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Les services intensifs en connaissance, l’innovation et les EPIC

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  • BRGM - French Geological Survey

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L'économie de la connaissance développe des "services intensifs en connaissances", appelés KIBS en Anglais. Il s'agit de répondre à un besoin croissant des grands groupes qui externalisent leur Recherche & Innovation, dans une grande tendance connue sous le nom d'Open Innovation. Le bénéfice est basé sur l'intelligence collective des réseaux. Les KIBS sont ainsi des services à haute valeur ajoutée opérés par des organisations de taille critique qui concentrent un certain nombre de chercheurs/ingénieurs et de moyens techniques. La création de valeur repose sur la connaissance, l'expertise et la mise en oeuvre de recherche pour le client. L'EPIC a une organisation qui se prête à la mise en oeuvre des KIBS. Le retournement de paradigme proposé ici consiste à définir le service public non pas par la subvention de l'État, mais par sa spécificité à des fins collectives. Ainsi les EPIC s'ouvrent un marché qui peut très bien conquérir les besoins émergents du secteur privé grâce à leur caractère généralement innovant. Avec cette stratégie, une manière de projeter l'évolution des services intensifs en connaissance vers le BRGM est d'augmenter le niveau d'intelligence collective des services actuellement fournis. Il est possible de décrire de nouvelles opportunités qui pourraient être la force du BRGM dans le domaine des services d'innovation industrielle. (The knowledge economy develops knowledge-intensive business services, KIBS. Large groups have extensively launched the Open Innovation through structures based on always more collective intelligence. KIBS are operated by organizations of critical size: it is necessary to concentrate and organize a certain number of researchers and technical means to provide intensive service in knowledge. The EPIC is a good model. The paradigm reversal that is proposed here, consists in defining the public service not by the State subsidy, but by its specificity for collective purpose. It is a market service that can very well conquer the emerging needs of the private sector where it is generally innovative. With this strategy, one way to project the evolution of knowledge intensive services to the BRGM is to increase the level of collective intelligence of the KIBS currently provided. It is possible to describe new opportunities that could be BRGM's strength in the field of industrial innovation services.)
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CentraleSupélec Executive Education
Le monde change, nous vous aidons à changer
Formation Management Inter-EPIC - MP
Projet Inter-EPIC proposé :
Les services intensifs en connaissance, l’innovation et les EPIC
Xavier Bourrat, Responsable d’Unité au BRGM (X.Bourrat@brgm.fr)
Tuteur : Olivier Pujol, CS Exed
Parrainé par : Philippe Freyssinet, Directeur Stratégie Recherche Evaluation du BRGM
Résumé exécutif
La créativité est nécessaire pour inventer de nouveaux produits, pour déposer des brevets ou
développer de nouveaux services. L’innovation permet quant à elle de satisfaire un besoin du marché,
une attente du public. Il peut y avoir de l’innovation sans créativité et une forte créativité sans que
cela débouche sur des innovations. Dans ce mémoire l’innovation est prise au sens économique selon
Joseph Schumpeter : l’innovation qui agit comme une « destruction créatrice de valeur ».
En introduction nous commençons par établir la définition de ce que représente l’innovation. Dans
une deuxième partie, nous décrivons le contexte actuel de l’économie de la connaissance et le rôle
important que jouent les services dans le contexte de l’Open Innovation. Nous montrons que les EPIC
possèdent des atouts dans le développement actuel des services intensifs en connaissance. Dans une
troisième partie sera décrit ce que sont ces services appelés également KIBS ou KIS en Anglais. Enfin
dans une quatrième partie nous poserons la question de savoir comment faire entrer plus
d’intelligence collective dans ces services pour un EPIC, le BRGM. Deux exemples sont traités, celui des
plateformes technologiques et celui des Services opérationnels intégrés. L’analyse montre qu’il est
nécessaire de concentrer dans le temps et l’espace, l’innovation industrielle, la recherche et la
formation. En perspective, si les EPIC savent aujourd’hui mettre en synergie ces 3 écosystèmes cela
leur assurera un développement pérenne dans les services intensifs en connaissance.
2
3
Plan
Les services intensifs en connaissance, l’innovation et les EPIC
1. Introduction L ’innovation qu’est-ce que c’est ?
2. L’économie de la connaissance, les services intensifs en connaissance et
L’Open Innovation
3. Les KIBS et la vente d’innovation aux industriels
4. Les KIBS, un relai de croissance pour les EPIC
5. Conclusions
4
5
1. Introduction - L’innovation qu’est-ce que c’est ?
L’émergence du concept. Sans remonter
au grec Xénophon, le philosophe Vincent
Bontems relate que Nicolas Machiavel
(14691527), penseur humaniste italien de la
Renaissance, est le premier qui introduit en
1513 le concept moderne d’innovation dans
Le Prince. Il s’agit pour lui dans certaines
circonstances, de savoir prendre des risques
ambitieux dans la gestion de l’Etat ou de la
guerre : introduire du nouveau, c’est innover.
Machiavel invente ce que nous appelons
aujourd’hui l’innovation de rupture.
Figure 1. Nicolas Machiavel
Figure 2. Francis Bacon
Dans le domaine scientifique, la première
mention de l’innovation est due à Francis
Bacon en 1625
1
. Finalement, dès la
renaissance l’innovation est dans les idées,
même si la dimension économique manque
toujours à cette époque.
Il faut attendre le XXe siècle avec Joseph
Schumpeter (1883-1950) dans sa Théorie du
développement économique (1911), pour
avoir l’acception actuelle : l’innovation qui
agit comme une « destruction créatrice de
valeur ». L’économie de la promesse est née.
Schumpeter montre dès cette époque qu’il
peut y avoir innovation sans invention et des
inventions qui ne mènent à aucune
innovation.
1
« Certainement, chaque médicament est une
innovation, et celui qui ne s’applique pas de nouveaux
remèdes doit s’attendre à de nouveaux maux ; car le
temps est le plus grand innovateur, et si le temps, bien
Figure 3. Joseph Aloïs Schumpeter
sûr, change les choses pour le pire, et que la sagesse et
le conseil ne les modifient pas pour le meilleur, quelle
sera la fin ? » Francis Bacon 1625 Les essais et conseils
politiques et moraux.
6
Toutefois, il insistait sur le fait que ce sont les innovations induites par les progrès scientifiques
qui sont les plus susceptibles de produire des ruptures et d’introduire de la métastabilité dans
l’économie. On retrouve l’idée de Bacon qu’innover est une nécessité, mais Schumpeter
privilégie lui, les innovations en grappes qui bouleversent les structures. Il montre que
l’innovation est un processus en 3 étapes
2
.
Au 20ème siècle il faut citer les noms de W. Rupert Maclaurin (1907-1959) qui répandit les idées
de Schumpeter et introduisit une théorie de l’innovation technologique et celui de Peter
Drucker (1954-1985) qui introduisit l’innovation produit et résuma l'entreprise à deux
fonctions essentielles, et deux seulement : le marketing et l'innovation.
Vincent Bontemps précise à juste titre que le mot innovation ne recouvre pas dans le langage
courant un concept commun
3
. Il est utilisé de façon divergente ou glissante en référence au
processus qu’il vise : besoin/découverte/application/valeur. Ainsi, dans la bouche d’un
scientifique, innover veut souvent dire inventer, établir des connaissances nouvelles. Au
niveau opérationnel l’ingénieur pense nouveauté technique. L’économiste est très près du
concept d’origine et pense création de valeur économique. Par contre dans la bouche d’un
décideur, innover veut dire progrès social ; l’exemple emblématique est l’ambitieux « Horizon
H2020 » de la Commission Européenne ; le texte lui-même (« Europe 2020 ») contient plus de
300 fois le mot innovation en moins de 50 pages ! Voir Benoit Godin (2008)
4
pour mesurer
l’étendue de la polysémie du terme « innovation » dans le langage commun.
