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Authors:
Anna Spenceley, Susan Snyman y Paul F. J. Eagles
Miembros del Grupo de Especialistas en Turismo y Áreas Protegidas de UICN-CMAP
Informe preparado para la Secretaría del Convenio sobre la Diversidad Biológica y la UICN
Directrices para alianzas y concesiones turísticas en áreas protegidas:
Generación de ingresos sostenibles para la conservación y el desarrollo
Agradecimientos
Esta publicación forma parte de un proyecto denominado “Alianzas y concesiones turísticas en áreas protegidas: Cooperación para el éxito”,
ejecutado en nombre de la Secretaría del Convenio sobre la Diversidad Biológica (CDB) por el Grupo de Especialistas en Turismo y Áreas
Protegidas (Grupo TAPAS) de la Comisión Mundial de Áreas Protegidas (CMAP) de la UICN. El proyecto ha sido posible gracias a fondos
aportados por el Ministerio de Medio Ambiente, Conservación de la Naturaleza, Construcción y Seguridad Nuclear de Alemania y por el
Gobierno de la República de Corea a través del al Iniciativa Bio-Bridge.
Los autores deseamos agradecer a Oliver Hillel, Erie Tamale y Neil Pratt (Secretaría del CDB), Carla Faustino Coelho (Corporación
                
directrices. Agradecemos también a los representantes de los ministerios gubernamentales de turismo y medio ambiente, organismos de
áreas protegidas y direcciones de turismo que participaron en la reunión de cooperación en redes celebrada en la Autoridad del Parque del
Humedal de iSimangaliso del 30 de mayo al 2 de junio de 2017, quienes brindaron comentarios y sugerencias detalladas sobre el proyecto
de directrices: Fara Mihanta Andriambelo, Felirija Andrianatoavina, Hervé Bakarizafy, Nandipha Bhengu, Terri Castis, Yvonne Chingarande,

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Bravo (Universidad Andrés Bello), Camila Rodriques (Universidad Federal Rural de Río de Janeiro), Larissa Diehl (Instituto Chico Mendes
de Conservación de la Biodiversidad) y Andrea Ferry (Singita) por sus contribuciones a los estudios de caso. También expresamos nuestro
agradecimiento a Mary-Anne van der Byl por el diseño y puesta en página de las directrices.
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
Referencia: Spenceley, A., Snyman, S. y Eagles, P. (2017). Directrices para alianzas y concesiones turísticas en áreas protegidas: Generación
de ingresos sostenibles para la conservación y el desarrollo. Informe preparado por la Secretaría del Convenio sobre la Diversidad Biológica
y la UICN.
Una iniciativa que contribuye a
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN.........................................................................................................................................................................................6
1.1. ANTECEDENTES ............................................................................................................................................................................ 6
  ........................................................................................................................................................................... 8
  ........................................................................................................................................................................9
2. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LAS ALIANZAS Y CONCESIONES TURÍSTICAS ....................................... 11
2.1. EL TURISMO EN LAS ÁREAS PROTEGIDAS .................................................................................................................. 11
2.2. TIPOS DE ALIANZAS ................................................................................................................................................................. 17
2.3. ELECCIÓN DEL TIPO DE ASOCIACIÓN ......................................................................................................................... 18
2.4. FUENTES DE FINANCIACIÓN PARA LOS PROCESOS DE CONCESIONES ................................................... 23
2.5. MARCO JURÍDICO Y FUNDAMENTOS PARA LAS CONCESIONES ................................................................... 28
2.6. INTEGRACIÓN DE LA SOSTENIBILIDAD .......................................................................................................................30
3. PROCESOS PARA OTORGAR CONCESIONES Y FORMAR ALIANZAS .......................................................................... 33
3.1. PROCESO GENERAL ................................................................................................................................................................. 33
3.2. ESTUDIO PRELIMINAR ............................................................................................................................................................ 33
  ............................................................................................................................................................ 36
3.4. PROCESO DE ADQUISICIÓN, NEGOCIACIÓN Y CONTRATACIÓN ................................................................. 40
4. GESTIÓN DEL CONTRATO ................................................................................................................................................................ 49
4.1. GESTIÓN DE LA ASOCIACIÓN ............................................................................................................................................ 49
4.2. SEGUIMIENTO Y CUMPLIMIENTO DE CONTRATOS ............................................................................................ 53
4.3. RENEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE LOS CONTRATOS ................................................................................... 54
5. CAPACIDAD PARA LAS CONCESIONES EN ÁREAS PROTEGIDAS ................................................................................. 55
6. ENLACES Y RECURSOS ........................................................................................................................................................................ 58
Recomendamos a los lectores que como complemento de estas directrices consulten la abundante bibliografía más
amplia que existe sobre concesiones y alianzas turísticas. A lo largo de las directrices se brinda una serie de refer-

3
3
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
SIGLAS
CUADROS
CUADRO 1: OPORTUNIDADES Y DESAFÍOS DE LAS CONCESIONES Y ALIANZAS TURÍSTICAS EN ÁREAS PROTEGIDAS ..................................................13
 ...............................................................................................................................................18
CUADRO 3: CARACTERÍSTICAS DE LOS INSTRUMENTOS JURÍDICOS ............................................................................................................................................................ 20
CUADRO 4: FUENTES DE FINANCIACIÓN PARA CONCESIONES COMUNITARIAS ..................................................................................................................................27
CUARO 5: GARANTIZAR LA SOSTENIBILIDAD EN CONCESIONES Y ALIANZAS ....................................................................................................................................... 30
CUADRO 6: EJEMPLO DE COMPARACIÓN PONDERADA DE LOS SITIOS PARA CONCESIONES ........................................................................................................ 36
 ..........................................................................................................................................................................36

PROTEGIDAS ...........................................................................................................................................................................................................................................................39
CUADRO 9: COSTOS INSTITUCIONALES DE LAS CONCESIONES TURÍSTICAS QUE DEBEN AFRONTAR TÍPICAMENTE LAS
AUTORIDADES DE ÁREAS PROTEGIDAS ................................................................................................................................................................................................. 40
..................................................................................................... 42
CUADRO 11: PASOS DE LA TRANSACCIÓN ..................................................................................................................................................................................................................... 48
CUADRO 12: POSIBLES DESAFÍOS ASOCIADOS A LOS CONTRATOS Y OPCIONES PARA ABORDARLOS ......................................................................................50
CUADRO 13: CAPACIDAD Y CONOCIMIENTOS TÉCNICOS TÍPICOS DEL PERSONAL DE ÁREAS PROTEGIDAS EN MATERIA DE
CONCESIONES Y ALIANZAS TURÍSTICAS .............................................................................................................................................................................................. 57
CUADRO 14: GUÍA DE RECURSOS INTERNACIONALES ........................................................................................................................................................................................... 58
CUADRO 15: RECURSOS ESPECÍFICOS SOBRE PROCESOS DE TRANSACCIÓN PARA ALIANZAS Y CONCESIONES...............................................................59
FIGURAS
 ............................................................. 22
FIGURA 2: ETAPAS Y CARACTERÍSTICAS GENÉRICAS DEL PROCESO PARA OTORGAR CONCESIONES ...................................................................................... 33
 .......................34
 .............................................................................................. 43
FIGURA 5: EJEMPLO DE UN DISEÑO CONCEPTUAL PARA UNA OPORTUNIDAD DE CONCESIÓN TURÍSTICA COSTERA EN MOZAMBIQUE ..... 45
AP Área protegida
APP Asociación público-privada
ASF Africa Safari Foundation
 
 
AZC Ahi Zameni Chemucane Association
CDB Convenio sobre la Diversidad Biológica
CET Construcción-explotación-traspaso
CFI Corporación de Fomento Industrial
CMZP Comisión Mundial de Zonas Protegidas
CONAF Corporación Nacional Forestal
CTC Chemucane Tourism Company
DCE Diseño-construcción-explotación
EdI Expresión de interés
EIA Evaluación del impacto ambiental
Grupo TAPAS Grupo de Especialistas en Turismo y Áreas Protegidas
GSTC Consejo Global de Turismo Sostenible
ICMBio Instituto Chico Mendes para la Conservación de la
Biodiversidad
IFC Corporación Financiera Internacional
 
ISO Organización Internacional de Normalización
KNP Parque Nacional Kruger
OMT Organización Mundial del Turismo
ONG Organización no gubernamental
PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
 
RET Rehabilitación-ejecución-traspaso
4
RECUADROS

DE SUDÁFRICA, SUDÁFRICA...........................................................................................................................................................................................................................11
RECUADRO 2: TIPOS DE ALIANZAS EN ÁREAS PROTEGIDAS DEL BRASIL......................................................................................................................................................... 15
RECUADRO 3: ESTUDIO DE CASO SOBRE SUBCONTRATACIÓN INTERNA EN EL TURISMO DE ÁREAS PROTEGIDAS: PARQUES DE ONTARIO ....15

NACIONAL LOS FLAMENCOS DE CHILE ................................................................................................................................................................................................17
RECUADRO 5: ESTUDIO DE CASO SOBRE ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES EN LA GESTIÓN DE ÁREAS PROTEGIDAS:
  ...........................................................................................................................................................................................22
RECUADRO 6: EMPLEO DE MÚLTIPLES TIPOS DE ALIANZAS EN LAS ÁREAS PROTEGIDAS ...................................................................................................................24
 ..................................................................24
 ...............................................25
 .......................................................... 26
 ............................................................26
 ................................................................................ 28
RECUADRO 12: CARACTERÍSTICAS DE LAS LEYES, REGLAMENTACIONES Y POLÍTICAS EN MATERIA DE CONCESIONES ............................................... 28
RECUADRO 13: EJEMPLOS DE POLÍTICAS NACIONALES EN MATERIA DE CONCESIONES Y ALIANZAS EN ÁFRICA MERIDIONAL .............................. 29
RECUADRO 14: INCLUSIÓN DE CONSIDERACIONES DE SOSTENIBILIDAD EN EL PROGRAMA DE CONCESIONES DE LOS PARQUES
NACIONALES DE SUDÁFRICA .......................................................................................................................................................................................................................32
RECUADRO 15: EJEMPLO DE ESTUDIO PRELIMINAR PARA CONCESIONES DE ÁREAS PROTEGIDAS EN MOZAMBIQUE ....................................................35
 ...................................................................................................44
 .................................................................................44
RECUADRO 18: ELEMENTOS DE UN CONTRATO DE CONCESIÓN TÍPICO ......................................................................................................................................................49
RECUADRO 19: BUENAS PRÁCTICAS DE PARTICIPACIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS DURANTE LA CONSTRUCCIÓN Y OPERACIÓN .............. 49
RECUADRO 20: ESTUDIO DE CASO DE CHINA: PARTICIPACIÓN PÚBLICA EN ALIANZAS ....................................................................................................................... 53
RECUADRO 21: CABILDEO POLÍTICO POR LOS CONCESIONARIOS ...................................................................................................................................................................... 53
RECUADRO 22: RESCISIÓN DE CONTRATO: SANPARKS Y GLACIER NATIONAL PARK ............................................................................................................................... 54
 ........................................................................................55
SADC Comunidad de África Meridional para el Desarrollo
SANParks Parques Nacionales de Sudáfrica
SCDB Secretaría del Convenio sobre la Diversidad Biológica
SdP Solicitud de propuestas
SNASPE Sistema Nacional de Áreas Silvestres Protegidas del Estado de Chile
TRI Tasa de rentabilidad interna
UICN Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza y de los Recursos Naturales
USD Dólar de los Estados Unidos
 
