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Erneuerbare Energien und Elektromobilität in KMU: Eine Business Case-Analyse im mobilen Pflegebetrieb

Authors:

Abstract and Figures

Vorreiter-Unternehmen – insbesondere aus dem Mittelstand – sehen die Energiewende als Chance und investieren proaktiv in eigene regenerative Erzeugungsanlagen, um Kosten zu senken und unternehmerische Unabhängigkeit, Unternehmensreputation und Wettbewerbs-fähigkeit zu steigern. In dem vorliegenden Projekt wurde am Beispiel der Lüneburger Betriebe PMK-Pflegedienst GmbH und TMK Tagespflege mit Kompetenz GmbH untersucht, wie sich das kombinierte Engagement für erneuerbare Energien und Elektromobilität auf die unternehmerische Wettbewerbsfähigkeit im Sinne des Business Case for Sustainability auswirkt. Somit zeigt die vorliegende Fallstudie wie (a) die Energiewende dezentral als unternehmerische Chance genutzt werden kann und (b) Elektromobilität gewinnbringend im regionalen Flottenbetrieb eingesetzt werden kann. Auf Grundlage einer Vollkostenrechnung für das hier dargestellte Energieerzeugungs- und Nutzungskonzept und einer qualitativen Business Case Treiber-Analyse zeigt sich, dass bereits zum Zeitpunkt des Untersuchungszeitraumes (2014-2015) ein wirtschaftlicher Einsatz von kombinierter dezentraler Energieerzeugung und Elektromobilität im regionalen Flottenbetrieb wirtschaftlich möglich ist – und dies ohne staatliche Förderung für E-Fahrzeuge. Darüber hinaus zeigt die Business Case Treiber-Analyse, dass sich durch gezielte Managemententscheidungen für ökologisch vorteilhafte Technologien die Wettbewerbs-fähigkeit von Unternehmen steigern lassen. Diese teils nicht-monetären Effekte müssen neben einer betriebswirtschaftlichen Betrachtung ebenfalls Einzug in die Investitionsentscheidung finden, um einen sogenannten Business Case for Sustainability zu erreichen.
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Erneuerbare Energien und
Elektromobilität in KMU: Eine
Business Case-Analyse im mobilen
Pflegebetrieb
Erik G. Hansen1,2 &
Ferdinand Revellio1
1Centre for Sustainability Management (CSM)
Leuphana Universität Lüneburg
Universitätsallee 1, D-21335 Lüneburg, Germany
2Institute for Integrated Quality Design (IQD)
Johannes Kepler University (JKU) Linz
Altenberger Str. 69, A-4040 Linz, Austria
csm@uni.leuphana.de
www.leuphana.de/csm
November 2017
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Centre for Sustainability Management (CSM)
Leuphana University of Lueneburg
Scharnhorststr. 1
D-21335 Lueneburg
Centrum für Nachhaltigkeitsmanagement (CNM)
Leuphana Universität Lüneburg
Scharnhorststr. 1
D-21335 Lüneburg
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Fax. +49-4131-677-2186
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www.leuphana.de/csm
ISBN Nr.: 978-3-942638-55-5
INHALTSVERZEICHNIS II
INHALTSVERZEICHNIS
Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................... II
Kurzzusammenfassung ..................................................................................................... IV
Abbildungsverzeichnis ....................................................................................................... V
Tabellenverzeichnis ........................................................................................................... VI
Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................... VII
1 Einleitung ..................................................................................................................... 1
1.1 Hintergrund .................................................................................................. 1
1.2 Fokus ........................................................................................................... 2
1.3 Ziele ............................................................................................................. 3
2 Konzeptionelle Grundlagen ........................................................................................ 4
2.1 Ausgewählte Ausprägungsarten der Energiewende ..................................... 4
2.1.1 Zentral vs. dezentrale Maßnahmen .............................................................. 4
2.1.2 Autarkie-Grad von Energiesystemen............................................................ 5
2.2 Die Energiewende im Unternehmenskontext ............................................... 5
2.2.1 Rolle von KMU in der Energiewende............................................................ 5
2.2.2 Betriebliche Energiemaßnahmen als Beitrag zur Energiewende .................. 6
2.3 Business Case for Sustainability .................................................................. 7
2.3.1 Einführung ................................................................................................... 7
2.3.2 Die Business Case Treiber im Kontext der Energiewende ........................... 8
2.4 Konzeptionelles Framework ......................................................................... 9
3 Forschungsmethodik .................................................................................................10
3.1 Fallauswahl .................................................................................................10
3.2 Datenerhebung ...........................................................................................11
3.3 Datenanalyse ..............................................................................................11
4 Fallstudienanalyse: PMK Pflegedienst .....................................................................13
4.1 Firmenportrait .............................................................................................13
4.2 Das erneuerbare Energieerzeugungs- und Nutzungskonzept .....................14
4.2.1 Überblick der Energiemaßnahmen ..............................................................14
INHALTSVERZEICHNIS III
4.2.2 Energetisch-technische Auswertung des Konzeptes ...................................17
4.3 Business Case-Treiber Analyse ..................................................................20
4.3.1 Risikominderung und Steigerung der Unabhängigkeit .................................20
4.3.2 Kostenreduktion ..........................................................................................22
4.3.3 Steigerung der Innovationsfähigkeit ............................................................29
4.3.4 Steigerung der Mitarbeitermotivation und Employer Branding .....................33
4.3.5 Reputationssteigerung ................................................................................35
4.3.6 Kundenbindung und Umsatzsteigerung ......................................................39
4.4 Zeitliche Entwicklung der BC-Treiber ..........................................................41
5 Diskussion ..................................................................................................................43
5.1 Investitionen vs. Kosten ..............................................................................43
5.2 Investitionsentscheidung sollte auf ganzheitlicher Business Case Analyse
basieren 43
5.3 Weitere Beispiele ........................................................................................44
5.4 Praktische Implikation .................................................................................44
5.5 Implikation für Forschung ............................................................................44
5.6 Limitationen ................................................................................................45
6 Fazit .............................................................................................................................46
Danksagungen................................................................................................................... VII
Anhang .............................................................................................................................. VIII
Kurzdarstellung der Maßnahmen des verbundenen Pflegeunternehmens TMK .............. VIII
Wartungs- und Reparaturumfänge unterschiedlicher Antriebskonzepte ............................ IX
Detaillierte Kostenkalkulation und Vergleich konventionelle und E-Fahrzeuge .................. IX
Literaturverzeichnis ........................................................................................................... XI
KURZZUSAMMENFASSUNG IV
KURZZUSAMMENFASSUNG
Vorreiter-Unternehmen insbesondere aus dem Mittelstand sehen die Energiewende als
Chance und investieren proaktiv in eigene regenerative Erzeugungsanlagen, um Kosten zu
senken und unternehmerische Unabhängigkeit, Unternehmensreputation und Wettbewerbs-
fähigkeit zu steigern. In dem vorliegenden Projekt wurde am Beispiel der Lüneburger Betriebe
PMK-Pflegedienst GmbH und TMK Tagespflege mit Kompetenz GmbH untersucht, wie sich
das kombinierte Engagement für erneuerbare Energien und Elektromobilität auf die
unternehmerische Wettbewerbsfähigkeit im Sinne des Business Case for Sustainability
auswirkt. Somit zeigt die vorliegende Fallstudie wie (a) die Energiewende dezentral als
unternehmerische Chance genutzt werden kann und (b) Elektromobilität gewinnbringend im
regionalen Flottenbetrieb eingesetzt werden kann.
Auf Grundlage einer Vollkostenrechnung für das hier dargestellte Energieerzeugungs- und
Nutzungskonzept und einer qualitativen Business Case Treiber-Analyse zeigt sich, dass
bereits zum Zeitpunkt des Untersuchungszeitraumes (2014-2015) ein wirtschaftlicher Einsatz
von kombinierter dezentraler Energieerzeugung und Elektromobilität im regionalen
Flottenbetrieb wirtschaftlich möglich ist und dies ohne staatliche Förderung für E-Fahrzeuge.
Darüber hinaus zeigt die Business Case Treiber-Analyse, dass sich durch gezielte
Managemententscheidungen für ökologisch vorteilhafte Technologien die Wettbewerbs-
fähigkeit von Unternehmen steigern lassen. Diese teils nicht-monetären Effekte müssen neben
einer betriebswirtschaftlichen Betrachtung ebenfalls Einzug in die Investitionsentscheidung
finden, um einen sogenannten Business Case for Sustainability zu erreichen.
ABBILDUNGSVERZEICHNIS V
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Vier Modelle für die Integration von Erneuerbaren Energieerzeugungsanlagen
(EAA) in Einzelbetrieben und lokalen Netzwerken. In Anlehnung an die
Geschäftsmodelle des EU-Projektes GBE Factory (2014, 10ff.). .................. 7
Abbildung 2: Konzeptionelles Framework der Studie ........................................................ 9
Abbildung 3: Umsatz- und Mitarbeiterentwicklung von PMK (2007-2014) ........................14
Abbildung 4: Technische Skizze Energieerzeugungs- und Nutzungskonzept ...................17
Abbildung 5: Eigendeckungsanteil und Verbrauch ...........................................................18
Abbildung 6: Eigenverbrauchsanteil und Erzeugung PVp2 ................................................18
Abbildung 7: PV-Erzeugung PVp2 (gesamt), Netzeinspeisung, Eigenverbrauch durch E-
Autos und sonstiger Eigenverbrauch im Betrachtungszeitraum ...................19
Abbildung 8: Exemplarischer Sommer-Lastgang am 21.06.2014 mit Ladepeak der E-
Fahrzeuge ...................................................................................................19
Abbildung 9: Exemplarischer Winter-Lastgang am 24.11.2014 mit Mittags- und Nachtpeak
19
Abbildung 10: Eigendeckungsanteil in den Batterien der E-Fahrzeuge je Monat ................20
Abbildung 11: Index der Verbraucherpreise für ausgewählte Energieträger im Vergleich
(Statistisches Bundesamt 2015) ..................................................................21
Abbildung 12: Kostenstruktur bei PMK mit ungefähren Anteilen an den Gesamtkosten .....23
Abbildung 13: Innovationen bei PMK Pflegedienst im Zeitverlauf .......................................31
Abbildung 14: Positive Dynamik durch von Energiemaßnahmen induzierte öffentliche
Wahrnehmung .............................................................................................36
Abbildung 15: Explorative Kundenbefragung zum Energiekonzept ....................................40
Abbildung 16: Entwicklung der Business Case Treiber im Zeitverlauf ................................41
Abbildung 17: Auflistung der Wartungs- und Reparaturumfänge unterschiedlicher
Antriebskonzepte. Quelle: In Anlehnung an Diez et al. (2014) ..................... IX
TABELLENVERZEICHNIS VI
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Einordnung unterschiedlicher Technologien nach geografischem Einfluss ... 4
Tabelle 2: Einordnung der Basisumweltstrategien im Energiekontext ........................... 6
Tabelle 3: Business Case Treiber, basierend auf Schaltegger et al. (2012), im Kontext
der Energiewende ........................................................................................ 8
Tabelle 4: Mit den jeweiligen Anspruchsgruppen durchgeführte formale Interviews .....11
Tabelle 5: Durchgeführte Energiemaßnahmen.............................................................15
Tabelle 6: Übersicht der Photovoltaik Anlagen bei PMK und TMK ...............................15
Tabelle 7: Fahrzeuge mit alternativem Antrieb in Benutzung bei PMK .........................16
Tabelle 8: Maßgebende Investitionen in die Energiemaßnahmen ................................24
Tabelle 9: Vergleich der Inspektionskosten elektrisch und konventionell angetriebene
Kfz (Quelle: Autohaus Stein GmbH vom 24.07.2015; Jahre 1-2 durch IST-
Daten aus Betrieb bestätigt) ........................................................................26
Tabelle 10: Übersicht Kostenkalkulation und Vergleich konventionelle- und E-Fahrzeuge.
Detaillierte Ausführung inkl. Szenarien im Anhang (Tabelle 16). .................28
Tabelle 11: Einordnung der durchgeführten Maßnahmen zu den Innovationstypen
(basierend auf OECD 2005) ........................................................................30
Tabelle 12: Pressespiegel PMK (Energiebezogen) ........................................................37
Tabelle 13: Teilnahme an Veranstaltungen zur Energiewende und Elektromobilität ......38
Tabelle 14: Aktivitäten in Netzwerken und weitere Partnerschaften ...............................39
Tabelle 15: PV-Anlagen bei TMK ................................................................................. VIII
Tabelle 16: Detaillierte Vollkostenrechnung und Vergleich konventionelle und E-
Fahrzeuge .................................................................................................... X
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS VII
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
BC Business Case
BCfS Business Cases for Sustainability
EE Erneuerbare Energien
EEG Erneuerbare-Energien-Gesetz
KMU Kleine und mittlere Unternehmen
kW Kilowatt (Leistung)
kWh Kilowattstunde (Arbeit)
kWp Kilowattpeak (Maximalleistung)
LPG Liquefied Petroleum Gas (Autogas)
PMK PMK-Pflegedienst mit Kompetenz GmbH
PV Photovoltaik
TCO Total Cost of Ownership-Analyse
TMK Tagespflege mit Kompetenz GmbH
EINLEITUNG 1
1 EINLEITUNG
1.1 Hintergrund
Es ist eine Binsenweisheit, dass eine Energieversorgung mit erneuerbaren Energien (EE) wie
Sonne, Wind und Wasser da sie keinen (steigenden) Kraftstoffkosten unterliegen
spätestens mittel- bis langfristig einer fossilen Versorgung ökonomisch überlegen ist. Schon
heute zeigen die technologiespezifischen Stromgestehungskosten (d.h. Kosten, die beim
heutigen Neubau von Anlagen entstehen), dass erneuerbare Energien insbesondere On-
shore Wind mit weiter fallender Tendenz bereits unter den Kosten für die günstigste fossile
Energie aus Kohle liegen (Fraunhofer ISE 2013; Lazard 2014). Es steht damit außer Frage,
dass fossile Energien weiterhin kontinuierlich von EE verdrängt werden.
Trotz dieser klaren Perspektive, ist die aktuelle Sichtweise auf EE weiterhin gespalten. Dies
ist darauf zurückzuführen, dass die Energiekosten weder ökonomisch noch bzgl. der
Umweltwirkungen (sog. externe Kosten) transparent sind. So erscheinen fossile Energien
durch ein ungenügendes CO2-Abgabesystem, einem fehlenden politischen Willen zur
Auflösung zahlreicher Subventionen und die durch Wirtschaftskrisen z.Z. niedrigen Ölpreise,
am Markt immer noch relativ billig. Dagegen wird die transparent im Strompreis dargestellte
EEG-Umlage, die überwiegend als historisch geltenden Technologieentwicklungskosten der
EE anzusehen ist, als teuer wahrgenommen. Dass nicht alle Stromverbraucher gleichsam an
den durch EE grundsätzlich günstiger werdenden Energiekosten partizipieren können, ist ein
grundlegender Fehler in politischen, regulatorischen und marktlichen Rahmenbedingungen.
Politische Konzepte, um diese historischen Altlasten aus den Energiepreisen heraus-
zunehmen, kamen nicht in die politische Umsetzung (Töpfer & Bachmann 2013).
Auch wenn Strompreise durch die EEG-Gesetzgebung tendenziell steigen, gibt es keinen
Grund zur Annahme einer „Bedrohung der deutschen Industrie eher ist vom Gegenteil
auszugehen (Küchler & Wronski 2014, 2). Strompreise für die Industrie sind mit zahlreichen
Ausnahmeregelungen behaftet und somit hochgradig heterogen. So sind sog.
energieintensive Betriebe weitgehend von der EEG-Umlage befreit und profitieren von den
aufgrund zunehmender Einspeisung erneuerbarer Energien sinkenden Börsenstrompreisen in
Deutschland (Küchler & Wronski 2014). Auch andere Industriebetriebe können umfangreiche
Ausnahmen nutzen und so zu relativ geringen Kosten Strom beziehen.
Von steigenden Strompreisen sind also neben privaten Haushalten insbesondere diese
industriellen und gewerblichen Unternehmen konfrontiert, die aufgrund mittlerer oder niedriger
Energieverbräuche nicht an Ausnahmeregelungen partizipieren. Diese Unternehmen haben
aber gleichzeitig das höchste Potential sich durch proaktiven Einstieg in eigene regenerative
Energieerzeugung von steigenden Energiebezugskosten unabhängig zu machen.
Lediglich die historischen Technologie- und Investitionskosten in eine erneuerbare
Infrastruktur, die sich teils im Strompreis wiederspiegeln, sind mit ökonomischen Belastungen
von Staaten, Regionen, Unternehmen und Privathaushalten behaftet und führen daher häufig
zu Widerständen und Diffusionshürden. Obwohl Deutschland ein Vorreiterland der
EINLEITUNG 2
Energiewende ist, wird diese immer noch häufig von Unternehmen und deren Interessen-
vertretungen häufig als Belastung dargestellt (Stichwort: Kostendebatte). Dies ist jedoch eine
kurzfristige Sichtweise, liegt es doch auf der Hand, dass, sobald die hohen Investitionskosten
für EE-Anlagen gestemmt sind die keinen Brennstoffkosten unterliegen diese jeder fossilen
Energieversorgung ökonomisch überlegen sein müssen. Somit ist eine EE-Versorgung
langfristig sowohl volkswirtschaftlich als auch betriebswirtschaftlich von höchstem Interesse.
Aber auch schon kurz- und mittelfristig sind mit EE wirtschaftliche Chancen verbunden, die
meist unberücksichtigt bleiben. Während Einsparungen durch (Energie-) Effizienz-
Maßnahmen ein für Unternehmen gewohnter Begriff für die Steigerung der Wettbewerbs-
fähigkeit ist in der sehr direkt der Nutzen transparent wird (z.B. durch niedrigere Kosten)
ist die Investition in erneuerbare Energien komplexer und oft erst mittel- bis langfristig
amortisierbar. Dabei ist insbesondere der verkürzte Blick auf die Energiekosten auszuweiten
auf alle für die unternehmerische Wettbewerbsfähigkeit relevanten Faktoren. Im Umwelt- und
Nachhaltigkeitskontext spricht man hier auch vom Business Case for Sustainability. In diesem
Sinn zeigt die vorliegende Studie eine betriebswirtschaftlich ausgerichtete Business Case
Analyse für erneuerbare Energien und Elektromobilität.
1.2 Fokus
Vorreiter-Unternehmen in Deutschland und darüber hinaus insbesondere aus dem
Mittelstand sehen die Energiewende als Chance und investieren proaktiv in eigene
regenerative Erzeugungsanlagen, um Kosten zu senken und unternehmerische
Unabhängigkeit, Unternehmensreputation und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.
Preisgekrönte deutsche Pioniere sind beispielsweise die SOLVIS GmbH & Co. KG
1
mit ihrer
Nullemissionsfabrik für Heiztechnik oder das „Positiv-Energieunternehmen“ J. Schmalz
GmbH
2
im Bereich Vakuum-Technik. Die europäische Forschungsstudie „Green Blue Energy
Factory“ zeigt Best-Practice Beispiele in ganz Europa auf (GBE Factory 2014). Von diesen
Pionierunternehmen, die als Leuchttürme einer (dezentralen) Energiewende fungieren, ging
der Impuls für die vorliegende Studie aus.
In dem vorliegenden Projekt wird anhand der Lüneburger Betriebe pmk-Pflegedienst GmbH
und TMK Tagespflege mit Kompetenz GmbH untersucht, wie sich das kombinierte
Engagement für erneuerbare Energien und Elektromobilität auf die unternehmerische
Wettbewerbsfähigkeit im Sinne des Business Case for Sustainability auswirkt. Die beiden
Lüneburger Unternehmen haben ein integriertes Energieerzeugungs- und Nutzungskonzept
für erneuerbare Energien entwickelt, das den selbsterzeugten Strom aus den Photovoltaik-
anlagen für den eigenen Geschäftsbetrieb nutzbar macht. Dafür wurde die eigene
Fahrzeugflotte des ambulanten Pflegedienstes um drei E-Fahrzeuge erweitert, welche an der
unternehmenseigenen Photovoltaikanlage aufgeladen werden. Dadurch erhöhen die
Unternehmen nicht nur ihren Eigenverbrauchsanteil des PV-Stroms (und entlasten so die
Verteilnetze), sondern gehen auch einen ersten Schritt in Richtung klimaneutraler und neuer
Mobilität.
1
Weiterführende Informationen unter: http://www.solvis.de/
2
Weiterführende Informationen unter: http://de.schmalz.com/unternehmen/nachhaltigkeit/
EINLEITUNG 3
1.3 Ziele
Die vorliegende Fallstudie untersucht am Beispiel des von den Unternehmen PMK und TMK
umgesetzten Energieerzeugungs- und Nutzungskonzepts, unter welchen Umständen
(a) die Energiewende dezentral als unternehmerische Chance genutzt werden kann und
(b) Elektromobilität gewinnbringend im regionalen Flottenbetrieb eingesetzt werden kann.
