Change Management Praxisfälle: Veränderungsschwerpunkte Organisation, Team, Individuum
Abstract
Change Management: Lösungen aus der Praxis!
Mit Change Management sind meist bereichsübergreifende Veränderungsmaßnahmen in Organisationen gemeint. Doch häufig stellen sich im Prozess spezielle Anforderungen heraus, die über Erfolg und Misserfolg des gesamten Veränderungsprojektes entscheiden. Dieser Sammelband stellt solche Erfolgs-und Misserfolgsfaktoren, die je nach Projekt auf ganz verschiedenen organisationalen Ebenen liegen können, anhand konkreter Fallbeispiele in den Mittelpunkt. In der Summe entsteht dadurch ein Bild vom Facettenreichtum eines modernen Veränderungsmanagements.
Das Buch – verschiedene Handlungsebenen im Fokus
- Maßnahmen auf organisationaler Ebene
- Maßnahmen auf Teamebene
- Maßnahmen auf individueller Ebene
- Flankierende Maßnahmen und nützliche Tools
Die Fallbeschreibungen – einheitlich aufgebaut
- Was und warum wurde verändert?
- Wie wurde verändert?
- Wie wurde die Nachhaltigkeit sichergestellt?
- Ableitung von Handlungstipps für die Praxis
Die Autoren – interdisziplinär
- renommiertes Autorenteam um Lutz von Rosenstiel
- Beiträge aus Psychologie, Wirtschafts- und Ingenieurwissenschaften
Ein »Fallbuch« für Praktiker oder den Einsatz in der Weiterbildung
Chapters (24)
Der Erfolg neuer Strategien zum Fortbestehen und Wachstum von Unternehmen am Markt kann umfangreiche Veränderungsprozesse im Unternehmen erforderlich machen. Zur wirksamen Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf diese neuen Strategien können alle betrieblichen Akteure einen großen Beitrag leisten: angefangen vom Management bis hin zum Mitarbeiter. Aber auch der Betriebsrat kann hier eine herausragende Rolle einnehmen, wie das folgende Beispiel eines Change-Prozesses der SAM Electronics GmbH verdeutlicht: Hier hat der Betriebsrat
sogar notwendige Veränderungsprozesse angestoßen und sich maßgeblich und aktiv an den Veränderungen beteiligt – und so zum Erfolg des Change-Prozesses beigetragen.
In der deutschen Automobilindustrie wird zur Realisierung von Rationalisierungspotenzialen die Komplexität der Arbeitsinhalte je Arbeitsplatz und Arbeitsperson reduziert (Haweanek, 2008). So ist nach Ansicht der Produktionsplaner die „perfekte Automobilproduktion“ gekennzeichnet durch eine extrem kurze Taktzeit, in der eine Arbeitsperson nur wenige Handgriffe auszuführen hat (Haweanek, 2008). Insbesondere Ältere sind hierdurch einer hohen Beanspruchung ausgesetzt. Flexibilisierungsstrategien für das produzierende Umfeld, wie sie einst – in Form von autonomer Gruppenarbeit – Einzug in die europäischen und amerikanischen Fabriken fanden, erscheinen angesichts des Kostendrucks und des verstärkten Einsatzes von angelernten Leiharbeitnehmern heute überholt.
Seit Mitte der 90er Jahre haben zahlreiche größere Unternehmen sog. Enterprise-Resource-Planning(ERP)-Systeme implementiert. Und auch in der Druckindustrie investierten die Betriebe in entsprechende Branchenlösungen dieses Industriezweigs. Der zunehmend stärker werdende Verdrängungswettbewerb bzw. die steigende Anzahl von Substituten zwingt die Unternehmen dieser Branche dazu, sich mit immer tiefer greifenden Möglichkeiten zur Optimierung von internen Geschäftsprozessen auseinanderzusetzen. Durch die im ERP-System umgesetzte Integration unterschiedlichster Unternehmensfunktionen versprechen sich die Unternehmen eine umfassende Effizienzsteigerung der Abläufe.