5
5
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
1. INTRODUCCIÓN
. . . desarrollar la capacidad de los organismos
nacionales y subnacionales responsables de los parques
y las áreas protegidas ... para que establezcan alianzas
con el sector turístico con el n de contribuir nanciera
y técnicamente al establecimiento, las operaciones y
el mantenimiento de las áreas protegidas a través de
herramientas apropiadas, como por ejemplo concesiones,
alianzas público privadas...1
1.1.Antecedentes
El Convenio sobre la Diversidad Biológica (CDB) se ocupa
de la temática de la diversidad biológica y el desarrollo del
turismo desde 2004. Esto se ha traducido, entre otras cosas,
en la adopción de las Directrices sobre diversidad biológica
y desarrollo del turismo (2004) y dos manuales del usuario
para la aplicación de las directrices: “Managing tourism and
biodiversity”1 (2007) y “Tourism supporting biodiversity”2
(2015). En los trabajos presentados a la Conferencia de
las Partes en el CDB en 20123 se concluyó que el turismo
es el sector comercial mundial que más contribuye a la

países, mediante las entradas y otras tarifas que se cobran
a los usuarios y a través de alianzas y concesiones. Sin
embargo, muchas Partes en el CDB sub-utilizan el turismo
    
de las áreas protegidas. Las presentes directrices sobre
alianzas y concesiones turísticas se formulan en respuesta
a ese potencial desaprovechado y a recientes decisiones
del CDB sobre turismo, por las cuales invita a las Partes
a “desarrollar la capacidad de los organismos nacionales y
subnacionales responsables de los parques y las áreas protegidas
... para que establezcan alianzas con el sector turístico con el n
de contribuir nanciera y técnicamente al establecimiento, las
operaciones y el mantenimiento de áreas protegidas a través de
herramientas apropiadas, como por ejemplo concesiones, alianzas
público-privadas.4 
     
dedicado y gestionado mediante medios legales u otros

de la naturaleza y de sus servicios ecosistémico y sus valores
culturales asociados”5. Es importante señalar que toda
actividad turística que se desarrolle en un área protegida
debe ser compatible con el objetivo primario del área
protegida, que es la conservación de la diversidad biológica.
El Grupo de Especialistas en Turismo y Áreas Protegidas
(Grupo TAPAS) es uno de varios grupos de voluntarios
reunidos en el marco de la Comisión Mundial de Áreas
Protegidas (CMAP) de la Unión Internacional para la
Conservación de la Naturaleza (UICN). El Grupo TAPAS
es una red de más de 480 voluntarios que están dedicados
a promover el turismo sostenible en áreas protegidas y
otras áreas naturales apropiadas como herramienta para
lograr la conservación duradera de la naturaleza y valores
ecosistémicos y culturales asociados. La misión del Grupo
TAPAS es ofrecer un foro donde la gente pueda colaborar,
promover el diálogo, compartir conocimientos técnicos,
producir y difundir conocimientos y mejorar el aprendizaje,

del turismo sostenible en áreas protegidas. Sus objetivos son,
entre otros, brindar asesoramiento estratégico a gobiernos y
otras entidades acerca de los enfoques más adecuados para
lograr un turismo sostenible en áreas protegidas y naturales
y también generar y difundir conocimientos sobre turismo
y áreas protegidas, incluidos estudios de caso y síntesis de
mejores prácticas6. Las presentes directrices complementan
otros materiales producidos por el grupo, entre ellos
directrices de mejores prácticas en materia de turismo
sostenible en áreas protegidas y gestión de visitantes7.
Esta iniciativa también se basa en documentos anteriores
de directrices técnicas sobre concesiones turísticas en
áreas protegidas proporcionados por el Grupo TAPAS a
6
organismos como el Grupo Banco Mundial, el Programa
de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y la
Agencia Alemana de Cooperación Internacional (GIZ)8.
Como insumo para la elaboración de las directrices y las
actividades de creación de capacidad relacionadas, en marzo
de 2017 el Grupo TAPAS llevó a cabo una evaluación de
necesidades. Se hizo circular un cuestionario en línea entre
más de 400 personas, incluidos representantes de autoridades
de áreas protegidas y ministros de medio ambiente, así como
especialistas regionales e internacionales que trabajan en la
materia, miembros del Grupo TAPAS y la Red de Áreas de
Conservación Transfronterizas de la Comunidad de África
Meridional para el Desarrollo (SADC). Las 67 respuestas
recogidas ayudaron a determinar qué información se
necesitaba en las áreas protegidas y cuánto conocían los
encuestados las herramientas y directrices existentes 9.
También se distribuyó ampliamente un borrador de las
directrices entre profesionales de todo el mundo para su
revisión. Se recibieron comentarios de la Secretaría del
Convenio sobre la Diversidad Biológica (SCDB), el Grupo
Banco Mundial, la Organización Mundial del Turismo
(OMT) y miembros del Grupo TAPAS y también de 32
representantes de ministerios gubernamentales de turismo
y medio ambiente, organismos de áreas protegidas y juntas
de turismo de África meridional (Botswana, Lesotho,
Madagascar Malawi, Mozambique, Namibia, Sudáfrica,
Swazilandia, Tanzanía, Zambia y Zimbabwe).
1 Convenio sobre la Diversidad Biológica, decisión XII/11 sobre Diversidad biológica y
desarrollo del turismo (párrafo 1 d)).
2 Secretaría del Convenio sobre la Diversidad Biológica (2007). Managing tourism
and biodiversity- User’s manual on the CBD Guidelines on Biodiversity and Tourism
Development. Montreal, https://www.cbd.int/doc/programmes/tourism/tourism-
manual-en.pdf
3 Secretaría del Convenio sobre la Diversidad Biológica (2015). Tourism supporting
Biodiversity - A Manual on applying the CBD Guidelines on Biodiversity and Tourism
Development. Montreal, https://www.cbd.int/tourism/doc/tourism-manual-2015-en.pdf

5 Convenio sobre la Diversidad Biológica, decisión XII/11 sobre Diversidad biológica y
desarrollo del turismo (párrafo 1 d)).
6 Dudley, N. (2008). Directrices para la aplicación de las categorías de gestión de áreas
protegidas. UICN, Gland, Suiza.
7 Spenceley, A., Hvenegaard, G., Snyman, S., McCool, S., Mader, R., Nikolaeva, E.,

TAPAS. (2015). TAPAS Group Strategy 2015-2020, estrategia adoptada por el Comité
Ejecutivo del Grupo TAPAS el 29 de septiembre de 2015.
8 Por ejemplo, Eagles, P. F. J., McCool, S. F. y Haynes, C. (2002). Turismo sostenible

Mejores Prácticas para Áreas Protegidas núm. 8. UICN, Gland, Suiza; Leung, Y.
F., Spenceley, A., Hvenegaard, G. y Buckley, R. (en prensa). Tourism and visitor
management in protected areas: Guidelines for sustainability, Serie de Directrices
de Mejores Prácticas para Áreas Protegidas, UICN, Ginebra; Spenceley, A., Kohl, J.,
McArthur, S., Myles, P. Notarianni, M., Paleczny, D., Pickering, C., Turner, K., Bhutia,

M., Kothari, A., Feary, S y Pulsford, I. (editores), Protected Area Governance and
Management, ANU Press, Canberra.
9 Spenceley, A., Nevill, H., Coelho, C. F. y Souto, M. (2016). An introduction to
tourism concessioning: 14 Characteristics of successful programs, Grupo Banco
Mundial; Thompson, A., Massyn, P. J., Pendry, J. y Pastorelli, J. (2014). Tourism
concessions in protected natural areas: Guidelines for managers. Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo; Spenceley, A. (2014). Tourism concession
guidelines for Transfrontier conservation areas in SADC, Informe preparado para GIZ
/ SADC.
10 Snyman, S., Spenceley, A. y Eagles, P. (2017) Tourism partnerships and concessions
in protected areas: Cooperating for success, Informe de evaluación de necesidades,
informe preparado para la Secretaría del Convenio sobre la Diversidad Biológica, 31 de
marzo de 2017.
7
7
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
1.2. Fin y objetivos

para apoyar a las autoridades de áreas protegidas a lograr
operaciones de turismo sostenible en sus áreas protegidas;
  
cuales se establecieron las áreas protegidas; y evitar o mitigar
los impactos negativos.
En particular, las directrices buscan ayudar a las autoridades
de áreas protegidas en el desarrollo y empleo de alianzas
        
técnicamente a las áreas protegidas a través del turismo
sostenible.
Los objetivos incluyen:
proporcionar directrices breves y accesibles con información
clara y práctica;
• atender las necesidades de las autoridades de áreas
protegidas;
indicar de qué manera pueden utilizarse las concesiones
para movilizar recursos para la gestión de áreas protegidas;
difundir ejemplos de estudios de casos para ilustrar las
buenas prácticas y los desafíos en materia de concesiones
turísticas;
integrar los principios del turismo sostenible; y
proporcionar enlaces a directrices técnicas complementarias
elaboradas en el marco de otras iniciativas.
El alcance las directrices se centra principalmente en las
concesiones turísticas. Las directrices también abarcan otras
opciones que tienen las autoridades de áreas protegidas
para establecer alianzas con el sector privado en actividades
turísticas, incluido el uso de licencias, arrendamientos y
permisos.
Los destinatarios principales de estas directrices son las
autoridades de áreas protegidas y los ministerios de medio
ambiente y turismo que estén procurando aumentar los
  
alianzas turísticas disponibles para volcarlos a la gestión de la
conservación.
8
A los efectos de las presentes directrices los siguientes términos
     
Debe tenerse en cuenta que en algunos países y regiones los

Diversidad biológica: La variabilidad de organismos vivos de
cualquier fuente, incluidos, entre otras cosas, los ecosistemas
terrestres y marinos y otros ecosistemas acuáticos y los
complejos ecológicos de los que forman parte; comprende la
diversidad dentro de cada especie, entre las especies y de los
ecosistemas11.
Comunidad: Un grupo social de cualquier tamaño cuyos
 
gobierno y que pueden tener un patrimonio cultural e histórico
común. También puede referirse a un grupo de personas que
interactúan dentro de su entorno inmediato. Una comunidad
local típica se compone de operadores comerciales, personal de
organismos públicos y habitantes, así como de sus interacciones,
y puede incluir el hecho de compartir recursos, información y
apoyos y de establecer relaciones comerciales entre empresas y
consumidores locales12.
Concesión: El derecho a usar tierras u otros bienes inmuebles
       
compañía u otro organismo que tenga el control de los bienes.
Puede incluir una explotación comercial o un terreno13.
Una concesión turística podría proporcionar servicios de
alojamiento, alimentos y bebidas, recreación, educación, venta
minorista e interpretación14.
Contrato de concesión: Un acuerdo escrito entre la autoridad
de un área protegida y un socio, en el que se establecen los
derechos y obligaciones de ambas partes. También puede
denominarse acuerdo de concesión, contrato de arrendamiento,
contrato de gestión o servicios o de varias otras maneras15.
El socio que suscribe el contrato con la autoridad se conoce
comúnmente como “contratista”, “concesionario” o “inversor”.
Turismo consuntivo: Formas de turismo que incluyen
        
(preferiblemente aplicando principios y enfoques de utilización
sostenible).
Arrendamiento: Acuerdo contractual en el que una parte

        
arrendador conserva la titularidad de la propiedad, en tanto
que el arrendatario adquiere derechos de uso sobre ella. Por lo
general, los arrendamientos son pagos.
Licencia: Se concede un permiso a una autoridad jurídicamente
competente para que ejerza determinados privilegios que, sin
dicha autorización, constituirían un acto ilegal. El público suele
ver a las licencias como una forma de control de calidad, y estas,
a diferencia de los permisos, requieren diligencia debida de la
    
de tenencia de la tierra. Brindan a las autoridades de las áreas
protegidas la posibilidad de estudiar los antecedentes de los
aspirantes a licenciatarios para asegurarse de que satisfagan con
una serie de condiciones16.
Turismo no consuntivo: Formas de turismo que no

con avistamiento de fauna silvestre.
Asociación: Un arreglo por el cual dos o más personas
comparten las ganancias y las obligaciones de un
emprendimiento comercial. Hay diversos arreglos posibles:
las obligaciones y las ganancias pueden compartirse en partes
iguales entre todos los socios, o algunos socios pueden tener
responsabilidad limitada17.
Permiso: Una forma de autorización temporal por la cual
se permite al titular del permiso realizar una actividad lícita
dentro del área protegida. Por lo general, los permisos son
por plazos cortos (p. ej., un día, una semana). Normalmente
se otorgan muchos permisos y la cantidad está limitada por
consideraciones sociales y ambientales. En la mayoría de los
casos, cualquiera que pague la tarifa correspondiente puede
obtener un permiso.
Área protegida:     
reconocido, dedicado y gestionado mediante medios legales
        
largo plazo de la naturaleza y de sus servicios ecosistémico
y sus valores culturales asociados18. La UICN distingue varias
categorías de áreas protegidas, algunas de las cuales son
compatibles con el desarrollo del turismo. Las áreas protegidas
se denominan comúnmente “parques”.
Asociación público-privada (APP): Un acuerdo entre
una institución estatal y un privado, por el que se le otorga
a este último el derecho de acceder y usar bienes públicos,

    
sustanciales asociados a la actividad. Asimismo, la parte privada
obtiene una ganancia por usar la propiedad estatal al cobrar
tarifas a los clientes a los que les presta servicios19.
Partes interesadas: Son personas o grupos que se ven directa
o indirectamente afectadas por un proyecto, así como aquellos
que puedan tener intereses en un proyecto o la capacidad de
 
En lo que respecta a las áreas protegidas, las partes interesadas
pueden ser, entre otras, organismos gubernamentales,
organizaciones no gubernamentales (ONG), el sector privado,
grupos comunitarios locales, comunidades locales y otros
organismos de gestión de recursos20.
11 Naciones Unidas (1992). Convenio sobre la Diversidad Biológica, artículo 2. Con-
sultado el 9 de junio en: http://www.cbd.int/doc/legal/cbd-es.pdf

guidelines for community-based tourism in South Africa, Departamento de Turismo,
República de Sudáfrica.