Hierfür werden die unterschiedlichen Treiber, die für einen erfolgreichen Business Case
verantwortlich sind, mittels einer qualitativen Fallstudie sowie verfügbaren Energie- und
Finanzdaten im Detail untersucht. Die Ergebnisse sollen zur Nachahmung motivieren und
dadurch Impulse für die regionale Wirtschaft in der Konvergenzregion Lüneburg leisten sowie
einen Anstoß für die Energiewende und Anwendung von Elektromobilität geben.
KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN 4
2 KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN
2.1 Ausgewählte Ausprägungsarten der Energiewende
2.1.1 Zentrale vs. dezentrale Maßnahmen
Es gibt eine bereits langjährige Debatte über die Vor- und Nachteile einer zentralen und
dezentralen Umsetzung der Energiewende. Zentralisierte Systeme werden insbesondere von
großen Energieversorgern durch zentrale insbesondere fossile Großkraftwerke angeboten.
Auch erneuerbare Großanlagen (z.B. Offshore Windenergie; Solarparks) können zu den
zentralen Systemen gezählt werden. Dem gegenüber stehen dezentrale Systeme, welche
durch (a) örtlich verteilte Erzeugungstechnologien wie Photovoltaik, Kleinwindkraft, Biogas,
solares Warmwasser, (b) effiziente Haustechnik (z.B. effiziente Leuchtmittel, Heizungs-
systeme und Haushaltsgeräte) und (c) Energieeinsparung durch intelligenten Verbrauch oder
veränderte Konsumgewohnheiten gekennzeichnet sind (Eiselt 2012).
Diese Lösungsansätze unterscheiden sich grundsätzlich, können sich ergänzen aber z.T. auch
im Widerspruch stehen. So erfordert ein zentraler Ansatz große Investitionen in den Umbau
der nationalen und europäischen Stromnetze, um große Mengen Energie von den
Produktionsstätten (z.B. Offshore Windenergie in der Nordsee) mit den industriellen
Verbrauchszentren im Süden zu verbinden. Ein dezentraler Ansatz ist weniger auf eine
nationale Netzinfrastruktur angewiesen, da kleinere und mittlere Erzeugungsanlagen direkt an
den Verbrauchszentren gebaut werden (sollten) und so mithilfe regionaler Verteilnetze
verbunden werden (allerdings wird dies durch dezentrale Erzeugungsanlagen an Standorten
mit unzureichenden Energiebedarf konterkariert). Im extremsten Fall der Dezentralisierung
generiert jeder Verbraucher bzw. jedes Unternehmen seine eigene regenerative Energie und
wird autark. In der Praxis ist wohl eine Kombination aus dezentralen und zentralen
insbesondere erneuerbaren, Energieerzeugungsanlagen am wahrscheinlichsten (Paschotta
2015).
Tabelle 1: Einordnung unterschiedlicher Technologien nach geografischem Einfluss
Technologie
Zentral
Regional
Dezentral
Konventionelle
Energieproduktion
Fossile Großkraftwerke
Müllverbrennungs-
anlagen
(Kraftwärmekopplung)
Micro-KWK in
Gebäuden oder
Quartieren
Erneuerbare
Energieproduktion
Offshore-
Windenergiepark,
Großwasserkraft
Onshore Windanlagen,
Solarparks,
Biogasanlagen,
Kleinwasserkraft
Solar-Dachanlagen
(Photovoltaik,
Solarthermie),
Kleinwindkraft
Sonstige
komplementäre
Technologien zur
Steigerung der
Nutzung EE
Zentrale
Großspeicherkraftwerke
(z.B. Pumpkraftwerk)
Virtuelle Kraftwerke
Power-2-Gas
Hausspeicher
(Batterien, thermische
Speicher)
Elektromobilität
(Eigenverbrauch und
mobiler Speicher)
KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN 5
Das hier vorliegende Projekt geht von der wichtigen Bedeutung einer dezentralen
Energiewende aus, in der Unternehmen (neben öffentlichen und privaten Haushalten)
wesentliche Akteure im Umbau der Energiesysteme werden. Diese Einbindung breiter Akteure
der Gesellschaft schafft auch Partizipation (Paschotta 2015).
2.1.2 Autarkie-Grad von Energiesystemen
Die Erzeugung und Nutzung erneuerbarer Energien kann nicht nur wie oben beschrieben
in verschiedenen Architekturen erfolgen, sondern auch in unterschiedlicher Intensität. Dies
kann mithilfe des Autarkiegrads unterschieden werden (McKenna et al. 2014, 242):
1. Tendenzielle Autarkie: dezentrale, regionale Energieversorgung, d. h. es gibt
Tendenzen hin zu einer regionalen Energieversorgung, die bspw. mehr als 50 % der
jährlichen Nachfrage deckt, wobei Autarkie hier nicht (unbedingt) explizit als Ziel
definiert wird.
2. Weiche oder bilanzielle Autarkie: bilanziell autark (engl. on-grid), d. h. die Kommune
oder Region ist über das Jahr gesehen energetisch autark; die bestehende
überregionale Netzinfrastruktur (für Elektrizität, Gas, Wärme usw.) wird jedoch oft
ausgenutzt, um Diskrepanzen zwischen Angebot und Nachfrage auszugleichen. In
diesem Fall werden meistens nur wenige Energieanwendungen und -bereiche
abgedeckt.
3. Starke, harte oder komplette Autarkie: komplett autark (engl. off-grid) oder
Inselbetrieb. Die Kommune oder Region ist von ihrer Umgebung energetisch
abgetrennt und deckt ihre eigene Energienachfrage ständig und komplett selbst. Eine
Voraussetzung hierfür ist eine ausreichende Kapazität an (Elektrizitäts- und Wärme-)
Speichern.
Die vorliegende Studie fokussiert auf die tendenzielle (betriebliche) Autarkie, d.h. das
Bestreben, von Einzelunternehmen den Eigenversorgungsanteil mit erneuerbarer Energien
signifikant zu erhöhen und somit weniger auf externe fossile Ressourcen angewiesen zu sein.
2.2 Die Energiewende im Unternehmenskontext
2.2.1 Rolle von KMU in der Energiewende
In Forschung und Praxis spielen Unternehmen in der Energiewende bisher insbesondere eine
Rolle hinsichtlich ihres Beitrags zu Energieeffizienz und hier spezifisch zu effizienten
Produktions- und Wertschöpfungsprozessen. Weiterhin tragen Unternehmen auch zur
Entwicklung effizienter Produkte bei, wie beispielsweise energieschonender Haushaltsgeräte,
Gebäude oder Fahrzeuge (z.B. hocheffiziente und dezentrale Durchlauferhitzer von CLAGE).
Die Steigerung der Energieeffizienz in Unternehmen hat hauptsächlich intrinsischen
Charakter, da damit gleichzeitig Kosten reduziert werden können (nach Amortisationsphase
eingeführter effizienter Technologien). Zahlreiche Incentive-Programme und Netzwerke
insbesondere auch für KMUs wurden in der Vergangenheit ins Leben gerufen, um die
Energieeffizienzbemühungen von Unternehmen zu steigern. Überregionale Bekanntheit hat
beispielsweise das Ökoprofit-Programm aus Österreich gewonnen (Hansen et al. 2013;
Hansen & Klewitz 2012). Auch nationale Initiativen wie die Energieeffizienz-Initiative der
Bundesregierung gehören dazu (Deutsche Energie-Agentur GmbH 2013). Energieeffizienz-
programme wie das o.g. Ökoprofit beinhalten zwar auch den Anreiz für erneuerbare
KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN 6
Energieerzeugung, dies steht dabei aber im Hintergrund. So zeigt auch die Fachliteratur eine
große Lücke hinsichtlich der Eigenerzeugung mit erneuerbaren Energien in Unternehmen auf.
Meist wird nur auf den betrieblichen Bezug von Ökostrom eingegangen (Wüstenhagen 2000,
120). Ökostrombezug ist ein wichtiger Schritt zur Transformation von Unternehmen zur
Nutzung erneuerbarer Energien. Allerdings haben diese Verträge üblicherweise keine
regionale Komponente, im Gegenteil, meist beinhalten Ökostromverträge Wasserkraft aus
dem Ausland, da nationale regenerative Energien durch die EEG-Gesetzgebung überwiegend
dem grauen Stromsee zufließen. Außer wenigen Premium-Ökostromanbietern, die Teile ihrer
Einnahmen verwenden, um in Deutschland neue regenerative Kapazität aufzubauen, gibt es
einen hohen Anteil von Ökostromverträgen, die keinen Beitrag zur weiteren Transformation
des Energiesystems leisten, sondern nur eine Umverteilungen darstellen. Ökostrom-Bezug ist
somit zwar erneuerbar, hat aber (a) häufig keine Transformationswirkung auf das (nationale)
Energiesystem, (b) ist nicht regional und hat damit auch kein Potential für Regionalisierung
oder Autarkiebestrebungen von Unternehmen und (c) und liefert insbesondere keinen Beitrag
für die langfristige Sicherstellung eines günstigen Energiebezugs. Tendenziell zählt damit der
Ökostrombezug zumindest unter derzeitigen rechtlichen Rahmenbedingungen zur zentral
organisierten Energiewende.
2.2.2 Betriebliche Energiemaßnahmen als Beitrag zur Energiewende
Es zeigt sich jedoch, dass im betrieblichen Kontext weitere Energiemaßnahmen, über reine
Energieeffizienzmaßnahmen hinaus, möglich sind. Die Nachhaltigkeitseffekte dieser
einzelnen betrieblichen Energiemaßnahmen können den Basisumweltstrategien Effizienz,
Konsistenz und Suffizienz zugeordnet werden.
Tabelle 2: Einordnung der Basisumweltstrategien im Energiekontext
Ökologische
Basisstrategien
(u.a. Huber, 1995)
Erklärung
Beispiel
Konsistenz
EE Erzeugungs-
Anlagen
Nutzung von EE
Solar-PV-Hausanlage
Ökostrom-Vertrag
Effizienz
Effiziente Gebäude-
technik/ Infrastruktur;
(Effiziente Energie-
Erzeugung)
Sparsame Endgeräte
Wärmedämmung
Suffizienz
Alternative Bedürfnis-
befriedigung mit
weniger Energie
Hinterfragung der
Bedürfnisse
Energie-Beratung
Sharing-Dienstleistungen
(Konsum-Verzicht: z.B.
weniger Heizen; kleineres
Auto)
Hinsichtlich der Erzeugung (und Nutzung) erneuerbarer Energien durch Betriebe bestehen
vier grundlegend unterschiedliche dezentrale Modelle. In dem EU Projekt GBE Factory (2014)
werden vier verschiedene Modelle für die erneuerbare Energieerzeugung und -nutzung in
Einzelbetrieben und lokalen Netzwerken identifiziert: One-by-One, One-by-One Plus, One-to-
Many, Many-to-One.
KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN 7
(a) One-by-
One
(b) One-by-One Plus
(c) One-to-Many
(d) Many-to-One
Abbildung 1: Vier Modelle für die Integration von Erneuerbaren Energieerzeugungsanlagen (EAA) in
Einzelbetrieben und lokalen Netzwerken. In Anlehnung an die Geschäftsmodelle des
EU-Projektes GBE Factory (2014, 10ff.).
In der vorliegenden Studie wird auf die Modelle One-by-one und One-by-one plus fokussiert,
bei denen ein zentrales Unternehmen die dezentrale Energieproduktion übernimmt und auch
im wesentlichen zunächst selbst verbraucht. Allerdings können Überschuss-Energien an
weitere lokale Einheiten oder die Verteilnetze abgegeben werden.
2.3 Business Case for Sustainability
2.3.1 Einführung
In der Managementliteratur der 90er Jahre, wurde oftmals davon ausgegangen, dass
umweltfreundliches Handeln ausschließlich Kosten verursacht und deswegen das optimale
Maß an umweltfreundlichen und sozialen Maßnahmen für Unternehmen nicht über die
gesetzlichen Vorschriften hinausgehen solle. Diese traditionelle Sichtweise betrachtet jedoch
hauptsächlich sogenannte End-of-Pipe Maßnahmen, also solche, die, nachdem die
Umweltverschmutzungen bereits entstanden sind versucht, deren Auswirkungen zu
minimieren. Im Gegensatz dazu hat sich zur Jahrtausendwende eine modernisierte und
innovative Sichtweise etabliert, die Nachhaltigkeitsherausforderungen nicht nur als Problem
und Verursacher von Kosten, sondern auch explizit als Chance betrachtet.
Das Konzept des Business Cases for Sustainability (BCfS) macht sich diese moderne
Sichtweise zu Nutzen und zielt deshalb nicht nur auf die Einhaltung von gesetzlichen
Vorschriften, sondern zum aktiven managen von zusätzlichen Maßnahmen und Aktivitäten zur
Stärkung der Nachhaltigkeitsperformance und des unternehmerischen Erfolgs ab
(Schaltegger et al. 2012).
Deswegen wird von der Schaffung eines BCfS dann gesprochen, wenn durch gezielte
ökologische und soziale Aktivitäten auch ein unternehmerischer Mehrwert geschaffen wird
(Schaltegger & Lüdeke-Freund 2013). Der BCfS impliziert deswegen Nachhaltigkeits-
herausforderungen als Chance für die gezielte Weiterentwicklung des Geschäftsmodells und
als Differenzierungsstrategie.
Drei Anforderungen müssen laut Schaltegger et al. (2012) für die Etablierung eines BCfS erfüllt
werden. Erstens müssen zusätzlich zu den erwartbaren und gesetzlich vorgeschriebenen
FIRM
EEA
FIRM
EEA
FIRM
House
-hold
FIRM
GRID
EEA
FIRM
FIRM
FIRM
FIRM
House
-hold
House
-hold
GRID
FIRM
FIRM
FIRM FIRM FIRM
KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN 8
Aktivitäten weitere (freiwillige) Maßnahmen, die zur Lösung von ökologischen oder sozialen
Problemen beitragen, von dem Unternehmen durchgeführt werden. Zweitens müssen diese
Maßnahmen einen positiven Effekt auf den unternehmerischen Erfolg entfalten, d.h. messbar
direkt oder indirekt zentrale Performanceindikatoren (KPIs) verbessern. Drittens müssen diese
Maßnahmen auf der Basis von nachvollziehbaren Managemententscheidungen mit dem Ziel
von verbesserter Nachhaltigkeitsperformance und unternehmerischem Mehrwert etabliert
werden.
2.3.2 Die Business Case Treiber im Kontext der Energiewende
Ein BCfS muss einerseits aktiv gemanagt und forciert werden, wird aber zusätzlich von den
sogenannten Business Case Treibern (BC-Treibern) unterstützt. BC-Treiber unterstützen
direkt oder indirekt den unternehmerischen Erfolg, jedoch ist der Zusammenhang mit
ökologischen oder sozialen Maßnahmen (welche nicht immer monetarisierbar sind) zumeist
nicht offensichtlich. In der Literatur wurden mehrere BC-Treiber identifiziert, z.B. nennen
Schaltegger et al. (2012) sechs BC-Treiber im Kontext des BCfS. Diese sechs BC-Treiber
werden in Tabelle 3 vorgestellt und jeweils mit einem Beispiel aus dem Kontext der
Energiewende näher erläutert.
Tabelle 3: Business Case Treiber, basierend auf Schaltegger et al. (2012), im Kontext der
Energiewende
Treiber
Beschreibung
Beispiel im Kontext der
Energiewende
Kosten
Effizienzorientierte Maßnahmen
Anschaffung energieeffizienter
Geräte und Heizungsanlagen oder
Dämmung von Gebäuden
Risiko
Nachhaltigkeitsherausforderungen
werden vom Risiko zur Chance
Abhängigkeiten von stark
fluktuierenden Marktpreisen fossiler
Brennstoffe wird verringert
Reputation und
Markenwert
Nachhaltigkeitsorientierte Aktivitäten
werden positiv kommuniziert und
Stakeholder mit eingebunden
Einsatz erneuerbarer Energien wird
in Bezug zur eigenen Marke
gesetzt
MitarbeiterInnen
Motivation von MitarbeiterInnen und
Attraktivität als Arbeitgeber wird
durch aktive Einbindung und
Reputation erhöht
Verbessertes Raumklima in
Gebäuden
Identifikation von MitarbeiterInnen
mit EE-Maßnahmen
Innovationsfähigkeit
Nachhaltigkeitsorientierte Aktivitäten
beeinflussen Prozess-, Produkt- und
organisatorische Innovationen
Entwicklung neuer Produkte oder
Geschäftsfelder durch die gezielte
Anwendung EE
Umsatz
Umsatzsteigerung durch neue
Produkte oder neue Märkte
Neue Produkte oder Services
generieren zusätzlichen Umsatz
Das Konzept des BCfS und dessen Treiber dienen in der vorliegenden Studie als
Analyserahmen der betrieblichen Energiemaßnahmen. Dadurch soll hervorgehoben werden,
dass eine geschickte Entwicklung von gezielten Energiemaßnahmen im betrieblichen Kontext
nicht ausschließlich mit Kosten verbunden ist, sondern auch zum unternehmerischen Erfolg
beiträgt.
KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN 9
2.4 Konzeptionelles Framework
Um den Zusammenhang zwischen ökologisch vorteilhaften betrieblichen Energiemaßnahmen
und unternehmerischem Erfolg zu untersuchen, wurde auf der Grundlage der oben
eingeführten Konzepte ein konzeptionelles Framework erstellt.
Das konzeptionelle Framework umfasst auf der einen Seite in der Praxis übliche
Energiemaßnahmen im betrieblichen Kontext und auf der anderen Seite die sechs BC-Treiber
aus der Literatur. Es wird davon ausgegangen, dass jede dieser einzelnen
Energiemaßnahmen einen gewissen Einfluss auf die einzelnen BC-Treiber hat. Im Rahmen
der vorliegenden Studie werden diese Einflüsse analysiert und (soweit möglich) monetarisiert.
Abbildung 2: Konzeptionelles Framework der Studie
Energiemaßnahmen
Energieeffizienz
Erneuerbare
Energien
Elektro-
mobilität
Business Case Treiber
Kosten
Risiko
Reputation
Mitarbeiter/Talente
Innovationsfähigkeit
Umsatz
FORSCHUNGSMETHODIK 10
3 FORSCHUNGSMETHODIK
In der vorliegenden Studie wurde eine Einzelfallstudie zu erneuerbaren Energieerzeugungs-
und Nutzungskonzepten in mittelständischen Unternehmen durchgeführt. Die Studie
untersucht das von PMK-Pflegedienst mit Kompetenz GmbH entwickelte Energiekonzept im
Rahmen einer kombinierten quantitativen und qualitativen Fallstudie, in der Interviews mit allen
wichtigen Anspruchsgruppen geführt werden und Finanz- und Energiedaten ausgewertet
werden.
Relevante Anspruchsgruppen (Geschäftsführung, die Buchhaltung, MitarbeiterInnen und
KundenInnen) wurden mittels leitfragengestützter Interviews bezüglich deren Wahrnehmung
und Implementierung des Energiekonzeptes befragt. Das Konzept des Business Case for
Sustainability (s. Kapitel 2) wird herangezogen, um die Motivation für die Implementierung des
Energiekonzeptes zu untersuchen. Hierfür wurden die durchgeführten Interviews,
Befragungen und sonstige Daten mittels einer Inhaltsanalyse nach Mayring (2010)
systematisch auf die sechs BC-Treiber untersucht.
Zusätzlich wurden mittels eines quantitativen Ansatzes interne Finanz- und Energiedaten des
hier untersuchten Energiekonzeptes ausgewertet. Für eine Abschätzung des finanziellen Vor-
oder Nachteils wurden die Gesamtnutzungskosten in Form einer vereinfachten Total Cost of
Ownership-Analyse (TCO) analysiert. Ziel war ein Kostenvergleich der Kombination aus
selbsterzeugtem PV-Strom und E-Fahrzeugen im Flottenbetrieb mit konventionellen Pkws. Die
notwendigen Finanzdaten wurden in Interviews mit der Geschäftsführung erfragt und der
internen Kostenstellenrechnung entnommen. Das hierfür eigens programmierte Excel-Tool
steht interessierten Unternehmern auf Nachfrage zur Verfügung.
Das Energiekonzept wurde außerdem von technischer Seite dahingehend untersucht,
inwieweit die Anlagendimensionierung angemessen bzw. ausreichend für die Ansprüche ist.
Hierfür wurden Verbrauchs- und Erzeugungsdaten von dem im Unternehmen installierten
Energiemanagementsystems für einen Zeitraum von 12 Monaten (01.04.2014 31.03.2015)
analysiert. Ziel war es herauszufinden, wie sich das Ladeverhalten mit den Erzeugungsdaten
der PV-Anlage deckt, um dann in einem zweiten Schritt den Anteil an selbstproduzierten PV-
Strom (Eigendeckungsanteil) in den E-Fahrzeugen abschätzen zu können.
3.1 Fallauswahl
Die vorliegende Studie ist als Einzelfallstudie konzipiert und zielt auf ein tiefgehendes
Verständnis eines exemplarischen Energieerzeugungs- und Nutzungssystems ab. Es ist nicht
das Ziel dieser Studie, generalisierbare Aussagen zu treffen, sondern vielmehr zum
Nachahmen zu animieren und ein positives Beispiel zur Diskussion um die Anwendung von
EE im Unternehmenskontext beizutragen.