Ne pas confondre créativité et innovation. La créativité est nécessaire pour inventer
de nouveaux objets, de nouveaux concepts, par contre, l’innovation permet de satisfaire un
besoin. L’invention est reconnue par le brevet, tandis que l’innovation est reconnue par le
marché. L’innovation n’existe que pour satisfaire un besoin, elle se traduit en économie par
un service marchand ou non-marchand ou par un produit nouveau. En résumé, l’innovation
est décidée par le marché qui achète le progrès.
L’innovation, un autre regard sur notre activité de tous les jours. Quand les
décideurs de chez Bic se sont dit : « En fait, nous ne sommes pas des spécialistes de l’écriture
mais « du jetable et du pas cher qui se vend à côté de la caisse », ils sont arrivés à développer
2
Depuis Schumpeter (dans les années 1930), 3 stades sont distingués dans le processus de création de
richesse : 1) l’invention (brevet) et la production de connaissance nouvelle (publications), 2) l’innovation qui est
le produit ou le procédé nouveau effectivement vendu ou mis en œuvre sur le marché et enfin 3) la diffusion
ou l’adoption de ce dispositif technique à grande échelle. Les grands acteurs industriels ont la triple capacité de
gérer la créativité, de gérer l’innovation et en même temps, d’assurer la diffusion sur les marchés. Les règles
sont différentes dans un EPIC mais s’adaptent complètement. Le BRGM produit énormément de connaissances
nouvelles, scientifiques (publications) et techniques (brevets, rapports, normes) qui ne sont pas de l’innovation
au sens strict. La littérature confond souvent nouveauté de la science et nouveauté sur le marché. Le critère (ii)
de Schumpeter qui consiste à satisfaire un besoin est essentiel.
3
Au sens Bachelardien du terme un concept fait référence à la réalité de façon normée, il est en relation avec
d’autres concepts et fonctionne par interconceptualité (Essai sur la connaissance approchée (1928). Il a une
pertinence s’il permet de saisir la réalité de façon ferme.
4
B. Godin, The Linear Model of Innovation. The Historical Construction of an Analytical Framework. Science,
Technology, & Human Values Volume 31 Number 6 November 2006 639-667
7
du rasoir, du briquet alors qu’ils étaient spécialistes du stylo bille ! En repensant son métier,
Bic est devenu l’industriel du jetable
L’innovation est l’affaire de tous. Il n’y a pas de chercheurs spécialisés dans la recherche
« pure » ou de gestionnaires enfermés dans la nécessité du contrôle, il y a une diversité de
visions qui à tout moment peut détecter l’innovation dans le brassage des milliers d’idées qui
fourmillent, comme au BRGM. En arrivant au BRGM il y a 5 ans, je me souviens avoir
mentionné, dans mon rapport d’étonnement, ce bouillonnement d’idées originales qui
peuplent cet établissement.
Innovation et marchés porteurs. Les marchés porteurs sont identifiés comme des
marchés avec beaucoup de besoins en attente. Un bon exemple de marché porteur pour le
BRGM concerne le « Recyclage des matières comme les métaux rares ». C’est l’Ambition N°2
du rapport Lauvergeon Innovation 2030. Au BRGM il s’appelle marché des ressources
secondaires ou développement de la mine urbaine. L’innovation y est plus facile, pourquoi ?
C’est un secteur en forte demande. Toute recherche produite par le BRGM, qui porterait par
exemple sur un procédé de lixiviation à bas coût pour concentrer l’or des connecteurs
électroniques usagés, serait la première étape d’une innovation certaine. Reste ensuite à la
porter à maturité au stade commercial. Voilà une technologie à fort potentiel innovant. Mais,
le BRGM a-t-il vocation à aller jusqu’à la mise sur le marché ? Non ! c’est là tout le paradoxe.
Par contre rien n’empêche le BRGM de renforcer son rôle d’agence de conseil en innovation
externe. D’après les observateurs, le rôle d’agence d’innovation externe est une tendance
lourde de l’évolution des Services intensifs en connaissance (§3).
Développer l’innovation par le management. L’erreur la plus pandue est de se
tromper de cible en activant la créativité sans se soucier de l’innovation. Cibler l’invention,
faire la course aux brevets sans innover, c’est oublier le client, le service, le marché c’est-à-
dire oublier nos raisons d’être
5
. « On peut être créatif sans innover ». Un exemple célèbre est
donné par Luc de Brabendère (2007) : Xerox s’inspire du premier travail de Doug Engelbart et
pose une série de brevets décisifs sur la souris d’ordinateur… mais incapable d’innover
l’équipe se désintègre chez la concurrence : malgré sa très haute créativité Xerox a été
incapable de manager correctement son avance en produits innovants sur le marché.
L’histoire retient que c’est Apple qui a innové, avec le succès de la souris d’ordinateur !
Cibler l’innovation, c’est recentrer en permanence la créativité, la recherche, la prise de
brevets par rapport à la demande du marché. Cibler l’innovation, c’est allumer le moteur de
la performance de l’Etablissement. Comment faire rentrer cet arc réflexe dans les structures
de l’établissement ? Une tentative est présentée modestement en annexe.
Développer l’innovation un état d’esprit organisationnel, pas une
réorganisation. Les idées sont là, l’innovation consiste souvent à « donner du sens à une
5
Un EPIC a une vocation industrielle et commerciale, contrairement à l’EPST dont la raison d’être est d’établir
des connaissances nouvelles hors des considérations commerciales.
8
idée existante ». Ce n’est pas tant la mécanique qui construit du neuf, que la mécanique qui
permet à de l’existant de « passer » à la commercialisation… On peut innover sans être
créatif ! Acheter une licence d’exploitation et en faire un succès sur le marché, nécessite du
travail, de l’argent, une équipe, il faut gérer le projet, c’est de l’innovation. La plus courante
consiste à améliorer un service qui marche ailleurs … c’est la diffusion de Schumpeter.
L’innovation, les talents et le management des ressources humaines : sortir du
cadre (Luc de Brabandère, 2007)
6
. L’innovation nécessite des dispositions mentales et
une prise de risque qui ne sont pas enseignées dans les filières des sciences de
l’environnement. Il faut en effet des qualités d’analyse, un diagnostic et un non-conformisme
propice à la percolation des concepts novateurs. La question a été traitée par Luc de
Brabandère, avec sa célèbre image du cadre de pensée. A partir de ses constats, il est
intéressant de se demander comment ‘’institutionnaliser’’ ces dispositions dans la structure
d’un EPIC?
Le philosophe et directeur associé du
Boston Consulting Group (Cabinet de
conseil BCG) explique comment
« apprendre un métier, revient à
s’approprier des cadres de pensée ». Ce
sont des modèles mentaux qui permettent
de regarder le monde. Impossible de
penser sans ‘’cadre’’. Nous construisons
ces cadres, nous en héritons, ils sont
culturels… Un cadre de pensée, c’est
également une structure qu’on se met dans
la tête et qui va donner du sens à quelque
chose, que nous vivons peut-être depuis
bien longtemps. Eh bien nous dit Luc de
Brabandère : « l’innovation c’est sortir du
cadre de pensé commun! L’innovation c’est
construire de nouveaux cadres de pensée
qui donnent du sens, tout à coup, à des
idées existantes ».
Figure 4. Sortir du cadre pour innover
Transposé au BRGM, nous pourrions dire que nous fourmillons d’idées et de créativité, mais
qu’une de nos limites actuelles, c’est précisément nos structures mentales de pensée qui nous
empêchent de les transformer en innovation pour le bénéfice du public et celui du marché.
