque sí que hay
un grado de acuerdo amplio en cuanto a las dimensiones que forman parte de la
competencia intercultural (Fritz, Möllenberg, & Chen, 2002; Müller & Gelbrich,
2001; Chen & Starosta, 1997; Chen & Starosta, 1999). En cuanto a las dimen-
siones de la propia competencia intercultural, la propuesta más aceptada es la que
parte del trabajo de Sue et alii, (1982) que divide las competencias en 3 categorías:
(A) el componente de actitudes / creencias - una comprensión del propio condi-
cionamiento cultural que afecta a las creencias, valores y actitudes personales; (B)
componente cognitivo - comprensión y conocimiento de las cosmovisiones de
individuos y grupos culturalmente diferentes; y (C) componente de habilidades -
uso de habilidades de intervención / comunicación culturalmente apropiadas.
Esta división de tres dominios se actualizó más tarde en una matriz de 3x3 lo que
da como resultado 31 competencias (Sue et alii, 1992). Partiendo de este trabajo,
Chen & Starosta, (1996) proponen 3 dimensiones de la competencia intercul-
tural: la dimensión afectiva (sensibilidad intercultural), la cognitiva (conciencia
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La competencia intercultural en las organizaciones: una aproximación teórica
intercultural) y la comportamental (habilidades interculturales) y que han sido
ampliamente aceptadas (Bennett, 2001; Bradford, Allen, y Beisser, 1998; Graf,
2004; Howard-Hamilton, 2003; Spitzberg, 2000; Ting-Toomey, 1999, entre
otros). Aunque algunos estudios defienden que este modelo no tiene en cuenta
otros factores importantes que deberían ser incluidos, como sería la identidad
étnica (Ponterotto, Rieger, Barrett, & Sparks, 1994; Ponterotto, Gretchen, Utsey,
Rieger y Austin, 2002; Vinson & Neimeyer, 2000).
Tabla 1: Elementos de la competencia intercultural
Dimesiones
(Chen & Starosta, 1996; Sue,
1982)
Qué es Elementos de cada dimensión
(Chen & Starosta, 1996)
intercultural sensitivity – componen-
te emocional o afectiva
Incluye el conjunto de capacida-
des que nos permiten controlar las
emociones negativas ante los pro-
cesos multiculturales y promover
las reacciones positivas hacia los
mismos
Auto-concepto
Mente abierta
Actitud no prejuiciosa
Relajación social, sentirse cómodo
en las relaciones sociales intercul-
turales
intercultural awareness -
Componente cognitivo
Es la conciencia de las diferencias
culturales
Conciencia propia
Conciencia cultural
Intercultural adroitness -
Componente comportamental, ha-
bilidades
Es la capacidad de un individuo de
hacer el trabajo y lograr los objeti-
vos comunicativos en las interaccio-
nes multiculturales
Gestión de las identidades, de las
interacciones, habilidad comunica-
tiva, comportamiento flexible, culti-
vo de las relaciones… (Chen, 2002).
Fuente: Chen & Starosta, 1996; Sue, 1982. Elaboración propia.
La competencia cultural en las organizaciones
Hasta ahora hemos hecho referencia a la competencia comunicativa intercultural
desde el ámbito de la comunicación, pero no ha sido el único que lo ha abordado,
de hecho, ha sido criticado desde otros ámbitos. Por ejemplo, desde la antropolo-
gía se ha hecho referencia a que la propia forma de entender la cultura por parte
de la investigación en comunicación intercultural ha hecho que construyan esas
diferencias que están tratando de superar Koch, G. (2009:1).
Precisamente porque la competencia intercultural se desarrolla en el marco de
la competencia comunicativa, muchas de las investigaciones que se han llevado a
cabo (Vilaseca, 2000; Trujillo Saez, 2002; Paricio, 2004) se han ligado al apren-
dizaje y uso de la L2 (segunda lengua o lengua extranjera) por parte del alumna-
do, siendo el ámbito educativo uno de los ámbitos en los que las investigaciones
sobre competencia intercultural se han desarrollado más.