2006
14 Eagles, P. F. J., Baycetich, C. M., Chen, X., Dong, L., Halpenny, E., Kwan, P. B.,
-
agement of concessions, licenses and permits for tourism in protected areas, Programa

abril de 2009.
15 Dornbusch, D. (2011) Memorandum: Innovative Park Partnerships for Managing
Tourism and Recreation – Financial Issues.
16 Eagles, P. F. J. y Legault, M. (2012). Guidelines for the Planning and Management
of Concessions, Leases, Licenses, and Permits in Parks and Protected Areas. Manuscrito
inédito.

(2017). Consultada el 12 de junio en www.investopedia.com/terms/p/partnership.asp
18 Dudley, N. (2008). Directrices para la aplicación de las categorías de gestión de
áreas protegidas. UICN, Gland, Suiza.
19 Adaptado de Tesorería Nacional de Sudáfrica (2005). PPP Toolkit for tourism,
PPP Practice Note 1 of 2005, pág. 3. Disponible en: http://www.ppp.gov.za/Pages/
-
-

20 IFC (2007) Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies

G. (2013). Stakeholder engagement: Participatory Approaches for the Planning and
-
tional Marine Sanctuary Program. Disponible en http://awsassets.panda.org/downloads/
stakeholder_engagement.pdf
1.3. Términos clave
9
9
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
Turismo (y deniciones relacionadas)
Turista: Un visitante (nacional, entrante o saliente) 
como turista (o visitante que pernocta) si su viaje incluye por
lo menos una noche de estadía21.
Visitante: Un visitante es un viajero que se traslada a un
destino principal fuera de su entorno habitual por un período
menor a un año y por cualquier motivo (comercial, de ocio o
personal) que no sea trabajar para una entidad residente en
el país o lugar que visita. Un visitante (nacional, entrante o
 
si su viaje incluye por lo menos una noche de estadía, o como
visitante por el día (o excursionista) en caso contrario22. En el
caso de las áreas protegidas (AP), un visitante es una persona
que visita las tierras y cursos de agua del área protegida con
         
estar en el área protegida y no viven permanentemente en ella.

educativos o culturales23.
Turismo sostenible: Un turismo que tiene plenamente en
cuenta los impactos económicos, sociales y ambientales actuales
y futuros, y que atiende las necesidades de los visitantes, la
industria, el medio ambiente y las comunidades receptoras24.
Turismo basado en la naturaleza: Todas las formas de
turismo que utilizan recursos naturales en un estado silvestre
o no desarrollado, incluidas especies, hábitats, paisajes, vistas
y cursos de agua dulce y salada. El turismo basado en la
     
25.
Ecoturismo: Una forma responsable de viajar a áreas naturales
que conserva el medio ambiente, mantiene el bienestar de los
habitantes locales e incluye interpretación y educación26.
2.1. El turismo en las áreas protegidas
El turismo y la recreación están vinculados a las áreas
protegidas y la recreación es un servicio ecosistémico clave
en las áreas naturales. El turismo tiene el potencial de
contribuir directamente a las áreas protegidas como estrategia
de conservación mundial, así como a las Metas de Aichi para
la Diversidad Biológica, aprobadas en el marco del CDB, en

el desarrollo comunitario (meta 18) y la concienciación del
público (meta 1)27. El éxito en el turismo en áreas protegidas
requiere capacidad para desarrollar y comercializar productos
turísticos basados en lo que el área protegida tiene para ofrecer
y capacidad para mantener la calidad de esas áreas para asegurar
su uso en el futuro. El potencial turístico de un área protegida
depende de una variedad de factores, como su ubicación, la
accesibilidad, la demanda de mercado, su proximidad a otros
destinos turísticos populares, el marketing, la presencia de
empresas turísticas locales e infraestructura (p. ej., alojamiento,
servicio de comidas, guías, etc.)28. La capacidad de un área
protegida para gestionar el turismo depende de la aplicación de

2. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LAS ALIANZAS Y
CONCESIONES TURÍSTICAS
10
visitar el lugar, el personal y los recursos disponibles para la
gestión del turismo y el entorno jurídico y político que regula
la protección de la naturaleza en los países en los que están
ubicadas las áreas protegidas29. Por lo tanto, la sostenibilidad
a largo plazo es clave (véase la sección 2.6). En algunos casos,
      
para la autoridad del área protegida tercerizar las concesiones
turísticas (véase la sección 2.2). Esta decisión depende de
la política gubernamental vigente y de las capacidades de
la autoridad del área protegida en materia de explotaciones
comerciales.
Toda organización que crea productos turísticos, tales como
experiencias turísticas, debe decidir cuál es el mecanismo
adecuado para la prestación de servicios. Debe plantearse la
siguiente pregunta: ¿Qué actividades turísticas conviene operar

Por concesión turística se entiende aquí “un arrendamiento,
licencia, servidumbre o permiso para una actividad realizada por
cualquiera que no sea el organismo del área protegida”30 y que
“presta un servicio público y puede requerir cierta inversión de capital
de un concesionario para edicaciones, equipos y costos operativos.
Una concesión puede prestar servicios de alojamiento, alimentos y
bebidas, recreación, educación, venta minorista e interpretación”31.
Las concesiones turísticas en áreas protegidas son parte de
un sistema mucho más amplio de tarifas que se cobran a los
usuarios turísticos por usos permitidos en áreas protegidas.
Este sistema hace posible que dichas áreas aumenten los
ingresos y logren los objetivos de hacer que el área protegida
sea accesible para visitantes y de brindar servicios de calidad, a
la vez que cumplen con los objetivos sociales y ambientales32.
La capacidad del sector privado o de otras partes interesadas
para generar ingresos con las concesiones dependerá de su
capacidad para atraer turistas a las áreas protegidas. Esto a su
vez dependerá de la ubicación, las instalaciones, el acceso y la
viabilidad de ofrecer servicios por los que los visitantes estén
dispuestos a pagar y de que esos ingresos cubran más que el
costo de las operaciones. La forma aceptada de determinar si
una concesión puede ser rentable es mediante un estudio de
viabilidad y la mejor práctica es que el área protegida realice
un estudio de ese tipo antes de decidir si las concesiones
constituyen una buena opción. El estudio de viabilidad debería
incluir un análisis de los diferentes tipos de actividades
turísticas que pueden llevarse a cabo en las áreas protegidas
en general y concretamente en el área protegida que se esté
evaluando. También debería considerar qué productos turísticos
se corresponden con la demanda de mercado y debería ser
creativo en cuanto a la posibilidad de incluir una gama amplia
de productos turísticos. Lo ideal sería que las concesiones
turísticas fueran compatibles con las oportunidades turísticas
que ya brinda el área protegida, así como con sus recursos y

la concesión es fundamental contar con un plan de gestión del

respecto al tipo de turismo que se puede desarrollar y dónde y
cómo se puede desarrolla33.
Por lo general, las concesiones son supervisadas por un grupo
reducido de personal especializado del área protegida que
entiende de operaciones turísticas comerciales y que trabaja
con el personal operativo del área protegida y los encargados
de la toma de decisiones para administrar y adjudicar las
oportunidades de concesiones34 (véase la sección 5).
Tipos de concesiones y alianzas turísticas
Los tipos de concesiones turísticas que se consideran aceptables
para las áreas protegidas varían muchísimo a nivel mundial. Las
opciones viables dependen de los antecedentes de uso del área
protegida, la cultura del país y la evolución de la política de
áreas protegidas. Algunos países tienen enfoques que permiten
un uso humano más intenso en ciertas zonas, mientras que
otros tienen un enfoque de protección más fuerte que limita el
turismo a usos de bajo impacto. Por ejemplo, algunas actividades
como la caza están permitidas en algunas categorías de áreas
protegidas y prohibidas en otras. Dentro de este espectro
amplio, las concesiones pueden prestar servicios de alojamiento
que va desde áreas de camping y cabañas hasta posadas (o
lodges), hoteles y restaurantes; actividades tales como rutas
para senderismo o montañismo con guías, ciclismo de montaña,
alpinismo, escalada en rocas, rutas para vehículos todoterreno,

en barco o cruceros y actividades de comercio minorista. Los
potenciales concesionarios tendrán diversas razones para
operar en un área protegida (véase el ejemplo en el Recuadro
1), pero entre las principales están las siguientes: la capacidad
de obtener ganancias; la singularidad de la diversidad biológica
del área; la lejanía y privacidad del lugar; la infraestructura
suministrada por las autoridades del área protegida (p. ej. la
red vial); las perspectivas de comercialización y la conciencia
del público respecto al área protegida; la facilidad de acceso;
la posibilidad de integrar un circuito de turismo ya existente;
la buena infraestructura existente, legislación apropiada y una
autoridad de área protegida que apoya el desarrolle turístico.
21 OMT (sin fecha). “Understanding tourism”, glosario básico. Consultado el 9 de

22 OMT (sin fecha). “Understanding tourism”, glosario básico. Consultado el 9 de

23 Hornback, K. E. y Eagles, P. F. J. (1999). Guidelines for Public Use Measurement
and Reporting at Parks and Protected Areas. Primera edición. UICN, Gland, Suiza.
Disponible en: http://www.ahs.uwaterloo.ca/~eagles/parks.
24 PNUMA y OMC (2005). Making Tourism More Sustainable, A Guide for Policy
Makers, Madrid, España.
25 Goodwin, H. (1996). In Pursuit of ‘Ecotourism’, Biodiversity and Conservation,
vol. 5, págs. 277-292.
26 Sociedad Internacional de Ecoturismo (2015). TIES announces ecotourism princi-
ples revision. Consultado el 5 de junio de 2017 en: https://www.ecotourism.org/news/
ties-announces-ecotourism-principles-revision
27 CDB (2010). Plan Estratégico para la Diversidad Biológica 2011-2020 y las Metas
de Aichi. https://www.cbd.int/doc/strategic-plan/2011-2020/Aichi-Targets-Es.pdf.
Consultado el 15 de febrero de 2017; y Leung, Y. F., Spenceley, A., Hvenegaard, G. y
Buckley, R. (en prensa). Tourism and visitor management in protected areas: Guidelines
for sustainability, Serie de Directrices de Mejores Prácticas para Áreas Protegidas,
UICN, Ginebra.
28 Font, X., Cochrane, J. y Tapper, R. (2004). Pay per view: understanding tourism

Tourism Group y The Environmental Business Development Group, Leeds.
29 Font et al. (2004). Ob. cit.
30 Thompson et al. (2014). Ob. cit.
31 Eagles, P. F. J., Baycetich, C. M., Chen, X., Dong, L., Halpenny, E., Kwan, P. A.,
-
agement of concessions, licenses and permits for tourism in protected areas. Programa


Case studies from Latin America. Proyecto DAI 1000282. Disponible en:
https://www.academia.edu/10773205/Best_Practice_for_Tourism_Concessions_in_Pro-
tected_Areas_Cases_from_Latin_America (consultado en marzo de 2017).
33 Thompson et al. (2014). Ob. cit.
34 Thompson et al. (2014). Ob. cit.
11
11
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
12
Cuadro 1: Oportunidades y desafíos de las concesiones y alianzas turísticas en áreas protegidas
Oportunidades Desafíos
Productos y servicios turísticos
adicionales: La posibilidad de ofrecer
infraestructura, servicios y productos
turísticos que la autoridad del área protegida
no puede costear o suministrar;
Mayor nanciación: Las tarifas y los
alquileres cobrados contribuyen a la