Dans la suite du mémoire, le chapitre 2 sera consacré à situer le contexte de l’économie de la
connaissance, des services intensifs en connaissance (KIBS) et de l’Open Innovation. Le chapitre 3
analyse comment les KIBS crée de l’innovation. Dans de nombreux cas, le même besoin identifié par un
industriel n’aurait pas été couvert en interne de la même manière et n’aurait pas conduit à innovation.
Enfin le chapitre 4 explore comment faire entrer plus d’intelligence collective dans les KIBS à travers
deux exemples : l’animation des plateformes technologiques et les Services opérationnels intégrés.
6
Luc de Brabandere (2007) Petite philosophie des histoires drôles, éditions Eyrolles, en 2007
9
2. L’économie de la connaissance, les services intensifs en
connaissance (KIBS) et l’Open Innovation
Le développement du « world wide web » et
des moteurs de recherche permet aujourd’hui
l’émergence de l’économie de la
connaissance
7
. Avant, la création de richesse
était basée essentiellement sur l’exploitation
des ressources : le pétrole, les métaux, etc…
L’économie intègre aujourd’hui une nouvelle
ressource inépuisable : la connaissance.
Actuellement la connaissance double tous les 7
ans. Cela veut dire que l’humanité a créé
autant de connaissances dans les 7 dernières
années que pendant les 15 000 ans qui se sont
écoulées
8
. La connaissance est une ressource
immatérielle illimitée.
Figure 5. L’économie du savoir
Quand les pouvoirs publics pensent « connaissance », ils l’assimilent trop vite à l’Université.
L’Université n’est qu’un des lieux de la transmission et de création des connaissances. En France, plus
de 50% de la recherche est privée (en valeurs). Tout d’abord, la création de connaissances nouvelles
est l’affaire des EPST comme le CNRS, l’INSERM, les Universités, etc…, plutôt dans le domaine
fondamental. Ensuite la recherche appliquée ou plus technologique et/ou plus élevée dans l’échelle
TRL est l’affaire du privé ou des EPIC. Ce sont eux qui gèrent principalement l’appui aux politiques
publiques, la demande industrielle et l’innovation en général. La formation est répartie suivant les
niveaux entre les Ecoles, les Universités, l’apprentissage et la formation permanente. Ici nous nous
intéressons à un aspect essentiel qui concerne cette nouvelle ressource, la gestion des connaissances.
A l’heure actuelle la ressource que constitue la connaissance n’est pas utilisée de façon « durable ». Il
y a trop de déchets ! Il y a beaucoup de perte d’efficacité.
9
Il apparait que des quantités de
connaissances sont produites qui sont perdues ou qui ne trouvent pas la demande en face! Transposé
dans l’économie des richesses matérielles d’avant, c’est comme si des quantités trop abondantes de
blé étaient produites et qu’elles pourrissaient sur place par manque de camions pour les distribuer aux
populations en demande. Ça n’est plus acceptable dans une économie durable.
Notre système de production de connaissance fonctionne encore en silo, il y a d’un côté la production
de connaissance nouvelles et de l’autre la demande sociétale qui réclame de l’innovation. D’un côté
dans nos centres de recherche de gros moyens sont mis en œuvre pour produire des connaissances
nouvelles (ANR, H2020, Investissements d’avenir, etc…). Celles-ci s’accumulent dans des thèses, dans
des rapports, dans des brevets ou dans les cerveaux de jeunes chercheurs qui ne trouveront pas
7
L’économie c’est par définition la production, la
répartition, la distribution et la consommation des
ressources entre les individus. Le basculement dans
l’économie de la connaissance ne veut pas dire que
la connaissance n’existait pas dans l’économie du
pétrole de l’ère industrielle ou l’économie du blé et
de l’huile d’olive et du vin à l’époque de Rome. A
côté des ressources physiques, l’économie est
désormais basée sur la production d’une ressource
qui n’est plus matérielle mais immatérielle, illimitée
et qui croît de façon exponentielle.
8
En quantité et non en qualité
9
Il y a également beaucoup de défauts dans la
capitalisation des savoirs : par exemple, un vice
assez fondamental du système est que la littérature
ouverte cache les résultats scientifiques négatifs.
On ne publie pas les échecs, les impasses, les
résultats contraires, etc… Il existe ainsi une ta-
connaissance qui est faite de l’immense expérience
des chercheurs, elle n’est pas enregistrée. C’est par
exemple l’expérience du Maître qui transmet de
façon verbale, ou pas, à son élève. Cette
connaissance constitue la face cachée de l’open-
source.
10
forcément de travail dans leur discipline. De l’autre côté se trouve l’économie et les industriels avec
des capacités très variables pour mettre en œuvre ces connaissances. Il y a naturellement ceux qui ont
les moyens d’intégrer de la recherche industrielle. Ceux-là ont mis en place les processus pour les
exploiter et en faire de l’innovation. A l’autre bout du spectre, il y a les PME-PMI qui ne trouvent pas
le relai de croissance par l’innovation permanente
10
.
A l’heure actuelle, il y a beaucoup de déperdition dans l’utilisation de la masse des connaissances
produites. Entre production et innovation, il y a tout à faire ou presque pour un service de mise en
relation : c’est ce qui s’appelle le service intensif en connaissance (KIBS ou KIS en Anglais). Développer
les services intensifs en connaissance repose sur l’idée simple qu’il faut mettre en relation cette
énorme ressource qui existe d’un côté, avec la demande de l’autre. L’essor futur des KIBS repose tout
simplement sur cet ensemble de ponts jetés entre la ressource d’un côté et la demande sociétale de
l’autre.
Tous les jours chacun d’entre nous expérimente le service le plus révolutionnaire de l’économie de la
connaissance qu’est le moteur de recherche sur internet ; le service que fournit Yahoo, Google ou
Alibaba consiste à mettre en relation quasi instantanément une masse énorme de connaissances
éparpillées sur la planète avec une requête. Ce niveau basique de connaissance concerne
l’information. Ce que nous obtenons à chaque requête c’est une « info ».
Il existe un niveau un peu supérieur à l’information : le savoir. Le savoir est manipulé par le professeur.
Le savoir est une compilation ordonnée d’informations selon des modèles ou des théories. La plupart
du temps, le professeur a appris ce savoir, il ne l’a pas découvert lui-même. Il le maîtrise et apprend à
le transmettre. Mettre en contact la demande de savoir de la société avec l’énorme masse des savoirs
encyclopédiques est un deuxième niveau, celui du service intensif en connaissance. Il se développe
sur les réseaux depuis peu. Il s’applique aujourd’hui à la demande de formation comme les MOOC. La
demande d’expertise et d’analyse à haute valeur ajoutée n’est cependant pas encore automatisée. Il
n’y a pas de « bots » pour analyser et synthétiser du savoir. Il n’y a que de la mise en relation avec des
produits préétablis, sans qu’ils soient conçus en ligne et en temps réel sur requête. Il s’agit des
conférences, de publications de synthèse, des brevets, etc… C’est le métier de la recherche industrielle
internalisée, de réaliser l’adéquation entre ces masses de connaissance académiques éparses et la
demande de l’industrie en innovation. C’est à ce niveau, au travers de son offre commerciale
contractuelle, que les EPIC offrent des prestations de service intensives en connaissance.
Il y a au sommet de la pyramide des connaissances, la découverte, le savoir du savant qui conçoit un
nouveau concept ou qui porte une nouvelle théorie. Les Japonais ont inventé un label, ils distinguent
dans tous les domaines un « trésor national vivant ». Ce niveau de savoir est souvent difficile à
partager. Aucune machine ne maîtrise encore un tel niveau de conscience. Seule la fiction permet de
mettre en scène ce que pourrait être une machine manipulant de tels niveaux de synthèse. Il est
souvent nécessaire pour mener une innovation de rupture.