Otro de los ámbitos en los que se ha estudiado ha sido desde el mercado,
es decir, desde la gestión. Como hacíamos referencia en nuestra introducción,
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el mercado, tanto productivo como laboral, ha cambiado con la globalización y
muchos de los negocios han experimentado dicha globalización mediante la in-
teracción con clientes, competidores, suministradores o trabajadores internacio-
nales (Alon y Higgins, 2005). Cada vez son más las empresas que tienen relación
con mercados internacionales, bien porque tienen su producción descentralizada,
porque compran sus productos fuera, porque tienen sedes en otros países, ven-
den sus productos internacionalmente, su plantilla de trabajadores es de distinta
procedencia geográfica y/o cultural, etc. Son infinidad las situaciones que hacen
evidente la necesidad de tener una serie de competencias personales que respon-
dan a estos retos. Entre ellas, se incluyen la flexibilidad, adaptabilidad, tolerancia,
conciencia de la propia cultura, etc. (Cant, 2004). En resumen, lo que se ha lla-
mado una elevada competencia intercultural.
Específicamente en este ámbito, al igual que sucede en los demás, no existe
una definición unificada y aceptada de este tipo de aptitud. Aeneas (2009) la
define como “un conjunto holístico y aplicado de componentes cognitivos, ac-
titudinales y comportamentales que permiten apreciar y dar respuesta a los re-
querimientos del trabajo y de relación generados por la diversidad cultural de
la organización” (Aneas, 2009:11). Desde este ámbito, también se ha entendido
como parte de la inteligencia cultural de los individuos que tienen que trabajar
en estas situaciones multiculturales (Earley & Mosakowski, 2004; Earley, 2002).
Esta habilidad tiene al menos cuatro componentes (Ang, Dyne, Koh, Ng, Tem-
pler, Tay, & Chandrasekar, 2007: 6-7):
Inteligencia metacognitiva. La capacidad de adquirir conocimientos cul-
turales, reconocer las suposiciones culturales, comprender las normas
culturales y percibir las preferencias culturales de los demás antes y du-
rante las interacciones.
Inteligencia cognitiva: Conocimiento de los sistemas económicos, legales,
y sociales, en diferentes culturas y subculturas.
Inteligencia motivacional: El deseo de aprender y funcionar en situacio-
nes que involucren diferencias culturales, basadas en el interés intrínseco
y la confianza en la capacidad de uno para tratar con ellos.
Inteligencia del comportamiento: La capacidad de exhibir acciones ver-
bales y no verbales apropiadas a la situación, incluyendo palabras, tono,
gestos y expresiones faciales, al interactuar con personas de diferentes
culturas.
Sin embargo, otros autores han ido más allá y han dicho que lo fundamental
es saber orientar dichos conocimientos, habilidades y atributos hacia el logro de
objetivos, proponiendo una definición específica que señala que la competen-
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La competencia intercultural en las organizaciones: una aproximación teórica
cia intercultural en los negocios internacionales es la efectividad de un individuo
en aprovechar un conjunto de conocimientos, habilidades y atributos personales
para trabajar con éxito con personas de diferentes orígenes culturales nacionales
en el país o en el extranjero” ( Johnson, Lenartowicz y Apud (2006:530).
Esta apreciación coincide con la categorización más reciente del de Modelo
competencias interculturales, y que se compone de dos macro competencias: el
diagnóstico (D), que coincidiría con la mayoría de las definiciones de competen-
cia intercultural, y que fundamentalmente consiste en ser consciente de cómo
afecta la multiculturalidad a los procesos y a la propia organización; y el afrontar
(A), que estaría más en la línea de la actuación, de combinar los conocimientos,
habilidades y actitudes hacia la resolución de problemas (Aneas, 2009).