Leistungsbeurteilungssysteme gehören zu den zentralen diagnostischen Instrumenten der Personal- und Organisationsentwicklung. Sie bilden beispielsweise die Grundlage für die individuelle Leistungsvergütung sowie Entwicklungs- und Zielvereinbarungsgespräche, können im Sinne einer Bedarfsanalyse zukünftige PE- und OE-Maßnahmen begründen und darüber hinaus Daten zur Evaluation derartiger Maßnahmen liefern (vgl. Schuler, 2004). Diese wichtigen Funktionen erfüllen Leistungsbeurteilungssysteme jedoch nur dann zufriedenstellend, wenn sie zum einen diagnostischen Qualitätskriterien Genüge leisten und zum anderen bei den Organisationsmitgliedern Akzeptanz finden. Viele Leistungsbeurteilungssysteme weisen genau in diesen beiden Punkten grundlegende Schwächen auf, wobei Defizite in der diagnostischen Qualität nahezu zwangsläufig eine mangelnde Akzeptanz nach sich ziehen.
Bei der Steuerung von Change-Prozessen steht das Management ständigen Herausforderungen gegenüber und nicht immer enden Veränderungsvorhaben wie ursprünglich intendiert. Ziel dieses Beitrags ist es, anhand eines weitreichenden Veränderungsprozesses in einem öffentlichen Dienstleistungsunternehmen zu analysieren, wie trotz wichtiger Maßnahmen, die gesetzt wurden, Veränderungsprozesse scheitern können. Im Sinne von „Lernen aus Misserfolgen“ werden die gezogenen Konsequenzen abschließend kritisch reflektiert.
In der Blechteilefertigung eines Metall verarbeitenden Unternehmens sollte Gruppenarbeit eingeführt werden. Die Tätigkeiten der Produktionsmitarbeiterinnen und -mitarbeiter waren stark arbeitsteilig organisiert, mit geringen Aufgabenumfängen und kurzen Taktzyklen. Die Arbeitsverteilung, die Feinsteuerung der Fertigung, die Personal- und Arbeitszeitplanung gehörten zu den Aufgaben der Meister, die hierbei von Vorarbeitern und Einrichtern unterstützt wurden. Sie kontrollierten, ob die Mitarbeiter vorschriftsmäßig arbeiteten und waren für die Lösung auftretender Probleme zuständig. Die Aufgaben der Mitarbeiter beschränkten sich auf die unmittelbar produzierenden Tätigkeiten an ihrem Arbeitsplatz, der ihnen fest zugeordnet war. Springer übernahmen nach Vorgaben der Meister, Vorarbeiter und Einrichter den flexiblen Einsatz an mehreren Arbeitsplätzen, um Personal- und Produktionsschwankungen auszugleichen. Indirekte Tätigkeiten wie Qualitätssicherung, NC-Programmierung der Maschinen, Wartung und Instandhaltung wurden von dafür zuständigen Personen in anderen Abteilungen durchgeführt.
Der im Folgenden geschilderte Teamentwicklungsprozess fand im Rahmen eines umfassenden Veränderungsprojekts eines weltweit tätigen IT-Unternehmens in den Jahren 2002–2007 statt. Zu Beginn des Projekts arbeiteten rund 7000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für die Firma, die in allen wichtigen Ländern Europas, des Mittleren Ostens sowie Afrikas vertreten war.
Das 1981 gegründete mittelständische Unternehmen VIKING stellt u. a. Rasenmäher und (motorisierte) Gartengeräte – wie beispielsweise Häcksler, Laubsauger etc. – her. 1993 wurde das Unternehmen zu einer 100-prozentigen Tochter des Stihl-Konzerns, die innerhalb der Stihl-Gruppe jedoch weiterhin eine eigenständige Markenpersönlichkeit beibehält und sogar weiterentwickelt. Der Umsatz betrug zu dieser Zeit bereits 22 Mio. EUR, die Belegschaft von 67 Mitarbeitern wurde von 2 Geschäftsführern geführt. Der eine Geschäftsführer war Gründer und Marketingleiter des Unternehmens, der andere, Dr. Nikolas Stihl, technischer sowie kaufmännischer Leiter von VIKING.