Enfin, l’économie de la connaissance et la mise en réseau font émerger plus d’intelligence collective.
L’organisation de plus d’intelligence collective a déjà été mise en œuvre dans le monde de la recherche.
Les grands projets sont d’ores et déjà conçus et réalisés en réseau de chercheurs. Les services intensifs
en connaissance peuvent également évoluer vers la mise en réseau de chercheurs-experts. Au-delà de
la ressource constituée par les connaissances acquises, nous expérimentons au sein des EPIC la mise
en réseau des compétences de chercheurs à la demande. Il s’agit de la capacité des EPIC à mobiliser
des compétences autour d’un chef de projet sur la durée du contrat. L’équipe se dissout d’elle-même
10
Plusieurs limites existent mais la principale concerne un modèle économique basé sur une mauvaise idée de
la confidentialité. Lorsqu’on détient une technologie en pointe, le lead time ou l’avance industrielle est la
meilleure protection pour sa propriété industrielle.
11
à la fin du projet. La puissance de ce dispositif produit incontestablement des résultats décisifs. Il s’agit
d’un mécanisme d’intelligence collective opérationnel. Les Instituts Carnot mettent en place des
dispositifs qui préfigurent ce fonctionnement entre les Etablissements.
Le concept d'Open Innovation recouvre une évolution importante de l’économie de la connaissance.
Pour créer de la valeur, les grandes entreprises ne peuvent plus compter seulement sur leur R&D en
interne. Elles doivent désormais ouvrir leurs processus d'innovation et aller chercher à l'extérieur des
frontières de l'entreprise les idées, les compétences qui leur manquent pour faire avancer leur capacité
technologique. Dans un monde globalisé où le savoir et les compétences sont plus mobiles et
largement distribués, les processus d'innovation ne peuvent plus avoir lieu uniquement dans les
frontières de l'entreprise.
Un exemple automobile classique est le réseau des OpenLabs (laboratoires ouverts). L’exemple
développé par Michelin à Montréal en est un exemple magistral. Michelin est leader d’un open Lab
appelé Movin’on (Challenge Bibendum) sur la mobilité durable avec 3 missions : anticiper la mobilité
de demain, co-innover avec d’autres entreprises, activer le lobbying pour faire évoluer les normes.
Un autre exemple que donne la littérature est celui de Valeo. Valeo est aujourd’hui le partenaire de
tous les constructeurs automobiles dans le monde. L’équipementier a choisi de mettre en œuvre une
approche transversale et de proposer aux constructeurs des solutions de haute technologie innovante.
Cette approche transversale a permis de générer des synergies commerciales, industrielles et de
recherche. Les résultats ont été spectaculaires : des produits technologiquement plus innovants, des
délais de développement plus courts et des systèmes entièrement intégrés, moins coûteux et plus
faciles à installer. Non seulement, Valeo propose de l’innovation aux constructeurs mais la développe
et la vend en capturant une partie de la plus-value industrielle.
L’industrie avait saisi depuis longtemps l’opportunité d’externaliser sa recherche fondamentale en
signant des partenariats dans des unités mixtes de recherche avec le CNRS. On cite souvent le cas
d’Herakles du groupe Safran et de son prestigieux laboratoire mixte, le laboratoire des composites
thermostructuraux (LCTS) qui a permis des avancées importantes sur les matériaux des moteurs de
fusée, des freins en carbone ou des réfractaires dans l’aéronautique. Des initiatives d’Open Innovation
se marquent par des degrés d’ouverture plus ou moins importants d’un secteur industriel à l’autre.
C’est le cas dans la Cosmetic Valley, du centre de recherche collaboratif Hélios, à l’initiative de LVMH.
Pourquoi les industriels sont de moins en moins protégés par le secret ? L’exemple de la réussite d’un
des produits phare du moment nous enseigne sur l’évolution de la protection : la protection est
assurée par le lead time dans son secteur. La protection est devenue une notion dynamique. Fini
l’époque mythique du secret de la formule du Coca Cola !
12
Figure 6. Le cumul des protections intellectuelles pour l’iPhone (crédit INPI)
13
Sur l’exemple de l’iPhone donné par l’INPI ci-dessus, on constate que c’est par l’accumulation des
protections intellectuelles et la course au rachat des innovations successives (multiples startups
11
) que
le produit conserve son « lead time ». Les analystes montrent que les G.A.F.A.M., issues de l’économie
de la connaissance, sont culturellement beaucoup plus dans la croissance externe que l’industrie
traditionnelle
12
. Elles illustrent la face visible de l’Open Innovation.
On comprend facilement comment les grands groupes protègent leur part de marché dans la
dynamique, en restant leader. Par contre, comment se décline l’Open Innovation dans le tissu des
PME-ETI ?
Dans le cas des PME PMI et ETI, le service externe des KIBS peut s’avérer être l’outil le mieux adapté
pour développer l’Open Innovation: en utilisant les KIBS, l’industriel bénéficie d’un bon équilibre entre
une certaine perte de confidentialité et une montée en compétence considérable.
Figure 7. Le besoin d’Open innovation
13
Avec les KIBS, l’industriel peut
contractualiser au moment stratégique
avec les chercheurs-entrepreneurs du
meilleur niveau. La connaissance évolue
beaucoup trop vite et les structures
d’organisation ne permettent pas
l’irrigation suffisante pour beaucoup
d’industriels. En interne, l’industriel sait
que son organisation vieillit comme le
montre l’illustration ci-jointe (Fig. 7).
En ce qui concerne le bilan macro-
économique de la généralisation des KIBS,
il est également très favorable : avec les
KIBS l’innovation possède son acteur,
proactif, qui exploite tous les savoirs
(universitaires et industriels) pour fournir
la bonne solution face à l’expression du
besoin.
En résumé, l’économie de la connaissance développe des services « intensifs en
connaissance », les KIBS ou KIS. Les grands groupes ont largement enclenché l’Open Innovation
à travers des structures basées sur toujours plus d’intelligence collective. Les KIBS ont un
développement important face au tissu de PME ETI. Les EPIC sont très bien outillés pour jouer
un rôle de premier plan dans le développement de l’économie de la connaissance « durable »
à un moment clé de ce que certains appellent la renaissance 2.0.
11
Authen Tec en 2012 pour le verrouillage digital ;
12
Entre mai 2012 et mai 2015 seules 40 start-up ont été rachetées par les entreprises cotées au SBF 120 (Indice
de la bourse de Paris). Dans le même temps, Google, à lui seul, en a acquis 70, et les 5 GAFAM (Google, Apple,
Facebook, Amazon et Microsoft), 160. Comment expliquer cette différence ? Un problème de cash disponible ?
Non, une différence de culture ! une faible maturité à Paris, en matière d'open innovation. (Philippe Mutricy,
LA TRIBUNE 18.09.2015)
13
Martin Roulleaux Dugage, Gestion des connaissances dans l'entreprise 2.0 - Introduction sur le Knowledge
Management.
14
15
3. Les KIBS et la vente d’innovation aux industriels
Les services intensifs en connaissance ou KIBS (ou KIS) en Anglais, sont potentiellement des
vecteurs d’innovation au client. La série de diapositives ci-dessous
14
(Fig.8-11), résume en 4
points les caractéristiques particulières de ce service en plein développement : (i) le rôle
central des connaissances dans les KIBS; (ii) le processus d’interaction entre l’agence de
service et le client, (iii) la production potentielle d’innovations au client et (iv) comment
émerge l’innovation au cours du contrat.
Figure 8. La séquence type du KIBS
La première question concerne la
caractérisation d’un service intensif en
connaissance. Une prestation commence
par une aide au diagnostic et à la définition
du problème rencontré par le client : son
besoin. Le service fournit la solution, elle se
poursuit par l’étude et la production des
connaissances pour résoudre le problème.