Die in der vorliegenden Studie untersuchten Unternehmen wurden durch einen mehrstufigen
Selektionsprozess ausgewählt. Kriterien für die Auswahl der Unternehmen waren der
regionale Fokus des Innovations-Inkubators Lüneburg in der Konvergenzregion Lüneburg,
eine Begrenzung auf Unternehmen, welche unter die KMU-Definition der EC fallen (European
FORSCHUNGSMETHODIK 11
Commission (EC) 2003) und Unternehmen, die innovative Lösungen zur Anwendung von EE
entwickelt haben.
Die PMK-Pflegedienst mit Kompetenz GmbH und die TMK Tagespflege mit Kompetenz GmbH
wurden als innovative mittelständische Unternehmen ausgewählt, da sie sich über das
gesetzlich vorgeschriebene Maß an der Weiterentwicklung der Energiewende engagieren.
Außerdem hat sich das Unternehmen PMK auf dem Markt etabliert, dies wird durch eine
nachgewiesene überdurchschnittliche Servicequalität bestätigt.
3.2 Datenerhebung
Die Analyse stützt sich grundsätzlich sowohl auf qualitative Daten wie auch auf quantitative
Energie- und Finanzdaten. Ein Großteil der Daten wurde mittels teilstrukturierter Interviews
(Lamnek 2010) mit der Geschäftsführung und den Mitarbeitenden erhoben. Diese Interviews
sind explorativer Natur und eruieren die Motivation der Geschäftsführer und Wirkungen der
Energiemaßnahmen auf MiterarbeiterInnen. Bei einer explorativen Befragung von
KundenInnen, die während einer Tour, auf der nur E-Fahrzeuge eingesetzt werden, von
MitarbeiterInnen mittels eines Fragebogens durchgeführt wurde, stand die Wahrnehmung der
Energiemaßnahmen von Seite der KundInnen im Vordergrund. Des Weiteren wurde ein
Pressespiegel (acht Artikel in Online- und Printmedien) erstellt und ausgewertet.
Die benötigten Energiedaten wurden aus dem Energiemanagementsystem extrahiert. Dabei
handelt es sich um Verbrauchsdaten zu Energieerzeugung und Energiebezug (kWh) auf
Tages- und Monatsebene sowie Leistungsdaten (kW) in 15-Minutenschritten zu Netzbezug,
PV-Erzeugung, Gesamtverbrauch und Netzeinspeisung. Die für eine finanzielle Betrachtung
benötigten Finanzdaten wurden teilweise in den Interviews mit der Geschäftsführung erfragt
oder dem Buchhaltungssystem entnommen. Ein Interview mit der Autohaus Stein GmbH
brachte Aufschluss über den zu erwartenden Wartungsaufwand der E-Fahrzeuge.
Tabelle 4: Mit den jeweiligen Anspruchsgruppen durchgeführte formale Interviews
Anspruchsgruppe
Anzahl
Verfügbare Dokumente und
Dokumentenkürzel
Durchschn. Länge
[hh:mm]
Geschäftsführung
6
IPGFx, IPGF0, IPGF1, ITGF2, IPGF2,
IPGF3, IPGF4
00:45
MitarbeiterInnen
7
IPMA1 7
00:15
KundInnen
6
ITKD1 6, BKD1
00:15
Geschäftspartner
1
IGP1
00:20
Gesamt
19
08:05
3.3 Datenanalyse
Die qualitativen Daten aus den durchgeführten Interviews und Befragungen sowie die
Presseartikel werden in einer Inhaltsanalyse aufgearbeitet. Das hierfür verwendete
Codierungssystem orientiert sich an den sechs BC-Treibern und ihren Einflussgrößen.
FORSCHUNGSMETHODIK 12
Mit den erhobenen Energiedaten konnten Analysen zu Verbräuchen, PV-Erzeugung und
Eigenversorgung durchgeführt werden. Eine detaillierte Untersuchung der Leistungsdaten
ermöglichte die Berechnung des Eigendeckungsanteiles der Elektromobilität mit PV-Strom.
Die Gesamtnutzungskosten der hier untersuchten solaren Elektromobilität wurden mittels
einer vereinfachten Total Cost of Ownership-Analyse berechnet (Kap. 4.3.2). Hierfür erfolgte
eine separate Betrachtung der fixen, teilvariablen und variablen Kosten.
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 13
4 FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST
Dieses Kapitel stellt die zentralen Ergebnisse der Untersuchungen dar, wobei zunächst die
Partner dieser Studie vorgestellt werden und das Energiekonzept im Detail besprochen wird.
Daraufhin wird detailliert auf die einzelnen BC-Treiber und deren zeitliche Entwicklung
eingegangen.
4.1 Firmenportrait
Die PMK-Pflegedienst mit Kompetenz GmbH (im Folgenden PMK genannt) ist ein
ambulanter Pflegedienstleister in Lüneburg. PMK wurde 1995 gegründet und bietet ambulante
Pflegedienstleistungen in der Region Lüneburg an.
3
Das Unternehmen hat eine vom MDK
Niedersachsen nachgewiesene überdurchschnittliche Servicequalität (MDKN 2010). Von der
Onlinezeitschrift Station 24 wird PMK als „innovativer privater Pflegedienst“ (Station24_1430)
beschrieben. Das Unternehmen hat den zukünftigen Fachkräftemangel frühzeitig erkannt und
bildet viele zukünftige MitarbeiterInnen selber aus.
Die PMK ist ein stetig wachsendes Unternehmen mit derzeit 51 MitarbeiterInnen und einem
Umsatz von ca. 1,4 Mio. Euro nach europäischen Kriterien als kleiner Betrieb zu klassifizieren
(EC, 2003, S. 39) und betreut rund 180 KundInnen im Zwei-Schichtbetrieb von 6 Uhr bis 23
Uhr. Unser Pflegedienst und alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unseres Teams haben sich
die medizinische Versorgung und Betreuung pflegebedürftiger Menschen in ihrer Häuslichkeit
zur Aufgabe gemacht (PMK Online 2015).
Pro Schicht fahren die MitarbeiterInnen jeweils eine Tour zwischen 60 und 70 km Länge,
insgesamt werden so ca. 180 KundInnen mit 300 Einsätzen pro Tag betreut. Das
Unternehmen legt sehr viel Wert auf geregelte Arbeitszeiten ihrer MitarbeiterInnen und
vermeidet aufgeteilte Schichten. Die Fahrzeugflotte umfasst 19 Pkw, davon drei E-Fahrzeuge
(siehe Tabelle 4.1). Die konventionell angetriebenen Fahrzeuge für den Flottenbetrieb (außer
Pflegedienstleitung) sind ausschließlich vom Typ Citroen C1 und wurden alle auf Autogas
(LPG) umgerüstet. Neben den zwei Geschäftsführern, der Pflegedienstleitung, dem
Sekretariat und der Buchhaltung arbeitet der überwiegende Anteil der MitarbeiterInnen im
Schichtdienst für die Betreuung der KundInnen. Die Geschäftsführung hat den
Fachkräftemangel in der Pflegebranche frühzeitig erkannt und verfolgt dementsprechend eine
Ausbildungsquote von ca. 10%.
3
Die Geschäftsführer betreiben ein zweites Unternehmen Tagespflege mit Kompetenz GmbH (TMK). TMK
bietet seit 2008 im Lüneburger Stadtteil Ebensberg ihr tägliches Betreuungsangebot mit 20 Plätzen an. TMK
beschäftigt 16 Vollzeitkräfte und betreut tagsüber abwechselnd insgesamt 45 Kunden in der eigenen Einrichtung.
Laut Firmenwebsite richtet sich die Tagespflege „als teilstationäres Betreuungsangebot an alte, kranke und
pflegebedürftige Menschen im Sinne des § 14 SGB XI, die tagsüber eine Betreuung benötigen“ TMK Online
2015. Die Kunden werden fast ausschließlich von Mitarbeitern von TMK mit Kleinbussen am Morgen zuhause
abgeholt und abends wieder nach Hause gebracht. Dafür setzt TMK 2 Kleinbusse (9-Sitzer) ein, welche mit
Diesel angetrieben werden. TMK würde hier ebenfalls gerne auf eine elektrisch betriebene Variante umstellen,
es fehlen jedoch noch die verfügbaren Angebote am Markt. Derzeit ist lediglich eine Mercedes Vito E-CELL (7
Personen; ca. 130km Reichweite, Höchstgeschwindigkeit: 80km/h) verfügbar, der aber zu klein ist, zu wenig
Reichweite hat und sehr hohen Anschaffungskosten unterliegt.
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 14
Abbildung 3: Umsatz- und Mitarbeiterentwicklung von PMK (2007-2014)
4.2 Das erneuerbare Energieerzeugungs- und Nutzungskonzept
Dieser Abschnitt gibt einen Überblick über das von PMK betrieblich umgesetzte erneuerbare
Energieerzeugungs- und Nutzungskonzeptes (im Folgenden „Energiekonzept“) mit den
einzelnen Energiemaßnahmen.
4.2.1 Überblick der Energiemaßnahmen
PMK hat bereits 2005 mit der ersten Photovoltaikanlage (PV) in die Erneuerbaren Energien
investiert, welche aufgrund der damaligen attraktiven Einspeisevergütung die erzeugte
Energie zu 100% in das öffentliche Stromnetz einspeist. Ab 2010 wurde der Fuhrpark aus
energetischen und wirtschaftlichen Gründen auf die umweltfreundlichere Autogas Variante
(LPG) umgestellt. Weitere Energieeinsparmaßnahmen zur Senkung des Energieverbrauchs
in den Gebäuden wurden 2012 durchgeführt. Hierfür wurden die firmeneigenen Gebäude
thermisch isoliert und im Bürobetrieb bspw. die Beleuchtung durch den Einsatz von LED
Technologie optimiert. Weitere PV-Anlagen wurden im Jahr 2013 (22 kWh) und 2014 (6kWh)
auf den Dächern von PMK bzw. auf einem extra dafür gebauten Carport installiert, welche
sowohl zur Netzeinspeisung als auch zum Eigenverbrauch verwendet werden. Um die
Nutzungsseite noch enger mit dem Energiekonzept zu verzahnen, wurde in einem nächsten
Schritt Ende 2013, nach anfänglichen Tests von unterschiedlichen E-Fahrzeugen, schließlich
ein voll-elektrisch betriebener Renault Zoe angeschafft. Mit diesem Schritt konnte die
Eigenenergienutzung aus der PV-Anlage erheblich gesteigert werden und gleichzeitig
innovative nachhaltige Mobilität eingeführt werden. Da sich der Einsatz des ersten Renault
Zoes bewährt hatte, wurden Mitte 2014 und Anfang 2015 zwei weitere Fahrzeuge des gleichen
Typs angeschafft. Zusätzlich wurde mit dem steigenden Energiebedarf durch die E-Fahrzeuge
auch das Energieversorgungsunternehmen zu Gunsten eines Anbieters von Premium-
Ökostrom (26,6 Cent/kWh Brutto) gewechselt. In Zusammenarbeit mit der lokalen Universität
werden derzeit technologische Optionen für Energiespeicher entwickelt und diese einer
Wirtschaftlichkeitsprüfung unterzogen. Eine Zusammenfassung der Energiemaßnahmen wird
in Tabelle 5 gegeben. Die Entwicklung des Energiekonzeptes war laut Geschäftsführung ein
dynamischer Prozess, in dem sich die einzelnen Maßnahmen nach und nach entwickelt haben
(siehe Kapitel 4.3.3).
0
10
20
30
40
50
60
500 €
700 €
900 €
1.100 €
1.300 €
1.500 €
1.700 €
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Umsatz Mitarbeiter
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 15
Tabelle 5: Durchgeführte Energiemaßnahmen
Jahr
Maßnahmentyp
Nachhaltigkeitsstrategie
(bzgl. Energie)
Details
1
2005
Energieerzeugung
Konsistenz
5 kWp PV-Anlage mit 100%
Netzeinspeisung
2
2010
Energienutzung
Konsistenz
Umrüstung zahlreicher Flotten-
Fahrzeuge auf Autogas
3
2011
Energie-
einsparung
Effizienz
Dämmung der Gebäude am
Standort & Beleuchtung
4
2012
Energieerzeugung
Konsistenz
Solarthermische Anlage für
Nutzwasser im Firmengebäude
(und enthaltener Privatwohnungen)
5
2013
Energieerzeugung
Konsistenz
Zusätzliche PV-Anlagen (22 kWp),
für Eigennutzung und
Netzeinspeisung
6
2013-
2015
Energienutzung
Konsistenz
Elektroautos, schrittweise
eingeführt, derzeit drei PKW
7
2014
Energieerzeugung
Energienutzung
Konsistenz
Erweiterung der Dachflächen durch
Carport mit E-Tankstellen, derzeit
3 Ladestationen mit Option für 2
weitere
8
2014
Energieerzeugung
Konsistenz
Zusätzliche PV-Anlage (6 kWp), für
Eigennutzung und
Netzeinspeisung
9
2015
Energiebezug
Konsistenz
Umstieg von konventionellem
Stromanbieter auf Ökostrom
10
2015
Energiespeicher
(in Evaluation)
Konsistenz (Steigerung
der EE-Eigenverbrauchs)
Planung und Evaluation eines
Energiespeichers für
überschüssigen PV-Strom
Eine der Hauptbestandteile des Energiekonzeptes sind die PV-Anlagen, welche sich jeweils
auf den Dächern des Gebäudebestandes befinden. Um die Dachfläche bei PMK zu erhöhen,
wurde ein Carport gebaut, an welchem auch die Ladestationen für die E-Fahrzeuge
untergebracht sind und der gleichzeitig als Parkplatz dient. Die für die PV-Anlagen
notwendigen Wechselrichter sind im Keller untergebracht, wo sich auch das
Energiemanagementsystem für die Auswertung der Energieströme befindet. Weitere Details
zu den PV-Anlagen werden in Tabelle 6 dargestellt. Maßgebend für die Elektromobilität sind
ausschließlich PVp2 und PVp3, da diese auch für den Eigenverbrauch ausgelegt sind.
Tabelle 6: Übersicht der Photovoltaik Anlagen bei PMK und TMK
Nr.
Inbetrieb-
nahme
Max. Leistung (kWp)
Einspeisever
gütung
(Cent/kWh)
Standort
Ausrich
tung
Verwend
ung
Module
Installation1
PVp1
Mai 2005
5
5
54,53
PMK,
Dach
S
Netz
PVp2
Mai 2013
22
16
14,83
PMK,
Dach &
Carport
S, O, W
Netz &
Eigenver-
brauch
PVp3
Juni 2014
6
6
13,14
PMK,
Carport
S
Netz &
Eigenver-
brauch
1 Die maximale Leistung der installierten (!) Anlage berücksichtigt die niedrige Leistung aufgrund einer Ost-West
Ausrichtung und ist dementsprechend geringer als die Modulleistung.
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 16
PMK verfügt über insgesamt drei Ladestationen für E-Fahrzeuge auf dem eigenen
Firmengelände, jeweils mit einer Leistung von 11 kW. Um möglichst viel selbsterzeugten
Strom aus den PV-Anlagen für die E-Fahrzeuge zu verwenden, werden diese üblicherweise
zur Mittagszeit, während der Mittagspause und dem Schichtwechsel, aufgeladen. An diesen
Ladestationen dauert der Ladevorgang ca. 2,5h, wobei die Batterien häufig nicht komplett
entladen sind, was die Ladezeit etwas verkürzt. Die Batteriekapazität der Renault Zoe (22kWh)
reicht für zwei Touren á 60-70 km aus, so dass mit einer Batterieladung sowohl eine
Spätschicht als auch eine Frühschicht am darauffolgenden Tag gefahren werden kann, ohne
die Batterie über Nacht aufladen zu müssen. Im Winter verringert sich jedoch die Kapazität
der Batterie und es muss zusätzlich eine Ladevorgang in der Nacht durchgeführt werden.
Tabelle 7: Fahrzeuge mit alternativem Antrieb in Benutzung bei PMK
Nr.
Typ
Anschaffung
Finanzierung
Lauleistung
(05/2015)
Inspektionsintervall
EA1
Renault Zoe
(E-Antrieb)
Okt. 2013
Leasing
53.000 km
1. Intervall ohne
Beanstandung
EA2
Renault Zoe
(E-Antrieb)
Apr. 2014
Leasing
34.000 km
1. Intervall ohne
Beanstandung
EA3
Renault Zoe
(E-Antrieb)
Feb. 2015
Kauf / Finanzierung
11.000 km
Offen
PMK testete vor der Anschaffung der E-Fahrzeuge unterschiedliche Modelle verschiedener
Hersteller. Die Entscheidung für das Wunschmodel (Renault Zoe) wurde getroffen, da es alle
Ansprüche für einen Flotteneinsatz bei PMK erfüllte, und es kurze Ladezeiten mit einer
ausreichenden Reichweite kombiniert und so ein einmaliges Aufladen zur Mittagszeit
ermöglicht. Diese Eigenschaften waren für den praktischen Einsatz der E-Fahrzeuge in
Kombination mit den PV-Anlagen notwendig und es wurde dieses Modell gewählt, obwohl es
für einen Pflegedienst etwas überdimensioniert ist und mit den bisherigen Fahrzeugen an
Größe und Ausstattung nicht vergleichbar ist. Üblicherweise werden die Flottenfahrzeuge von
PMK gekauft bzw. finanziert, jedoch wurden die ersten beiden E-Fahrzeuge mit einem
Leasing-Vertrag angeschafft, um die Risiken der noch neuen Technologie zu reduzieren (s.
auch Kapitel 4.3.1). Die E-Fahrzeuge scheinen einen erheblich geringeren Wartungsaufwand
gegenüber konventionell angetriebenen Fahrzeugen zu verursachen, was die
Wirtschaftlichkeit weiter erhöht (s. auch Kapitel 4.3.2). Die Anschaffung weiterer E-Fahrzeuge
ist laut Geschäftsführung geplant. Des Weiteren verfügt PMK über zwei E-Bikes, die von
MitarbeiterInnen und Geschäftsführung für kürzere Fahrten genutzt werden.
Bei dem von PMK implementierten Energiekonzept handelt es sich um netzgekoppelte
Anlagen, d.h. überschüssiger Strom wird in das Netz eingespeist und hohe Leistungsbezüge
werden durch das Netz zusätzlich bereitgestellt. Mit diesem Energiekonzept verfolgt das
Unternehmen eine „tendenzielle Autarkie“ (McKenna 2014). Der technische Aufbau und die
Energieflüsse werden in Abbildung 4 dargestellt.
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 17
Abbildung 4: Technische Skizze Energieerzeugungs- und Nutzungskonzept
4.2.2 Energetisch-technische Auswertung des Konzeptes
Im Weiteren erfolgt eine detaillierte Auswertung der PV-Anlage PVp2, welche auf den
Dachflächen von PMK installiert ist, und der Verbräuche von PMK (die Anlage PVp3 auf dem
Carport wird hier nicht weiter betrachtet)
4
. Hierfür wurde das Energiekonzept für einen
Zeitraum von 12 Monaten zwischen dem 01.04.2014 und 31.03.2015 aus energetisch-
technischer Sicht untersucht. Der Betrachtungszeitraum wurde so gewählt, da erst ab April
2014 verlässliche Daten vom Energiemanagement-System der PV-Anlage geliefert werden
konnten. Die Auswertung über ein Jahr gibt erste Anhaltspunkte, sollte jedoch idealerweise zu
einem späteren Zeitpunkt erneut über einen längeren Zeitraum untersucht werden.
Der jährliche Stromverbrauch von PMK beträgt im Betrachtungszeitraum rund 26.005 kWh. Es
kann davon ausgegangen werden, dass der Energieverbrauch in Zukunft jedoch aufgrund der
neu angeschafften Fahrzeuge stark ansteigen wird. Jedes E-Fahrzeug (Renault Zoe)
verbraucht bei einer Laufleistung von 30.000km im Jahr und einem durchschnittlichen
Verbrauch von 16 kWh/100km insgesamt ca. 4800 kWh/a. Detaillierte Daten zu weiteren
Verbrauchern stehen nicht zur Verfügung, da keine Einzelverbrauchsdaten vom
4
Ebenso erfolgt keine Auswertung der bei TMK installierten PV-Anlagen und Verbräuche
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 18
Energiemanager aufgezeichnet werden. Neben den E-Fahrzeugen sind jedoch die Server für
die IT-gestützte Pflegedokumentation die größten Verbraucher.
Die eigene Energieerzeugung durch die PV-Anlage PVp2 (22kWp) betrug im
Betrachtungszeitraum 18.053 kWh. Dies entspricht einem spezifischen Ertrag von 820 kWh je
installiertem kWp und liegt damit unter dem Erwartungswert für eine in Deutschland installierte
PV-Anlage, die laut PVGIS 920 kWh/kWp erwarten lässt (PVGIS 2015) und unter den
Leistungswerten einer durchschnittlichen PV-Anlage in Lüneburg
5
. Diese Abweichung lässt
sich vor allem auf die Ausrichtung der PV-Module nicht nur in Süd- sondern auch in Ost- und
West-Richtung zurückführen was wiederum günstig für den Eigenverbrauch ist, da die
Stromproduktion besser über den Tag verteilten ist.