Aumento de la demanda turística: Permite
la expansión de las áreas protegidas para
incorporar áreas adyacentes de diversidad
biológica crítica y crear corredores y
vínculos de diversidad biológica, lo que a su
vez contribuye a aumentar las oportunidades
de turismo natural y educación;
Concienciación y mayor conocimiento:
Las concesiones turísticas mejoran los
resultados educativos y de los visitantes
mediante una buena interpretación y
facilitando una experiencia de calidad para
los visitantes;
Permite concentrarse en la función
principal: El personal del área protegida
puede enfocarse en su función principal de
conservación de la diversidad biológica y la

puede reservarse para las actividades de
conservación y no gastarse en actividades
turísticas;
Generación de vínculos socioeconómicos
importantes: Las actividades de la
concesión pueden generar un vínculo vital
entre las comunidades locales, el desarrollo
socioeconómico y la conservación de la
diversidad biológica;
Aumento del empleo: Las concesiones
turísticas pueden incrementar los puestos de
trabajo locales directos e indirectos;
Aumento de multiplicadores locales:
Se crean nuevas oportunidades de puestos
de trabajo y pequeños negocios para las
comunidades locales.
Problemas de capacidades y competencias: Falta de capacidad y
competencias turísticas del personal del área protegida para gestionar
concesiones y trabajar con el sector privado (véase un análisis más
detallado en la sección 5);
• Restricciones de tiempo:
y evaluación de las concesiones puede insumir mucho tiempo del
personal del área protegida;
Problemas de infraestructura: Suele ser difícil para la autoridad del
área protegida proporcionar infraestructura adecuada para atender al
turismo, p. ej., caminería, suministro de agua, comunicaciones, etc.;
Incumplimiento y amenazas a la sostenibilidad: Los
concesionarios que no cumplen con las normas y reglamentos del
área protegida o su contrato de concesión pueden causar perjuicios
ambientales, culturales y sociales (esto se trata con más detalle en la
sección 2.6).
Poder político de los concesionarios: Lleva a aprobaciones o
condiciones inapropiadas, o a que no se haga cumplir debidamente
las condiciones del contrato de concesión (véase la sección 4.2).
Problemas de demanda turística: El sector turístico es altamente
competitivo; el turismo puede ser de temporada y volátil y está sujeto
al impacto causado por cuestiones políticas, naturales, económicas y
sanitarias;
Problemas de gobernanza: 
proceso de concesión pueden tener como resultado una baja demanda
de concesiones;
Problemas jurídicos: Un marco jurídico poco claro y desfavorable
desalentará a los inversores;
Restricciones nancieras: Imposibilidad de encontrar apoyo

sección 2.4 para información sobre como resolver este desafío).
Tarifas y plazo: Hay que ofrecerle al socio privado una estructura de
tarifas y un plazo (período de tiempo) razonables;
Requisitos de empoderamiento obligatorio: En algunos casos, la
escala y naturaleza obligatorias de los socios que deben empoderarse
(p. ej., apropiación por la comunidad) pueden afectar la estructura y
viabilidad de la concesión del socio privado;
Tamaño y ubicación de las tierras en concesión: Determinar el
tamaño (área) y ubicación de la concesión en relación con otros
servicios e infraestructura (carreteras, portones, rutas, límites del área
protegida, otros campamentos o concesiones, suministro de energía,
necesidad de atravesar terrenos privados, etc.).
13
13
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO

de conservación y de trasladar parte del riesgo y la
responsabilidad de la inversión y las operaciones turísticas
al sector privado, en el año 2000 Parques Nacionales
de Sudáfrica (SANParks) se embarcó en un proceso de
comercialización. Singita, una compañía del sector privado,
presentó una oferta al programa de comercialización de
SANParks y ganó la concesión de Nwanetsi en el Parque
Nacional Kruger (KNP).
El objetivo de Singita para desarrollar y operar en KNP fue
crear, en colaboración con un vehículo de empoderamiento
sustancial, una experiencia de turismo natural de lujo
enfocada principalmente a atraer visitantes internacionales
a Sudáfrica y al parque nacional. KNP ofrecía un destino
muy conocido y emblemático para atraer a esos huéspedes.
Es más, Singita ya contaba con un lodge para alojar turistas
en la reserva natural privada Sabi Sand, que limita con KNP,
con lo que se generaba un “circuito” turístico atractivo.
Antes de la fecha de renovación de la concesión, Singita
solicitó la prórroga de la duración de la concesión, así
como la reducción de la tarifa de concesión que debía
pagar a SANParks en 2012. Esta solicitud tenía un doble
propósito: permitir que Singita KNP continuara al frente
de un negocio económicamente viable y tener más tiempo
para recuperar su importante inversión de capital durante
el período de prórroga. La compañía estaba sufriendo


a sus huéspedes internacionales, quienes suelen representar

de negocios de ese momento, a menos que se redujeran
las tarifas de concesión existía el riesgo de que la empresa
tuviera que cerrar o que no pudiera continuar con las
mejoras en una de sus dos instalaciones de alojamiento.
En esta nueva licitación abierta, Singita corría el riesgo de
perder la concesión. Sin embargo, logró que se prorrogara
el plazo de la concesión por otros 20 años y que se

propuesto. Sobre la base de su experiencia, recomendaron
lo siguiente:
contratos de concesión más prolongados, con cláusulas
adecuadas de salida en caso de bajo rendimiento de los
concesionarios, ya que permiten mayores niveles de
inversión de capital y más posibilidades de recuperar la
inversión;
sin perjuicio de otros oferentes, las autoridades de
áreas protegidas podrían considerar las solicitudes de
concesión caso por caso para atender las circunstancias
   
en particular; y
otras autoridades de áreas protegidas deberían
considerar la posibilidad de reproducir el proceso de
licitación profesional llevado a cabo por SANParks.
Recuadro 1: Estudio de caso sobre acuerdos de concesión público-privados: Singita y Parques Nacionales de
Sudáfrica, Sudáfrica35
35 Fuente: Adaptado de información proporcionada por Andrea Ferry, Gerente
de Sostenibilidad de Singita, y Carla Faustino Coelho, de la Corporación
Financiera Internacional
14
36 Fuente: Camila Rodrigues - Universidad Federal Rural de Río de Janeiro (UFRRJ) y Larissa Diehl - Instituto Chico Mendes para la Conservación de la Biodiversidad (ICMBio)
(2017).
37 Eagles, P. F. J. (2014). “Fiscal Implications of Moving to Tourism Finance for Parks: Ontario Provincial Parks”. Managing Leisure 19(1), págs. 16-27.
Recuadro 3: Estudio de caso sobre subcontratación
interna en el turismo de áreas protegidas: Parques de
Ontario 37
Hay organismos de áreas protegidas que funcionan como
servicios públicos y como compañías privadas de turismo. En
1996, las operaciones de los Parques de Ontario de Canadá

  
El cambio tuvo éxito, de modo que en la actualidad los


es aportado por el gobierno.
Parques de Ontario gestiona un gran sistema de 339
áreas protegidas provinciales, que cubren 8,2 millones
de hectáreas y que reciben el equivalente a 10 millones
de días de visitas turísticas (medidos en unidades de
12 horas que se denominan días de visitante) al año
aproximadamente. Solo 110 de las áreas protegidas operan
con servicios al visitante y personal en el lugar. La actividad
es fundamentalmente de temporada y se concentra sobre
todo en las estaciones más cálidas. El sistema opera con
aproximadamente 220 funcionarios de tiempo completo,
un número mucho mayor de trabajadores contratados y
miles de empleados de corto plazo, que por lo general son
estudiantes. De 1996 a 2010, el presupuesto del organismo
aumentó de 28,2 millones a 76,5 millones de dólares

ingresos por concepto de turismo en las áreas protegidas se
acrecentaron mediante:
1) un aumento de los niveles de las tarifas cobradas;
2) una mayor diversidad de precios, y
3) la ampliación de los ingresos a través de la introducción
de nuevos servicios. El crecimiento de los ingresos estuvo
asociado a un ligero incremento en el uso por los visitantes.
La ganancia por día de visitante aumentó de 2,51 dólares
canadienses en 1995 a 6,83 dólares canadienses en 2010.
La facturación por concepto de alojamiento, la mayoría
de sitios de camping, pasó a representar el grueso de los
 
los ingresos turísticos).

de Ontario fue adoptando cada vez más la política de
gestionar directamente las actividades que tenían potencial
de ingresos. En la actualidad, las concesiones se usan
solo para actividades altamente especializadas, como
el mantenimiento especializado. Algunos acuerdos de
concesión se ejecutan en cooperación con los gobiernos
municipales, como la subcontratación de la recolección
de residuos y material reciclable. Hoy en día, hay un par
de sitios de camping cuyo funcionamiento está a cargo
de las áreas protegidas y los departamentos de recreación
de las municipalidades locales. Los servicios educativos
fueron pasando cada vez más a organizaciones no
gubernamentales denominadas Friends Groups (Grupos
de Amigos). Este estudio de caso demuestra el éxito
 
importante organismo de áreas protegidas, lo que revela
que la gestión gubernamental de las áreas protegidas puede

públicos. También revela que este modelo ligeramente
paraestatal de gestión ha sido efectivo a la hora de
proporcionar la estructura para incrementar los ingresos
destinados a la gestión del turismo y la continuidad de
todos los demás aspectos concernientes al funcionamiento

y la protección de los recursos.
Recuadro 2: Tipos de alianzas en áreas protegidas del
Brasil36
El Brasil tiene 327 áreas protegidas gestionadas por el
gobierno federal, de las cuales 72 son parques nacionales,
que abarcan 26,7 millones de hectáreas. Estas áreas están
bajo la responsabilidad del Instituto Chico Mendes para
la Conservación de la Biodiversidad (ICMBio). ICMBio
promueve concesiones y alianzas como manera de
fortalecer la calidad de las visitas y, al mismo tiempo, de
respetar la diversidad de oportunidades recreativas y las
metas de estas áreas en lo que respecta a la conservación de
la diversidad biológica y la sostenibilidad.
Actualmente, existen contratos de concesión vigentes en los
siguientes parques nacionales del Brasil: Parque Nacional
de la Tijuca, Parque Nacional de Iguazú, Parque Nacional
Marino de Fernando de Noronha y Parque Nacional Serra
dos Órgãos. Además de estas concesiones, se prevé que para

14 parques nacionales. En el noroeste del país, el Parque
Nacional Marino de Fernando de Noronha, conocido por
sus hermosas playas y su rica diversidad biológica marina,
también brindaba algunos servicios e infraestructura
por medio de una concesión, como tarifas de entrada,
mantenimiento de senderos, centro de información con
alquiler de equipos y cafetería. En 2016, el parque recibió
390.000 visitantes y recaudó alrededor de USD 386.000
por concepto de turismo.
Además de las concesiones, algunos servicios, como
guías para visitantes, paseos náuticos y transporte, se
ofrecen por medio de autorizaciones (como licencias
para poder operar). En el Parque Nacional de la Chapada
      
país y que protege el ecosistema del Cerrado, se ofrecen
actividades de barranquismo que funcionan por medio de
una autorización que establece algunas obligaciones para
los operadores relacionadas con la seguridad física de los
visitantes y con la limitación del impacto sobre el entorno
natural.
15
15
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
16
2.2. Tipos de alianzas
En las áreas protegidas se prestan muchos servicios para
visitantes, ya sea de forma directa, como el alquiler de equipos,
o a través de servicios que apoyan las visitas, como el sistema
eléctrico. La autoridad del área protegida debe decidir el nivel,

En el caso de la subcontratación interna, el personal de la
         
Esta modalidad implica que la autoridad funcione como una
empresa y que las instalaciones y el personal del área protegida
presten servicios a los visitantes. La autoridad funciona como
un servicio público.
En el caso de la tercerización, el área protegida contrata a un
tercero para que preste el servicio. La tercerización de servicios
turísticos a una compañía u organización tiene ventajas y
desventajas (véase el Cuadro 2). El argumento a favor de la
gestión privada de recursos en terrenos públicos suele tener que

resultados deseados con los recursos que brindan esos terrenos

que licitan por los derechos de prestar servicios a los visitantes.
Cuando los organismos públicos no tienen los conocimientos
y la experiencia necesarios para prestar un servicio o cuando
no cuentan con los fondos o facultades jurídicas para hacerlo
internamente, la transferencia de derechos sobre las tierras
a otras organizaciones puede solucionar las restricciones
de recursos que afectan a los organismos en términos de
presupuesto, capacidades o experticia38.
La prestación de servicios turísticos en las áreas protegidas
es una actividad profesional compleja. Hay cinco opciones
disponibles para la prestación de servicios por medio de la
tercerización. Estas son:
 
 
organizaciones comunitarias locales
otro departamento gubernamental
empresas conjuntas (p. ej., público-privada, privada-
comunitaria, pública-comunitaria o privada-comunitaria)
38 Eagles, P.F.J. (2002) Trends in Park Tourism: Economics, Finance and Management. Journal of Sustainable Tourism, 10(2), 132-153
39    
Escuela de Ecoturismo Universidad Andrés Bello (2017).
Recuadro 4: Estudio de caso sobre concesiones
ecoturísticas entre el gobierno y pueblos indígenas
en la Reserva Nacional Los Flamencos de Chile39
La Reserva Nacional Los Flamencos es parte del área
de desarrollo indígena Atacama La Grande, en la zona
norte de los Andes en Chile. La reserva pertenece al
Sistema Nacional de Áreas Silvestres Protegidas del
Estado de Chile (SNASPE) y es administrada por la
Corporación Nacional Forestal (CONAF). Constituye
el ejemplo más importante de un contrato de concesión
ecoturística entre un organismo gubernamental y el
pueblo indígena lickan-antay de San Pedro de Atacama.
En 2003, la CONAF promovió el diseño del contrato
asociativo con el pueblo lickan-antay. El contrato tomó
en consideración las leyes nacionales relacionadas
con la conservación ambiental, el Convenio núm.
169 de la Organización Internacional del Trabajo, las
reglamentaciones de la CONAF y el plan de gestión
de la reserva (que fue elaborado en conjunto con la
comunidad), entre otras cosas. Este marco proporcionó
muchas garantías para asegurar un contrato sólido
entre ambas partes. Los objetivos del contrato fueron:
1) reconocer el uso ancestral de la tierra indígena del
pueblo lickan-antay;
2) empoderar las acciones de conservación en la
reserva;
3) contribuir a la gestión de visitas por medio de sitios
de gran valor ecológico, cultural y espiritual; y
4) regular el uso público en períodos de gran
concurrencia de visitantes.
Algunos de los logros más importantes de las
comunidades han sido su apoyo al desarrollo y
construcción de tres centros educativos ambientales

apoyo a la apertura de senderos que pueden recorrerse
con la ayuda de guías indígenas locales y su apoyo
a la instalación de infraestructura, como servicios
higiénicos y señalización.
Considerando que la reserva tiene aproximadamente
80.000 hectáreas y cinco guardias de áreas protegidas
para gestionar todo su extensión, esta cooperación
se ha convertido en un extraordinario apoyo para la
CONAF. En la actualidad existen cinco concesiones
de ecoturismo dirigidas por nueve comunidades
lickan-antay. Operan en cinco áreas distintas de la
reserva y generan aproximadamente USD 1 millón
en ingresos. Las comunidades destinan esos ingresos
       