Enfin le service fournit au client la mise en
œuvre opérationnelle et quelquefois le
service après-vente pour une solution dans
la durée.
Les KIBS sont caractérisés par un processus
interactif avec le client. La diapositive ci-
contre résume le processus générique avec
ses 3 niveaux spécifiques : (i) dans ce
processus, la ressource est constituée par
les connaissances; elles proviennent de
toutes les sources potentielles :
scientifiques, règlementaires, d’usage ou
de la synthèse des services antérieurs
(other KIBS, clients). (ii) Au centre, le
service intensif en connaissance (KIBS) un
creuset qui met en œuvre la ressource à
tous les stades du service. (iii) Enfin le 3ème
pôle est celui de l’entreprise centrée sur
son besoin. Le processus fonctionne par la
médiation centrale de la connaissance. Une
14
https://fr.slideshare.net/IanMiles/kibs-knowleedge-intensive-business-services-role-in-innoation-systems
recherche itérative comprenant,
bibliographie, recherche expérimentale si
nécessaire, validation sur le modèle d’une
recherche appliquée.
Figure 9. Le rôle central des connaissances des KIBS
16
Figure 10. L’interactivité client/agence dans les KIBS
La grande caractéristique du processus
repose sur sa très forte interactivité entre
l’agence et le client. Elle est source
d’innovation potentielle selon Ian Miles.
L’interactivité se produit aux 5 stades
précédents : pose du diagnostic,
établissement du besoin, mise en place de
la solution, étude y compris la production
des connaissances pour résoudre le
problème et enfin la mise en œuvre
opérationnelle. L’innovation peut naitre en
effet beaucoup plus facilement dans le
cadre de cette RDI externalisée pour
plusieurs raisons : - la mise en œuvre de
connaissances qui dépassent de loin le
périmètre du client, - l’appel aux
compétences de lagence, un professionnel
de l’innovation qui connait le secteur, - ou
encore le décloisonnement et le travail aux
interfaces, etc
Ian Miles étudie depuis des années ce qui
génère de l’innovation pour le client ou
comment les KIBS deviennent un service
d’innovation externalisé au client. C’est ce
que Gallouj et al., 2012 appelle le « Service
ad hoc ou service d’innovation au
client »
15
. Miles note tout d’abord que la
connaissance se structure, que ce soit au
niveau scientifique, au niveau du génie
technologique de l’ingénieur, au niveau de
la qualité, de la règlementation ou de la
législation. Poser un diagnostic dans le
processus du KIBS pousse ensuite au
progrès sur la compréhension du besoin,
impose également une recherche sur
l’évaluation, la métrologie ou le
monitoring. En ce qui concerne son 3ème
niveau d’interaction agence-client,
Prescription, il note que la recherche de
solution est conduite par la minimisation
15
Gallouj et Weinstein (1997)
des risques et conduit à créer de nouvelles
solutions (source d’innovation). Dans le
cycle suivant du processus de production
des solutions, Configuration, le moteur
d’innovation repose sur la combinaison des
procédés existants. C’est l’apport de ce qui
a marché par ailleurs, un apport que seul
un professionnel qui collecte et capitalise,
peut introduire chez le client.
Figure 11. La production d’innovation dans les KIBS
17
Dans le dernier cycle, la mise en place, c’est la minimisation des ressources qui serait le moteur
d’innovation. A chaque étape de la relation serveur/client, l’œil extérieur de l’agence génère
la fameuse « sortie du cadre » qui restreint la vision du client sur son activité.
Avec ces services, une nouvelle dimension de la connaissance apparait, basée sur la
capitalisation des besoins des industriels du secteur, voire de divers secteurs : Ian Miles parle
de fusion et de création d’un savoir. Ce savoir n’est pas archivé dans la littérature ouverte, ni
les brevets. C’est indéniablement un corpus nouveau qui constitue une source de transfert à
fort potentiel d’innovation pour l’industrie.
Au sein des agences, un métier nouveau apparait, celui du chercheur-entrepreneur avec une
identité professionnelle nouvelle. Ce métier repose sur l’appropriation des connaissances
ouvertes, la maîtrise d’œuvre d’une recherche R&D, la possession et la conduite du service à
l’innovation sur le marché.
Pour le client industriel, faire appel au KIBS veut dire moins de lourdeur liée à l’héritage d’une
culture technique et/ou scientifique, moins de rigidité organisationnelle, une grande qualité
de service pour une PME qui n’aurait pas les moyens budgétaires en interne. Les KIBS
s’imposent comme une alternative de flexibilité. Il s’agit de trouver une réponse à la gestion
lourde des compétences techniques. En externalisant ou en sous-traitant au cas par cas
certains besoins en innovation, les industriels peuvent évoluer en minimisant les risques de la
RDI.
Dominique FORAY dans son ouvrage « L'économie de la connaissance »
16
, montre que dans les pays de
l’UE l’activité, les performances et l’innovation industrielle profitent de l’activité d’innovation des
KIBS
17
. L’augmentation des services intensifs en connaissances, joue sur la performance des autres
secteurs, notamment le secteur industriel.
Les KIBS sont opérés par des organisations de taille critique : il faut concentrer et organiser un certain
nombre de chercheurs et de moyens techniques pour fournir du service intensif en connaissance. L’EPIC
en est un bon modèle.
Le métier est porté par des chercheurs qui développent des qualités d’entrepreneur ou de startupper.
Le talent repose sur une solide formation généraliste, le métier est celui d’un chercheur-entrepreneur.
En tant que chercheur, il publie et travaille en réseau au front des connaissances de son domaine
d’expertise. En tant qu’expert, l’autre partie de son activité consiste à se mobiliser avec beaucoup de
flexibilité face à la demande client. Il dispose des moyens analytiques pour définir le besoin, prescrire
et configurer. Il a toutes les capacités entre vendre de la donnée brute et développer de la recherche
appliquée, pour conduire le service au client.
16
Dominique FORAY, L'économie de la connaissance. Editions La découverte, Paris 2009
17
La Commission Européenne (2008) a montré que le Summary Innovation Index augmente avec le nombre
d’emplois dans les KIBS (knowledge intensive business services), c’est-à-dire le secteur d’activité du BRGM.
18
19
4. Les KIBS un relai de croissance pour les EPICs
Pourquoi les KIBS, les services intensifs en connaissance, représentent à terme une solution
de co-financement durable des EPICs ? Pour parvenir à définir cette cible, une réflexion
stratégique d’innovation
18
peut s’organiser en 4 étapes suivant le schéma de la figure 12.
1) Il faut définir la mission ou la raison d’être d’un EPIC et ses contraintes (tutelles, service
public) avec ses forces / faiblesses / risques / opportunités.
2) Bâtir une nouvelle vision. Sortir du cadre veut dire pour un EPIC qu’il ne faut pas se
résoudre à dire « moins de subvention donc moins de service public, mais : plus de
diversification de financement pour le même produit à très haute valeur ajoutée ». En d’autres
mots : l’EPIC doit renforcer ses produits mais diversifier la façon de les vendre, au-delà de la
subvention.
3) Mettre en place la stratégie d’un système vertueux.
4) Proposer une action tactique avec des actions concrètes aux ambitions croissantes. Au
BRGM, nous illustrons deux actions que sont les Platform’School et les Services opérationnels
intégrés.
Figure 12. flexion stratégique d’innovation (crédit Olivier Pujol)
18
Olivier Pujol & Bernard Stéphane, Le plaisir d’innover, Kawa éditeur, 2014.
