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Erfolgsstrategien für Zulieferer
... Dies ist laut der Klagen der Zulieferer (vgl. Hamer, 1988;Fieten, 1991) nicht in allen Branchen der Fall. Es werden "Spiel regeln" benötigt und für das Klima der Zusammenarbeit eine Lösung der typischen Spannungsverhält nisse von Kooperation und Wettbewerb, von Autonomie und Abhängig keit sowie von Vertrauen und Kontrolle (Sydow & Windeler, 1994). ...
Als Dienstleister für KMU müssen sich Designer in der Zusammenarbeit mit ihren
Auftraggebern auf deren unterschiedliche Bedürfnisse einstellen. Allerdings sind diese
Bedürfnisse und Anforderungen oft nicht transparent und können nicht in strukturierter Weise bestimmt werden. Wenn Designer und Unternehmer – insbesondere Inhaber oder Geschäftsführer von KMU – zusammenarbeiten gibt es häufig Missverständnisse im Projektverlauf. Möglicher Weise haben sie unterschiedliche Ziele und Bedürfnisse und manchmal scheint es, als würden sie einfach nicht zusammen passen. Darüber hinaus sind Unternehmer kleiner Unternehmen häufig skeptisch einen geeigneten Partner für ihre Aufgaben zu finden. Andererseits sind Designer nicht informiert über die spezifischen Bedürfnisse ihrer Kunden innerhalb des Design Management Prozesses. Die hier vorliegende Feldstudie beschäftigt sich mit der Schnittstelle der Zusammenarbeit zwischen Designern und Unternehmern (oder Unternehmen). Die zentrale Fragestellungen lauten: Wie arbeiten Designer und Unternehmer zusammen? Was sind ihre wirklichen Bedürfnisse? Wann ist die Zusammenarbeit erfolgreich? Das Ziel ist es Werte, Haltungen und Bedürfnisse von Designern und Unternehmern zu analysieren und zu beschreiben, ebenso ihre subjektive Erfahrung in Bezug auf ihre Zusammenarbeit. Allerdings sind Individuen nur begrenzt in der Lage über ihre subjektive Sichtweise zu informieren, weil verborgene Aspekte und Details nicht einfach abgefragt werden können. Zudem gibt es nicht genügend Kenntnisse zur Entwicklung von Leitfadenfragen. Daher wurde eine qualitative Feldstudie als ein offenes Instrument entwickelt, um verborgene Aspekte zu erforschen. In dieser Untersuchung wurden die Daten durch narrative Interviews erhoben, die Informationen hervorbringen, von denen der Interviewte selbst keine Kenntnisse hat.
Darüber hinaus wurde die Grounded Theory eingesetzt als Basis einer qualitativ empirischen Forschung im Design. Die Ergebnisse dieser Studie in den Bereichen „Kreativität“, „Veränderungsmotivation“, „Kommunikation“ und „Projekt Management“ beschreiben unterschiedliche Designer Skills im Verhältnis zu Jobanforderungen – alle exerpiert aus der empirischen Studie. Hieraus wurden Scorecards mit einem ersten Anwendungstransfer entwickelt. Die Ergebnisse bieten ein besseres Verständnis für die unterschiedlichen Positionen und zeigen die unterschiedlichen Bedürfnisse verschiedener Designer und Unternehmer innerhalb der Designaufgabe. Darüber hinaus wurden Kooperations- und Konfliktpotentiale beschrieben und Lösungsvorschläge entwickelt. Insgesamt erweist sich gerade die souveräne Führung ergebnisoffener Sitzungen und die überzeugende Sitzungsargumentation als besonders konfliktgeladen und zog sich wie ein roter Faden durch alle Konfliktbereiche, was sich auch für die Designausbildung als wichtig erweist. Die Ergebnisse der vorliegenden Studie bieten ein größeres Bewusstsein über die unterschiedlichen Bedürfnisse von Designern und Unternehmern in ihren Arbeitsprozessen,
ermöglichen eine erfüllendere Zusammenarbeit mit weniger persönlichen Widerständen und besseren Ergebnissen. Designer können so zu einer breiteren Vielfalt von Aufgaben beitragen und ihre Kreativität kann mehr Individuen zu einer verbesserten Lebensweise verhelfen.