      

agua y regularización de la tierra, por ejemplo.
17
17
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
2.3. Elección del tipo de asociación
       
ventajas y desventajas, al igual que la subcontratación interna a la autoridad del área protegida (véase el Cuadro 2). En el cuadro no

como trabajar con un hospital local para la prestación de atención médica, un organismo de transporte para el mantenimiento vial
o las fuerzas armadas para garantizar la seguridad. El orden de cada celda del cuadro es subjetivo y depende en gran medida de la

Cuadro 2: Ventajas relativa de los distintos tipos de alianzas
Nota: Se utiliza la palabra “variable” para indicar que los asistentes al taller de iSimangaliso opinaron que los resultados varían según la
política y la experiencia administrativas.
Tema
Criterios para la elección
del tipo de asociación
Tercerización:
Empresa con
nes de lucro
Tercerización:
Comunidad
Tercer-
ización:
ONG
Tercerización:
empresa con-
junta
Subcontratación
interna:
autoridad del
área protegida
Cuestiones nancieras
Costos gubernamentales y
del área protegida (AP) Costo bajo
para el AP Costos variables para
el AP Costo bajo
para el AP Costo moderado
para el AP Costo alto para
el AP
Obtención de ganancias
para el AP Moderadas Bajas Moderadas Moderadas Moderadas,
depende de la
política
-
ización de cumplimiento
del contrato
Altos Altos Moderados Altos Bajos
Gastos de procedimientos
de licitación Altos Altos, variable Altos Altos Ninguno

 Altos Altos Bajos Altos Bajos
Capacidad del AP para
funcionar como una
empresa
Necesaria Necesaria Necesaria Necesaria Necesaria
Gastos de resolución de
 Altos Altos, variable Altos, variable Altos Bajos
Operaciones turísticas
Calidad de los servicios
para visitantes Alta Bajo (salgo que las ges-
tiones un subcontratista

Moderada,
variable Alta Moderada,
depende de la
política turística
Conocimientos turísticos
especializados Altos Bajos Contratados
por ONG Altos Contratado por AP
Probabilidad de que el AP
sea vista como compe-
tencia para las empresas
privadas
No Baja Baja No Alta
Acceso a nuevos mercados
turísticos Más acceso Bajo acceso Más acceso Más acceso Depende de la
política del AP
Turismo viable con bajo
número de visitantes No No No No
Contacto directo del
personal del AP con los
visitantes
Bajo Bajo Bajo Bajo Alto
Impacto socio-
económico
Oportunidad para promov-
er equidad comunitaria Depende de los
contratos Alta Alta Alta Alta
Creación de empresas y
empleos para la población
local
Moderada,
variable Alta Moderada Alta Alta
Flexibilidad para compras Alta Alta Alta Alta Baja
18
Tema
Criterios para la elección
del tipo de asociación
Tercerización:
Empresa con
nes de lucro
Tercerización:
Comunidad
Tercer-
ización:
ONG
Tercerización:
empresa con-
junta
Subcontratación
interna:
autoridad del
área protegida
Gobernanza
Apertura y transparencia
en el proceso de selección
de la concesión
Altas Altas Bajas Altas Nada
Control de los servicios
por el AP Moderado Bajo Bajo Moderado Alto
Posible fuente de corrup-
ción durante la adquisición Moderada Moderada Moderada Moderada Moderada
-
ario en la política de la
autoridad del AP
Moderada Baja Baja Alta Ninguna
Adquisición de poder
político por los conce-
sionarios
Moderado Moderado Moderado No es un
problema
Poder de los sindicatos del
sector público Bajo Bajo Bajo Alto, variable Alto
Riesgo

concesionario en la gestión
del AP
Posibilidad alta Posibilidad moderada Posibilidad
moderada Posibilidad alta Ninguno, no hay
concesionario
Riesgo de incurrir en
responsabilidades Concesionario Concesionario Concesionario Concesionario Área protegida

objetivos del AP Moderado Alto Moderado Alto Ninguno
Reversibilidad de las
decisiones Baja Baja Alta Baja Alta
Costos de transacción para
el establecimiento de la
asociación
Moderados Altos Moderados Altos Ninguno

mal concesionario Alta Alta Moderada Alta Ninguna, no hay
concesionario
Quiebra del concesionario Problema Problema Problema Problema No es un
problema
Recursos humanos
Contratos con sindicatos
del sector público Ninguno Ninguno Ninguno Ninguno Todos
Normas y reglamenta-
ciones laborales Normas de la
compañía Normas del gobierno Normas de la
compañía Normas de la
compañía Normas del
gobierno
Personal que trabaja en
todo lo que necesita el AP Rara vez Ocasionalmente Ocasional-
mente Ocasionalmente No es un
problema
Necesidad de experiencia
en gestión de contratos en
áreas protegidas
Sí Sí Algo cierto
Capacidad para emplear
voluntarios Moderada Alta Alta Moderada Moderada
Capacidad para obtener
donaciones de dinero y
tiempo
Moderada Alta Alta Alta Baja
Medio ambiente y conservación
Probabilidad de contribuir
a la conservación de la
diversidad biológica
Moderado Bajo Alto Moderado Alto
Probabilidad de aplicar
un sistema de gestión
ambiental (p. ej., energía
renovable, conservación
del agua, reciclaje)
Moderada Baja Alta Alta Baja
Probabilidad de obtener

para demostrar “sostenib-
ilidad”
Alta Moderada Moderada Alta Baja
19
19
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
Existe una gama de opciones jurídicas para la utilización de la tercerización, que incluye concesiones, arrendamientos, licencias
y permisos. Las características de estas opciones se describen en el Cuadro 3. Normalmente, en la gestión de áreas protegidas se
utilizan varias de estas opciones jurídicas, a veces dentro de un mismo contrato para un único servicio. Por ejemplo, una compañía

de propiedad del área protegida. Debe tenerse en cuenta que muchos países cuentan con instrumentos jurídicos especializados que
afectan los procedimientos de tercerización de actividades turísticas.
Cuadro 3: Características de los instrumentos jurídicos40
40 Adaptado de Spenceley et al. (2016), cuadro 3; y Thompson et al. (2014). cuadro 5.2.

42 Eagles, P. F. J. y Legault, M. (2012). Guidelines for the Planning and Management of Concessions, Leases, Licenses, and Permits in Parks and Protected Areas. Manuscrito inédito.
Tipo de instru-
mento jurídico Descripción Duración Ejemplos
Concesión
Una concesión es el derecho a usar tierras u otros bienes inmuebles con un

tenga el control del bien. Puede incluir una explotación comercial o un ter-
reno41. Una concesión turística podría proporcionar servicios de alojamiento,
alimentos y bebidas, recreación, educación, venta minorista e interpretación.
10 a 40 años
Alojamiento,
restaurante o venta
minorista.
Arrendamiento


arrendador conserva la titularidad de la propiedad, en tanto que el arrendatar-
io obtiene derechos de uso sobre ella. Por lo general, los arrendamientos son
pagos.
5 a 30 años
Uso de infraestruc-
-
miento, aeropuertos,
restaurantes, tiendas,
etc., a cambio de
una renta.
Licencia
Concede permiso para ejercer determinados privilegios a una autoridad
jurídicamente competente que si los ejerciera sin dicha autorización cometería
un acto ilegal. El público suele ver a las licencias como una forma de control
de calidad, y estas, a diferencia de los permisos, requieren diligencia debida
de la autoridad competente. Las licencias no otorgan derechos de tenencia
de la tierra. Las licencias brindan a las autoridades de las áreas protegidas la
posibilidad de estudiar los antecedentes de los aspirantes a licenciatarios para
asegurarse de que cumplan con una serie de condiciones42.
Hasta 10
años
Excursiones en
vehículos (p. ej.,
safaris, paseos en
globo aerostático,
descenso en ríos,
cruceros) utilizando
el equipamiento de
los operadores.
Permiso
Una forma de autorización temporal por la cual se permite al receptor realizar
una actividad lícita dentro del área protegida. Por lo general, los permisos
se otorgan por plazos cortos. Habitualmente, se otorgan muchos permisos
y la cantidad está limitada por consideraciones sociales y ambientales. En la
mayoría de los casos, cualquiera que pague la tarifa correspondiente puede
obtener un permiso.
Hasta 10
años
Actividades como
servicios de guía,
canotaje, caza y
alpinismo usando el
equipamiento de los
operadores.
20
21
21
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
Recuadro 5: Estudio de caso sobre organizaciones no
gubernamentales en la gestión de áreas protegidas:
Parques de la Provincia de Ontario
Ontario Parks de Canadá gestiona un sistema de 339 áreas
protegidas provinciales y en 25 de esas áreas hay Grupos
de Amigos que operan con servicios a visitantes y personal
del sitio. Estos grupos brindan a los visitantes programas
de educación ambiental, guías e interpretación. Han
ido incorporando también la organización de festivales
ambientales y culturales a los servicios que prestan. Cada

constituida conforme a las leyes federales. Sus miembros
pagan una cuota anual. Cada grupo suscribe un contrato
con un área protegida, que normalmente incluye el

Cada grupo tiene un directorio y debe presentar un estado
       

la obtienen a través de la venta de productos y servicios.
Las donaciones de dinero y tiempo son también un aporte
importante. Todas las ganancias deben invertirse en una
actividad de gestión del área protegida aprobada. Ontario

que está a cargo de fomentar y asistir en el desarrollo y
la operación de estos grupos. Los Grupos de Amigos son
instituciones importantes que alientan a los visitantes de
las áreas protegidas a participar en su gestión, a través
de la provisión de servicios y donaciones que apoyan los
esfuerzos de gestión.
Dentro de las concesiones, hay formas que tienen distintas
implicaciones para el nivel de inversión de capital y
mantenimiento que asume el concesionario. Una de estas es
la modalidad de construcción-explotación-traspaso (CET),
en la que el concesionario es responsable de los costos y las
actividades de construcción y la ejecución y luego las traspasa a la

Otras formas son rehabilitación-explotación-traspaso (RET),
diseño-construcción-explotación (DCE) y mantenimiento-
explotación. Las autoridades de áreas protegidas pueden incluir
 
haya fondos para invertir en reparaciones y mantenimiento de
infraestructura durante los últimos años de un contrato.
Las autoridades de áreas protegidas deben decidir qué servicios
turísticos van a operar y qué opciones de prestación de servicios

ese proceso de toma de decisiones y a entender las ventajas y
desventajas de cada opción.
Figura 1: Diagrama de ujo para decidir qué tipo de instrumento jurídico conviene utilizar
Pregunta 1: ¿Tiene la autoridad del área protegida
fondos y personal para desarrollar infraestructura
turística?
No
No
No
Subcontratación interna: La autoridad del área
protegida desarrolla por sí misma la infraestructura
turística
Tercerización: La autoridad del
área protegida busca un socio para
que la desarrolle
Concesión: Se busca un socio para invertir, desarrollar y operar
las instalaciones
Pregunta 2: ¿Tiene la autoridad del área protegida
infraestructura existente y facultades / conocimientos
técnicos / personal para gestionarla y mantenerla?
Tercerización: La autoridad del área
protegida busca un socio de gestión Arrendamiento: Se celebra un contrato con un operador
externo para el uso de las instalaciones / terrenos por un período
determinado
Pregunta 3: ¿Desea la autoridad del área protegida
ofrecer servicios públicos y tiene las facultades /
conocimientos técnicos / personal para hacerlo?
Subcontratación interna: La autoridad del área
protegida ofrece ella misma viajes y excursiones
Tercerización: La autoridad
del área protegida busca
socios para ofrecer viajes y
excursiones
Licencia: Se celebra un contrato con un operador externo para el
uso de las instalaciones / terrenos por un período determinado
Permiso: Se brinda acceso por un tiempo corto para acceder al área
Subcontratación interna: La autoridad del área
protegida gestiona por sí misma los servicios
turísticos
22
2.4. Fuentes de nanciación para los
procesos de concesiones
       
puede ser uno de los mayores desafíos que deben enfrentar
las autoridades de áreas protegidas, pero existen instituciones
apropiadas que pueden ofrecer asistencia y asesoramiento
         
administradores de áreas protegidas buscan concesionarios es
 
      
protegidas debe considerarse en el contexto de las otras fuentes

        
      
equilibrio entre los riesgos y las oportunidades que supone
cada una43. La clave está en armar un portafolio de fuentes
    
cada área protegida en particular, y que en conjunto ofrezcan

brindar cualquier mecanismo por sí solo. Inevitablemente, el
portafolio de fuentes de ingresos que se seleccione dependerá
         