Este modelo propuesto por Aeneas (2003) señala que la persona competente
interculturalmente, hace un diagnóstico de su escenario profesional multicultu-
ral, atendiendo a los aspectos sociales, funcionales y contextuales y es capaz de
relacionarse, comunicándose, negociando y trabajando con personas de cultura
diferente a la propia y es capaz de hacer frente a los varios retos y situaciones
que se deriven de la naturaleza multicultural del ámbito laboral. Obviamente, al
diagnosticar, relacionarse y afrontar situaciones problemáticas, la persona com-
petente interculturalmente integra y aplica las dimensiones cognitivas, afectivas
y comportamentales, propias de la competencia intercultural” (Donoso, Rodrí-
guez, Aneas, De Santos y Curós, 2009:153).
Otra de las cuestiones es en qué ámbitos dentro de una organización pue-
den darse interacciones interculturales. En este sentido Ayoko, Hartel, Fisher
y Fujimoto (2004) hacen referencia a tres niveles, trabajadores de la misma or-
ganización, clientes dentro de la cultura local y, finalmente, con clientes fuera de
la cultura local. La primera serían interacciones que se dan dentro de la organi-
zación con trabajadores que pueden ser de la misma o de diferente cultura; el
segundo nivel incluiría a los proveedores de servicios en la misma cultura/país
y la prestación de servicios fuera de la cultura/país. Es en este último nivel en el
que se han detectado mayores problemas. En la revisión llevada a cabo por Jo-
hnson, Lenartowicz y Apud (2006) se hace referencia a que “dos temas generales
emergen de la literatura: el fallo en las expatriaciones, y una amplía inhabilidad
de los directivos para apreciar los retos culturales de hacer negocios más allá de
tus fronteras” (Johnson, Lenartowicz & Apud, 2006: 525).
En este sentido, los mismos autores hacen referencia a que la conceptuali-
zación de la competencia intercultural, hasta ahora, no ha tenido en cuenta un
factor tan importante como es el contexto en el que se da, ya que la mayor parte
de las investigaciones, —especialmente las del ámbito de la psicología o la educa-
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Carmen Elboj Saso, Diana Valero Errazu, Tatiana Iñiguez Berrozpe, Carlos Gómez Bahillo
ción—, están referidas a trabajadores, clientes o estudiantes que se encuentran en
el país, es decir, que no se trasladan. Sin embargo, en las negociaciones interna-
cionales, los fallos se dan cuando los trabajadores van a otras culturas y no tanto
entre trabajadores de diferentes culturas dentro de una empresa. Concretamente
señalan que los individuos que poseen las habilidades, los conocimientos y los
atributos necesarios que les permitan desempeñarse eficazmente en un entorno
intercultural pueden todavía tener dificultades para lograr un alto nivel de efica-
cia en competencia intercultural frente a las barreras contextuales que desafían
las operaciones comerciales internacionales. Estas incluyen, pero no se limitan a,
los condicionantes físicos, económicos, políticos y legales con los que un gerente
expatriado puede encontrarse” (Johnson, Lenartowicz & Apud, 2006: 532). En-
tre los condicionantes o limitaciones contextuales, se incluyen el etnocentrismo
institucional (Hofstede, 2001) –la institución trata de mantener sus usos y cos-
tumbres independientemente de la cultura en la que se encuentre-, la distancia
cultural (Shenkar, 2001) –que aborda la diferencia entre el país de origen y sus
afiliados/trabajadores en el extranjero- y finalmente la policontextualidad (Von
Glinow, Shapiro y Brett, 2004) -espacio en el que se dan diferentes convenciones
contextuales al mismo tiempo-.
Si bien en la mayoría de estos casos estaríamos refiriéndonos a individuos
dentro de una organización, y no propiamente a las organizaciones, concreta-
mente en el ámbito de estas, se hace referencia a la necesidad de abogar por un
desarrollo organizacional multicultural y también se divide en tres estadios (Sue,
2001: 807).