Abbildung 5: Eigendeckungsanteil und Verbrauch
Abbildung 6: Eigenverbrauchsanteil
und Erzeugung PVp2
Laut Energiemanager wurden 71% (18.505 kWh) des Gesamtverbrauches im
Betrachtungszeitraum aus dem öffentlichen Stromnetz bezogen. Somit beträgt der
Eigendeckungsanteil, also der Anteil an selbsterzeugtem Strom am Gesamtverbrauch, durch
die PV-Anlage PVp2 rund 29%. Der Eigenverbrauchsanteil (Anteil an selbstverbrauchtem
Strom zu Gesamterzeugung) beträgt dahingegen 41,5% (ca. 18.000 kWh) und ist damit
vergleichsweise hoch, lässt sich jedoch neben der Ost-West Abdeckung der Anlage u.a. auf
das gezielte Laden der Elektrofahrzeug-Flotte zu den Mittagsstunden zurückführen. Ein hoher
Eigenverbrauchsanteil kann insbesondere in den Wintermonaten aufgrund der geringen
eigenen Stromerzeugung erreicht werden, gleichzeitig sinkt zu dieser Zeit der
Eigendeckungsanteil der E-Fahrzeuge, da diese zusätzlich in der Nacht geladen werden
müssen. Ein hoher Eigenverbrauchsanteil ist erstrebenswert, da die Einspeisevergütung
geringer ist als der Strombezug aus dem Netz. Außerdem werden die öffentlichen Stromnetze
durch einen hohen Eigenverbrauch (besonders in der Mittagszeit) entlastet.
5
Siehe dazu u.a. http://www.sonnenertrag.eu/freie-photovoltaik-vergleichsuche.html (15.07.2015)
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
kWh
Eigendeckungsanteil
29%
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
Eigenverbrauchsanteil
41,5%
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 19
Abbildung 7: PV-Erzeugung PVp2 (gesamt), Netzeinspeisung, Eigenverbrauch durch E-Autos und
sonstiger Eigenverbrauch im Betrachtungszeitraum
Außerdem wurde eine gesonderte Abschätzung des Eigendeckungsanteils für die E-
Fahrzeuge, also dem Anteil an eigenem PV-Strom am Verbrauch der E-Fahrzeuge,
durchgeführt. Hierfür wurde die vereinfachte Annahme getroffen, dass ein Ladevorgang ab 5
kW Leistungsabnahme stattfindet, da die Ladevorgänge im Zeitverlauf nicht linear verlaufen,
maximal jedoch mit 11kW stattfinden. Zwei exemplarische Lastgänge (Sommer und Winter)
mit markierten Ladevorgängen sind in Abbildungen 8 und 9 dargestellt.
Abbildung 8: Exemplarischer Sommer-Lastgang am 21.06.2014 mit Ladepeak der E-Fahrzeuge
Abbildung 9: Exemplarischer Winter-Lastgang am 24.11.2014 mit Mittags- und Nachtpeak
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
April
Mai
Juni
Juli
August
September
Oktober
November
Dezember
Januar
Februar
März
2014 2015
kWh Eigenverbrauch Sonstige
Eigenverbrauch (E-Autos)
Netzeinspeisung
PV-Erzeugung
0
2
4
6
8
10
12
14
16
00:00
00:45
01:30
02:15
03:00
03:45
04:30
05:15
06:00
06:45
07:30
08:15
09:00
09:45
10:30
11:15
12:00
12:45
13:30
14:15
15:00
15:45
16:30
17:15
18:00
18:45
19:30
20:15
21:00
21:45
22:30
23:15
21.06.2014
Leistung in kW
Gesamtverbrauch [kW] Eigenversorgung [kW]
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
00:00
00:45
01:30
02:15
03:00
03:45
04:30
05:15
06:00
06:45
07:30
08:15
09:00
09:45
10:30
11:15
12:00
12:45
13:30
14:15
15:00
15:45
16:30
17:15
18:00
18:45
19:30
20:15
21:00
21:45
22:30
23:15
24.11.2014
Leistung in kW
Gesamtverbrauch [kW] Eigenversorgung [kW]
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 20
Die Analyse ergibt einen durchschnittlichen Anteil an PV-Strom in den Batterien der E-
Fahrzeuge über den gesamten Betrachtungszeitraum von 22%. Allerdings können hier
ebenfalls starke Schwankungen beobachtet werden. So beträgt der Anteil in den
Winterquartalen (1. und 4. Quartal) nur ca. 14%, in den Sommerquartalen (2. und 3. Quartal)
jedoch 51% bzw. 43%. Diese Schwankungen sind auf zwei Einflüsse zurückzuführen. Zum
einen wird im Winter insgesamt weniger Strom produziert und dementsprechend sinkt auch
der Anteil an eigenem Strom in den Batterien. Zum anderen müssen die E-Fahrzeuge im
Winter auch nach der zweiten Schicht, also nachts, aufgeladen werden. Dies liegt an der
verringerten Speicherkapazität der Batterien bei niedrigen Temperaturen. Die Frühschicht
kann dann nicht mehr zuverlässig absolviert werden und ein weiterer Ladevorgang über Nacht
ist notwendig. Zu diesem Zeitpunkt steht jedoch keinerlei PV-Strom zur Verfügung, was dazu
führt, dass im Winter über die Hälfte der Ladevorgänge ohne eigenen PV-Strom durchgeführt
werden. Dahingegen finden im Sommer über 90% der Ladevorgänge tagsüber, und somit
zumindest anteilig unter Verwendung von PV-Strom statt.
Abbildung 10: Eigendeckungsanteil in den Batterien der E-Fahrzeuge je Monat
4.3 Business Case Treiber-Analyse
Im Kern dieser Studie steht die Untersuchung der in Kapitel 2.2 auf theoretischer Ebene
eingeführten Business Case Treiber. Im Folgenden werden die Ergebnisse für die einzelnen
BC-Treiber erläutert. Dabei sind die BC-Treiber in einer zeitlichen Reihenfolge angeordnet,
nach der diese für die untersuchten Unternehmen relevant wurden.
4.3.1 Risikominderung und Steigerung der Unabhängigkeit
4.3.1.1 Einführung
Als wichtigsten Treiber für einen erfolgreichen Business Case stellte sich im Laufe der Analyse
die Risikominimierung heraus, welche sich auf ein Unabhängigkeitsbestreben der
Geschäftsführer stützt. Für PMK stellt Energie den zweitgrößten Kostenpunkt nach Personal
dar, insbesondere aufgrund des Kraftstoffverbrauchs (Autogas, Benzin, Diesel) des
Flottenbetriebs. Daraus ergeben sich Risiken, da insgesamt die Margen in der streng
regulierten Pflegedienstbranche sehr gering sind.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
22 %
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 21
4.3.1.2 Risikominderung durch Unabhängigkeit von fossilen Kraftstoffen
Aufgrund der schwankenden Kraftstoffpreise (siehe Abbildung 11) ist das Unternehmen einem
Kostenrisiko ausgesetzt insbesondere da fossile Energieträger aus politisch instabilen
Staaten importiert werden müssen und die Auswirkungen für das einzelne Unternehmen nicht
kontrollierbar sind, was zu einer ständigen Unsicherheit führt.
Sie haben ja jetzt auch gesehen mit dem Öl- bzw. Benzinpreisverfall. Da denkt man ja
dann erstmal, okay, das hat sich ja dann doch erstmal in eine unerwartete Richtung
entwickelt [fallende Preise im Frühjahr 2015]. Das war überhaupt nicht abzusehen. Für
keinen. […] Aber es wird natürlich auch wieder steigen. Geh ich mal von aus.
(Geschäftsführung, ITGF2_89)
Abbildung 11: Index der Verbraucherpreise für ausgewählte Energieträger im Vergleich (Statistisches
Bundesamt 2015)
Durch den Einsatz von E-Fahrzeugen können diese Risiken verringert werden, da die
Strompreise geringeren Schwankungen unterliegen als die der fossilen Kraftstoffpreise. Durch
den Einsatz von unterschiedlichen Energieträgern wird eine Diversifikation des
Energiemarktes vorgenommen. Des Weiteren finden durch den anteiligen Einsatz von
selbsterzeugtem PV-Strom mit fixen Gestehungskosten eine zusätzliche Reduzierung von
Kostenschwankungen und eine teilweise Entkopplung von Marktrisiken statt. Hierdurch kann
PMK eine erhöhte Planungssicherheit erreichen.
Das Unabhängigkeitsbestreben von externen Energieressourcen des Unternehmens geht
aber letztendlich über die Risikominimierung hinaus und wird von der Geschäftsführung als
Kerntreiber für ihr Engagement in der Energiewende genannt, um damit unabhängiger von
externen Energieressourcen zu werden und Risiken, insbesondere hinsichtlich der
Ressourcenpreise, zu minimieren.
„Ich bestimme selber über meine Energie. [Deswegen ist es] mir egal was die Politik sagt,
denn wir sind unabhängig [von der Energiepolitik]“. (Geschäftsführung, IPGF1_17)
„[Ich mache das,] weil ich eben immer dafür bin, dass jemand seine Sachen,
insbesondere Energie, selber produzieren soll. Ich finde es gut, wenn man nicht abhängig
ist von irgendwelchen Versorgern, die dann die Preise diktieren. Ich sehe unser Vorgehen
als demokratischen Akt. (Geschäftsführung, ITGF2_21)
Da die Flotte (über 20 Pkw) die notwendige Infrastruktur für die Service-Produktion darstellt,
müssen auch technische Risiken betrachtet werden, insbesondere der potentielle Ausfall von
Fahrzeugen. Diese werden durch die E-Fahrzeuge ebenfalls reduziert, da sie auf neuer
20
40
60
80
100
120
140
160
Index (2010=100)
Strom
Flüssiggas
Diesel
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 22
Fahrzeugtechnologie basieren, die letztendlich einfachere, weniger verschleißanfällige
Technik darstellt und wesentlich niedrigeren Service- und Wartungskosten unterliegt (Diez et
al. 2014). Der bisherige Einsatz von E-Fahrzeugen bei PMK wenn auch noch keine
langfristigen Analysen verfügbar sind bestätigt diese allgemeinen Ergebnisse.
4.3.1.3 Absicherung neuer Risiken des solaren Energiekonzepts
Allerdings entstehen durch die ergriffenen Energiemaßnahmen zu einem gewissen Maße auch
neue technische und finanzielle Risiken:
Neue technische Risiken entstehen durch den eigenen Betrieb von PV-Analgen und
E-Fahrzeugen (und deren Kopplung). E-Fahrzeuge sind bisher nur im Nischenmarkt
diffundiert und verfügen somit nicht über die gleiche Routine wie konventionelle
Antriebe. Die Automobilhersteller haben noch vergleichsweise wenig Erfahrung mit E-
Fahrzeugen und dementsprechend besteht die Möglichkeit, dass noch vermehrt Fehler
auftreten könnten. Weiterhin konnte PMK diesem Umstand mit einem Leasing der
ersten beiden E-Fahrzeuge entgegenwirken. Da die Batterien außerdem in jedem Fall
unabhängig vom Fahrzeug per Leasingvertrag mit dem Autohersteller abgewickelt
werden und somit der Hersteller für die Funktionsfähigkeit dieses Fehleranfälligen
Bauteils zuständig ist sind die wesentlichen Risiken der neuen Technologie
abgesichert.
Da ein Anteil des Business Case auf der Einspeisevergütung aus überschüssiger
Stromproduktion basiert, gibt es zusätzliche politische Risiken und Abhängigkeiten.
Eine teilweise Beteiligung an der EEG-Umlage für den Eigenverbrauch stellt ebenfalls
ein neues Risiko dar. Erstere sind jedoch als sehr gering einzuschätzen, da die
Einspeisevergütungen über 20 Jahre festgeschrieben sind und danach die Anlage
vollkommen unabhängig vom Gesetzgeber betrieben werden kann. Diese Risiken
werden durch die Ausgliederung der PV-Anlagen in eine GbR vom Kerngeschäft
getrennt.
4.3.2 Kostenreduktion
4.3.2.1 Einführung
Da PMK eine personalintensive Dienstleistung anbietet, ist die Kostenstruktur des Betriebs im
Wesentlichen vom Personal bestimmt, gefolgt von Aufwendungen für Flotten- und Bürobetrieb
(Abbildung 12). Die Energiemaßnahmen haben keinen direkten Einfluss auf die
Personalkosten, deswegen werden hier insbesondere die Auswirkungen auf die Kosten des
Flottenbetriebs betrachtet (weitere Wirkungen auf den Bürobetrieb und sonstige Kosten
werden hier vernachlässigt). Weitere indirekte Effekte der Energiemaßnahmen auf das
Personal (z.B. Motivation) werden in den jeweiligen Business Case Treibern analysiert.
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 23
Abbildung 12: Kostenstruktur bei PMK mit ungefähren Anteilen an den Gesamtkosten
Zur Untersuchung der Wirkung der erneuerbaren Energiemaßnahmen auf die Kostenstruktur
des Flottenbetriebs müssen grundsätzlich drei Teilaspekte betrachtet werden:
1. Zusätzliche Investitionen (z.B. Solaranlage, E-Fahrzeuge) und deren Abschreibungen
(die durch die Investitionen entstehenden Kapitalkosten sind hier in Form von KfW-
Krediten (1,0%) bzw. marktüblichen Zinssätzen (2,1%) berücksichtigt)
2. Aus den Maßnahmen resultierende Veränderungen an den variablen und teilvariablen
Kosten (z.B. Energie für Fahrzeuge bzw. Wartung)
3. Darüber hinaus können im erneuerbaren Energie-Szenario im Unterschied zu
konventionellem Energiebezug bzw. Eigenproduktion Einnahmen aus
Stromüberschüssen, die ins Netz eingespeist werden, generiert werden (EEG-
Einspeisung). Diese Einnahmen können als Refinanzierung eines Teils der
Investitionskosten und somit kostensenkend angesehen werden.
6
Generell tritt eine Kostenreduktion des Flottenbetriebs durch direkte und indirekte Effekte auf.
Zum einen verringern sich durch den Einsatz der E-Fahrzeuge in Kombination mit PV-Analgen
z.B. die direkten variablen Energiekosten, zum anderen sinken aber auch indirekt die
Wartungskosten und andere Handlingskosten. Die nachfolgenden Angaben stützen sich auf
eine detaillierte Kostenanalyse in Tabelle 16 im Anhang.
4.3.2.2 Investitionen
Insgesamt musste PMK für die hier vorgestellten Energiemaßnahmen höhere
Investitionskosten aufwenden. Es fallen zum einen zusätzliche Investitionen für die
Energieerzeugungsanlagen an, welche sich in Aufwendungen für PV-Module, Wechselrichter,
Installation und sonstige Kosten aufteilen. Zum anderen liegen die derzeitigen
Investitionskosten für E-Fahrzeuge ca. ein Drittel über denen für vergleichbare konventionell
angetriebene Fahrzeuge (Hacker et al. 2015). Allerdings stehen derzeit nicht alle
Fahrzeugklassen als elektrisch angetriebene Variante mit den notwendigen Spezifikationen
(Reichweite, Ladedauer, Preis) zur Verfügung, dementsprechend muss PMK auf
höherwertigere E-Fahrzeuge (und einer damit verbunden höherwertigen Ausstattung)
6
Alternativ könnten die Einspeise-Einnahmen als Ertrag eines neuen Geschäftsfelds „Solareinspeisung“
betrachtet werden und somit als Teil des Business Case Treibers „Umsatzsteigerung“ interpretiert werden. Dies
wurde hier nicht verfolgt, da dies die holistische Bestimmung der Kostenwirksamkeit des „solaren Elektro -
Fuhrparks“ verhindert hätte.
80%
5%
5%
44%
35%
21%
10%
Personal
Bürobetrieb
Sonstiges
Flotte: Fixe Kosten
Flotte: Teilvariable Kosten
Flotte: Variable Kosten
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 24
ausweichen, dies erhöht zum heutigen Zeitpunkt ebenfalls die Investitionskosten, wird aber
in Zukunft, bei besserer Verfügbarkeit von Fahrzeugmodellen, keine Rolle mehr spielen.
Tabelle 8: Maßgebende Investitionen in die Energiemaßnahmen
Maßnahme
Investition (Brutto)
Anzahl
AfA
PV (22kWp), gesamt (inkl. Installation)
32.900
1
20 Jahre
Flottenbetrieb, Mehraufwand je Fahrzeug
(im vgl. zu Fahrzeug mit
konventionellem bzw. Autogas-Antrieb)
10.640
3
6 Jahre
Ladestationen (jeweils)
1.700
3
6 Jahre
Die PV-Anlagen konnten jedoch mit zinsgünstigen Krediten der KfW Bank finanziert werden
(1,0 %), dies federt die hohen Investitionskosten ab. Dahingegen wurden für die E-Fahrzeuge
von PMK keine Förderungen in Anspruch genommen.
7
Energiespeicher für PV-Anlagen
werden derzeit ebenfalls von der KfW Bank finanziell unterstützt, ob und wann ein solcher
Speicher angeschafft werden soll, hat die Geschäftsführung allerdings noch nicht entschieden.
Jedoch wirken sich die hier vorgenommenen höheren Investitionskosten bei einer linearen
Abschreibung stärker steuermindernd aus, da es sich hierbei um Betriebsausgaben handelt.
In der Kalkulation (Tab. 16) wird dieser Effekt mit einem angenommenen Steuersatz von 30%
berücksichtigt.
4.3.2.3 Kostenreduktionspotential bzgl. der laufenden Energiekosten
Dahingegen sinken die variablen Kosten für Energie durch die Eigenstromversorgung der PV-
Anlage beachtlich und können neben Aufwendungen für Abschreibung und Wartung als
nahezu kostenlos betrachtet werden. Die PV-Stromerzeugung ist primär für die Aufladung der
E-Fahrzeuge intendiert. Da diese die größten Verbraucher im Betrieb darstellen, werden in der
Kalkulation die Investitionskosten der PV-Anlage auf die E-Fahrzeuge umgelegt und zusätzlich
durch Einsparungen (z.B. Stromverbrauch Bürobetrieb) und Einspeisevergütung gemindert.
Nach der Abschreibung von üblicherweise 20 Jahren die PV-Module erzielen dann immer
noch gute Erträge ergeben sich daraufhin noch geringere fixe und teilvariable Kosten für die
hier vorgestellten Szenarien. Wie in Kapitel 4.2 beschrieben, wird ein Eigendeckungsanteil für
die E-Fahrzeuge von durchschnittlich 23% erreicht, maximal aber 58% in den
Sommermonaten. Durch weitere geplante Maßnahmen, wie ein stationärer Energiespeicher,
kann der durchschnittliche Eigendeckungsanteil der Fahrzeuge voraussichtlich weiter erhöht
werden (in der Kalkulation in Tab. 16 werden daher verschiedene Szenarien berücksichtig).
Die variablen Energiekosten für die Elektromobilität fallen, abgesehen von den Batteriekosten,
auch ohne Strom aus eigener PV-Anlage geringer aus und sind zusätzlich aufgrund der
geringen Schwankungen im Strompreis auch besser planbar (siehe Risikoreduktion in Kap.
4.3.1). Während in dem untersuchten Unternehmen aufgrund der ökologischen Positionierung
7
Fördermöglichkeiten für Elektromobilität mit einer Bezuschussung von 30-40% sind möglich, aber häufig
räumlich begrenzt (z.B. Modellregionen für Elektromobilität) und blieben hier daher unberücksichtigt. Diverse
weitere Pflegeunternehmen die von Wohlfahrtsverbänden (Solzialstation Wolfsburg, ASB Bremen, BRK Bayern
(Quelle Sation24_2304-2473)) betrieben werden, testen E-Fahrzeuge in diesem Rahmen, jedoch ohne eine
kombinierte PV-Anlage.
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 25
ein Premium-Ökostromanbieter mit vergleichsweise teuren Preisen ausgewählt wurde,
besteht zusätzliches Reduktionspotential bei der Wahl alternativer Ökostromanbieter, oder,
falls die ökologische Positionierung „100% erneuerbar“ aufgegeben werden soll, auch durch
konventionelle Anbieter- Letzteres hat jedoch signifikante strategische Implikationen, da das
Potential zur Differenzierung durch erneuerbare Energien, bzw. allgemein durch ökologische
Ausrichtung, geschwächt wird.