áreas protegidas y de las opciones disponibles. Por ejemplo, la
generación de ingresos mediante tarifas, concesiones y ventas
probablemente sea apropiada para las áreas protegidas que
tienen una gran concurrencia de visitantes.
Debido a que el turismo es considerado un sector de alto
impacto en la mayoría de los países africanos, puede que esté
entre las opciones de los donantes para promover tanto la
conservación como el desarrollo sostenible. Atraer inversores
también requiere que el área protegida determine cuáles son sus
proposiciones únicas de venta (PUV) para así resaltarle al

        
concesión turística, ¡hay que promoverlas!
Los inversores, bancos y prestamistas comerciales tienen que
tener la seguridad de que sus inversiones o préstamos se
volcarán a un negocio potencialmente seguro y económicamente
viable. Lo que generalmente les preocupa son los mecanismos
de inyección de capital, los mecanismos de rendimiento de su
capital y los dividendos e intereses. A los inversores de capital
les preocupa particularmente la protección de sus inversiones
            


de servicio de la deuda y en las garantías que puede brindar el
deudor. También quieren saber si el concepto del proyecto y el
plan de negocios son sólidos, están bien fundamentados y son
coherentes con los supuestos de mercado44.
       
requiere que el proyecto cumpla ciertos criterios mínimos. Los
prestamistas tienen en cuenta los siguientes factores45.
 
 
 
        

Elegir a los inversores más adecuados
     
(ya sean compañías turísticas, inversores individuales,
comunidades o donantes), es necesario llevar a cabo un estudio
para determinar cuáles estarían más interesados en el tipo de
oportunidad que se ofrece. Las fuentes de información que
pueden consultarse al respecto incluyen Internet, contactos
        
información turística. Las autoridades deben dar prioridad
a aquellos inversores que tienen mayores posibilidades de
        

buscar inversores que tengan: valores y objetivos similares a los
del área protegida para asegurarse que haya compatibilidad de
valores desde el principio; un historial de actividades de turismo
sostenible (incluido dando participación a las comunidades y
generando multiplicadores locales); y una trayectoria comercial
exitosa.
Financiación para inversores del sector privado

 
de apoyo que pueden ayudar a empresas privadas con la

      
incentivos y becas de capacitación; y apoyo comercial. Por
ejemplo, la Corporación Financiera Internacional y ciertas
ONG pueden ofrecer también asistencia a las comunidades
que quieran formar alianzas con el sector privado46 (véanse
el Recuadro 7 y el Recuadro 8). Las perspectivas de un banco
       
describen en el Recuadro 10.
43 Font et al. (2004). Ob. cit.
44 Párrafo tomado de: Grupo Banco Mundial (2014). Getting Financed: 9 tips for
community joint ventures in tourism. Disponible en: https://openknowledge.worldbank.
org/handle/10986/21698
45 Grupo Banco Mundial (2014). Ob. cit.
46 Grupo Banco Mundial (2014). Ob. cit.
23
23
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
Recuadro 7: Fuentes de nanciación para inversores
privados que invierten en concesiones
Corporación Financiera Internacional (IFC): La
IFC es la institución de desarrollo mundial más grande
dedicada exclusivamente al sector privado en los países en
desarrollo. De 1956 a la fecha, la IFC ha invertido mas
USD2.800 millones en más de 260 proyectos de turismo
en 89 países; más de la mitad de esas inversiones fueron
en países fronterizos47     
      
criterios. El proyecto debe: estar emplazado en un país
en desarrollo que sea miembro de la IFC; ser del sector
privado y técnicamente sólido; tener buenas perspectivas de

y socialmente racional y cumplir las normas ambientales y
sociales de la IFC y las del país receptor. La IFC La CFI
no otorga préstamos directamente a microempresas o a
pequeñas o medianas empresas o empresarios individuales,
pero muchos clientes de inversión son intermediarios
        
empresas.
Fondo de Incentivos Empresariales (Enterprise
Challenge Fund) del PNUD: Este fondo otorga
   
       48. Los
fondos de incentivos subsidian inversiones privadas
en países en desarrollo cuando hay una expectativa de
viabilidad comercial acompañada de resultados sociales
      
empresariales (fondos de incentivo) son establecidos
por una entidad pública, una fundación o un socio de
desarrollo para contribuir con fondos a proyectos con
valor social o ambiental ejecutados por el sector privado,
a los que les otorga el menor monto necesario para que el
proyecto sea efectivo.
Recuadro 6: Empleo de múltiples tipos de alianzas en
las áreas protegidas
El Parque del Humedal de iSimangaliso en Sudáfrica,
declarado Patrimonio de la Humanidad, emplea diversos
tipos de alianzas para actividades turísticas. Estas incluyen
concesiones para operaciones de empresas conjuntas (p. ej.,
alianzas entre el sector público, operadores privados y la
comunidad en Rocktail Camp, Thonga Beach Lodge y Mabibi
Camp), licencias para actividades turísticas, como por
ejemplo operadores de excursiones por barco en estuarios
(incluidas varias reservadas para propietarios/operadores
comunitarios), permisos para operadores turísticos ad hoc,
 
con otros organismos gubernamentales para la gestión
de alojamientos para turistas. El acuerdo es muy similar
a un acuerdo de asociación público-privada. Se terceriza
la gestión del control de acceso, la administración de las
instalaciones y las obras de construcción.
24
Recuadro 8: Opciones de nanciación para el sector privado cuando
se asocia con una comunidad
El Thakadu Lodge en Sudáfrica es un ejemplo de la diversidad de opciones

El Fondo duciario comunitario Sebolao recaudó USD 1 millón
Subvenciones de USD 0,6 millones
USD 0,26 millones del gobierno local
USD 0,09 millones de la Fundación Ford
USD 0,25 millones del Fondo Patrimonial Comunitario de Khula
Préstamos con intereses por un monto de USD 0,4 millones*:
USD 0,25 millones de la línea de crédito Land Empowerment
Credit Facility de Khula (a la tasa promedio interbancaria
de Johannesburgo – JIBAR) (a través de la Corporación para el
Desarrollo Industrial (IDC))
USD 0,15 millones de IDC (a t preferencial)
* Los derechos de arrendamiento fueron cedidos a IDC como garantía
El operador privado invirtió USD 0,3 millones
Participación
accionaria de la
comunidad

Préstamos
comunitarios

Inversión privada

47 Corporación Financiera Internacional (sin fecha). “Our funding”. Consultado el 14 de abril de 2017 en: http://www.ifc.org/wps/wcm/connect/corp_ext_content/ifc_external_
corporate_site/about+ifc_new/ifc+governance/funding/ourfunding

25
25
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
Recuadro 10: Perspectivas de una institución nanciera
sobre la nanciación de concesiones
Christo Viljoen, Head Director, Primer Banco Nacional (FNB),
Agricultura y Turismo, Namibia50
Pregunta: ¿Cuáles han sido los principales obstáculos?
Respuesta: Nuestro mayor desafío suele ser determinar la
    
de negocio están a veces incompletos y no aborden
adecuadamente los riesgos que conlleva el emprendimiento.
Las garantías son importantes. La capacidad de reembolso
es aún más importante. Nos gustaría ver antecedentes
     
 
determinar la capacidad que tendrá el emprendimiento
de devolver la inversión en el futuro. Pero muchos
emprendimientos no pueden proporcionarlo.
P: ¿Cuál es para usted el factor decisivo más
importante?
R: Es el promotor del proyecto, ¡sin duda! Como las

supuestos y estos obviamente pueden cambiar, nos basamos
enormemente en el encargado del negocio. ¿Tiene la
experiencia necesaria para administrar un negocio de esta
      
al banco a tiempo sobre problemas y cambios que puedan


P: ¿Qué le aconsejaría al sector?
R: Siempre les digo a los clientes potenciales que se
preparen bien antes de venir a vernos. Su plan de negocios
es clave. No exagero si subrayo la importancia de que
aborde por adelantado nuestras principales preocupaciones
y que describa a fondo cuestiones como el marketing,
la estructura de gestión, la experiencia y un análisis de
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, así como
  
balances contables, estados de resultados y proyecciones de

Recuadro 9: African Wildlife Capital facilita la
nanciación del sector privado y comunitaria49
      
      
el primer instrumento africano de inversión de
impacto para emprendimientos de conservación. La
compañía proporciona fondos de inversión a pequeñas
y medianas empresas con capacidad para hacer un
impacto socioeconómico y de conservación importante,
comprometiendo así positivamente al sector privado
 
un total de USD 2 millones en el desarrollo de los
primeros dos “ecolodges” (o alojamientos ecológicos)
en el sistema de áreas protegidas nacionales de Etiopía:
Bale Mountain Lodge en el Parque Nacional del Monte
Bale y Limalimo Lodge en el Parque Nacional de Simen.
Ambas instalaciones recibieron más de USD 800.000

   
para que desarrollara operaciones en Etiopía con un
enfoque inicial en las Montañas de Simen.
       
de Conservación de la Flora y Fauna Silvestre para
asegurarse que estos emprendimientos incorporaran las
mejores prácticas mundiales en materia de concesiones
del sector privado en contextos de áreas protegidas
nacionales. Demostrando su habilidad para innovar,

Lodge se utilizaron para crear una regalía basada en

de ingresos continuos para la nueva escuela primaria

los límites del parque nacional. Esto crea una singular
simbiosis circular entre conservación, turismo y
educación dentro y en las inmediaciones de un parque
nacional.

50 Grupo Banco Mundial (2014). Ob. cit.
26
Financiación para inversores comunitarios
        
a invertir en concesiones turísticas. Pueden proporcionarles dinero para que paguen directamente las inversiones de capital, o
comprar acciones en una asociación de empresa conjunta. Estos fondos se suelen proporcionar en forma de subvención y no
          
cuentan con garantías para obtener préstamos, las subvenciones pueden ser una de las pocas fuentes de fondos de inversión de los
que disponen. Las comunidades deben asegurarse de tener mecanismos de mitigación para administrar los riesgos de inversión
percibidos51
Cuadro 4: Fuentes de nanciación para concesiones comunitarias
Posible nanciadores Antecedentes
African Wildlife
Foundation (AWF)

comunidades y operadores privados experimentados. Mientras que ambos brindan

es el encargado de la explotación. Los operadores arriendan el terreno de la comunidad y se
comprometen a pagar un porcentaje de todas las ganancias obtenidas, generando incentivos

Concesiones nanciadas: Clouds Mountain Gorilla Lodge, Uganda; Grootberg Lodge,
Namibia.
African Safari Foundation
(ASF)

entre comunidades, operadores ecoturísticos y organismos de conservación en algunas
de las regiones más pobres de África. La ASF ha proporcionado fondos para concesiones

también para concesiones comunitarias.
Concesiones nanciadas: Chemucane, Mozambique; Etendeka Mountain Camp, Namibia;
Thakadu River Camp, Sudáfrica.
Ford Foundation
La Fundación Ford es la segunda fundación privada más grande de los Estados Unidos, con