20
4.1 Le service public : une opportunité et non une faiblesse
La raison d’être d’un EPIC tient dans le sigle. C’est un établissement public à caractère
industriel et commercial. On y pratique de la recherche scientifique pour l’appui aux politiques
publiques et un service intensif en connaissances pour la coopération internationale et le tissu
industriel domestique. Régulièrement l’Etat, sa tutelle, lui fixe une feuille de route
pluriannuelle, le Contrat d’Objectif & de Performance quinquennal, en regard de la subvention
pour charge de service public, la dotation de l’Etat (SCSP
19
). Le noyau dur de cette mission
peut se résumer de façon générique : la mission de service public est basée sur l’intérêt
collectif non mercantile à long terme.
Aujourd’hui la faiblesse apparente du modèle économique de l’EPIC repose sur la dualité de
conserver sa raison d’être avec toujours moins de subvention d’Etat. Comment garantir la
mission de service public en la découplant de la subvention d’Etat ? Comment faire payer un
service public à un acteur privé ? Comment garantir à long terme ce service et son caractère
non mercantile, dans l’intérêt du collectif ? intégrer la dynamique d’évolution de ce qu’est un
service public ? Comment éviter des dérives si l’EPIC, économiquement indépendant se
substituait au pouvoir politique ? Comment garantir la pérennité des produits marchands de
« service public » ? Toutes ces questions émergent naturellement lors de l’analyse pour définir
la cible à atteindre.
Quel est l’environnement aujourd’hui pour un EPIC? Déjà sous la contrainte de la diminution
des subventions, la première voie suivie par les EPICs a été de vendre le label « établissement
de référence ». Il s’agit de vendre au privé un service équivalent à celui que s’offre l’Etat lui-
même. Par exemple au BRGM, à côté du service d’appui aux politiques publiques, s’est
développé un Service de Coopération Internationale
20
. Une autre voie consiste à étendre les
services de tierce expertise fournis à l’Etat pour le secteur privé. Marché très limité. Il s’agit
également de vendre du service intensif en connaissance, développé pour le service public
mais cette fois vendu au secteur privé. Toutes ces évolutions ont déjà été engagées, il s’agit
du chemin déjà parcouru par les EPIC. C’est la ligne de force du modèle économique actuel.
4.2 Sortir du cadre pour définir la stratégie d’innovation
Moins de subvention ne doit pas dire moins de service public ! La stratégie d’innovation
consiste à dire plus de « produits de service public » en renforçant la demande par une
19
Les opérateurs de l’État sont des organismes juridiquement autonomes mais qui entretiennent une relation
de forte proximité avec l’État, s’agissant de leur mode de financement et de leur contribution à la démarche de
performance des administrations publiques. La qualification d’opérateur sert à déterminer le périmètre des
organismes considérés comme porteurs d’enjeux importants pour l’État qui bénéficient d’une nature
particulière de subvention de l’État, la « subvention pour charges de service public » (SCSP) explicitement
prévue par la LOLF.
20
Par exemple, le BRGM a développé pour l’Etat un service de la carte géologique national. Ce service de lever
des cartes pour les pays tiers est vendu à l’international.
21
conquête de nouveaux modes de financements pour ces services à haute valeur ajoutée.
L’innovation ne consiste pas à adapter la production des EPICs à des services marchands
mercantiles, mais à développer le marketing de ce qu’ils savent très bien faire : le « produit
service public » en le faisant financer sur les secteurs privé/public par d’autres canaux que la
subvention.
Ici, innover veut dire que le service public ne se définit plus par la subvention, mais qu’il s’agit
dun produit correspondant à une demande croissante de consommation responsable et que
tout le marché doit y avoir accès. L’état avec la subvention, mais également l’industrie
responsable ou le consommateur privé soucieux de son environnement, avec tous les canaux
de financements possibles.
Le développement des ONGs est un bon modèle de service public marchand. Avant l’arrivée
des ONGs, les organismes internationaux prenaient en charge l’assistance collective.
Aujourd’hui une bonne part de marché du « charity business » est accaparée par les ONGs. Il
s’agit d’une innovation et d’un bon marketing pour collecter les dons et les aides des États ou
des organismes internationaux pour un service public. C’est la commercialisation du service
public.
La démarche innovatrice préconisées par Olivier Pujol & Bernard Stéphane (2014) consiste
ensuite à construire la stratégie. Par exemple une stratégie clé pourrait consister à éduquer le
marché à la consommation responsable, grâce à la force publique. Les EPICs pourraient
commercialiser une partie croissante de la demande privée. Il s’agit de développer l’économie
responsable en transférant la responsabilité collective sur l’individu. La demande privée doit
devenir durable, plus équitable et plus respectueuse de l’environnement naturel et social. En
changeant le besoin du marché, en obligeant le privé à venir à un service respectueux du bien
public il est possible de développer le marché du service public. Les besoins des acteurs privés
jadis contraires à la vision non-mercantile de l’équité sociale, sont contraints par ce
changement de paradigme. Il s’agit par exemple de l’émergence de la RSE, la Responsabilité
Sociale des Entreprises, à produire plus respectueusement de l’environnement et du bien-être
social. Il s’agit également du forçage de la taxe carbone sur le comportement des industries.
Sur certains segments, le secteur privé doit s’aligner sur les services que les EPIC maîtrisent
beaucoup mieux, en position de leader dans leurs secteurs.
Une deuxième opportunité concerne l’évolution du marché lui-même. La marchandisation du
bien commun en fait un produit convoité par le privé et non plus un souci collectif. Autrefois
les besoins orphelins ne pouvaient être couverts que par l’Etat et ses établissements.
Aujourd’hui ces besoins deviennent de véritables secteurs en croissance à cause d’une
demande sociétale solvable. Qui se souciait de la contamination des eaux de surface en nitrate
au milieu dans les années 70-80, autre que l’Etat à travers ses agences de bassin et certains
écologues du CNRS ? Depuis l’apparition des algues vertes liée à la contamination par le
nitrate, le bien commun est devenu un enjeu partagé par tous. Le service intensif en
connaissance, qui valait uniquement pour l’appui aux politiques publiques prévoyantes des
22
années 70 à 80, est désormais acheté par le secteur privé. Il est même possible de dire que les
EPICs capitalisent des services intensifs en connaissances qui sont des innovations pour le
marché.
4.3 Mettre en place le système vertueux de l’innovation
Installer la spirale vertueuse, c’est construire sur une nouvelle stratégie de développement.
Les services publics vendus jusque-là contre subvention, sont des produits qu’il faut
développer et valoriser sur de nouveaux marchés. Il s’agit d’autres Etats, les grandes
fondations, les institutions internationales, les grands programmes de coopération
internationale, le secteur privé qui accompagne son extension internationale de façon
responsable (RSE, responsabilité sociétale des entreprises), etc… Pour que la stratégie
fonctionne sur le long terme elle doit se développer selon des axes nouveaux comme la
combinaison public / privé.
La combinaison public / privé permet de cibler de nouveaux champs de développement du
marché. Les EPIC détiennent ou établissent une connaissance « en avance de phase », établie
pour l’autorité public. Développer son marché pour un EPIC veut dire valoriser ces
connaissances spécifiques par un nouveau partenariat avec le secteur privé investi sur le
développement durable par exemple. En anticipant la demande sociétale et en travaillant
pour des KIBS éthique et durable, les EPICs peuvent développer des débouchés, pour un
savoir-faire où ils sont leader. A eux de développer cette combinaison public / privé.
La stratégie doit également identifier les risques. Ils touchent d’abord la qualité du service. La
nature du service peut très vite devenir un service marchant mercantile ; il faut garantir la
spécificité des produits de la « marque EPIC ». Une piste de réflexion consisterait à gérer les
produits des EPICs comme des marques responsables labellisées.