4.3.2.4 Kostenreduktionspotential bzgl. der laufenden Fahrzeugkosten
Weitere indirekte Einsparungen ergeben sich durch den dauerhaften Einsatz der E-Fahrzeuge
im Flottenbetrieb, da diese im Allgemeinen deutlich geringeren Wartungs- und
Reparaturkosten unterliegen (Diez et al. 2014). Die geringeren Wartungskosten sind auf einen
einfacheren Aufbau der Fahrzeuge durch den elektrischen Antrieb und einen deutlich
reduzierten Anteil an Verschleißteilen zurückzuführen. So entfallen viele Bauteile wie Getriebe,
Kupplung, Abgasanlage und Filter. Besonders die Kupplung ist bei den konventionellen
Fahrzeugen von PMK sehr anfällig für Verschleiß, da die Fahrzeuge im Flottenbetrieb von
vielen unterschiedlichen MitarbeiterInnen gefahren werden. Auch die Bremsen werden
aufgrund der Rekuperation, also der Energierückgewinnung durch den Elektromotor beim
Bremsvorgang, weniger stark abgenutzt
8
.
Deswegen sind die Wartungsintervalle der E-Fahrzeuge auch länger, die Fahrzeuge müssen
seltener in die Werkstatt und es entsteht weniger Ausfall. Ein Vergleich der Inspektionskosten,
die bei üblichen Wartungsintervallen anfallen, ergibt, dass über die Nutzungsdauer von 6
Jahren nur ein Viertel der Wartungskosten angenommen werden kann (dieser Wert wird auch
in der Kostenkalkulation in Tabelle 16 verwendet).
Obwohl hierzu in der Fallanalyse aufgrund der kurzen Nutzungsdauer noch keine
ausreichende Datenlage vorliegt, bestätigen die bisherigen Erfahrungen des Betriebs dies
bereits. So wurden beispielsweise die ersten Wartungszyklen der E-Fahrzeuge (erst nach
30.000 km) ohne Beanstandungen absolviert und lediglich die Wartungspauschale von 90€
bezahlt.
Bei einem vergleichbaren Kfz (Renault Megane) muss nach jeweils 30.000 km eine doppelte
Inspektion (A & B) vorgenommen werden und umfangreichere Arbeiten, wie z.B. Tausch der
Öl-, Luft-, Kraftstofffilter und Keilriemen ausgeführt werden. Anfallende Opportunitätskosten
durch längere Ausfallzeiten bei konventionell angetriebenen Fahrzeugen werden hier
allerdings nicht berücksichtigt.
8
Für weitere Informationen zu Wartungs- und Reparaturumfänge unterschiedlicher Antriebskonzepte, siehe
Anhang.
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 26
Tabelle 9: Vergleich der Inspektionskosten: Elektrisch und konventionell angetriebene Kfz
9
(Quelle:
Autohaus Stein GmbH vom 24.07.2015; Jahre 1-2 durch IST-Daten aus Betrieb bestätigt)
Jahr
(Intervall in km)
1. Jahr
(30.000)
2. Jahr
(60.000)
3. Jahr
(90.000)
4. Jahr
(120.000)
5. Jahr
(150.000)
6. Jahr
(180.000)
Gesamt
Elektrofahrzeug
(Renault ZOE)
Wartungs-
typus**
A
B
A
B
A
B
664 €
Kosten
90 €
102 €
90 €
140 €
140 €
102 €
Diesel
(Renault
Megane)*
Wartungs-
typus**
A
A, B
A, B
A, B
A, B
A, B
2941 €
Kosten
305 €
480 €
366 €
480 €
770 €
540 €
Kostenanteil
Elektrofahrzeug
30%
21%
25%
29%
18%
19%
23%
* Hier wurden anstatt der umgerüsteten Autogasfahrzeuge, die Standardkosten des Fahrzeugs mit Dieselantrieb
mangels Datenlage herangezogen. Laut Autohaus sind umgerüstete Autogasfahrzeuge jedoch tendenziell
wartungsintensiver als solche mit Dieselantrieb.
** A=Kleine Inspektion; B=Große Inspektion (Da Fahrleistung 30.000 km beträgt, fallen A+B jedes Jahr zusammen.)
Ein weiterer indirekter finanzieller Vorteil entsteht durch den vergleichsweise unkomplizierten
„Tankvorgang“ der E-Fahrzeuge an Ladestationen auf dem eigenen Firmengelände. Die
Fahrzeuge werden nach dem Parken von den MitarbeiterInnen lediglich an die Ladestation
angesteckt, es entfallen somit zusätzliche Fahrten zur Tankstelle. Laut Geschäftsführung sind
diese Tankfahrten bei konventionell angetriebenen Fahrzeugen vergleichsweise zeitintensiv
(insgesamt jeweils ca. 15 Minuten) und etwa alle drei Tage notwendig. Dementsprechend
werden die hierfür entstehenden Personalkosten auch in der Kalkulation in Tabelle 16
berücksichtigt.
Da in dem untersuchten Betrieb die durchaus signifikanten Ladezeiten weitgehend mit den
Pausen bzw. Schichtwechseln übereinstimmen, wird keine Fahrzeugkapazität blockiert und
fallen entsprechend auch keine Opportunitätskosten an (z.B. Bedarf zusätzlicher Fahrzeuge,
um in Beladung befindliche Fahrzeuge zu kompensieren etc.) dies kann allerdings in
anderen Anwendungsszenarien, insbesondere in anderen Branchen, differieren.
Weitere „weiche Faktoren“ (siehe Kapitel Mitarbeitermotivation) haben laut Geschäftsführung
einen Einfluss auf die Unfallrate bei den E-Fahrzeugen. Zum einen werden die E-Fahrzeuge
nur von langjährigen und zuverlässigen MitarbeiterInnen gefahren und darüber hinaus führt
der gestiegene Fahrkomfort der Elektromobilität zu einer sichereren Fahrweise. In Summe
geht die Geschäftsführung von weniger Unfällen und ca. 20% verringerten Reparaturkosten
aus.
“Wir hatten bis jetzt bei den Elektroautos einen kleinen Miniunfall, gefühlt passiert das bei
den anderen Autos häufiger. Weil die ein Gebrauchsgegenstand sind. Ein Elektroauto ist
irgendwie hochwertiger. Und ich muss sagen, dass die Mitarbeiter die Ruhe im
Elektroauto ein bisschen mehr spüren. […] Man hat zwischen den Touren mehr Zeit und
Muße sich auf den Verkehr zu konzentrieren.“ (Geschäftsführung, ITGF2_75)
4.3.2.5 Kostenreduzierende Einnahmen aus Einspeisung von solarem „Reststrom“
Das hier untersuchte erneuerbare Energiekonzept ermöglicht einen Eigenverbrauchsanteil
von 41%. Die EEG-Einspeisevergütung, für die hier im Detail untersuchte PV-Anlage PVp2,
beträgt 14,83 Cent und ist für eine Laufzeit von 20 Jahren festgeschrieben. Dementsprechend
9
Laut Wartungsheft und Inspektionsplan Autohaus Stein GmbH, Lüneburg. Telefoninterview: 24.07.2015
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 27
ist ein hoher Eigenverbrauch erstrebenswert, da der Netzbezug von äquivalentem Ökostrom
eine deutlich teurere Alternative darstellt (bei PMK 0,26€/kWh Brutto). Dennoch sind die
Einnahmen aus der Einspeisung ein relevanter Faktor, um die Investitionskosten der PV-
Anlage zumindest teilweise zu decken. Bei neueren Anlagen fallen diese Einnahmen
entsprechend der kontinuierlich sinkenden EEG-Einspeisevergütung geringer aus. Zusätzlich
muss in zukünftigen Investitionsszenarien auch eine anteilige EEG-Umlage (6,24 Cent/kWh in
2014) auf den Eigenverbrauch abgeführt werden, welche den Vorteil der Eigenstrom-
Produktion geringfügig abschwächt.
4.3.2.6 Sonstige Kostenreduktionspotentiale
Neben der Aufladung der E-Fahrzeuge wird ein Teil des Solarstroms auch zur günstigen
Eigenversorgung des Betriebs (IT-Infrastruktur, Licht etc.) verwendet. Diese Einsparungen
können als „Einnahmen“ von den Gesamtkosten abgezogen werden, da die Investitionskosten
bereits auf die E-Fahrzeuge umgelegt werden.
4.3.2.7 Gesamtkostenkalkulation
Für eine Abschätzung des finanziellen Vor- oder Nachteils des hier untersuchten
Energiekonzeptes wurden die Gesamtnutzungskosten in Form einer vereinfachten Total Cost
of Ownership-Analyse (TCO) dargestellt (für Details siehe Tabelle 16 im Anhang). Hierfür wird
die von PMK entwickelte Kombination aus eigenen PV-Anlagen zur Stromerzeugung und
Einsatz von E-Fahrzeugen mit den konventionell angetriebenen Fahrzeugen im Fuhrpark
verglichen. Es ist zu beachten, dass der hier vorgenommene Vergleich Fahrzeuge mit
Autogasantrieb berücksichtigt, die gegenüber einer Diesel-Variante bereits geringere variable
Kosten (aber höhere Investitionskosten durch Nachrüstung des Gasantriebs) verursachen. Die
hier betrachtete Kombination solarer Elektromobilität besteht aus der PV-Anlage PVp2 und drei
elektrisch betriebenen Fahrzeugen mit je einer 22 kWh Batterie.
Es werden jeweils drei unterschiedliche Szenarien betrachtet. Für die konventionell
angetriebenen Citroen C1 werden hierfür drei unterschiedliche Entwicklungen bei den
Kraftstoffpreisen angenommen. Bei der Kombination solarer Elektromobilität werden
unterschiedliche Eigendeckungsanteile angenommen.
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 28
Tabelle 10: Übersicht Kostenkalkulation und Vergleich konventionelle- und E-Fahrzeuge. Detaillierte
Ausführung inkl. Szenarien im Anhang (Tabelle 16).
Parameter
Details
Citroen C1
mittleres Szenario
Renault Zoe
aktuelles Szenario
Kfz Parameter
Fixkosten
Anschaffungs- u.
Kapitalkosten, Steuer
2.288,41 €
3.549,41 €
Teilvariable Kosten
(km-abhängig)
Wartung, Sonstige
0,0785 €/km
0,0847 €/km
Variable
Energiekosten
Energie
0,0455 €/km
0,0213 €/km
Kfz GESAMT
€/km
0,20 €/km
0,235 €/km
PV-Anlage
Fixkosten PV-
Anlage
Investition, Kapitalkosten,
Lfd. Kosten
0,00 €
698,30 €/Jahr
Einnahmen
Einspeisung,
Eigenverbrauch
0,00 €
-860,14 €/Jahr
PV GESAMT
€/Jahr je Kfz
0,00 €
-161,84 €/Jahr
Kombi
Kombi
€/km
0,20 €/km
0,230 €/km
Kombi GESAMT
€/Jahr je Kfz
6.009,41 €/Jahr
6.885,65 €/Jahr
Die Kostenkalkulation ergibt einen Mehrpreis zu Ungunsten der solaren Elektromobilität
(Kombination) in Höhe von ca. 0,03 €/km für das derzeit gültige Szenario (mittleres
Kraftstoffpreisszenario und Szenario mit derzeit gültigem Eigendeckungsanteil). Auffallend
sind die geringeren variablen Energiekosten für die E-Fahrzeuge auf der einen Seite und die
erheblich höheren Fixkosten auf der anderen Seite. Letztere sind auf die (derzeit) hohen
Investitionskosten für E-Fahrzeuge zurückzuführen. Die variablen Energiekosten fallen auch
bei 100% Netzbezug (Premium-Ökostrom) noch geringer aus als im mittleren konventionellen
Szenario. Die teilvariablen Kosten (Wartung und Batteriemiete bzw. Tankfahrten) sind
vergleichbar, da die höheren Aufwendungen für Batteriemiete von den geringeren Wartungs-
und Reparaturkosten aufgefangen werden.
Werden die Investitionskosten der hier zur Anwendung kommenden PV-Anlage PVp2 auf die
derzeit verwendeten E-Fahrzeuge umgelegt, so stellt sich ein (geringer) positiver Effekt ein.
Die Einnahmen aus überschüssiger PV-Erzeugung, welche durch die Einspeisevergütung und
Einsparungen an sonstiger Stelle (Strom für Bürobetrieb) generiert werden, überwiegen den
jährlichen Fixkosten trotz des Eigendeckungsanteiles in den Elektrofahrzeugen von 22%.
Die hier vorgelegte Kalkulation zeigt, dass solare Elektromobilität unter alleiniger
Berücksichtigung der Kostenseite (also bei Vernachlässigung der weiteren Business Case
Treiber) und ohne Inanspruchnahme von Fördermitteln derzeit einen finanziellen
Mehraufwand verursacht. Dies liegt vor allem an den höheren Investitionskosten (Mehrpreis
E-Fahrzeuge) und den hohen Aufwendungen für die Batteriemiete. Dementsprechend sind die
hier untersuchten erneuerbaren Energiemaßnahmen besonders für hohe Laufleistungen (über
30.000 km/Jahr) interessant, wie sie im Flottenbetrieb üblich sind (Hacker et al. 2015).
Die Kostennachteile der solarelektrischen Variante werden bereits kurzfristig deutlich
abgeschwächt werden, da ein elektrisch angetriebene Kleinwagen mit gleicher technischen
Funktionalität (Reichweite) aber aufgrund niedrigerer Klasse auch niedrigerer
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 29
Anschaffungskosten (Größenunterschied, Batteriereduzierung, reduzierte Ausstattungs-
merkmale) voraussichtlich bereits in den kommenden Jahren verfügbar sein wird. Durch die
solarelektrische Variante kann mittelfristig eine neutrale Wirkung und langfristig eine positive
Wirkung auf die Kosten erwartet werden. Dieser Überlegung liegt zugrunde, dass in der
Bewertung zunehmend die variablen Energiekosten und nicht die Investitionskosten der
entscheidende Faktor sein werden: So werden durch die weitere Marktdiffusion genutzte
Lernkurveneffekte sowohl bei den E-Fahrzeugen (inkl. der Batteriekosten) zum Tragen
kommen und somit insgesamt die Investitionen in E-Fahrzeugen signifikant fallen
unabhängig der Fahrzeugklasse. Auch bei den erneuerbaren Energieerzeugungsanlagen sind
weitere Preisreduktionen durch Lernkurveneffekte zu erwarten. Gleichzeitig ist mittel- bis
langfristig weiter von steigenden Kraftstoffpreisen auszugehen (steigende Rohölpreise und
erhöhte Besteuerung), während Energie aus erneuerbarer Eigenstromproduktion (abgesehen
von Veränderungen in der EEG-Umlagebeteiligung der Eigenstromproduktion) unberührt auf
günstigem Niveau bleibt und mit abgeschriebenen Anlagen sogar weitgehend kostenfrei
produzieren werden kann.
Gleichzeitig zeigt die Untersuchung, dass sich eine Kostenreduktion nicht als prioritärer Grund
für die Geschäftsführung darstellte, sondern eher als positiver Nebeneffekt angesehen wird.
Die Geschäftsführung ist sich über die Langfristigkeit ihrer Investitionen bewusst und sieht die
Energiemaßnahmen als Investition in die Zukunft.
“Dann ist wieder die einzige Triebfeder das Geld. Das finde ich auch irgendwie nicht gut.
Dann gehen wir ja nicht weiter, das aus Überzeugung für die nächste Generation zu
machen, sondern dann geht es einfach nur darum, wie verdiene ich ein bisschen mehr
Geld. Und das widerstrebt mir ein bisschen. Es geht mir ja hier auch nicht darum, meinen
Betrieb so zu führen, dass ich möglichst viel Geld verdiene. Sondern wie kann ich
vernünftig leben und meine Mitarbeiter auch?” (Geschäftsführung, ITGF2_93)
4.3.2.8 Weitere zukünftige Entwicklungen
Bei neueren Anlagen muss ggf. eine Abgabe auf den Eigenverbrauch gezahlt werden, um
Kosten für die Verteilernetze decken zu können. Diese beträgt derzeit 40% der
Ökostromumlage und damit 0,025 €/kWh. Eine solche Abgabe reduziert die Attraktivität von
dem hier vorgestellten Paket eines solaren Fuhrparkes. Die Wirkung ist jedoch, verglichen zu
den anderen Entwicklungen (Marktdiffusion), als gering einzuschätzen.
4.3.3 Steigerung der Innovationsfähigkeit
4.3.3.1 Einführung
Der von PMK beschrittene Weg hin zu einem innovativen, ökologisch ausgerichteten
Pflegebetrieb begann nicht als intendierte Strategie, sondern kann eher als emergent
bezeichnet werden (Mintzberg und Waters, 1985) aufgrund meist fehlender formaler
Strategien in KMU nicht ungewöhnlich (Klewitz und Hansen, 2014). Begonnen wurde mit
einzelnen Maßnahmen, die zu Folgemaßnahmen und so kumulativ zu bedeutenden
Veränderungen und neuen Möglichkeiten führten insgesamt ein dynamischer, sich
selbstverstärkenden Prozess (siehe Kapitel 4.2).
Das [Konzept] war gar nicht klar, es hat sich so entwickelt. Und die Elektromobilität war
auch noch überhaupt kein Thema. […]. [Zu Beginn] ging es eigentlich nur darum, dass
eine andere Form der Energiegewinnung möglich ist. Dass wir so etwas auf unseren
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 30
eignen Dächern produzieren können, das fand ich schon richtig gut. So fing das an, und
dann hat sich das ja alles so ein bisschen weiterentwickelt. Dass man den Strom selber
verbrauchen kann, war ja auch noch nicht von Anfang [möglich]. Und dann ging es weiter,
dass man nur noch den Strom selber verbrauchen muss, um es überhaupt ein bisschen
wirtschaftlicher zu machen. Und dann ging der nächste Schritt los, es kamen die
Elektroautos, wo das dann noch perfektioniert wird, weil das ja natürlich so ein mobiler
Speicher ist. Wo dann innerhalb von 2 Stunden 22 kW reingezogen werden können. So
dass man eigentlich nicht mehr auf diese Einspeisegebühren angewiesen ist.
(Geschäftsführung, ITGF2_96-97)
Klassifiziert man die betrieblichen Maßnahmen nach Innovationstypen (OECD, 2005), so zeigt
sich, dass zunächst einfache Prozessinnovationen umgesetzt wurden, darauf
organisatorische und marketingbezogene Innovationen folgten, die schlussendlich zusammen
als Basis für mögliche Produktinnovation dienen (Tabelle 11:). Diese wechselseitige
Beeinflussung und Verstärkung von verschiedenen Innovationen bzw. Innovationstypen ist in
KMUs durchaus üblich (siehe auch: Klewitz und Hansen, 2014, S. 69). Insgesamt zeigt sich,
dass sich aus Einzelmaßnahmen eine kontinuierliche Innovationstätigkeit entwickelte, die
auch von Interdependenzen und einem zunehmenden Komplexitätsgrad geprägt sind. Im
Folgenden werden diese verschiedenen Innovationstypen genauer betrachtet.
Tabelle 11: Einordnung der durchgeführten Maßnahmen zu den Innovationstypen (basierend auf
OECD 2005)
Innovationstyp
Definition
Maßnahmen bei PMK
1
Prozess
Innovationen, die sich auf den
alternativen Einsatz von
Technologien in den
Leistungserstellungsprozessen
beziehen
Effizienzmaßnahmen zur
Energieeinsparung,
Energieerzeugung durch PV- und
Solarthermie-Anlagen, Einführung
von E-Fahrzeugen,
batterieelektrischer Stromspeicher
(in Planung)
2
Organisatorisch
Änderung der Arbeitsabläufe oder
der betrieblichen Organisation
Einführung eines Solarstrom-
Monitoring Systems (als Bestandteil
der PV-Anlage) zur Messung und
Steuerung von Stromproduktion und
-Verbrauch
Tourenplanung und Anpassung der
Einsatzplanung entsprechend der E-
Fahrzeuge
3
Marketing
Änderung bestehender (oder
neuer) Produkte hinsichtlich des
Produktdesigns, der Verpackung,
der Positionierung und
Vermarktung
Positionierung des Unternehmens
als „Solarbetrieb“ durch
Werbedarstellung auf E-Fahrzeugen
(z.B. Sonne als Werbesymbol)
4
Produkt
Einführung neuer oder signifikant
veränderter Produkte/
Dienstleistungen am Markt
Ideengenerierung zur
Weiterentwicklung der
Pflegedienstleistung
4.3.3.2 Prozess-, Organisations-, Marketing- und Produktinnovationen im Zeitverlauf
Zunächst wurden von der Geschäftsführung energiebezogene Prozessinnovationen
angestoßen. Diese umfassen die Installation einer 5kWp PV-Anlage zur Netzeinspeisung im
Jahr 2005 und eine darauffolgende thermische Isolierung des Gebäudebestandes mit einer
gleichzeitigen solarthermischen Aufrüstung der Warmwasserversorgung. Weitere
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 31
prozessbezogene Effizienzmaßnahmen wurden an der Fahrzeugflotte vorgenommen, indem
diese auf den Betrieb mit umweltfreundlicherem Autogas umgestellt wurde. Weitere PV-
Anlagen zur Netz- und Eigenversorgung, welche zwischen 2013 und 2014 installiert wurden,
können ebenfalls als Prozessinnovationen klassifiziert werden. Ebenso die Einführung von E-
Fahrzeugen im darauffolgenden Schritt, welche einen hohen Eigenverbrauch von
selbstproduziertem PV-Strom ermöglichen. Mehrere Prozessinnovationen folgen also
aufeinander und führen in ihrem Zusammenspiel zunächst zu einer erhöhten Komplexität in
den Betriebsabläufen.