Concesiones nanciadas: Chemucane, Mozambique.
Financiación para autoridades de áreas protegidas

de la infraestructura básica, incluida la caminería, la red de
energía eléctrica y el suministro de agua, debería asumirla el
gobierno. Los gobiernos también pueden proporcionar capital
para obras más importantes de infraestructura turística,
como centros de visitantes, tiendas y alojamiento. Para las
áreas protegidas suele ser más fácil conseguir fondos de
capital del gobierno que fondos operativos. En esos casos,
se puede recurrir a concesionarios para la prestación de
servicios, utilizando infraestructura estatal. El proceso de
diseño, adquisición y gestión de concesiones y alianzas puede
        
asociados para las autoridades del área protegida. En países
con autoridades de áreas protegidas con buena dotación de
recursos (p. ej., en Canadá, Estados Unidos, Nueva Zelandia),

otros casos se ha movilizado apoyo de donantes. Por ejemplo,
  
procesos de concesión en África meridional han sido el Banco
Mundial y la Corporación Financiera Internacional (IFC) (p.
ej., en Sudáfrica, Lesotho, Mozambique, Madagascar), el Banco
Africano de Desarrollo (p. ej., en Zambia), la Agencia de los
Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) (p.
ej., en Mozambique) y organizaciones no gubernamentales (p.
ej., en Mozambique). El apoyo de donantes para los procesos
de concesión puede integrarse en proyectos más amplios de
conservación y desarrollo (p. ej., los proyectos de MozBio y el
Área de Conservación Transfronteriza del Banco Mundial en
Mozambique), o como iniciativas independientes negociadas
entre el gobierno o la autoridad del área protegida y un donante

una combinación de fondos del gobierno, subsidios de ONG e
inversiones del sector privado.
Idealmente, una parte de los ingresos generados por concesiones
y alianzas debería invertirse en la gestión el área protegida, para

y mitigar cualquier impacto ambiental negativo que pudiera
tener el turismo. Esto suele estar establecido en la legislación

Muchas veces en los contratos celebrados por áreas protegidas
con ONG especializadas, como los Grupos de Amigos, se
estipula que las ONG deben destinar parte de sus ganancias a
proyectos aprobados por la autoridad del área protegida.
51 Grupo Banco Mundial (2014). Ob. cit.
27
27
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
Recuadro 11: Estudio de caso sobre la concesión de
Chemucane, Anvil Bay, Mozambique
Anvil Bay es un lodge compuesto por 12 chalets (24
camas en total) situado en la Reserva Especial de Maputo
en Mozambique. El lodge ofrece a los huéspedes safaris,
caminatas por el monte de dunas y la playa, bicicletas
playeras, deportes acuáticos (p. ej., navegación en
      
avistamiento de tortugas52.
El Gobierno de Mozambique adjudicó una concesión por un
período de 50 años a la asociación comunitaria Ahi Zameni
Chemucane (AZC), que a su vez tiene un contrato por 25
años con la empresa turística Chemucane Tourism Company
(CTC) para desarrollar y operar el lodge. En términos de
   
        
del Banco Mundial para Empresas Comunitarias y USD
500.000 de un préstamo de la African Safari Foundation.
    
Fundación Bell, que invirtió USD 2 millones53. Dentro de la
Reserva Especial de Maputo, los terrenos son propiedad del
Gobierno de Mozambique y a la comunidad se le concedió
una licencia especial (un permiso de explotación en un área
protegida).
2.5. Marco jurídico y fundamentos para
las concesiones
La mayoría de los gobiernos tienen leyes y políticas que
regulan la compra de servicios de terceros. Las autoridades
de áreas protegidas deben contar con personal debidamente
capacitado en materia de leyes y políticas nacionales
sobre tercerizaciones que afectan la elección del tipo de
contrato, su gestión y la supervisión de su cumplimiento.
Como complemento, también tienen leyes referidas a la
gobernanza de las áreas protegidas (p. ej., por una entidad
gubernamental, privada o comunitaria) y leyes referidas a
tenencia y seguridad de la tierra (véase el Cuadro 7). En
algunos países, la legislación estipula qué actividades turísticas
están permitidas en un tipo particular de área protegida y qué
actividades están prohibidas. Por ejemplo, en algunos casos
pueden estar permitidos los safaris nocturnos o la caza en
ciertos tipos de áreas protegidas y en otros no. Las políticas de
concesiones y alianzas deben:
mantener un equilibrio entre el turismo y los objetivos

gestión del área protegida;
 

 
es aceptable realizar;
establecer un marco para garantizar que esos límites se
apliquen en forma justa y efectiva; y
 
administrar los ingresos por concepto de turismo54.
Recuadro 12: Características de las leyes,
reglamentaciones y políticas en materia de
concesiones55
Condiciones de los contratos de concesión, como
duración de la ejecución del contrato;
Procesos para el llamado a propuestas de concesión;
Proceso de adjudicación;
Criterios de evaluación;
Protecciones para los concesionarios;
Control de las tarifas y cargos cobrados por los
concesionarios por concepto de servicios a los
visitantes;
Tarifas de concesión (pagadas al gobierno o la
autoridad del área protegida);
Cómo se gastan los ingresos por concepto de
tarifas de concesión (p. ej., en conservación,
mantenimiento, etc.);
Desarrollo económico;
Preferencias (p. ej., de empresas locales o
comunitarias);
Cesiones y transferencias de derechos;
Procedimientos de cancelación o rescisión;
Procesamiento, incumplimiento y sanciones.
(© http://anvilbay.com)
28
Los administradores de área protegida deciden qué forma
de instrumentos jurídicos se utilizarán para tercerizaciones.
Muchas veces optan por una combinación de instrumentos.
Por ejemplo, una compañía turística podría tener que comprar
un permiso de uso por 24 horas para cada cliente, obtener
una licencia de guía turística profesional para probar que tiene
seguro de responsabilidad civil y que su personal está bien
capacitado y también suscribir un contrato de arrendamiento
de un terreno para uso exclusivo de sus clientes, como puede
ser un sitio para picnics.
El proceso de negociación de una oferta y selección de un
concesionario (p. ej., el proceso de licitación) suele ser largo,
complejo y costoso para todas las partes (véase la sección 3).
Este costo muchas veces lleva a que las autoridades de áreas
protegidas elijan otras opciones, como contratos de largo plazo,
métodos fáciles de renovación de contratos o subcontratación
interna. La selección de la oferta ganadora se hace generalmente
mediante un proceso secreto y solo se anuncia públicamente
el resultado. En muchos casos, los contratos resultantes no se
hacen públicos.
Los altos costos de transacción (tanto en tiempo como en
dinero) que insume la licitación de concesiones llevan a
que muchos administradores de áreas protegidas opten por
subcontratar internamente los servicios turísticos empleando
sus propias instalaciones y personal. Los altos costos de
transacción pueden también desalentar a potenciales licitantes.
Para determinar si vale la pena, el licitante debe decidir si los
       

Un contrato es un acuerdo entre dos partes en el que ambas
partes convienen en hacer algo a cambio de la obtención de un

cuenta respecto a los contratos son:
Los contratos pueden ser verbales, pero eso deja cuestiones
importantes libradas a interpretaciones posteriores en caso
de controversia.
• Es preferible que todos los contratos se hagan por escrito
para que la interpretación sea mucho más fácil y para
aumentar la probabilidad de que las controversias se
resuelvan exitosamente a través de mediación o acciones
judiciales.
• El derecho contractual es la base de todas las actividades
de tercerización en el turismo de áreas protegidas. Es
importante que las responsabilidades de cada socio se
      
idea clara de esas responsabilidades permite evaluar
regularmente el cumplimiento del contrato. Normalmente
se aplican sanciones económicas y de otro tipo en caso de
incumplimiento.
• El contrato incluye una cláusula en la que se estipulan las
reglas para rescindir el contrato en caso de incumplimiento
sustancial de los términos del contrato.
La inclusión de cláusulas de revisión periódica que permitan

• En última instancia, todas las estipulaciones contractuales,
incluidas las referidas a la rescisión del contrato estarán
sujetas a interpretación judicial.
Las áreas protegidas transfronterizas constituyen una situación
singular que implica negociaciones bilaterales. Esta situación
       
derechos de los concesionarios a desplazarse de un lado a otro
de las fronteras nacionales y operar de un lado y del otro. Las
barreras jurídicas al cruce de fronteras internacionales en áreas
protegidas transfronterizas sigue siendo una de los principales
impedimentos para la fácil movilidad de turistas y operadores
turísticos56.
Recuadro 13: Ejemplos de políticas nacionales
en materia de concesiones y alianzas en África
meridional57
Namibia: Política de Concesiones de Turismo y Flora y
Fauna Silvestre en Terrenos Estatales (2007)
Sudáfrica: La Ley de Gestión de Finanzas Públicas
(1999), combinada con la Caja de Herramientas de
la Tesorería Nacional sobre Alianzas Público-Privadas
para reservas de caza y parques nacionales bajo control
del estado.
Zambia: Ley de Alianzas Público-Privadas (2010)
Tanzania: Ley de Alianzas Público-Privadas (núm. 14
of 2009)
52 Anvil Bay (2017). Tarifas, válidas entre el 7 de enero de 2017 y el 6 de enero de

53 Collins, S. (2012). “Ponto Chemucane Maputo Special Reserve: Putting community
          
en el taller internacional sobre oportunidades de concesiones turísticas en áreas de
conservación y maximización del desarrollo rural, Maputo, Mozambique, 19 a 22 de
marzo de 2012; Collins, S. (2014). “The role of NGOs facilitating tourism concessions
and providing support to communities entering joint-venture agreements”. Taller técnico
sobre concesiones e inversiones en ACT, Presentación en el taller internacional sobre
oportunidades de concesiones turísticas en áreas de conservación transfronterizas en la
Comunidad de África Meridional para el Desarrollo (SADC), Johannesburgo, Sudáfrica,
1° setiembre de 2014.
54 Thompson et al. (2014). Ob. cit.
55 Thompson et al. (2014). Ob. cit.
56 Temas planteados por los delegados de África meridional en el taller del Parque del
Humedal de iSimangaliso, como parte de un proyecto más amplio del CDB y la UICN
sobre concesiones y alianzas turísticas.
57 Spenceley (2014); Gobierno de Zambia, (2016) Guidelines and checklist in
designing public private partnership (PPP) projects for wildlife conservation.
29
29
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
2.6. Integración de la sostenibilidad58

ambientales, económicos y socioculturales del desarrollo
turístico y es necesario encontrar un equilibrio adecuado entre
estas dimensiones para garantizar la sostenibilidad duradera59.
Por lo tanto, el turismo sostenible60 debe:
hacer un uso óptimo de los recursos ambientales que
constituyen un elemento clave del desarrollo turístico,
manteniendo procesos ecológicos esenciales y ayudando a
conservar el patrimonio natural y la diversidad biológica;
respetar la autenticidad sociocultural de las comunidades
receptoras, conservar sus valores tradicionales y su
patrimonio cultural construido y vivo y contribuir a la
comprensión y tolerancia interculturales;
     
     
partes interesadas en forma equitativa, incluidos puestos de
trabajo y oportunidades de generación de ingresos estables
y servicios sociales para las comunidades receptoras,
contribuyendo a la vez a la mitigación de la pobreza.
Algunas políticas de sostenibilidad son impulsadas por los
gobiernos y las autoridades y otras son impulsadas por la
industria o los consumidores. Los gobiernos pueden establecer
normas y requisitos obligatorios a través de la legislación.
Es común que se regulen e impongan comportamientos
sostenibles mediante permisos de construcción, licencias
y evaluaciones del impacto ambiental, así como el marco o
los contratos de concesiones mismos. Existen mecanismos
voluntarios impulsados por la industria para fomentar la
sostenibilidad que tienden a aplicarse en forma paralela –


y comentarios de los consumidores61.
Sostenibilidad en todas las etapas
Para garantizar la sostenibilidad de las concesiones turísticas es
esencial integrar consideraciones de sostenibilidad, mediciones
y seguimiento en todas las etapas del proceso, tanto en la
         
integración plena de los aspectos económicos, ambientales y
socioculturales en el emprendimiento resultará en un enfoque
más holístico que dé participación a todas las partes interesadas
y tenga mayores posibilidades de lograr una sostenibilidad
duradera. La integración puede hacerse estipulando ciertas
condiciones en el plan de gestión del área protegida, los pliegos
de licitación de las concesiones turísticas y los contratos de
concesiones turísticas.
Cuadro 5: Garantizar la sostenibilidad en concesiones y alianzas62
Tema
Fases de estudio preliminar, diseño y viabilidad y adquisición de las concesiones y alianzas Gestión del contrato de concesión y asociación
En el contrato de concesión incluya los siguientes requisitos para los socios:
Tema
Económico
Requiera que las propuestas de asociación incluyan un plan de desarrollo que indique cómo harán los concesionarios

integrantes de grupos locales y marginados; c) brindar equidad a grupos locales y marginados.
 
Asegúrese de que las propuestas de los licitantes no menoscaben los derechos tradicionales de acceso a los recursos.
 