Der demografische Wandel stellt für die Beschäftigten, die Unternehmen und die Gesellschaft eine große Herausforderung dar. Dieser Beitrag berichtet von einem Projekt, in dem sich mehrere Unternehmen zusammengeschlossen haben, um langfristig die Arbeitsfähigkeit ihrer Beschäftigten sicherzustellen. Als gemeinsame Orientierung diente dabei zum einen das in Finnland entwickelte „Konzept der Arbeitsfähigkeit“, welches in einem ganzheitlichen Ansatz den Fokus auf eine demografiegerechte Arbeits- und Organisationsgestaltung legt. Zum anderen einigten sich alle beteiligten Organisationen auf einen systematisch gestalteten Veränderungsprozess, der sie in 6 Schritten – von der Vorbereitung über eine Mitarbeiterbefragung bis hin zur Maßnahmenentwicklung, -umsetzung, -erfolgsüberprüfung und Sicherung der Nachhaltigkeit – ihrem Ziel näher brachte.
Ein Teil der Dauerarbeitslosigkeit älterer Personen
ist auf die mangelnde Berücksichtigung ihrer spezifischen Fähigkeiten zurückzuführen. Mithilfe der Methode des Berufsprofilings können Merkmalsausprägungen diagnostiziert und mit den Berufsanforderungen abgeglichen werden. Aus der Ermittlung der Altersabhängigkeit von Eignungsmerkmalen und deren Relevanz für den Wiedereintritt ins Berufsleben lassen sich Zuordnungen finden, die die Situation von stellungsuchenden Personen durch Vermittlung in den ersten Arbeitsmarkt dauerhaft verändert. Empfehlungen für Betroffene, Unternehmer und Vermittler werden abgeleitet.
Kompetenzmodelle stellen die wesentliche Komponente für ein effizientes HR-Management einer Organisation dar und bilden die Grundlage für unterschiedliche Verwendungen im Bereich der Personalauswahl, -beurteilung und -entwicklung. Dargestellt wird im Folgenden ein Prozess der Kompetenzmodellierung nach organisatorischen Restrukturierungsmaßnahmen.
Wie lassen sich unstrukturierte Probleme
lösen, die firmenintern zunächst als klar definiert dargestellt worden waren? Wie werden Führungskräfte durch individuelle Kompetenzanalysen und darauf aufbauende Entwicklungsmaßnahmen in ihrer Funktion gestärkt bzw. wie können sie sich durch eine entsprechende Neuausrichtung des eigenen Verantwortungsbereichs noch wirkungsvoller entfalten? Durch den Einsatz anerkannter eignungsdiagnostischer Instrumente und das Wirken in der Praxis erfahrener Berater können die eigentlichen Problemfelder exploriert und die Managementleistung erfolgreich optimiert werden.
Als Ergebnis langjähriger Motivationsforschung ist an der University of California at Berkeley ein innovatives, praxistaugliches Motivationsmodell entwickelt worden: das 3-Komponenten-Modell der Motivation (kurz: 3K-Modell). Das 3K-Modell ist Dreh- und Angelpunkt der FdM-Trainingsreihe. FdM steht für „Führung durch Motivation“. Das vorliegende Kapitel beschreibt, wie die FdM-Trainingsreihe als maßgeschneidertes Programm, das, auf 5 Trainingsstufen verteilt, insgesamt 14 Seminartage umfasst, flächendeckend in der Vertriebsorganisation eines deutschen Versicherungskonzerns eingeführt wurde. Die Autoren gehen dabei auch auf Schwierigkeiten und Rückschläge ein und geben konkrete Hinweise für die Praxis.