Vorläufer der heutigen Marken bzw. Markenartikel lassen sich bis in die griechischrömische Antike zurückverfolgen. So wurden bemalte Keramikvasen mit dem „Markenzeichen“ der Hersteller versehen, Herkunftsmarken auf Amphoren für den Weinhandel angebracht sowie im Rahmen der Produktion spezieller Glasuren (Terrasigillata) ein aufwändiges Zeichenwesen entwickelt.5 Als weitere Vorläufer in jüngerer Vergangenheit können Garantiezeichen angeführt werden, die z.B. den Feingehalt von Edelmetallen angeben oder belegen, dass Biere nach einem „Reinheitsgebot“ gebraut wurden.6 Interessant sind zudem die so genannten Meister-Markierungen und Werkzeichen, anhand derer bei arbeitsteiliger Spezialisierung nachgewiesen werden konnte, welche Person bzw. Werkstatt ein bestimmtes (Gebäude-)Teil gefertigt und damit zu verantworten hatte.7 Es findet hier also eine Markierung zugelieferter Teile statt, was dem Grundgedanken des Ingredient Branding entspricht.
At a first glance, comparing automotive and aviation industry is difficult since, for example, the number of car seats produced per day matches the number of aircraft seats produced per year. However, by investing some efforts to further analyze commonalities, many areas can be found where the industries can benefit from each other.
When it comes to operational processes and global footprints, the automotive industry is, and will most probably remain ahead, thus being a role model for the aviation industry. On the other hand, aviation always had a strong focus on light weight design which has gained more importance in the automotive industry in recent years.
The case study in this article describes how RECARO Aircraft Seating combined their proprietary knowledge from the aviation industry with knowledge transfer from the automotive industry to become a leading aviation supplier and a reliable partner to their airline customers and the OEMs.
In order to achieve this, RECARO has identified six success factors: product development philosophy and innovation, product architecture, project management, global supply chain, a holistic “lean” approach as well as an extended enterprise to cope with future challenges. The contribution of each of these factors is introduced in the case study.
Das Internet und die zunehmende Nutzung elektronischer Marktplätze als Vertriebsund Beschaffungsweg sind der Auslöser für eine neue Welle der Strukturveranderunq von Unternehmen aller Branchen. Die Gründung von Einkaufsplattformen wie Covisint der „Big Three“ der Weltautomobilindustrie GM, Ford und DaimlerChrysler oder SupplyOn auf der Zulieferseite verdeutlichen die Bedeutung des Internet für die Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen. Aus der Nutzung elektronischer Marktplätze ergeben sich folgende Konsequenzen für Abnehmer und Lieferanten:
Veränderung des Wertschöpfungsdesigns durch neue Outsourcing-Möglichkeiten insbesondere für Leistungen, die aufgrund ihres höheren Spezifitätsgrades bislang nur hierarchisch organisiert werden konnten.
Erhöhunq der Markttransparenz durch den erweiterten Zugriff auf Lieferanten. Bislang unbekannte Unternehmen oder nicht bekannte Leistungsangebote stehen dabei im Vordergrund.
Erhöhunq der strategischen Relevanz durch die Erhöhunq des Handlungsspielraums einer marktlichen Funktion wie der Beschaffung und der verstarkten Zusammenarbeit mit Lieferanten.
Strategische Konzepte richten sich meist auf den Absatz und die Wertschöpfung in Unternehmen. Weitaus seltener wird die Beschaffung unter langfristigen Vorzeichen betrachtet — allzuoft stehen ausschließlich taktische Überlegungen in diesem Bereich im Vordergrund. Dabei liegen im Bereich der Materialwirtschaft erhebliche Potentiale zur Steigerung des Unternehmenswertes.
Der Beitrag beschäftigt sich mit der veränderten Situation, die im Zuge der allgemeinen Rezession für die mittelständischen Zulieferer enstanden ist. Vielen Unternehmen macht das Anziehen der Preisschraube durch die Endgerätehersteller große Schwierigkeiten. Dieser Beitrag zeigt Lösungswege. Die hier für die Automobilzulieferer-Industrie beschriebenen Strategien können beispielhaft für andere Branchen gelten.
Über die Größe der deutschen Zulieferbranche gibt es unterschiedliche Informationen. So spricht man von ca. 25.000 Zulieferbetrieben, die bei steigender Tendenz etwa 1/4 des industriellen Gesamtumsatzes auf sich vereinigen.1 Es stellt sich einleitend die Frage, warum die Zulieferbranche einen so starken Anteil an der Volkswirtschaft hat. Die Antwort ist nicht so einfach, wie man zunächst rein intuitiv vermutet. Ein Blick in die Wirtschaftsgeschichte zeigt, daß auch im tayloristischen System, das sich in seinem Zentrum durch höchstmögliche Spezialisierung und Arbeitsteilung charakterisieren läßt, unabhängige Zulieferbetriebe nicht immer üblich waren. So betrug zum Beispiel der Vertikalisierungsgrad bei der Produktion von Automobilen zeitweise bis zu 100%. Dieser Umstand bedeutete nichts anderes, als daß vom Rohstoffabbau und der Energieerzeugung über die Entwicklung, Konstruktion und Fertigung bis hin zur Vermarktung und zum Vertrieb alle Leistungen innerhalb der eigenen Unternehmung selbst erstellt wurden.