Abbildung 13: Innovationen bei PMK Pflegedienst im Zeitverlauf
Darauffolgend wurden organisatorische Innovationen notwendig, um die durch die
Prozessinnovationen hervorgerufenen Veränderungen für den betrieblichen Ablauf besser
nutzbar zu machen. Für den Betrieb der PV-Anlagen musste ein geeigneter rechtlicher
Rahmen gefunden werden. Da die PV-Anlagen nicht direkt in die GmbH eingegliedert werden
konnten und sollten, wurde von PMK ein Betreibermodell gewählt. Hierfür wurde von den
Geschäftsführern eine GbR gegründet, die unabhängig von den GmbHs betrieben wird. In der
GbR sind alle PV-Anlagen gebündelt und auch die Verträge mit den Energieversorgern laufen
über diese. Die GbR verkauft dann den Strom weiter an die GmbHs (PMK und TMK). Mit dieser
organisatorischen Innovation ist es den Geschäftsführern gelungen, den normalen
Geschäftsbetrieb von den PV-Anlagen zu trennen. Dadurch werden u.a. entstandene Risiken
aus der Installation und dem Betrieb der PV-Analgen (s. BC-Treiber Risikominimierung) vom
üblichen Geschäftsbetrieb entkoppelt. Während hier die Trennung von Solarstrombezug und
-erzeugung rein rechtlich-organisatorischer Natur ist (die Akteure jeweils die gleichen
Unternehmer sind), zeigt dieses Konstrukt auch auf, dass Unternehmen die
Energieerzeugungsanlagen grundsätzlich auch im Sinne des Outsourcings von dritten
Parteien betreiben lassen kann (auch auf dem eigenen Betriebsgelände bzw. Dächern). Dafür
müssen natürlich Abschläge in Kauf genommen werden, da die Betreiber üblicherweise
gewinnorientiert arbeiten. Jedoch existieren zahlreiche regionale Betreiber insbesondere
Energieeffizienz/
Solar-Thermie
Solar-PV
(Eigenversorgung)
Elektro-Fahrzeuge
Strom-Speicher
Neue Angebote
basierend auf
solarelektrischer
Infrastruktur
(z.B. klimaneutrale
Dienstleistung,
Ladeinfrastruktur-
Anbieter)
Prozess-
Innovationen Organisatorische
Innovationen
Produkt-
Innovationen?
2010 2015
Solar-PV
(Einspeisevergütung)
2005
Solar-
Energiemanager
Ökostrom-
Bezug
Marketing-
Innovationen
„Solar-
Kommunikation“
Prozess-
Innovationen
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 32
genossenschaftlicher Art die mit sehr niedrigen Margen arbeiten und primär an der
Ausweitung der erneuerbaren Energieproduktion interessiert sind (vgl. Zukunftsgenossen in
Lüneburg
10
).
Eine weitere organisatorische Innovation besteht in der Einführung der mit den PV-Anlagen
ausgelieferten webbasierten Solar-Energiemanagementsoftware „Sunny Home Manager“ der
Firma SMA Solar Technology
11
. Diese Standardsoftware erlaubt es, die Energieflüsse
sowohl PV-Erzeugung, Verbraucher (z.B. E-Fahrzeuge) und Netzbezug bzw. -einspeisung
zu protokollieren, analysieren, und archivieren und basierend darauf auch den Eigenverbrauch
zu steuern. Der Einsatz der Software ermöglichte dem Unternehmen insgesamt eine neue
Transparenz hinsichtlich der strombezogenen Energieflüsse und der damit verbundenen
Kostenstrukturen und stellte somit die Basis für weitere Verbesserungsmaßnahmen. Die
Software kann damit als ein erster Grundbaustein eines Energiemanagement-Systems (EMS)
angesehen werden. Grundzüge der Funktionalität werden von einem der Geschäftsführer
selbst zur Weiterentwicklung des Energiekonzepts genutzt.
Da die E-Fahrzeuge teilweise angepasste Betriebsabläufe notwendig machen, folgten weitere
organisatorische Innovationen. Besonders die Tourenplanung ist von diesen Veränderungen
betroffen. Der eigene Anspruch, die E-Fahrzeugen mit einem möglichst hohen Anteil an
selbsterzeugtem Strom zu versorgen, führt eine zusätzliche Variable in die bereits sehr
komplexe Tourenplanung ein, welche bereits Rücksicht auf die Bedürfnisse der KundInnen,
der Qualifikation der MitarbeiterInnen und effizienten Einsatz der Fahrzeuge nehmen muss.
Deswegen werden die E-Fahrzeuge zwischen der Früh- und Spätschicht in einer Art
verlängerten Mittagspause für ca. 2h geladen und können daraufhin in zwei Schichten (eine
Spät- und die darauffolgende Frühschicht) hintereinander eingesetzt werden. Hierauf wird die
Tourenplanung von PMK gezielt abgestimmt und die MitarbeiterInnen werden in diesem
Aspekt geschult.
„Unsere Touren und die Elektroautos passen gut zusammen und das ist natürlich auch
ein Grund, warum das [Energiekonzept] funktioniert. […] Wir fahren eben 60 bis 70 km
pro Tour und nicht mehr. […] Und hier funktioniert das dann, dass sie [die Autos] mittags
da sind und gut aufgeladen werden können und so können wir eine Menge über unsere
Einspeisung im Prinzip in die Autos laden durch dieses Modell.“ (Geschäftsführung,
ITGF2_100-103)
“Die Tourenplanung ist sehr komplex, da die Kundenwünsche im Vordergrund stehen.
Manche Kundinnen wollen nur von Frauen gepflegt werden (oder anders herum). Dann
gibt es noch Unterschiede in den Pflegestufen. Nicht jeder Pfleger darf jeden Kunden
pflegen.” (Geschäftsführung, IPGF1_22)
Basierend auf den Maßnahmen der Solarstromerzeugung und E-Fahrzeugen hat das
Unternehmen Ihre Außendarstellung angepasst und somit in inkrementelle
Marketinginnovationen investiert. Im Kern steht die Außenwerbung auf den E-Fahrzeugen, die
die Solaraktivitäten durch Aufdrucke in das Zentrum stellt (Sonne und Firmenlogo).
Flankierend dazu sind auch Info-Bereiche auf der Unternehmenswebsite hinzugekommen.
10
Quelle: http://zukunftsgenossen.de/ (15.7.2015)
11
Quelle: http://www.sma.de/produkte/monitoring-control/sunny-home-manager.html (23.07.2015)
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 33
Mit dem bisher entwickelten Energiekonzept gehen die Unternehmen einen ersten Schritt in
Richtung klimaneutraler Mobilität, adressieren dies aber bisher nicht als Teil des
Leistungsangebots an ihre Kunden (Ausnahme die z.T. veränderte Außenwerbung auf den E-
Fahrzeugen). Obwohl derartige Produktinnovationen also bisher ausstehen, sind darauf
ausgerichtete Innovationsaktivitäten bereits zu beobachten. So wurde in einem
Innovationsworkshop mit der Leuphana Universität Lüneburg (an dem die Autoren selbst
beteiligt waren) Strategien für die Weiterentwicklung des Wertangebots und des
Geschäftsmodels auf Basis der bereits getätigten energiebezogenen Prozess, Organisations-
und Marketinginnovation entwickelt. Daraus entstanden u.a. Ideen für erneuerbar-
klimaneutrale Pflegedienstleistungen. Die Motivation der Geschäftsführung über ihr
Geschäftsmodell nachzudenken und neue Ideen zu entwickeln, zeigt bereits unabhängig
von der Umsetzung eine hohe Innovationsorientierung.
4.3.3.3 Kooperationen und Netzwerke als Innovationstreiber
Neben den genannten Innovationen können ebenfalls seit Start der Energiemaßnahmen
vermehrte Vernetzungsaktivitäten beobachtet werden. Darunter fallen Mitgliedschaften in
Netzwerken und sonstige Aktivitäten, wie bspw. Messeauftritte. Die unternehmensexterne
Vernetzung ermöglicht Reflektion der bisherigen unternehmerischen Tätigkeit, die
Identifikation neuen Wissens und neuer Kooperationspartner und ist somit eine essentielle
Voraussetzung für Innovation. Die Geschäftsführer sind in ihrer Umgebung gut vernetzt und
pflegen intensive Kontakte zu weiteren Partnern. Detaillierte Informationen zu den Aktivitäten
in regionalen und überregionalen Netzwerken kann Kapitel 4.3.5 Reputationssteigerung
entnommen werden.
4.3.4 Steigerung der Mitarbeitermotivation und Employer Branding
4.3.4.1 Einführung
Ein wichtiger Beitrag zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch das implementierte
Energiekonzept ist dessen Einfluss auf die Motivation der MitarbeiterInnen, die Reputation als
Arbeitgeber und das damit verbundenes Potential zur Talente-Gewinnung (Employer
Branding). Die Fallanalyse zeigt, dass die von PMK implementierten Energiemaßnahmen
einen positiven Einfluss auf die MitarbeiterInnen haben. Aus den Mitarbeiterbefragung und
vertiefenden Interviews mit der Geschäftsführung können drei wesentliche Einflussfaktoren
auf die Beschäftigten im Unternehmen identifiziert werden:
Mitarbeitermotivation
Komfort durch die E-Fahrzeuge
Neue Anreiz- bzw. Belohnungsstruktur.
4.3.4.2 Mitarbeitermotivation, -identifkation und Talentegewinnung auf Basis von
Energiemaßnahmen
Insgesamt kann auf eine erhöhte Mitarbeitermotivation und -identifikation geschlossen
werden, da die Energiemaßnahmen positiv wahrgenommen werden und ein wichtiges
Gesprächsthema unter KollegenInnen sind. Bezüglich der internen Kommunikation ist
festzustellen, dass die Veränderungen betreffend der Energiemaßnahmen von der
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 34
Geschäftsführung aktiv kommuniziert werden, so seien die E-Fahrzeuge „ein Thema in jeder
Dienstbesprechung“ (MitarbeiterIn, IPMA4_13). Die Energiemaßnahmen sind daher allen
MitarbeiterInnen bekannt und die Interviews mit ausgewählten MitarbeiterInnen zeigen, dass
diese grundsätzlich positiv wahrgenommen werden.
Laut Geschäftsführung wurden die Energiemaßnahmen in Einzelfällen auch schon proaktiv
von Bewerbern in Job-Interviews angesprochen, so dass in der Abgrenzung zur Konkurrenz
ein Potential zur Mitarbeitergewinnung besteht in einem Arbeitsmarkt wo Knappheit
hinsichtlich qualifizierter Pflegekräfte herrscht (Evers et al. 2014), ist dies ein bedeutender
Vorteil.
4.3.4.3 Verbesserung der Arbeitsplatzqualität und -produktivität durch E-Fahrzeuge
Anfängliche Vorurteile der MitarbeiterInnen gegenüber den E-Fahrzeugen nehmen bereits
nach der ersten Probefahrt ab, da sie einige Vorteile gegenüber konventionell angetriebenen
Fahrzeugen bieten. Die Vorteile der E-Fahrzeuge äußern sich im täglichen Einsatz vor allem
durch einen zusätzlichen Komfort für die Nutzer, welcher sich in den Punkten
Geräuschentwicklung, Bedienerfreundlichkeit und Sicherheitsbedürfnis bemerkbar macht.
„Man möchte nicht mehr umsteigen auf ein konventionelles Auto. Man achtet mehr auf
den Verkehr (da keine Schaltung) und deswegen ist es sicherer. Es ist ein leichtes
Fahren, wie auf dem Sofa. Es kann nicht absaufen, die Gasautos gehen an der Kreuzung
oft aus. […] Bei der Anzeige verwende ich nicht alles, aber den Verbrauch schaue ich mir
an.“ (MitarbeiterIn, IPMA3_25).
Die MitarbeiterInnen begrüßen eine spürbar geringere Geräuschentwicklung, besonders beim
Halten an Kreuzungen und an Ampeln, die auf den Elektromotor mit deutlich geringeren
Geräuschemissionen zurückzuführen ist. Dies wirkt sich positiv auf das Wohlbefinden der
MitarbeiterInnen aus, da im stressigen Alltag zwischen den Einsätzen bei KundInnen eine Art
Ruhepol entstehen könne.
Das Fahrgefühl ist einfach super, auch wegen der Automatik. Außerdem ist es
komfortabel (für den Rücken) und bietet mir im Vergleich [eine] super Entspannung. Von
dem Zoe bin ich begeistert, mit dieser Beschleunigung. Aber gleichzeitig wegen der Ruhe
an den Ampeln.“ (MitarbeiterIn, IPMA1_24)
Eine verbesserte Benutzerfreundlichkeit der E-Fahrzeuge beruht auf dem Einsatz von deutlich
einfacherer und moderner Technik in den Fahrzeugen. Hier werden von den MitarbeiterInnen
besonders die angenehme Beschleunigung und die motivierende Verbrauchsanzeige
hervorgehoben. Auch die Vernetzung des Fahrzeuges per Smartphone-App und die
Möglichkeit, das Fahrzeug vor der Fahrt bereits zu klimatisieren, betonen einige
MitarbeiterInnen. Sicherlich sind einige dieser Bedienelemente auch in herkömmlichen
Fahrzeugen als Zusatzausstattung wiederzufinden, bei E-Fahrzeugen scheint die
Standardausstattung jedoch insgesamt höherwertiger zu sein. Das Sicherheitsgefühl der
MitarbeiterInnen habe sich laut der Geschäftsführung durch eine vergrößerte Knautschzone
und kürzeren Reaktionszeiten des Fahrzeuges erhöht. Nach Aussagen der MitarbeiterInnen
fühlen sie sich in den E-Fahrzeugen insbesondere auch deswegen sicherer, da sie sich
aufgrund der geringeren Geräuschentwicklung und des gesteigerten Komforts besser auf die
Verkehrssituation konzentrieren könnten. Insgesamt ist von Seiten der MitarbeiterInnen
demnach eine hohe Nutzerakzeptanz für die E-Fahrzeuge zu beobachten.
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 35
4.3.4.4 Anreiz- und Belohnungsstruktur
Außerdem führen die im vorherigen Abschnitt genannten Vorteile der E-Fahrzeuge zu einer
zusätzlichen Anreiz- und Belohnungsstruktur für die MitarbeiterInnen, da nur ausgewählte
MitarbeiterInnen die E-Fahrzeuge verwenden. Obwohl theoretisch alle MitarbeiterInnen mit
den E-Fahrzeugen fahren können, muss von den MitarbeiterInnen ein Mindestmaß an
Zuverlässigkeit und Fahrpraxis erfüllt werden und eine kurze Einführung und Probefahrt
erfolgen. Dies trifft im Besonderen auf langjährige MitarbeiterInnen und solche mit einer
geringen Unfallhistorie zu. Da die E-Fahrzeuge aufgrund ihrer geringen variablen Kosten eine
möglichste hohe Fahrleistung erzielen sollen, gibt es außerdem eine feste Tourenzuordnung
zu streckenintensiven Touren.
Ich fahre sicher, [habe] noch nie einen Unfall gehabt. Ich bin schon lange hier bei PMK,
da sind die Chefs auf mich zugekommen. Ich bin seit acht Jahren bei PMK und bin seit
Beginn, also vor zwei Jahren, mit den Elektroautos unterwegs.“ (MitarbeiterIn, IPMA5_7-
10)
4.3.5 Reputationssteigerung
4.3.5.1 Einführung
Mit den über mehrere Jahre eingeführten Energiemaßnahmen geht eine kontinuierlich
steigende Sichtbarkeit des Unternehmens in der Öffentlichkeit einher. Nach Analyse des
Pressespiegels und der Aktivitäten bei Veranstaltungen und in Netzwerken kann auf eine
Reputationssteigerung und Differenzierungspotential im stark regulierten und
wettbewerbsorientierten Markt für Pflegedienstleister geschlossen werden. Eine kurze
Befragung von KundInnen gibt bereits Einblicke in die externe Wahrnehmung und wird im
darauffolgenden Kapitel betrachtet.
Trotz anfänglicher Bescheidenheit der Unternehmer hinsichtlich der Kommunikation ihres
Energiekonzeptes und gleichzeitiger Desinteresse der Öffentlichkeit, ist den Geschäftsführern
mit der Zeit eine proaktivere Außendarstellung gelungen. Die Wechselwirkung von
Berichterstattungen über das Unternehmen und dessen innovative Energiemaßnahmen und
der öffentlichen Wahrnehmung führte zu Einladungen bei Veranstaltungen und Foren im
Bereich Pflege, Energie und Nachhaltigkeit/Unternehmensverantwortung. Es stellte sich nach
einiger Zeit ein selbst verstärkender Prozess zur Reputationssteigerung ein (Abbildung 14).
Die erreichten Erfolge haben das Unternehmen zuletzt dazu veranlasst, sich proaktiv beim
Wettbewerb Deutscher Solarpreis der Europäischen Vereinigung für Erneuerbare Energien
e.V. (EUROSOLAR) zu bewerben.
12
Diese Unternehmensaktivitäten wirken nicht nur in die
allgemeine Öffentlichkeit, sondern auch spezifisch zu den KundInnen (siehe Kap. 4.3.6) und
nach innen auf die (potentiellen) MitarbeiterInnen (siehe Kap. 4.3.4). In Summe kann daher
eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens angenommen werden.
12
http://eurosolar.de/de/index.php/solarpreise-mainmenu-114/deutsche-solarpreise-mainmenu-116 (14.7.2015)
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 36
Abbildung 14: Positive Dynamik durch von Energiemaßnahmen induzierte öffentliche Wahrnehmung
Im Folgenden werden die auf die Reputation wirkenden Elemente in den Bereichen
Unternehmenskommunikation, Presse und Medien, öffentlichkeitswirksame Veranstaltungen
sowie Kooperationen/Netzwerke genauer analysiert.
4.3.5.2 Unternehmenskommunikation
PMK weist auf ihrer firmeneigenen Website gezielt auf ihr Engagement hin und erreicht so
nicht nur die Öffentlichkeit, sondern auch ihre derzeitigen und potentiellen KundInnen (bzw.
PatientenInnen). Die E-Fahrzeuge sind mit auffallenden grafischen Elementen zum Thema
Sonnenenergie beklebt und weisen so auf das innovative Energiekonzept des Unternehmens
hin und sollen die Markenkommunikation und Wahrnehmung in der Öffentlichkeit stärken. Die
Fahrzeugwerbung wirkt aber auch durch die Anfahrten im Stadtverkehr insbesondere auf die
erweiterte Öffentlichkeit. KundInnen kommen damit nur zum Teil in Kontakt, da die geparkten
Fahrzeuge nicht notwendigerweise aus der Wohnung des Kunden eingesehen werden können
(siehe auch Kap. 4.3.6 Kundenbindung und Umsatzsteigerung).
4.3.5.3 Presse und Medien
In den vergangenen Monaten, seit Einführung der E-Fahrzeuge, ist eine beachtliche Anzahl
an Presseartikeln in den lokalen und überregionalen Medien erschienen. Diese wurden
teilweise von den Geschäftsführern selbst initiiert, haben sich mit der Zeit aber
verselbstständigt. In der Presse werden die Energiemaßnahmen erstmalig 2014
wahrgenommen und positiv bewertet. Diese öffentliche Sichtbarkeit führte teilweise zu
weiteren Kooperationen oder Kontakten.
Innovative
Energiemaßnahmen
im Betrieb
Berichterstattung,
Kommunikation und
persönliche
Vernetzung
Einladung zu
Fachveranstaltungen,
Foren, Netzwerken
und Universitäts-
kooperationen
Positive
Wahrnehmung der
Öffentlichkeit, Kunden
und Mitarbeiter
(Reputation)
Verstetigung und
Steigerung des
unternehmerischen
Engagements
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 37
Tabelle 12: Pressespiegel PMK (Energiebezogen)
Monat/
Jahr
Typ
Zeitschrift,
Medium
Herausgeber
Titel
1
05/2014
Website/
News
SunOn Website
SunOn Sonnenkraft-
werke Lüneburg e.V.
„Pflege mit der Kraft
der Sonne“
2
02/2015
Magazin
bpa.Magazin
bpa Bundesverband
privater Anbieter sozialer
Dienste e.V.
„Die Sonne bringt uns
weiter“
4
04/2015
Website/
News
B90/Grüne KV
Lüneburg
B90/GRÜNE KV
Lüneburg
„Elektroautos in der
Praxis“
5
03/2015
Website/
Magazin
Station24.de
Bibliomed-Medizinische
Verlagsgesellschaft mbH
„Lautlos und
umweltfeundlich zu
den Kunden stromen“
6
05/2015
Blog
Dialog. Energie.