Das klassische Rechnungswesen gibt nur sehr partiell Auskunft über das Zukunftspotenzial und Risikoprofil von Organisationen und versagt daher immer mehr als alleinige Basis für die interne Unternehmenssteuerung. Die wahren Erfolgsfaktoren moderner Dienstleistungsunternehmen sind eher in ihrem immateriellen Wissens- und Beziehungskapital zu suchen als in ihrem Finanzkapital und den Sachanlagen. Ansätze aus den skandinavischen Ländern (beispielsweise Schweden, Skandia Navigator/Dänemark, Danish Agency for Trade and Industry), wo mittels Intellectual Capital Statements (Wissensbilanzen) die Entwicklung der Kompetenzplattform eines Unternehmens transparent gemacht werden soll, scheinen Erfolg versprechend. Der leitende Gedanke des Intellectual Capital Statement wurde von Thomas A. Steward, dem Editor des Havard Business Review (2001–2008), formuliert: „Intellectual Capital is something that you cannot touch, but still makes you rich.“
Kommunikation als zentraler Bestandteil der Wertschöpfungskette trägt langfristig und nachhaltig dazu bei, Unternehmen erfolgreich zu führen. Gerade in Zeiten großer Veränderungen wirkt ein optimierter Einfluss auf Meinungsbildungsprozesse
Unsicherheiten entgegen. Vielfach sind die eine Veränderung begleitenden Kommunikationsmaßnahmen jedoch noch zu wenig strategisch aufgestellt, d. h. vor allem noch nicht in jeder Hinsicht professionell und konsequent auf die Informationsbedürfnisse
der Mitarbeiter ausgerichtet.
Die erfolgreiche Begleitung und Umsetzung von Veränderungsprojekten wird wie in der Privatwirtschaft zunehmend zu einer zentralen Herausforderung für Organisationen im öffentlichen Sektor. Dabei werden verstärkt weiche Faktoren wie die Veränderungsbereitschaft der MitarbeiterInnen (Change Readiness) und die Organisationskultur als entscheidende Erfolgsfaktoren insbesondere von größeren Veränderungsprozessen erkannt. Vor diesem Hintergrund kommen sog. Change Surveys und Kulturanalysen als Instrumente zur nachhaltigen und beteiligungsorientierten Steuerung von Veränderungsprozessen zum Einsatz. Besonderheiten, Chancen und Risiken von Change Surveys sollen in diesem Beitrag anhand eines Fallbeispiels aus dem öffent-lichen Sektor verdeutlicht werden.
Mitarbeiter schätzen eine faire Behandlung, während Unfairness zu negativen Reaktionen führt. Faire Bedingungen unterstützen nachhaltig zentrale Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen wie Sinnvermittlung, offene Kommunikation, Beteiligung der Betroffenen und Transparenz. Daher sollte in allen Phasen eines Veränderungsprozesses auf die Einhaltung der Bedingungen distributiver, prozeduraler, interpersonaler und informationaler Fairness geachtet werden, um Skepsis oder gar Widerstand gegenüber der Veränderung zu reduzieren und Vertrauen, Zuversicht, Kooperation und Engagement zu fördern. In diesem Beitrag wird die Bedeutsamkeit und Umsetzung von Fairnessbedingungen anhand der Einführung einer Partizipationskultur in einer Non-Profit-Organisation beleuchtet.
Die professionelle Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter bildet eine der wesentlichsten Grundlagen für einen erfolgreichen Führungsprozess. Und der Erfolg von Unternehmen insgesamt hängt im Wesentlichen von der Wirksamkeit der Personalführung ab und von Faktoren, die sich als Unternehmenskultur
beschreiben lassen.