Un autre type de risque concerne une dérive progressive du modèle économique des EPICs
s’ils dépassent un seuil critique de KIBS au secteur privé : la perte d’autonomie à terme et la
banalisation en acteur du secteur privé. Prenons par exemple un KIBS très classique de santé
publique, l’étude épidémiologique de l’impact d’un pesticide. Aujourd’hui, la subvention
d’Etat garantit l’impartialité du KIBS. Si l’étude est financée par l’un ou l’autre des acteurs
industriels du secteur, comment garantir le même niveau d’impartialité ? Imaginons que les
KIBS fournis par les EPICs soient labellisés « Ethiques », un chantier consisterait à inventer le
segment des KIBS Ethiques pour mettre en place ce label « garde-fou » pour la pérennité des
EPICs.
Un autre aspect concerne le seuil de subvention en fonction des missions confiées aux
différents EPICs. Certaines missions sont très loin de devenir ou de produire des KIBS dérivés
commerciaux. Gérer les déchets de combustibles nucléaires nécessite un niveau de
subvention plus élevé. Dans ce cas, l’ouverture à la diversification peut se faire sur le long
23
terme, par exemple, s’exporter « clé-en-main » vers d’autres États. Ce modèle économique
est très classique : le programme spatial, le train à grande vitesse, l’énergie nucléaire pour la
fourniture d’électricité, etc… tous ces programmes ont été rentabilisés à maturité.
La difficulté de mettre en place de tels modèles est le troisième aspect des risques. Plusieurs obstacles
peuvent apparaitre :
Les « business models » ne sont pas encore évidents
En venant d’une culture « service public », ce n’est pas évident de faire des propositions
acceptables par le privé (donc courbe d’apprentissage réciproque nécessaire)
Les principes de mobilisation de l’intelligence collective sont acceptés universellement
mais la mise en œuvre opérationnelle bute sur nombre de réflexes anciens (les égos, mais
aussi d’autres éléments culturels comme le refus d’être influencé par la notion de
rentabilité, ou encore la protection instinctive de la propriété intellectuelle…) : donc
aussi, l’apprentissage nécessaire, la mise en place des expériences innovatrices doit être
pragmatique
Dans beaucoup d’ EPICs, avant même de « sortir » pour aller vers des acteurs privés, il faut
déjà réussir à sortir de son département (organisation) pour aller vers le département
voisin (décloisonner en interne).
La stratégie pour aller vers un système vertueux en anticipant les freins à cette innovation :
Commencer par viser des KIBS avec d’autres EPIC (partage de la notion de service public,
mais aussi expérimentation d’un business model) comme par exemple la SGP
Commencer comme « innovateur » par une expérimentation facile qui permet de faire
tomber les premières barrières et d’expérimenter (la courbe d’apprentissage commence
par l’observation du réel pas à pas, pour construire un modèle qui correspond au besoin
du client)
On ne brusque pas les « vieux réflexes », on lance les jeunes sur ces nouveaux objectifs.
L’avenir appartient incontestablement aux EPICs !
Quelle forme pourrait prendre cette stratégie dès demain ? la Platform’school ou le service
opérationnel intégré pourraient très bien tracer la trajectoire d’une évolution innovatrice dans le cas
du BRGM.
4.4 Deux exemples innovateurs pour installer le cercle vertueux au BRGM
Suivant le schéma d’innovation présenté à la figure précédente, l’étape suivante consiste à
mettre en place une tactique pragmatique pour enclencher le cheminement (Fig. 12). Deux
innovations peuvent servir d’exemple pour illustrer comment avancer sans risque en tentant
des expériences. Une première concerne l’animation des plateformes techniques dont la
mission est de vendre des KIBS aux PME ou aux grands comptes. Ce concept pourrait s’appeler
la Platform’school et se décrirait comme une nouvelle Ecole de l’innovation. Comment aller
vers plus d’intelligence collective dans l’animation d’une plateforme technologique ?
24
La Platform’school
Au départ, les plateformes technologiques répondent à l’attente des industriels qui expriment
un besoin de recherche-développement-innovation (RDI). C’est un KIBS typique de l’Open
Innovation. L’industriel recherche des ingénieurs-chercheurs qui gèrent la connaissance et son
développement avec les moyens analytiques d’une plateforme technologique (Fig. 13 schéma
de gauche). Pour maintenir son attractivité, les ingénieurs de la plateforme réalisent de la
recherche amont publiée dans la littérature ouverte et propriétaire comme le ferait un EPST.
Pour répondre à plus d’intelligence collective, la Platform’school organiserait l’agglomération
d’un troisième acteur, l’élève ingénieur stagiaire en formation. Ce qui motiverait et
pérenniserait sa présence sur la plateforme, c’est la qualité des stages que peut offrir une
plateforme technologique plongée dans l’innovation. Il n’y a pas de théorie ni de cours pour
apprendre l’innovation aux étudiants dans les écoles et les universités. Le stage de la
Platform’school fonctionnerait comme une « main à la pâte ». Il produirait de la formation à
l’innovation par la mise en situation au contact des grands projets à fort challenge
21
.
Figure 13. La Platform’school un nouveau mode de conventionnement des grands projets et des plateformes
avec les EPST
En réponse à la mise en situation, les stagiaires génèreraient de la créativité. Toute créativité
irrigue la connaissance et fait progresser l’inventivité qui participe ainsi à la co-construction
des solutions innovantes en retour
22
.
La Platform’school, agirait bien comme un creuset où se rencontrent l’expression du besoin
industriel (sous la pression de la demande du marché), la production de connaissance autour
du projet par les ingénieurs-chercheurs qui gèrent le service intensif en connaissance, et la
formation en innovation des étudiants qui en retour génère de la créativité et de la manpower.
21
Projet H2020 de l’Europe, mais aussi sur les plateformes instrumentales, les plateaux techniques comme les
CEA Tech (Accélérateur d'innovation au service de l'industrie), etc…
22
Ce passage par la Platform’school a également pour effet de drainer les jeunes professionnels vers les
activités les plus innovantes.
25
Dans la Platform’school, l’intelligence collective est stimulée à tous les niveaux. Si les
mécanismes sont analysés en terme hypothético-déductifs, l’intuition et la créativité
proviennent de la réaction des étudiants immergés dans leur projet de stage. Ils réagissent
avec des yeux neufs et produisent un rapport d’étonnement hors des cadres classiques utilisés
par la RDI. L’ingénieur-chercheur va traduire d’éventuelles visions décalées sorties du cadre
et les traduire sous forme d’hypothèses nouvelles pour les tester. Il s’agit à ce stade de mettre
en place la logique scientifique qui permet d’échafauder la démarche déductive. A côté du
stagiaire et de l’ingénieur-chercheur, l’industriel peut quant à lui tester si cette créativité
présente un intérêt pour le marché ou pas. La confrontation des trois univers au sein de la
Platform’school augmente considérablement la probabilité d’innovation par plus
d’intelligence collective. Elle présente l’autre intérêt d’abaisser les coûts ; les études menées
par la plateforme peuvent être confiées à un ou plusieurs étudiants, solidement encadrés. A
la fin de l’étude, l’industriel peut embaucher le jeune ingénieur et régénérer ses compétences
en interne. Contrairement à un stage en entreprise ou un stage universitaire, le stage de la
Platform’school participe de la confrontation au processus d’innovation. Il serait très
probablement à la base des vocations d’ingénieur-entrepreneur, un rôle macro-économique
gagnant pour la collectivité.
Le BRGM anime plusieurs plateformes comme les plateformes PRIME ou PLAT’INN
23
. Il conduit
des dizaines de grands projets pluriannuels. L’ensemble de ces projets dessine l’image
concrète du marché dans son secteur. La mise en place assez simple d’un conventionnement
nouveau avec des écoles d’ingénieurs pour organiser un flux de stage ouvert, la
Platform’school, pourrait faciliter le pilotage de la RDI dans cette nouvelle économie de
services intensifs en connaissance.