Zukunft
EnBW Energie Baden-
Württemberg AG
„Energiewende durch
Innovation und
Unternehmertum“
7
05/2015
Zeitung
(regional)
Landeszeitung
Lüneburg
Landeszeitung für die
Lüneburger Heide GmbH
„Einfach Elektrisch“
8
06/2015
Blog
sustainament.de
CSM, Leuphana
Universität Lüneburg
„E-Mobilität: Wie die
Energiewende
dezentrale Mobilitäts-
konzepte ermöglicht“
4.3.5.4 Öffentlichkeitswirksame Veranstaltungen
Neben den zahlreichen Presseartikeln konnten PMK an öffentlichkeitswirksamen Auftritten
teilnehmen (vgl. Tabelle 13). Vorläufiger Höhepunkt ist die Einladung von der Metropolregion
Niedersachsen und dem Schaufenster Elektromobilität zur Roadshow „Einfach Elektrisch“ in
Lüneburg. Die Veranstaltung auf einem zentralen Platz der Lüneburger Innenstadt wurde von
ca. 23.000 Besuchern frequentiert
13
. Die hier vertretenen Unternehmen (u.a. Tesla, Renault,
Volkswagen, div. E-Bike Hersteller) waren mit einem eigenen Messestand auf der
Veranstaltung vertreten. PMK hatte hier bei einem Standbesuch u.a. des Wirtschaftsministers
des Landes Niedersachsens die Möglichkeit ihr Konzept ausführlich zu erklären. Besonders
die wirtschaftliche Anwendung von Elektromobilität durch die Kombination mit PV-Anlagen
wurde positiv aufgenommen. Durch die zentrale Lage und des günstigen Zeitpunktes
(Wochenende) der Veranstaltung wurde der unternehmenseigene Messestand auch von
vielen (potentiellen) KundInnen und deren Familienangehörigen wahrgenommen.
13
http://www.landeszeitung.de/blog/lokales/238908-lueneburg-23-000-besucher-und-610-probefahrten-bei-
einfach-elektrisch (02.07.2015)
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 38
Tabelle 13: Teilnahme an Veranstaltungen zur Energiewende und Elektromobilität
Monat/
Jahr
Typ
Aktivität/
Veranstaltung
Veranstalter
Ort
Rolle des
Betriebs
1
02/2015
Symposium,
Info-
Veranstaltung
Erfolgreicher
Einsatz von E-
Fahrzeugen
in Pflege- und
Gesundheitsun
ternehmen
Metropolregion
Hannover-
Braunschweig
Hannover
Vorstellung
Energiekonzept
2
04/2015
Konferenz/
Begleitangebot
Energie-
speicher
IHK Lüneburg-
Wolfsburg
Lüneburg
Informations-
austausch
3
05/2015
Messe/
Präsentation
Roadshow
„Einfach
Elektrisch“
Metropolregion,
Schaufenster
Elektromobilität
Lüneburg
Messestand
Kundenakquise
Bühnenprogramm
4
06/2015
Bewerbung bei
Wettbewerb
Deutscher und
Europäischer
Solarpreis
Europäische
Vereinigung für
Erneuerbare
Energien e.V.
(EUROSOLAR)
National
EU-weit
Bewerbung
5
09/2015
Konferenz
(Praxis, Politik,
Wissenschaft,
Zivilgesellschaft)
Energieforum,
Leuphana
Universität
Lüneburg
Leuphana
Universität
Lüneburg
Lüneburg
Mitglied auf
Unternehmens-
Podium von EE-
Pionieren (KMUs)
4.3.5.5 Kooperationen und Netzwerke
Das Unternehmen bzw. die Geschäftsführer persönlich sind in Netzwerken, Vereinen und
Initiativen zur Förderung von erneuerbaren Energien und Elektromobilität aktiv. Die
Kooperationen haben sich parallel zu den Innovationstätigkeiten ergeben und diese teilweise
beeinflusst (siehe Kap. 4.3.3).
Die Netzwerke und Partnerschaften dienen dem Informationsaustusch und der Vernetzung in
der Region. Die Vernetzung mit politischen Parteien entstand nach einem Presseartikel und
einem darauffolgenden Besuch von Mitgliedern des Bundestages aus der Region. Durch eine
Vernetzung mit der IHK kam u.a. die Teilnahme an der Veranstaltung „Einfach Elektrisch“
zustande. Private Initiativen wie das Norddeutsche E-Community Treffen dienen der
Vernetzung und Interessensvertretung von Nutzung der Elektromobilität in die Öffentlichkeit.
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 39
Tabelle 14: Aktivitäten in Netzwerken und weitere Partnerschaften
Zeitraum
Netzwerke/
Kooperationen
Details
Ort
1
seit 2010
SunOn Sonnenkraftwerke
Lüneburg e.V.
Verein zur Förderung von Solaranlagen
Lüneburg
2
seit 2013
Autohaus Stein GmbH,
Renault
Enger Kontakt zum Autohaus Stein und
Austausch der Erfahrungswerte mit E-
Fahrzeugen
Lüneburg
3
seit 2013
Norddeutsches E-
Community Treffen
Private Initiative zur Förderung von E-
Fahrzeugen in der Region Hamburg
Hamburg
4
2014
IHK Lüneburg-Wolfsburg
Teilnahme an Vernetzungs- und
Informationsveranstaltungen (z.B. zu
Energiespeichern)
Lüneburg
5
2014 -
2015
Innovations Inkubator,
Leuphana Universität
Lüneburg
Gemeinsame Projekte mit den Inkubator-
Gastprofessuren „Management der
Energiewende“ und „Geschäftsmodelle in
der Elektromobilität“
Lüneburg
6
seit 2015
Innovationsverbund
Nachhaltiger Mittelstand
(INaMi)
Innovationsverbund nachhaltiger
Mittelstand, Vernetzungsveranstaltungen
Lüneburg
7
seit 2014
Politische Parteien
Kontakt und Austausch z.B. mit Mitgliedern
des Bundestags aus der Region
Lüneburg
4.3.6 Kundenbindung und Umsatzsteigerung
4.3.6.1 Einführung
Eine positive Wirkung des innovativen Energiekonzepts auf KundInnen und Umsatz erfordert
zunächst eine darauf basierende Differenzierung im Wettbewerb. Dass die Intention hierfür
seitens des Unternehmens besteht, wird von den Geschäftsführern klar zum Ausdruck
gebracht:
„Dann finde ich es auch wichtig, dass man sich auch von den anderen Betrieben abhebt.
Also wir haben immer versucht, wie man sich abheben kann von den ganzen
Pflegediensten, die es hier gibt und dann haben wir eben diese Version des Abhebens
genommen, weil wir ja vorher schon Kontakt hatten zu Photovoltaik und grundsätzlich
das gut finden.“ (Geschäftsführung, ITGF2_27-28)
Darauf basierend kann der Umsatz des Pflegebetriebs grundsätzlich auf zwei Arten realisiert
werden: Erstens kann der Umsatz durch Kundenbindung gesichert werden (d.h. Abwandern
zu einem Wettbewerber verhindern). Zweitens kann eine Umsatzsteigerung generiert werden
- im klassischen ambulanten Pflegebetrieb insbesondere durch neue KundInnen (eine
Ausweitung des Betreuungsangebots eines bestehenden Kunden wird tendenziell nur aus
gesundheitlicher oder medizinischer Notwendigkeit erfolgen). Ob dies gelingt, hängt zunächst
davon ab, ob dem Unternehmen die Differenzierung im Markt gelingt. In der Analyse der
Reputation im vorherigen Abschnitt wurde bereits darauf hingewiesen, dass die
Energiemaßnahmen über die Reputationssteigerung auf verschiede Anspruchsgruppen
wirken und auch bestehende und potentielle Kundschaft einschließen. Von besonderer
Bedeutung für die Differenzierung im Markt ist allerdings die kundenorientierte Kommunikation
bzgl. des Energiekonzeptes.
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 40
4.3.6.2 Analyse der Wirkung auf die KundInnen
Eine kundenorientierte Kommunikation des Energiekonzepts wurde vom Betrieb bisher kaum
genutzt (eine Ausnahme ist die Werbung auf den E-Fahrzeugen, die aber nicht immer von den
KundInnen wahrgenommen werden kann). Auch hat sich das betriebliche Energiekonzept in
den vergangenen Jahren sehr dynamisch entwickelt, so dass wenig Zeit sowohl für
Kommunikation als auch Wahrnehmung bestand. Insgesamt war also eine bedeutende, auf
das Energiekonzept rückzuführende, Kundenbindung oder Neukundengewinnung zu dem
Untersuchungszeitpunkt eher unwahrscheinlich.
Vor diesem Hintergrund und aufgrund des qualitativen Charakters dieser Studie wurde keine
repräsentative Messung dieser potentiellen Wirkungen auf den Umsatz vorgenommen. Eine
erste explorative Befragung von 13 KundInnen, die regelmäßig mit einem Elektrofahrzeug von
PMK angefahren werden, ergab aber, dass den KundInnen der Einsatz von E-Fahrzeugen
eher bewusst ist als die Verwendung von PV-Anlagen zur Stromerzeugung. Dies liegt
vermutlich daran, dass die KundInnen zuhause gepflegt werden und den Firmensitz, an
welchem die PV-Anlagen installiert sind, selten bis nie aufsuchen. Des Weiteren hat die
auffällige Beschriftung der E-Fahrzeuge vermutlich ebenfalls zu dieser erhöhten
Wahrnehmung beigetragen. Die Befragung hat ebenfalls ergeben, dass es bisher keine
Bestandskunden gibt, die aufgrund der Energiemaßnahmen KundInnen von PMK seien.
Dennoch wird ein umweltbewusster Pflegedienst von den KundInnen als positiv angesehen,
ob dies jedoch zu einer Mehrpreisbereitschaft führt, ist unklar.
Abbildung 15: Explorative Kundenbefragung zum Energiekonzept
Die Wahrnehmung des Energiekonzepts scheint damit bereits zum Teil seitens der KundInnen
zu bestehen, kann aber noch nicht als stark genug für eine tatsächliche Bindung angesehen
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Mir ist bewusst, dass PMK Elektroautos
einsetzt.
Mir ist bewusst, dass PMK Solarstrom
verwendet.
Mir ist die Bewerbung von Solarenergie
(Sonne) auf den PMK Fahrzeugen aufgefallen.
Die mit Solarstrom betrieben Elektroautos
haben einen positiven Einfluss auf meine
Wahrnehmung von PMK.
Ich bin Kunde von PMK aufgrund der
Elektroautos oder des verwendeten
Solarstroms. (Bestandskunden)
Ich spreche mit Verwandten / Bekannten
über die Elektroautos von PMK.
Mir ist ein umweltbewusster Pflegedienst
wichtig.
5 (Trifft zu) 4 3 2 1 (Trifft nicht zu)
n = 13
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 41
werden. Eine Produktinnovation, wie sie in Kapitel 4.3.3 beschrieben wurde, könnte jedoch
einen entscheidenden Beitrag dazu leisten.
4.4 Zeitliche Entwicklung der BC-Treiber
Die oben untersuchten BC-Treiber gewinnen in einer zeitlichen Reihenfolge für das
Unternehmen an Bedeutung, die auf keiner zufälligen Abfolge beruht. Mit zunehmender
Komplexität und weiteren Innovationsstufen werden die jeweiligen BC-Treiber relevant. Diese
Reihenfolge entspricht der Anordnung der jeweiligen BC-Treiber in Kapitel 4 und wird ebenfalls
in Abbildung 16 verdeutlicht. In der Abbildung werden die Entwicklungen der BC-Treiber mit
den Energiemaßnahmen verknüpft, wobei ein Wachstum der Kreise einen positiven
Zusammenhang darstellt.
Abbildung 16: Entwicklung der Business Case Treiber im Zeitverlauf
Einer der Kerntreiber für die von PMK entwickelten und hier vorgestellten Energiemaßnahmen
ist die Risikoreduktion bzw. eine gesteigerte Unabhängigkeit. Für die Geschäftsführung
spielen hier neben der Unabhängigkeit von den Energiemärkten auch die geringen Ausfälle
der E-Fahrzeuge im Flottenbetrieb eine wichtige Rolle, da eine verbesserte Planbarkeit der
Mobilität, die zum Kerngeschäft gehört, von Bedeutung ist. Als zweiter BC-Treiber stellt sich
eine (langfristige) Kostenreduktion als ein wichtiger Faktor dar, da Aufwendungen für Energie
(insb. für Mobilität) den zweitgrößten Kostenpunkt ausmachen. Dieser Treiber gewinnt
kontinuierlich an Bedeutung, auch wenn bei der Elektromobilität derzeit noch die negativen
Auswirkungen überwiegen. Weitere BC-Treiber gleichen diesen Nachteil jedoch aus. So
führen die eingeführten Energiemaßnahmen bspw. zu einer gesteigerten Innovationsfähigkeit
im Betrieb, die eine stetige Weiterentwicklung und Differenzierung vom Wettbewerb
Business-Case Treiber
Kundenbindung/
Umsatzsteigerung
Reputationssteigerung
Mitarbeitermotivation/
Talentegewinnung
Steigerung der
Innovationsfähigkeit
Kostenreduktion
Risikoreduktion/ Stei-
gerung Unabhängigkeit
Maßnahmen:
Niedrig Mittel Hoch
BC-Treiber Relevanz:
?
t
Energieeffizienz
Solar-PV
(Solare)
E-Mobilität
Speicher
Zukünftige
Entwicklungen:
Erneuerbare/
klimaneutrale
Dienstleistung
Prozess-
Innovationen
Prozess- u.
organisatorische Innovationen
Produkt-
Innovationen
FALLSTUDIENANALYSE: PMK PFLEGEDIENST 42
ermöglicht. Laut Geschäftsführung kam die Idee der E-Fahrzeuge erst nach der Installation
von weiteren PV-Anlagen auf, um diese als „fahrende Speicher“ für den selbsterzeugten Strom
zu verwenden. Die schrittweise Einführung von kleineren (Prozess-)Innovationen ermöglichte
also komplexere organisatorische Innovationen und bildete die Grundlage für weitere
(Produkt-)Innovationen. Durch die Einführung der E-Fahrzeuge stieg ebenfalls die Bedeutung
der Mitarbeitermotivation, welche für PMK einen wichtigen BC-Treiber darstellt, u.a. da der
eigenen Ausbildung von Fachkräften ein hoher Stellenwert im Unternehmen eingeräumt wird.
Wie in dieser Studie bestätigt werden konnte, haben die E-Fahrzeuge, nach anfänglichen
Vorurteilen, einen positiven Einfluss auf die Mitarbeitermotivation. Dieser BC-Treiber wurde
von der Geschäftsführung frühzeitig erkannt. Ein positiver Einfluss des BC-Treibers
Reputationssteigerung konnte in der Analyse ebenfalls, besonders seit der Einführung von E-
Fahrzeugen, bestätigt werden. Zuletzt konnte eine Wahrnehmung der Energiemaßnahmen
von Kundenseite in Grundzügen bestätigt werden, der BC-Treiber Umsatzsteigerung und
Kundenbindung wird vorrausichtlich durch weitere (Produkt-)Innovationen in Zukunft eine
wichtige Rolle spielen.
DISKUSSION 43
5 DISKUSSION
5.1 Investitionen vs. Kosten
Die Studie begann mit der Motivation die These, dass die Energiewende nur „koste“ mit
Gegenbeispielen zu widerlegen. Die vorliegende Fallanalyse zeigt, wie durch betriebliche
Investitionen in die Energiewende diese zu einer lohnenden Investition werden. Die zu Beginn
zu tätigenden Investitionen führen zu niedrigeren laufenden Kosten (hier Energie r
Fahrzeugflotte und Wartung von Fahrzeuge etc.) und machen sich somit mittel- bis langfristig
in einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit bemerkbar.
Der Einsatz von innovativen Umwelttechnologien (wie z.B. die Kopplung von EE mit
Elektromobilität) führt oft zu höheren Investitionskosten, aber auch zu niedrigeren variablen
Kosten bei einer Reduktion der negativen Umweltwirkungen. Dieses Verhältnis von hohen
Investitionen zu geringen laufenden Kosten gehört aber auch zum Grundverständnis des
klassischen Unternehmertums, insbesondere in mittelständischen, Eigentümergeführten
Unternehmen. Dass immer kürzere Amortisationszeiträume (teils unter 3 Jahren) gefordert
werden, ist sowohl ökonomisch als auch aus ökologischer Perspektive kurzsichtig.
Nimmt man eine langfristige Perspektive ein, haben Investitionen in solare (oder auch Wind)
Energieinfrastrukturen (sei es Mobilität oder Produktion) darüber hinaus einen weiteren, leider
zu oft missachteten, Vorteil nach der Abschreibung der Energieanlagen können diese, wenn
auch mit leicht degradierender Leistung, viele Jahre weiter zuverlässig Energie produzieren.
Am Ende der Lebensdauer gehen die Kosten gegen 0 (es bleibt nur die Wartung von
Solaranlagen, die aber weitgehend zu vernachlässigen ist).
5.2 Investitionsentscheidung sollte auf ganzheitlicher Business Case Analyse
basieren
Auch eine ganzheitliche Vollkostenanalyse, wie sie u.a. in dieser Studie durchgeführt wurde
(siehe Tabelle 16 im Anhang), kann nicht das gesamte Bild einer Investitionsentscheidung mit
Nachhaltigkeitsfokus abbilden. Weitere BC Treiber, die teilweise nicht monetarisierbar sind,
sollten daher für die Investitionsentscheidung herangezogen werden. Die vorliegende Studie
zeigt, dass laut Vollkostenrechnung ein jährlicher Mehrpreis von 876€ für das oben
dargestellte Energiekonzept in Kauf genommen werden muss. Aus rein
betriebswirtschaftlicher Sicht, würde diese Investition also nicht den Kriterien des Marktes
entsprechen. Die BC Treiber Analyse zeigt jedoch, dass sich neben den Investitionen und
Kosten noch weitere, teils sehr langfristige und teils nicht monetäre Vorteile ergeben. Die teils
sehr langfristen Kostenersparnisse wurden bereits weiter oben angesprochen. Aus Sicht der
BC Treiber sind u.a. die neuen Innovationspotentiale, welche durch die Einführung des
Energiekonzeptes möglich wurden, zu nennen. Neben organisatorischen Innovationen und
teils notwendigen Prozessinnovationen sind hier insbesondere die Potentiale für zukünftige
Produktinnovationen (z.B. ein klimaneutraler Pflegedienst) zu nennen.
Besonders bezogen auf die Nutzung der E-Fahrzeuge ist die gesteigerte Motivation der
MitarbeiterInnen und der Attraktivität als Arbeitgeber als ein sehr positiver nicht-monetärer BC-
Treiber hervorzuheben. Die Außenwirkung der durchgeführten Energiemaßnahmen übersteigt
DISKUSSION 44
vermutlich einen Wert von 876€ pro Jahr deutlich. Somit wird die Notwendigkeit der
Betrachtung weiterer auch nicht monetären Business Case Treiber deutlich.
5.3 Weitere Beispiele
Die beiden Lüneburger Pflegeunternehmen sind nicht die einzigen Unternehmen mit einem
ambitionierten Engagement in der Energiewende. Weitere preisgekrönte deutsche Pioniere
sind beispielsweise die SOLVIS GmbH & Co. KG mit ihrer Nullemissionsfabrik für Heiztechnik
oder das „Positiv-Energieunternehmen“ J. Schmalz GmbH im Bereich Vakuum-Technik. Das
Unternehmen Reinheimer GmbH & Co. KG mit Sitz in Adendorf, nahe Lüneburg, setzt
ebenfalls konsequent auf erneuerbare Energien und verwendet PV-Anlagen u.a. für die
Bereitstellung von benötigter Prozesswärme bei der Herstellung von Reifenzubehör.
5.4 Praktische Implikation
Besonders im Kontext der aktuellen Diskussion bezüglich des Übergangs zur Elektromobilität
kann dieser Studienreport einen wichtigen Beitrag als Positivbeispiel leisten. In der
vorliegenden Studie konnte gezeigt werden, dass durch gezielte Managementmaßnahmen ein
klassischer Business Case for Sustainability im Bereich Energiewende und Elektromobilität
entwickelt werden kann. Dafür ist eine klassische reine Kostenbetrachtung nicht ausreichend,
um alle langfristigen Effekte für die Investitionsentscheidung darstellen zu können. Vielmehr
kann durch eine BC-Treiber Analyse gezeigt werden, dass die Elektromobilität schon heute
gewinnbringend im Flottenbetrieb eingesetzt werden kann (auch ohne staatliche Förderung).
Durch absehbare zukünftige Entwicklungsstufen (z.B. günstigere Batterie-produktion und
günstigere Herstellungskosten für E-Fahrzeuge) wird sich dieser Effekt zukünftig eher noch
verstärken.
Zu beachten ist, dass die derzeitigen Entwicklungen im EEG noch immer einen Einfluss auf
die wirtschaftliche Attraktivität dieses Modells haben, da eine EEG-Umlage auf den
Eigenverbrauch die Attraktivität des hier vorgestellten Modells mindert. Wenn ein
Betreibermodell, wie es hier geschehen ist, gewählt wird, dann muss sogar 100% der EEG-
Umlage auf den Eigenverbrauch gezahlt werden. In der hier aufgeführten Kalkulation führt eine
Abgabe auf den Eigenverbrauch zu einer Minderung der wirtschaftlichen Attraktivität von 0,005
€/km.