1. Organizaciones monoculturales. En este extremo están organizaciones funda-
mentalmente eurocéntricas y etnocéntricas. Operan desde los siguientes supues-
tos: A) Hay una exclusión implícita o explícita de las minorías raciales, mujeres
y otros grupos marginados; (B) están estructuradas para la ventaja de la mayoría
euroamericana; (C) entienden que sólo hay una manera de prestar atención mé-
dica, enseñar o administrar; (D) se cree que la cultura tiene un impacto mínimo
en la administración, la salud o la educación; (E) los clientes, trabajadores o es-
tudiantes deben asimilarse a la cultura mayoritaria (F) otras formas culturales
de hacer no son ni reconocidas ni valoradas; (G) todos deben ser tratados de
la misma manera, independientemente de sus características; y (H) existe una
fuerte creencia en el concepto del crisol.
2. Organizaciones no discriminatorias. A medida que las organizaciones en-
tienden la relevancia de la cultura y se vuelven más receptivas a ella, entran en una
etapa no discriminatoria. En esta etapa se caracterizan por: (A) Poseen políticas
y prácticas inconsistentes con respecto a temas multiculturales. Ciertos departa-
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La competencia intercultural en las organizaciones: una aproximación teórica
mentos y algunos trabajadores son sensibles a las cuestiones de las minorías, pero
no es una prioridad organizativa. (B) El liderazgo puede reconocer la necesidad
de alguna acción, pero carecen de un programa o política que aborde la cuestión
de los prejuicios. (C) Se da un intento de hacer que el clima o los servicios de
una organización sean menos hostiles, pero estos cambios son superficiales y a
menudo sin convicción. Es más probable que estén presentes por razones de re-
laciones públicas que por una verdadera vocación de cambio. (D) La igualdad de
oportunidades para el empleo, la acción afirmativa y la simetría numérica de las
minorías y las mujeres se aplican a regañadientes.
3. Organizaciones multiculturales. A medida que las organizaciones se vuelven
más multiculturales, empiezan a valorar la diversidad y continúan implementan-
do y afianzando los cambios culturales. Su manera de operar refleja estos valores:
(A) Están en el proceso de trabajar en una visión que refleje el multiculturalismo;
(B) Las contribuciones de los diversos grupos sociales y culturales se reflejan en
la misión, operaciones, productos y servicios de la empresa; (C) se valora el multi-
culturalismo y es visto como un activo; (D) Abrazan activamente la visión, plani-
ficación y actividades de resolución de conflictos que permitan igualdad de acceso
y oportunidades; (E) Son conscientes de que la igualdad de acceso y las oportuni-
dades no son igualdad de trato; y (F) trabajan para diversificar el entorno.
Formación para la competencia intercultural
La cuestión más compleja de la competencia intercultural es cómo abordamos
su aprendizaje. Cuando hablamos de diferencias interculturales la diferencia más
evidente es el idioma, pero como ya hemos señalado el cómo utilizar adecuada-
mente dicho idioma va de la mano de la cultura, tanto de los interlocutores como
de la organización y/o país al que nos refiramos. La cuestión es, en este sentido,
cómo aprender esa cultura y cuáles son los elementos o componentes que influ-
yen en ello.
En la primera sección del presente artículo hacíamos referencia a que la com-
petencia intercultural está formada por conciencia, conocimientos y habilidades
(Howard-Hamilton, 2003). Son, estos dos últimos, los elementos sobre los que
se debe trabajar mediante la formación, para lograr modificar el nivel de com-
petencia intercultural del que parte un determinado individuo. La conciencia se
modularía a través de la experiencia individual de cada persona.
Sin embargo, en el ámbito de las empresas internacionales, se ha hecho re-
ferencia a que no basta con estas tres competencias ya que eso no implica, nece-
sariamente, que se obtengan los resultados deseados; es preciso estar motivado
y tener la capacidad de adaptar todo ello a los nuevos contextos (Earley, 2002).
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En este sentido, todos los autores parten de la idea de que la competencia
intercultural se adquiere y, por tanto, puede ser enseñada y promovida, aumen-
tándola con el tiempo, pero también depende de factores personales hasta qué
nivel se puede llegar (Hofstede, 2001).