Interorganisationsbeziehungen, vor allem wie sie in Netzwerken und virtueller Integration in Erscheinung treten, wird für den Erfolg von Organisationen zunehmend strategische Bedeutung zugewiesen. Das Management interorganisationaler Beziehungen hat vier basale Funktionen wahrzunehmen: Selektion, Regulation, Allokation und Evaluation. Mit der Wahrnehmung dieser Funktionen sind rekursiv bestimmte, für das Management interorganisationaler Beziehungen charakteristische Grundprobleme verbunden, etwa das Problem der Reproduktion der Beziehungen in Zeit und Raum, der Koordination prinzipiell polyzentrischer Systeme und der Bewältigung von in Interorganisationsbeziehungen speziell ausgeprägten Spannungsverhältnissen, etwa dem von Autonomie und Abhängigkeit. Zwar werden bis heute — auch in diesem einleitenden Aufsatz—bezogen auf das Management interorganisationaler Beziehungen mehr Fragen aufgeworfen als Antworten gegeben, jedoch verrät ein Blick auf die jüngere betriebswirtschaftliche und soziologische Forschung, daß dieses Thema nicht nur in der Praxis, sondern zunehmend auch in der Forschung mehr Aufmerksamkeit erfahrt. Der Gegenstand wie der Stand der Forschung lassen die Entwicklung einer interdisziplinären Diskussions- und Streitkultur gerade für die Thematisierung interorganisationaler Beziehungen notwendig erscheinen. Zur Entwicklung einer solchen Kultur will dieser Aufsatz — und die am Schluß überblicksartig vorgestellten Aufsätze dieses Bandes — einen Beitrag leisten.
Veränderungstendenzen in der Automobilwirtschaft erfahren sowohl wegen der Schlüsselstellung dieses Industriezweiges in der Volkswirtschaft als auch aufgrund von historischen und aktuellen Aspekten ein gesteigertes praktisches und theoretisches Interesse. Der wettbewerbsinduzierte Zwang zur Ausschöpfung bisher ungenutzter Rationalisierungspotentiale auf der Beschaffungsseite der Automobilhersteller hat zur Einführung neuer Koordinations-mechanismen im Interaktionsfeld Automobilhersteller-Zulieferer geführt. Sie sind Ausdruck der gemeinsam getragenen Erkenntnis, daß nur auf dem Wege gemeinschaftlicher Ist-Analysen latent vorhandene Rationalisierungspotentiale entdeckt und zum wirtschaftlichen Vorteil beider Seiten genutzt werden können. Dies setzt jedoch eine in bisheriger Form noch nicht voll realisierte »partnerschaftliche Zusammenarbeit« voraus.
Proaktives Produktkostenmanagement setzt in der Konzeptphase der Produktentwicklung an, denn dort besteht noch ein hoher Gestaltungsspielraum. Frühzeitige Konzeptbewertungen werden dadurch erschwert, daß viele technische Randbedingungen und wirtschaftliche Parameter nicht oder nur vage bekannt sind. Durch die systematische Nutzung unvollkommener Information lassen sich Erkenntnisprozesse zeitlich nach vorne verlagern. Ziel der Methodik Front Load Costing (FLC) ist die frühzeitige Bewertung technischer Systeme zur Entscheidungsunterstützung im Spannungsfeld zwischen Zahlungsbereitschaft und Zielkosten. Durch den graphischen Modellierungsansatz wird das Arbeiten in interdisziplinären Teams unterstützt.
Die unter Kapitel B beschriebenen Führungskonzepte sind eine Plattform für das Supply Chain Management. Basierend auf diesen
Ansätzen können in den Lieferketten unterschiedliche Strategien Einsatz finden. Ihre Auswahl hängt von den Besonderheiten
der Organisationen ab, wobei sich diese Konzepte in der Supply Chain auf die Versorgung, die Entsorgung und das Recycling
von Untemehmungsaktivitäten beziehen.
Das strategische Innovationsmanagement in mittelständischen Unternehmen erfordert den Einsatz entsprechender Planungs- und
Kontrollinstrumente. Eine Möglichkeit hierzu stellt eine modifizierte Balanced Scorecard (BSC) dar, die auf die Thematik des
Innovationsmanagements abstellt. Ein solcher Ansatz wird im vorliegenden Beitrag beschrieben: die Balanced Innovation Card
(BIC). Dabei dienen einerseits die herkömmliche Balanced Scorecard und andererseits die Innovation Scorecard
(ISC
) von Arthur D. Little und der European Business School (EBS) als Grundlage. Die BIC ist allerdings speziell auf die Besonderheiten mittelständischer Automobilzulieferer zugeschnitten.
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