5.5 Implikation für Forschung
Im Kontext der Energiewende wird häufig mit aggregierten Szenarien von Quartiersebene bis
hin zu nationalstaatlicher Ebene gearbeitet. Nur selten fokussieren einzelne Studien auf den
Unternehmenskontext und betrachten dann häufig ausschließlich die Kostenseite der
Energiewende. Die vorliegende Arbeit zeigt den Mehrwert einer tiefgehenden Einzelfallstudie,
um im Kontext der Energiewende positive Beispiele für die dezentrale Energieerzeugung und
Nutzung aufzuzeigen. Die BC-Treiber stellen sich als ein hilfreiches Instrumentarium für eine
Analyse über die Vollkostenrechnung hinaus dar.
DISKUSSION 45
5.6 Limitationen
Bei dieser Studie handelt es sich um eine nicht-repräsentative Einzelfallstudie, die es nicht
zum Ziel hat, generalisierbare Aussagen zu treffen, sondern vielmehr beispielhaft die
Entwicklung von Win-Win Situationen am Beispiel der dezentralen Energieerzeugung und
Nutzung darzustellen. Des Weiteren wurde für diese Analyse keine quantitative Messung der
BC-Treiber vorgenommen, vielmehr handelt es sich um eine qualitative Evaluierung zur
Entwicklung grundsätzlicher Zusammenhänge und Kausalitäten (Konstrukte) in einem neuen
Forschungsfeld bzw. -Kontext. Die Studie stellt einen zeitlich begrenzten Snapshot (inkl. Ex-
post-Betrachtung) einer Entwicklung „in the making“ dar, so sind die quantitativen
Auswertungen der Energie- und Finanzdaten auf die Jahre 2014/2015 begrenzt. Weitere
Entwicklungen wurden nicht berücksichtigt.
Daher sind die getroffenen Aussagen auf den Kontext dieser Studie begrenzt. Dennoch kann
und soll dieses Best-Practice Beispiel zur Nachahmung motivieren als Anstoß für die
Energiewende und Anwendung von Elektromobilität dienen.
FAZIT 46
6 FAZIT
Die vorliegende Einzelfallstudie zeigt am Beispiel des von den Unternehmen PMK und TMK
umgesetzten Energieerzeugungs- und Nutzungskonzepts, dass die Energiewende dezentral
als unternehmerische Chance genutzt und Elektromobilität schon heute gewinnbringend im
regionalen Flottenbetrieb eingesetzt werden kann. Die Analyse mehrerer Business Case
Treiber zeigte, dass die Vorteile des vorgestellten Energiekonzeptes über eine monetäre
Betrachtung hinausgehen. Besonders hervorzuheben sind hier das auf der Einführung der
Energiemaßnahmen basierende erweitere Innovationspotential der untersuchten
Unternehmen sowie die gesteigerte Außenwirkung und Mitarbeiterzufriedenheit. Um ein
möglichst umfassendes Bild zu erhalten, wurde die Analyse der BC-Treiber durch die
Aufstellung einer detaillierten Vollkostenrechnung unterstützt. Hieraus zeigt sich, dass bereits
zum Zeitpunkt des Untersuchungszeitraumes (2014-2015) aus rein betriebswirtschaftlicher
Sicht (ohne Berücksichtigung der oben genannten BC-Treiber) ein nahezu kostendeckender
Einsatz von Elektromobilität im regionalen Flottenbetrieb möglich ist.
DANKSAGUNGEN VII
DANKSAGUNGEN
Dieser Report ist im Rahmen des Innovations-Inkubators Lüneburg an der Gastprofessur
Management der Energiewende von Prof. Dr. Erik G. Hansen entstanden. Der Innovations-
Inkubator Lüneburg war ein Projekt der Leuphana Universität Lüneburg und des Landes
Niedersachsen zur wissensbasierten Regionalentwicklung und wurde gefördert von der
Europäischen Union aus dem Europäischen Fonds für regionale Entwicklung.
Wir möchten besonders den beiden Geschäftsführern Herrn Warneke und Herrn Perschke der
PMK-Pflegedienst GmbH und TMK-Tagespflege mit Kompetenz GmbH unseren Dank für die
Teilnahme an der Studie aussprechen. Dr. Nizar Abdelkafi danken wir für die gemeinsame
Durchführung eines Geschäftsmodelworkshops beim Unternehmenspartner. Des Weiteren
möchten wir uns bei Prof. Dr. Stefan Schaltegger und Dr. Petra Trimborn für die Unterstützung
des Projekts bedanken. Frau Susanne Mühlthaler danken wir für die Mithilfe beim Lektorat.
Seit Oktober 2015 wird die Tätigkeit von Prof. Dr. Erik G. Hansen von der Johannes Kepler
Universität (JKU) Linz, Institute for Integrated Quality Design (IQD), Österreich finanziert. Das
Stiftungsinstitut wird gefördert durch die Quality Austria - Trainings, Zertifizierungs und
Begutachtungs GmbH mit Sitz in Wien, das Land Oberösterreich und die JKU.
ANHANG VIII
ANHANG
Kurzdarstellung der Maßnahmen des verbundenen Pflegeunternehmens TMK
Die Geschäftsführer betreiben ein zweites Unternehmen Tagespflege mit Kompetenz GmbH
(TMK). TMK bietet seit 2008 im Lüneburger Stadtteil Ebensberg ihr tägliches
Betreuungsangebot mit 20 Plätzen an. TMK beschäftigt 16 Vollzeitkräfte und betreut tagsüber
abwechselnd insgesamt 45 KundInnen in der eigenen Einrichtung. Laut Firmenwebsite richtet
sich die Tagespflege „als teilstationäres Betreuungsangebot an alte, kranke und
pflegebedürftige Menschen im Sinne des § 14 SGB XI, die tagsüber eine Betreuung benötigen“
(TMK Online 2015). Die KundInnen werden fast ausschließlich von MitarbeiterInnen von TMK
mit Kleinbussen am Morgen zuhause abgeholt und abends wieder nach Hause gebracht.
Dafür setzt TMK 2 Kleinbusse (9-Sitzer) ein, welche mit Diesel angetrieben werden.
TMK würde hier ebenfalls gerne auf eine elektrisch betriebene Variante umstellen, es fehlen
jedoch noch die verfügbaren Angebote am Markt. Derzeit ist lediglich eine Mercedes Vito E-
CELL (7 Personen; ca. 130km Reichweite, Höchstgeschwindigkeit: 80km/h) verfügbar, der
aber zu klein ist, zu wenig Reichweite hat und sehr hohen Anschaffungskosten unterliegt.
Auf den Dächern von TMK befindet sich ebenfalls eine PV-Anlage mit einer Leistung von 30
kWp. Diese Anlage dient dem Eigenverbrauch in der Tagesstätte. Zusätzlich befindet sich dort
eine weitere Ladestation, die das Schnellladen der E-Fahrzeuge mit einer Leistung von 22 kW
ermöglicht. Sie wird besonders in den Sommermonaten zum Laden der vorhandenen E-
Fahrzeuge genutzt.
Tabelle 15: PV-Anlagen bei TMK
Nr.
Inbetrieb
-nahme
Leistung
(kWp)
Einspeisevergüt
ung (Cent/kWh)
Standort
Ausrichtung
Verwendung
PVt
1
Aug.
2013
30
14,30
TMK, Dach
SO, SW
Netz &
Eigenverbrauch
ANHANG IX
Wartungs- und Reparaturumfänge unterschiedlicher Antriebskonzepte
Abbildung 17: Auflistung der Wartungs- und Reparaturumfänge unterschiedlicher Antriebskonzepte.
Quelle: In Anlehnung an Diez et al. (2014)
Detaillierte Kostenkalkulation und Vergleich konventionelle und E-Fahrzeuge
Die nachfolgende Tabelle (nächste Seite) stellt eine detaillierte Vollkostenrechnung für den
Vergleich von konventionellen, gasbetriebenen Fahrzeugen und E-Fahrzeugen dar. Die
Tabelle basiert auf einem eigens programmierten Excel-Tool, die verwendeten Zahlen
basieren auf Werten aus dem Jahr 2015.
konventionell (ICE)
Hybrid
E-Fahrzeug (BEV)
Öl- inkl. Ölfilterwechsel x x -
Austausch Kühlmittel x x -
Zündkerzenwechsel x x -
Luftfilterwechsel x x -
Zahnriemenwechsel x x -
Kraftstofffilterwechsel x x -
Bremsflüssigkeitswechsel x x x
Kontrolle der leistungselektronik - x x
Austausch der Trocknerpatrone - x*
Austausch zusätzlicher Kühlmittel - x* x*
Bremsbeläge und -scheiben x red. red.
Abgasanalge red. red. -
Kupplung x* - -
*Je nach He rstel l er un d Mod e l l
Que l le: In Anlehn ung a n Di ez e t al . (2014)
Wartung
Reparatur
ANHANG X
Tabelle 16: Detaillierte Vollkostenrechnung und Vergleich konventionelle und E-Fahrzeuge
Vergleich der fixen, teilvariablen und variablen Kosten pro km in Brutto (Citroen C1 und Renault Zoe in Kombination mit einer 22kWp PV-Anlage)
Typ Kostenkategorien
Unterkategorie Einheit
Min Mittel Max Max Mittel Min (PMK)
Szenario
13 €/l 0,5 0,65 0,8 %75% 50% 25,0%
Kfz-Parameter
Laufleistung 1km/ Jahr 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
Haltedauer laut AfA-Tabel le 2Jahre 6 6 6 6 6 6
Fixkosten Auto Inve stition
Anschaffungspreis 310.060 10.060 10.060 20.700 20.700 20.700
Sonst. (Umrüstung, Ladestation) 42.000 2.000 2.000 1.700 1.700 1.700
Restwert (nicht berücksichti gt) 50 0 0 0 0 0
Abschreibung, li near (AfA) /Jahr 2.010,00 2.010,00 2.010,00 3.733,33 3.733,33 3.733,33
Steuerliche Wirkung €/Jahr -603,00 -603,00 -603,00 -1.120,00 -1.120,00 -1.120,00
Zw. Summe €/Jahr 1.407,00 1.407,00 1.407,00 2.613,33 2.613,33 2.613,33
Gesamte Zinslast über Haltedauer 886,41 886,41 886,41 1.646,40 1.646,40 1.646,40
Durchschnittliche jährliche Zinslast 6€/Jahr 103,41 103,41 103,41 192,08 192,08 192,08
Zw. Summe €/Jahr 103,41 103,41 103,41 192,08 192,08 192,08
Steuer
Kfz-Steue r €/Jahr 34 34 34 0 0 0
Versicherung €/Jahr 744 744 744 744 744 744
Zw. Summe €/Jahr 778 778 778 744 744 744
Zw. Summe €/Jahr 2.288,41 2.288,41 2.288,41 3.549,41 3.549,41 3.549,41
Wartung
Inspektion, Wartung 7€/Jahr 576 576 576 132,48 132,48 132,48
Reparatur 8€/Jahr 880 880 880 704,00 704 704
Sonst. €/Jahr
Zw. Summe €/100km 4,85 4,85 4,85 2,79 2,79 2,79
Sonstige
Batteriemiete 9€/Monat 0 0 0 142 142 142
Tankfahrten (Zeit bzw. Arbei tslohn) 10 €/Monat 75,00 75,00 75,00 0 0 0
Zw. Summe €/100km 3,00 3,00 3,00 5,68 5,68 5,68
Zw. Summe €/100km 0,079 0,079 0,079 0,085 0,085 0,085
Energie
Verbrauch/100km Einheit/100km l/100km 7 7 7 kWh/100km 16 16 16
Kosten Solarstrom 11 €/kWh 0 0 0
Kosten Premium-Ök ostrom (Netzbezug) €/kWh 0,266 0,266 0,266
Durschn. Kosten pro Einheit €/l 0,5 0,65 0,8 €/kWh 0,07 0,13 0,20
Zw. Summe €/100km 3,5 4,55 5,6 1,06 2,13 3,19
Zw. Summe €/100km 0,035 0,046 0,056 0,011 0,021 0,032
GESAMT Gesamt (pro km) €/km 0,190 0,200 0,211 0,214 0,224 0,235
Kfz-Parameter Anzahl Elektrofahrzeuge pro PV-Anlage (Umlage) 3
Investitio n
PV-Anlage 22 kWp komplett 0 0 0 32.900 32.900 32.900
Haltedauer /AfA Jahre 0 0 0 20 20 20
Jährliche Abschreibun g (Umlage) €/Jahr 0 0 0 1.645,00 1.645,00 1.645,00
Zw. Summe €/Jahr 1.645,00 1.645,00 1.645,00
Kapitalkosten
Gesamte Zinslast über Haltedauer 0 0 0 3.454,50 3.454,50 3.454,50
Durchschnittliche jährliche Zinslast €/Jahr 0 0 0 120,91 120,91 120,91
Zw. Summe €/Jahr 120,91 120,91 120,91
Lfd. Kosten
Wartungskosten (1% der Anlagekosten) €/Jahr 0 0 0 329 329 329
Zw. Summe €/Jahr 329 329 329
Zw. Summe €/Jahr 0 0 0 2094,91 2094,91 2094,91
Zw. Summe je Auto (bei x E-Autos) €/Jahr 0 0 0 698,30 698,30 698,30
Eigenverbrauchsanteil Gesamt 12 0 0 0 % 81% 61% 41%
Eigenververbrauch Gesamt 0 0 0 kWh/Jahr 14.580 10.980 7.380
EEG Abgabe auf Eigenverbrauch 16 0 0 0 €/kWh 0 0 0
PV Ertrag (22kWp) (S,O,W Anlage) 0 0 0 kWh/Jahr 18.000 18.000 18.000
Eigenverbrauch pro E-Auto 0 0 0 kWh/Kf z 3.600 2.400 1.200
Eigenverbrauch sonstige Ve rbraucher 0 0 0 kWh 3.780 3.780 3.780
Ertrag EEG Einspeisung Überschuss 14 Cent/kWh 0,1483 0 0 0 €/Jahr -507,19 -1041,07 -1574,95
Einsparung Eigenverbrauch Sonstige
15 0 0 0 €/Jahr -1.005,48 -1.005,48 -1.005,48
Zw. Summe je Auto (Einnahme n) €/Jahr -504,22 -682,18 -860,14
Zw. Summe je Auto €/Jahr 0 0 0 €/Jahr -504,22 -682,18 -860,14
GESAMT Ergebnis je Auto €/Jahr 0 0 0 €/Jahr 194,08 16,12 -161,84
Kombination Gesamt (pro km) €/km 0,190 0,200 0,211 0,220 0,225 0,230
Kombination Gesamt (pro Auto und Jahr) €/Jahr 5.694,41 6.009,41 6.324,41 6.603,17 6.744,41 6.885,65
Kombination Gesamt (Lebensdauer Fahrzeug (6 Jahre)) 34.166,49 36.056,49 37.946,49 39.619,04 40.466,48 41.313,92
Differenz Mittle res konventionelles mit PMK Szenario Jährlicher Mehrpreis: 876
ANMERKUNGEN
1 Laufleistung
2 AfA- Tabelle AV http:/ /www.bundesfinanzmi nisterium.de/Con tent/DE/Standardartikel/Themen/Ste uern/Weitere_Steuertheme n/Betriebspruefung/A fA-Tabellen/2000-12-15-afa-103.pdf (02.07.2015)
3 Anschaffunskosten
4 Sonst. (Umrüstung) Autogas: Umrüstung von Benzin auf LPG. E-Auto: Kauf und Installation einer Ladestation (11kW).
5 Restwe rt Der Restwert für die konventi onellen Kfz ist se hr gering, für Elektrofahrzeuge fehle n Erfahrungswerte. Dementsprechend wird die se Variable hier nicht berücksichtigt.
6 Kapitalko sten Die Kapitalkosten berechne n sich aus dem jährlichen Restwert (nach AfA) und eine m marktüblichen Zinssatz (2,1%). Bei PV-An lagen günstiger KfW-Zinssatz (1,0%).
7
Inspektion, Wartung
8
Reparatur
9 Batteriemiete
10 Tankfahrten
11 Kosten Solarstrom
12 Eigenverbrauch
13 Eigendeckung
14 EEG Einspeisung
15
Einsparung Eigenverbrauch
16 EEG Abgabe
Die Wartungspauschale laut Wartungsvertrag (PMK) für gasbetriebene Kfz be trägt beträgt 48€ im Monat. Ein Vergleich der Inspe ktionskosten von konvention ellen (Renault Megane)
und E-Fahrzeug (Zoe) führt zur Annahme: led iglich 23% der Inspektionskosten bei E-Fahrze ug gegenüber konvenionel lem Auto (Laut Inspektionspl an Autohaus Stein, Lüneburg).
Siehe Tabell e Wartungskosten.
Die Reparaturkosten für die gesamte Flotte (PMK) im Jahr 2014 betrugen je Kfz durchschnittlich 880€ (berechnet für 25 Autos mit 22.000€/Jahr). Es wird angenommen, dass für die
Elektrofahrzeuge 20% weniger Reparaturkosten anfal len, da "weiche" Faktoren wie Aufme rksamkeit der Fahrer in den Elektroautos wenige r Unfälle verursachen.
Einnahmen
PV-Anlage
Für neuere Anlagen muss u.U. ein e Abgabe auf den Eigenverbrauch von 40% bzw. 100% der EEG Umlage gezahlt werden. Diese Abgabe verteuert den Eigenve rbrauch entsprechend.
Der Einfluss diese r Variable ist aber im Verglei ch zu den Investitionskosten und der Batterie miete gering.
Citroen C1
Gasauto abhängig von Gaspreis-
Szenario X
Renault Zoe
E-Auto mit X%
Eigendeckungsanteil Solar
PV-Einspei sung
Kapitalkosten
Für selbst verbrauchten Strom, der nicht für E-Fahrzeuge verwende t wird, sondern für den Bürobetrieb, kann Einsparung ausgewie sen werden (Kosten Netz strom - Kosten PV-Strom).
Kfz
Die Kosten für Batteriemi ete sind, je nach Jahresfahrlei stung, variabel gestaltet. Bei 30.000 km/Jahr beträgt diese 142€ Brutto im Monat.
Der derzeitige Eige nverbrauchsanteil (Eigenve rbrauch/PV-Erzeugung) bei PMK beträgt 41%. Mit steigende m Eigendeckungsanteil für die Elektrofahrzeuge steigt diese r ebenfalls an.
Der Eigendeckungsanteil (Eigenverbrauch/Gesamtverbrauch) der E-Fahrzeuge beträgt derzeit rund 23%. Weitere Szenari en berücksichtigen eine Ste igerung auf 50% bzw. 75%.
Basiert auf EEG-Vergütung für Netzeinspe isung (PV-Install ation: 0%/2013) für den nicht selbstverbrauchten Strom.
Teilvariable Kosten
(km-abhängig)
Variable Energie
Kosten (km-
abhängig)
Eigenverbrauch
Die Anschaffungskoste n wurden den offiziel len Preisli sten entnommen und entsprechen vergle ichbaren Ausstattungsmerkmalen, sie werden auf die Lebensdauer (l aut AfA Tabelle)
umgelegt.
PV Eigenstromerzeugung
KOMBI
Fixkosten
PV-Anlage
GESAMT
Es wird von 0€ für den eigenen PV-Strom ausgegangen, da die Investitionskosten ex tra umgelegt werden (siehe PV Eigenstromerzeugung) und sich diese durch die
Einspeise vergütung bzw. die Einsparungungen (im Bürobetrie b) armotisieren.
Da PMK mit einer Tankstelle ei nen exklusive n Vertrag zur Krafstoffbereitstell ung geschlossen hat, muss extra Arbeitszei t der Mitarbeiter für die Tankfahrten und -vorgänge berechnet
werden. Es wird von Tankvorgängen alle 3 Tage ausgegangen. Ein Tankvorgang 15 Minuten. Lohnkosten : 30€/h
Die übliche Laufle istung je Fahrzeug beträgt bei PMK 30.000km/Jahr. Da sich PMK den hohen Anschaffungskosten der E-Fahrzeuge bewus st ist, werden diese je doch mehr gefahren.
LITERATURVERZEICHNIS XI
LITERATURVERZEICHNIS
Deutsche Energie-Agentur GmbH (2013): Energieeffizienz in kleinen und mittleren
Unternehmen. Energiekosten senken. Wettbewerbsvorteile sichern. Deutsche Energie-
Agentur GmbH. Berlin, (Zugriff 24.8.2015).
Diez, W.; Schreier, N. & Haag, A. (2014): Entwicklung der Beschäftigung im After Sales
Effekte aus der Elektromobilität. Herausgegeben von e-mobil BW GmbH Landesagentur für
Elektromobilität und Brennstoffzellentechnologie Baden-Württemberg. Stuttgart.
Eiselt, J. (2012): Dezentrale Energiewende. Chancen und Herausforderungen, Dezentrale
Energiewende.
European Commission (EC) (2003): Commission recommendation of 6 May 2003 concerning
the definition of micro, small and medium-sized enterprises., Official Journal of the European
Union, H. 124, 3641.
Evers, J.; Krause, M. & Hafkesbrink, J. (2014): „Soziale D