Concretamente, Meyer (1991) propone tres etapas en la adquisición de la
competencia intercultural:
Nivel monocultural: en este nivel la persona se basa referencialmente en
su cultura. La cultura extranjera se ve y se interpreta según la perspectiva
de la propia cultura. Prevalecen los tópicos, prejuicios y estereotipos
Nivel intercultural: la persona está mentalmente situada entre las dos
culturas. El conocimiento que tiene de la cultura extranjera le permite
hacer comparaciones entre ambas y posee suficientes recursos para expli-
car las diferencias culturales.
Nivel transcultural: la persona se sitúa por encima de las culturas impli-
cadas, con una cierta distancia, permitiéndole colocarse en una situación
de mediador entre ambas. Cada uno se aleja de los estilos habituales de
mirar su entorno para poder así adoptar puntos de vista ajenos, sin re-
nunciar a la propia identidad cultural.
Para pasar de una etapa a otra se han desarrollado diferentes modelos de
aprendizaje en función de a quién van dirigidos (estudiantes o profesionales) y
con qué objetivos. Nos referiremos aquí a los dos modelos más aplicados en el
ámbito de la gestión, la formación intercultural (Brislin & Yoshida,1994) y la
formación para la diversidad (Cox, 2001). Aeneas (2010:436).
En cuanto a la primera, la formación intercultural, está indicada para aquellos
trabajadores que tienen que desarrollar su labor en otras culturas. El hecho de
que una determinada organización envíe a un empleado a trabajar fuera de sus
fronteras no implica que dicho empleado esté preparado para ello, por lo que es
necesaria una formación previa que tiene un carácter puntual y es específica y de
corta duración. Es una formación que se da a los trabajadores o directivos que
se van a un determinado país, por lo que está impartida por profesorado con un
profundo conocimiento de la cultura-meta, generalmente de institutos privados
o consultorías, e incluyen conocimientos generales, específicos, historia, política,
economía, etc. del país al que van a trasladarse los trabajadores así como aspectos
de la cultura diaria (Juárez Medina, 2005)
Las críticas a este enfoque se han centrado en 4 ámbitos: (1) asumen que
todos los individuos necesitan el mismo tipo de entrenamiento; (2) los métodos
están centrados fundamentalmente en el componente cognitivo, por lo que no
enseña actividades metacognitivas necesarias para lograr los objetivos; (3) se pre-
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La competencia intercultural en las organizaciones: una aproximación teórica
supone un vínculo entre los valores culturales, las normas y los individuos, lo que
no siempre responde a la realidad; (4) el aprendizaje es muy analítico, asumiendo
que el alumno es capaz de aplicar los conocimientos a las nuevas situaciones a las
que se enfrenta, lo que no está demostrado si no se enseñan las estrategias meta-
cognitivas necesarias (Earley y Peterson, 2004). Por otra parte, específicamente
sobre los logros que obtienen este tipo de formaciones, Sercu (2002) señala que
para lograr verdaderos cambios es precisa una formación más continuada.
Para superar estas limitaciones, y siguiendo el enfoque de la inteligencia cul-
tural anteriormente citado, Earley y Peterson (2004) proponen una formación
intercultural que consta de tres elementos fundamentales: meta-cognición y cog-
nición (pensamiento, aprendizaje y elaboración de estrategias); motivación (efi-
cacia y confianza, persistencia, congruencia de valor y afecto para la nueva cultu-
ra); y comportamiento (mimetismo social, y repertorio conductual)” ( ídem:105).