Das eigentliche Interesse des Erstautors während seiner Tätigkeit am Indian Institute of Management (Kozhikode) 2009 im Bundesstaat Kerala in Süd-Indien war, unter dem Blickwinkel der Forschung zur Diversity etwas über das Miteinander oder auch Gegeneinander der verschiedenen Religionen (Hindus, Moslems, Christen) in Erfahrung zu bringen. Trotz der in Indien weit verbreiteten Brücken bauenden Formel „unity in diversity“ kann das Verhältnis der 3 genannten Religionen in Indien nur als angespannt bezeichnet werden. Auf der Suche nach einem geeigneten Feld für die Untersuchung der Beziehung zwischen den Religionen hatten wir Gelegenheit, in Kerala Daten in Lehrerkollegien von Grundschulen zu erheben, die sich in einem tiefgehenden Wandlungsprozess befinden. Über diesen Wandlungsprozess berichten wir nachstehend.
In diesem Kapitel erhalten Sie für das Thema Organisieren eine Vertiefung zum Input-Verarbeitung-Output-Modell in Form einer Checkliste, die relevante Aspekte detailliert aufführt. Das Thema Ziele wird praktisch behandelt und die Bedeutung von Zielklarheit für den Projekterfolg herausgestellt. Typische Zielkonflikte, die möglichst früh beleuchtet und geklärt werden müssen, werden benannt. Entscheidungsfindung, Delegieren und Kontrolle werden in Grundzügen dargestellt.
Prozessmanagement ist schwierig und herausfordernd. Daran wird eine neue Methodik wenig ändern. Denn das Wesen des Prozessmanagements ist ein bewusster Umgang mit Menschen in Organisationen, Innovation und Kreativität. Folgende Erkenntnisse können aus der Vielzahl der erfolgreichen Organisationsveränderungen im Dienstleistungsbereich gezogen werden: Eine tief greifende Verbesserung der Abläufe und dadurch resultierende Kostenreduktion ist nicht durch eine zentral verordnete Optimierungen erzielt worden, sondern durch das Starten von teamorientierten Verbesserungsprogrammen, wie z. B. KVP. Je einprägsamer und einfacher Optimierungsprogramme gestaltet werden, desto nachhaltiger sind die Ergebnisse.
Feelings and incentives as triggers and regulators of action: Contributions of the psychology of emotion and motivation
Dieses Kapitel führt die Inhalte der vorherigen Kapitel ins Zentrum „Führung“ zusammen. Es vertieft die psychologischen Grundlagen von Führung und gibt Anregungen, wie Sie das Wissen über Menschen in der Mitarbeiterführung, der konsumentenorientierten Markenführung und dem Change Management gewinnbringend nutzen können. Führung wird dabei nicht als einseitige Beeinflussung verstanden, sondern als Prozess der gegenseitigen Anpassung und Wechselwirkung. Unternehmen, Arbeitsgruppen, Teams und Marken funktionieren wie ein lebendiger Organismus, der von innen heraus wächst, sich ständig verändert und an seine Umwelt anpasst. Fallbeispiele aus der strategischen Markenführung, der Mitarbeiterführung, dem People Management und dem Change Management zeigen, wie psychologisch orientierte Führung praktisch gelingt. Übungen und Materialien am Ende des Kapitels erleichtern das Training Ihrer psychologischen Kompetenzen für die Führungsrolle.
Wenn Organisationen mit Neuem konfrontiert sind, gefährdet dies stets den aktuellen Status Quo. Ihn zu verlassen, bedeutet, liebgewonnene Strukturen und gewohnte Handlungsroutinen aufzugeben. Wenn an die Stelle des Alten das Neue tritt, ist ein Erfolg nicht garantiert und Scheitern ein möglicher Handlungsausgang. Sowohl Faktoren auf der Struktur- wie auf der Prozessebene spielen hier eine entscheidende Rolle. Missglückte Veränderungen können zu existenziellen Gefährdungen führen. Da jedoch ein ausreichendes Maß der Anpassung ebenso überlebensnotwendig ist, unternehmen Organisationen allerlei Anstrengungen, den Wandel zu institutionalisieren, um dem Scheitern entgegenzuwirken.
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