Services opérationnels intégrés
Imaginons un client du BRGM qui aurait un grand programme d’aménagement d’urbanisme
d’envergure. Ce grand programme ou cette Société a une raison d’être limitée dans le temps
et une mission précise. Cette Société identifie qu’elle va avoir de très nombreuses questions
à résoudre, liées à la gestion du sol et du sous-sol, dans le secteur de compétence du BRGM.
Elle sait également qu’il va lui falloir innover dans certains domaines techniques pour assurer
la faisabilité et maîtriser les coûts. Cette Société est un donneur d’ordre ensemblier, elle n’a
pas de service en propre et ne veut pas se charger du développement et de la conduite de RDI
(recherche, développement et innovation).
La Société fait donc appel à une agence de KIBS, le BRGM, non pas sur une prestation limitée
mais sous la forme d’un accord cadre de services (KIBS) opérationnels intégrés. Ce contrat
pourrait se décrire en substance :
« Le BRGM agira pendant toute la durée du projet comme le prestataire RDI de la Société. Sa
mission consistera à identifier, à engager et à résoudre par ses moyens propres et la sous-
23
Plat’Inn s’intéresse ainsi aux écotechnologies dans une perspective d’économie circulaire, dédiée au
traitement et au recyclage des ressources minérales et des déchets, nouvelles ressources de matières
premières.
PIVOT-PRIME est une plateforme d’expérimentation en métrologie de l’environnement, à échelle
plurimétrique. Elle permet aux chercheurs de reproduire le fonctionnement d’un système réactionnel grâce à
des essais conduits à différentes échelles dans des dispositifs bien contrôlés.
26
traitance, les questions scientifiques, technologiques et règlementaires qui seront identifiées
au cours du projet par la Société. Pour se faire, une unité opérationnelle sera établie
temporairement au sein du BRGM dont la raison d’être sera d’assurer le service RDI de la
Société. Elle prendra la géométrie nécessaire en fonction des besoins ; son responsable aura
un siège au ComEx de la Société et agira comme directeur technique adjoint de la Société. Par
contre son fonctionnement restera dans le cadre de BRGM. Il s’agit de mettre en œuvre les
besoins de la Société au jour le jour sous forme de projets et de gérer cet afflux dans le flow
des projets conduits annuellement par BRGM. »
Ce contrat est très proche d’un KIBS d’appui aux politiques publiques. Il peut s’agir dans cet
exemple d’un autre EPIC. L’innovation managériale de ce nouveau service pour BRGM serait
sa dimension opérationnelle. BRGM a l’habitude de traiter de gros contrats de coopération
internationale, un tel niveau de collaboration avec des partenaires industriels ouvrirait la voie
à un nouveau type de produits innovants sans être une révolution.
Autrefois la mission de « service public » des EPICs était protégée du mercantilisme du secteur privé par
la subvention d’Etat. C’est toujours le cas pour des missions scientifiques de R&D comme la gestion des
déchets radioactifs à long terme (ANDRA).
Est-ce pour autant un service non-marchand ? Non, ce service fournit par les EPIC correspond à un
besoin client, le besoin de RDI de l’Etat. Le renversement de paradigme consiste à définir le service
public non pas par la subvention, mais à reconnaitre que le marché est demandeur de service intensifs
en connaissance avec une éthique de service public et que ce service marchand peut très bien conquérir
les besoins émergents du secteur privé où il est généralement innovateur.
La faiblesse apparente produite par la baisse de la subvention ne veut pas dire la fin du service public
mais bien au contraire un modèle économique bâtit sur un marché en devenir. Une manière de projeter
l’évolution des services intensifs en connaissance au BRGM consiste à augmenter le niveau
d’intelligence collective des KIBS. Il est possible de décrire de nouvelles opportunités qui pourrait faire
la force de BRGM dans le secteur des service d’innovation aux industriels.
Dans le premier exemple d’application, l’intelligence collective est intégrée à l’animation des
plateformes technologiques. Elle concerne le conventionnement des Platform’school. Dans le deuxième
exemple, l’intelligence collective provient de ce que les EPIC ont l’immense avantage de mobiliser à la
demande un spectre de compétences ad hoc pour s’adapter à la demande du client. L’opportunité qui
se présente pour BRGM aujourd’hui consiste à vendre beaucoup mieux cette capacité à organiser ses
compétences de façon ad hoc à la demande du client. Il peut ainsi mettre en place un nouveau service
intensif en connaissance: le Service opérationnel intégré.
27
5 Conclusions
L’innovation a un sens économique, selon Joseph Schumpeter elle agit comme une « destruction
créatrice de valeur ». L’innovation qualifie un nouveau produit que le marché est prêt à payer ou un
nouveau service adopté par le public ; dans ce sens une découverte scientifique n’est pas une
innovation.
L’économie de la connaissance développe des services « intensifs en connaissance », les KIBS ou KIS.
Les grands groupes ont largement enclenché l’Open Innovation à travers des structures basées sur
toujours plus d’intelligence collective. Les KIBS ont un développement important face au tissu de
PME/ETI. L’augmentation des services intensifs en connaissances, joue sur la performance des autres
secteurs, notamment le secteur industriel.
Les KIBS sont opérés par des organisations de taille critique : il faut concentrer et organiser un certain
nombre de chercheurs et de moyens techniques pour fournir du service intensif en connaissance.
L’EPIC en est un bon modèle.
Le métier des KIBS est porté par des chercheurs qui développent des qualités créatives de startupper.
En tant que chercheur, il publie et travaille en réseau au front des connaissances de son domaine
d’expertise. En tant qu’expert, l’autre partie de son activité consiste à se mobiliser avec beaucoup de
flexibilité face à la demande client. Il dispose des moyens analytiques pour définir le besoin, prescrire
et configurer. Il a toutes les capacités entre vendre de la donnée brute et développer de la recherche
appliquée, pour conduire le service au client. Le talent repose sur une solide formation généraliste, le
métier est celui d’un chercheur-entrepreneur.
Les EPIC sont très bien outillés pour jouer un rôle de premier plan dans le développement de l’économie
de la connaissance « durable » à un moment clé de ce que certains appellent la renaissance 2.0.
Autrefois la mission de « service public » des EPICs était protégée du mercantilisme du secteur privé par
la subvention d’Etat. C’est toujours le cas pour des missions scientifiques de R&D comme la gestion des
déchets radioactifs à long terme par exemple.
Le renversement de paradigme qui est proposé ici consiste à définir le service public non pas par la
subvention, mais par sa spécificité éthique au service du collectif. C’est un service marchand qui peut
très bien conquérir les besoins émergents du secteur privé où il est généralement innovateur.
Avec cette stratégie, une manière de projeter l’évolution des services intensifs en connaissance au
BRGM consiste à augmenter le niveau d’intelligence collective des KIBS fournis actuellement. Il est
possible de décrire de nouvelles opportunités qui pourraient faire la force du BRGM dans le secteur des
service d’innovation aux industriels.
Dans le premier exemple, l’intelligence collective est intégrée à l’animation des plateformes
technologiques. Elle concerne un nouveau type de conventionnement avec les EPST qui pourrait
s’appeler la Platform’school. Dans le deuxième exemple, l’intelligence collective provient de ce que les
EPIC ont l’immense avantage de mobiliser à la demande un spectre de compétences ad hoc pour
s’adapter à la demande du client. L’opportunité qui se présente pour le BRGM aujourd’hui consiste à
vendre beaucoup mieux cette capacité à organiser ses compétences à la demande du client ; il peut
ainsi mettre en place un nouveau service intensif en connaissance: le Service Opérationnel Intégré.
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