Por otra parte, la formación para la diversidad tiene también importantes
puntos débiles, como es la escasa evaluación de la efectividad de estos programas
( Jackson, Joshi, & Erhardt, 2003). Frente a la propuesta de la educación intercul-
tural, la formación para la diversidad comienza con una evaluación individual, lo
que permite ajustar el curso a los participantes está más enfocada en la adquisi-
ción y desarrollo de competencias orientadas hacia el logro de objetivos y tienen
en cuenta el contexto en el que están situados (Earley y Peterson, 2004). Aunque,
nuevamente, se centra en el aprendizaje explícito, por lo que Avery y omas
(2004) señalan la necesidad de que los cursos sobre diversidad incluyan no solo
el conocimiento explícito, sino también el implícito mediante estrategias como la
autoevaluación, el aprendizaje experimental y el contacto entre grupos diversos.
En cualquier caso, específicamente para la enseñanza de la competencia in-
tercultural en el marco de los negocios internacionales, como hemos señalado, la
mayoría de la formación se lleva a cabo a través de consultorías especializadas, lo
que supone per se una limitación. En este sentido Egan y Bendick (2008) hablan
de la necesidad de que los profesores vayan más allá de las fronteras marcadas por
su disciplina a la hora de entender la cultura de una manera estática y homogé-
nea, o que presenta a los otros como algo exótico. Este trabajo entre disciplinas,
aunque complejo, es fundamental para desarrollar adecuadamente una caracteri-
zación de la competencia intercultural que sea aplicable a otras disciplinas y que
responda a un concepto tan multifacético.
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Conclusiones
Cada vez más voces señalan la importancia de la competencia intercultural en
el ámbito empresarial, haciendo referencia al aumento cada vez mayor del flujo
de trabajadores transfronterizos, empresas multinacionales y multiculturales en
las que empleados con un background diferente deben trabajar en equipo para
lograr unos resultados, o en las que un trabajador es trasladado a otro país para
poner en marcha una nueva sede, por ejemplo (Johnson, Lenartowicz, & Apud,
2006; Keršienė & Savanevičienė, 2015). Esto no implica necesariamente que los
miembros de la organización, o la organización en sí misma, esté preparada para
abordar los retos que dicha multiculturalidad implica.
En este sentido, es cada vez más demandada en las organizaciones una eleva-
da competencia intercultural pero, como hemos indicado, este concepto todavía
no está suficientemente desarrollado por lo que la formación en este ámbito to-
davía requiere de un profundo impulso y perfeccionamiento.
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Article
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Globalization, digitalization, and the permanent alteration of information have led to important changes in the world of work. This demands a realignment of essential skills in order to access job positions in the coming years. In order to face up to the digitalization process, education is one of the ambits that has most come to a tipping point. This adds an urgency to the need to bring skills in line with the new demands of the job market and the challenges posed in the 21st Century. The methodology was based on a systematic review of the most commonly-used databases. It analyzed and synthesized the existing information on the skills required for the future job market and educational proposals to facilitate their acquisition. At the beginning of the search, 2045 records were selected. However, following the application of the exclusion criteria, a total of 63 records were included. From this in-depth analysis, it was uncovered that the most in-demand skill for the job market relates to the management of technology. Different proposals were located which targeted these skills in educational settings. The majority of these pertained to innovative projects emanating from digital and technological phenomena.
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Resumen Objetivo: El objetivo del presente trabajo de investigación es diseñar un sistema multimedia para el desarrollo de la competencia intercultural en miembros inmersos en equipos multiculturales dentro de las organizaciones. Material y método: Este trabajo cuantitativo, de tipo descriptivo y de diseño transversal se llevó a cabo con la administración de una encuesta a 100 profesores pertenecientes a una institución de educación superior mexicana, quienes además de trabajar o haber trabajado en empresas internacionales cuentan con una formación intercultural. Resultados: Los datos presentan elementos correspondientes a las tres dimensiones del constructo Competencia Intercultural en los profesores participantes. Este grupo inició su formación de manera virtual la cual reforzaron con exposición a otras culturas de manera presencial. Discusión: Para determinar la efectividad de la plataforma, se requiere de tres fases adicionales: la implementación de la plataforma, seguido por una adecuación a partir de los comentarios de los usuarios y la fase de evaluación de los elementos de la plataforma, así como el desarrollo de la Competencia Intercultural en los usuarios de ésta. Conclusiones: La competencia intercultural permite la minimización o inexistencia de diferencias culturales, la cual podría incrementarse debido al distanciamiento social derivado de la pandemia (SARS COVID19) considerando que la exposición a otras culturas de manera presencial no es posible en la actualidad.
Article
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There can be little debate that culture—the multiple characteristics and backgrounds that shape individ-uals' and organizations' identities, perceptions, atti-tudes, and behavior—strongly influences the suc-cess of business enterprises today. Intergroup conflict constantly threatens the ability of both do-mestic and global firms to operate efficiently, coop-eratively, and fairly. Did a merger between a Japa-nese-owned firm and an American-owned firm fail because of inferior products and inappropriate pric-ing or because the managers were personally incom-patible and the organizations' operating styles too disparate? Did a company's efforts to advance women into management fail because the women were not up to the challenge or because the work environment undermined their performance or per-ceived performance? Business educators cannot sim-ply teach undergraduate and graduate students that cultural differences matter. They must equip stu-dents to understand how cultural differences work and thus how to turn cultural competence into a competitive advantage. Unfortunately, undergraduate and graduate courses in multicultural management (also called "cross-cultural management") tend to fall short of this goal. We identify cultural management skills required for success in today's business environ-ment, then examine gaps between those target competencies and current teaching in multicul-tural management, and the source of those gaps in the courses' conceptual foundations. We suggest improving these courses using concepts from, among other places, "domestic" diversity manage-ment courses. In fact, we propose to improve both types of courses by merging them into a unified course designed around the border-erasing con-cept of cultural competence.
Article
En el artículo se asume, como premisa básica, que la enseñanza y el aprendizaje de idiomas han de ponerse siempre en relación con el contexto social, político, económico y cultural en el que tienen lugar. Así, el actual escenario de la Unión Europea, unido al más amplio de la globalización de los intercambios económicos, está teniendo repercusiones en el modo de abordar la enseñanza de las lenguas extranjeras, orientando esta última hacia una dimensión intercultural. En primer lugar, se analizan las directrices europeas en materia de enseñanza de idiomas. Posteriormente, se explican las bases en las que se asienta el enfoque intercultural aplicado a la enseñanza de lenguas y el papel que corresponde al profesorado en su desarrollo. De la exposición se desprenden una serie de implicaciones prácticas a tener en cuenta en la formación inicial y continua de este último.
Article
The development of a "global village" strongly demands the ability of intercultural sensitivity between people for survival in the 21st century. Due to current lack of study on the subject, this paper aims to: (1) provide a conceptualization of intercultural sensitivity; (2) specify the role intercultural sensitivity plays in intercultural training programs; (3) delineate the components of intercultural sensitivity; and (4) critique and suggest directions for future study in this line of research. As a result, a working definition of intercultural sensitivity is generated. The components of intercultural sensitivity examined include: self-esteem, self-monitoring, open-mindedness, empathy, interaction involvement, and non-judgment. In addition, the paper discusses confusion among intercultural awareness, intercultural sensitivity, and intercultural competence and suggests future directions for research in intercultural sensitivity. Contains 72 references. (Author)
Article
Outlines and challenges some prevalent myths and misunderstandings that have made it difficult to develop appropriate curricula and relevant counseling/therapy competencies for the different cultures in the US. Cross-cultural counseling/therapy is defined, and the adoption by the American Psychological Association of specific cross-cultural counseling and therapy competencies is recommended as a guideline for accreditation criteria. (43 ref) (PsycINFO Database Record (c) 2012 APA, all rights reserved)
Article
Managers must understand, embrace, and leverage the demographic differences among their employees if they are to succeed in today's multicultural organizations. Thus, diversity management competency (DMC) has become a necessity. Two tools for developing DMC among students during their business education are the provision of diversity content and structured contact with dissimilar others. This article reviews and integrates research from several literatures in the context of Raelin's (1997) model of work-based learning to assist faculty in developing diversity courses.