Revise los modelos de negocio de los inversores y asegúrese de que sean realistas en cuanto a las cifras potenciales de
pernoctaciones, ingresos, puestos de trabajo, etc.
 
generados ya sea por las concesiones para la autoridad o por el concesionario.
Reclutar y emplear personal en forma equitativa y transparente.
Promover en forma continua la capacitación y el desarrollo de las competencias turísticas de todas las partes interesadas
que participan.
Promover la responsabilidad social empresarial sostenible.
Promover el uso de proveedores locales de productos y servicios.
 
Asesorar a pequeñas empresas locales para que estén preparadas para vender sus productos y servicios a los concesionarios.
Requerir que se haga un seguimiento y se alcance un nivel alto de satisfacción del turista.
Económico
Ambiental
La conservación es el objetivo primario de las áreas protegidas y debe tenerse siempre en cuenta en todas las decisiones
que se adopten.
Evalúe los límites de uso aceptable del área en términos de volumen de turismo e impactos ambientales asociados.
 
vehículos todo terreno, etc.).
Considere el impacto de la ubicación, las dimensiones, etc.
Considere el emplazamiento de caminos de acceso.
Garantizar que se realizará una evaluación del impacto ambiental.
Los planes de desarrollo deben diseñarse procurando el impacto ecológico más bajo posible, incluidos ahorro de energía
y productos y servicios ecológicos. Tenga siempre en mente que la conservación es el objetivo primario de las áreas
protegidas.
Mayor uso posible de materiales locales obtenidos en forma sostenible.
 
Minimizar y controlar el consumo de agua y el uso de materiales y fuentes de energía renovables.
Incorporar estilos arquitectónicos locales para reducir el impacto estético.
Educar al personal y a los huéspedes en el ahorro de recursos.
 
Evitar usar productos perjudiciales para el medio ambiente.
Plantar especies vegetales nativas.
Considerar el impacto que puede tener el tránsito de vehículos fuera de ruta, etc.
Ambiental
Sociocultural
Dé participación continua a todas las partes interesadas y mantenga con ellas un diálogo abierto*.
Asegúrese que los planes de desarrollo tengan en cuenta el respeto al acceso de la comunidad, sus derechos sobre la tierra y
los sitios de importancia cultural.
Evalúe posibles oportunidades para integrar actividades culturales y culturas locales en el producto de turismo de manera
respetuosa.
Brinde instancias de creación de capacidades a integrantes e instituciones de la comunidad relacionadas con turismo,
negocios, etc.
 
Dialogue con las comunidades locales sobre cómo pueden participar en el producto
Dar participación continua a todas las partes interesadas y mantener con ellas un diálogo abierto*.
 
Respetar las costumbres sociales y culturales de la comunidad receptora.
Brindar instancias de creación de capacidades a integrantes e instituciones de la comunidad relacionadas con turismo,
negocios, etc.
Promover la cocina local.
Promover las empresas locales para apoyar el turismo (p. ej., artesanías, excursiones por la localidad, etc.).
Preservar la integridad de los recursos culturales.
Brindar instancias de creación de capacidades en forma continua a integrantes e instituciones de la comunidad relacionadas
con turismo, negocios, etc.
Alentar a los licitantes a incorporar programas de concienciación ambiental para la población local (en particular para
niños).
Sociocultural
58 Adaptado de Casimiro y Spenceley (2012). Ob. cit.
59 PNUMA y OMC (2005) Por un turismo más sostenible. Guía para responsables
políticos, consultada el 9 de junio en: http://www.unep.fr/shared/publications/pdf/
DTIx0884xPA-TourismPolicyES.pdf, pág. 11.

61 Spenceley, A., Nevill, H., Coelho, C. F. y Souto, M. (2016). An introduction to tourism
concessioning: 14 Characteristics of successful programs. Grupo Banco Mundial, pág. 11.
62 Adaptado de Casimiro y Spenceley. (2012). Ob. cit.
30
Tema
Fases de estudio preliminar, diseño y viabilidad y adquisición de las concesiones y alianzas Gestión del contrato de concesión y asociación
En el contrato de concesión incluya los siguientes requisitos para los socios:
Tema
Económico
Requiera que las propuestas de asociación incluyan un plan de desarrollo que indique cómo harán los concesionarios

integrantes de grupos locales y marginados; c) brindar equidad a grupos locales y marginados.
 
Asegúrese de que las propuestas de los licitantes no menoscaben los derechos tradicionales de acceso a los recursos.
 
Revise los modelos de negocio de los inversores y asegúrese de que sean realistas en cuanto a las cifras potenciales de
pernoctaciones, ingresos, puestos de trabajo, etc.
 
generados ya sea por las concesiones para la autoridad o por el concesionario.
Reclutar y emplear personal en forma equitativa y transparente.
Promover en forma continua la capacitación y el desarrollo de las competencias turísticas de todas las partes interesadas
que participan.
Promover la responsabilidad social empresarial sostenible.
Promover el uso de proveedores locales de productos y servicios.
 
Asesorar a pequeñas empresas locales para que estén preparadas para vender sus productos y servicios a los concesionarios.
Requerir que se haga un seguimiento y se alcance un nivel alto de satisfacción del turista.
Económico
Ambiental
La conservación es el objetivo primario de las áreas protegidas y debe tenerse siempre en cuenta en todas las decisiones
que se adopten.
Evalúe los límites de uso aceptable del área en términos de volumen de turismo e impactos ambientales asociados.
 
vehículos todo terreno, etc.).
Considere el impacto de la ubicación, las dimensiones, etc.
Considere el emplazamiento de caminos de acceso.
Garantizar que se realizará una evaluación del impacto ambiental.
Los planes de desarrollo deben diseñarse procurando el impacto ecológico más bajo posible, incluidos ahorro de energía
y productos y servicios ecológicos. Tenga siempre en mente que la conservación es el objetivo primario de las áreas
protegidas.
Mayor uso posible de materiales locales obtenidos en forma sostenible.
 
Minimizar y controlar el consumo de agua y el uso de materiales y fuentes de energía renovables.
Incorporar estilos arquitectónicos locales para reducir el impacto estético.
Educar al personal y a los huéspedes en el ahorro de recursos.
 
Evitar usar productos perjudiciales para el medio ambiente.
Plantar especies vegetales nativas.
Considerar el impacto que puede tener el tránsito de vehículos fuera de ruta, etc.
Ambiental
Sociocultural
Dé participación continua a todas las partes interesadas y mantenga con ellas un diálogo abierto*.
Asegúrese que los planes de desarrollo tengan en cuenta el respeto al acceso de la comunidad, sus derechos sobre la tierra y
los sitios de importancia cultural.
Evalúe posibles oportunidades para integrar actividades culturales y culturas locales en el producto de turismo de manera
respetuosa.
Brinde instancias de creación de capacidades a integrantes e instituciones de la comunidad relacionadas con turismo,
negocios, etc.
 
Dialogue con las comunidades locales sobre cómo pueden participar en el producto
Dar participación continua a todas las partes interesadas y mantener con ellas un diálogo abierto*.
 
Respetar las costumbres sociales y culturales de la comunidad receptora.
Brindar instancias de creación de capacidades a integrantes e instituciones de la comunidad relacionadas con turismo,
negocios, etc.
Promover la cocina local.
Promover las empresas locales para apoyar el turismo (p. ej., artesanías, excursiones por la localidad, etc.).
Preservar la integridad de los recursos culturales.
Brindar instancias de creación de capacidades en forma continua a integrantes e instituciones de la comunidad relacionadas
con turismo, negocios, etc.
Alentar a los licitantes a incorporar programas de concienciación ambiental para la población local (en particular para
niños).
Sociocultural
*Por una lista completa de las partes interesadas y su papel en las concesiones turísticas, véase Spenceley (2014), pág. 18.
31
31
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
Criterios y estándares de sostenibilidad
Hay varios conjuntos de criterios, estándares, indicadores
     
internacionalmente. A continuación se presentan algunas de
las herramientas que pueden usar las autoridades de áreas
protegidas:
El Consejo Global de Turismo Sostenible tiene dos
conjuntos de criterios, uno para hoteles y operadores
turísticos y otro para destinos (tales como áreas protegidas).
Teniendo en cuenta numerosas directrices y estándares
disponibles a nivel mundial, estos criterios abordan
impactos socioeconómicos, culturales y ambientales, así
como la gestión sostenible.
La norma ISO18065:2015 de la Organización
Internacional de Normalización (ISO) es una norma
voluntaria que establece requisitos para servicios turísticos
en áreas protegidas teniendo a la vez en cuenta los objetivos
de conservación del área.
Los indicadores de la Organización Mundial de
Turismo (OMT) para el desarrollo sostenible en destinos
turísticos describen el proceso de elaboración de indicadores

destinos ecoturísticos.
Algunas de las herramientas que pueden utilizar los
concesionarios de operaciones turísticas para mejorar la
sostenibilidad son:
Certicación: Una vez que estén funcionando, las empresas

      
Consejo Global de Turismo Sostenible reconoce estándares
     

Presentación integrada de informes: La presentación
integrada de informes ayuda a pensar holísticamente y
asegurar la sostenibilidad. Combinar la presentación de
       
sostenibilidad permite a las compañías evaluar su impacto
total y a partir de ahí evaluar riesgos, promover buenas
prácticas y corregir malas prácticas. En los contratos de
concesiones turísticas se pueden estipular requisitos
de presentación de informes para garantizar que los
concesionarios integren la sostenibilidad en sus actividades
comerciales y en su presentación de informes. Una de las
herramientas para la presentación integrada de informes
es la Global Reporting Initiative (o Iniciativa Global de
Presentación de Informes).
Recuadro 14: Inclusión de consideraciones de sostenibilidad en el programa de concesiones de los Parques
Nacionales de Sudáfrica63
Uno de los principales objetivos del programa de concesiones era aplicar las reglamentaciones ambientales de Parques
Nacionales de Sudáfrica (SANParks) y promover el empoderamiento económico de individuos y grupos históricamente
desfavorecidos.
Ofertas de empoderamiento
             
ponderaban en relación con:
 
 
 
Ofertas ambientales
 

residuales, generación de desechos, safaris y avistamientos (esto es, la distancia mínima de aproximación) y seguimiento.

63 Spenceley, A. (2004). “Responsible nature-based tourism planning in South Africa and the commercialization of Kruger National Park”, en Diamantis, D. (editor), Ecotourism:
management and assessment, Thomson Learning, Londres, págs. 267-280.
32
3. PROCESOS PARA OTORGAR
CONCESIONES Y FORMAR
ALIANZAS
3.1. Proceso general

de las concesiones en áreas protegidas. Esta sección brinda
orientaciones generales y ejemplos de estudios de caso sobre los
procesos correspondientes, pero reconoce que los procesos de

de cada país.
3.2. Estudio preliminar
Objetivo de esta fase: La fase de estudio preliminar determina
si las alianzas y las concesiones turísticas son el enfoque más
         
autoridad del área protegida elaborar un plan estratégico como
base.
Resultado de esta fase: Esta fase debería culminar con la
elaboración de un plan estratégico.
Motivación
Describa las razones que tiene la autoridad del área protegida
para establecer alianzas y concesiones, incluidos los objetivos

en las políticas y estrategias de la autoridad, así como en las

de fondos para infraestructura, generación de ingresos corrientes
para la gestión de la conservación, transferencia de responsabilidad
de las operaciones turísticas al sector privado, generación de

marketing, etc.). Asimismo determine si las políticas incluyen

cantidad de puestos de trabajo, ingresos adicionales necesarios
para la gestión de la conservación), de manera que puedan
establecerse expectativas realistas. La motivación y las metas
pueden establecerse consultando a directores de áreas protegidas
y a personal de ministerios pertinentes y también examinando
documentos de políticas y estratégicos clave.
Experiencia anterior
Establezca si el área protegida ya tiene acuerdos de concesión,
contratos de arrendamiento, licencias o permisos para actividades
turísticas, y, si es así, cómo los complementarían las nuevas
       
Preparación del proceso de adquisición
Gestión de la transacción
Negociación y contratación

RESULTADO
Contrato de concesión
PROCESO DE ADQUISICIÓN,
NEGOCIACIÓN Y
CONTRATACIÓN

RESULTADO

Evaluación jurídica
Participación de las partes interesadas
Diseño de la oportunidad de concesión
Evaluación de viabilidad y de mercado
Establecimiento de tarifas

Relación calidad-precio para las autoridades
Plan de negocios de alto nivel
DISEÑO Y


RESULTADO
Motivación
Experiencia anterior
Atractivo para los inversores
Marco jurídico

Posibles riesgos u obstáculos
Plan estratégico
ESTUDIO PRELIMINAR
Figura 2: Etapas y características genéricas del proceso
para otorgar concesiones
33
33
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
del área protegida y mediante visitas al sitio. También debe
tomar nota del tipo de proceso de adquisición que se siguió
(p. ej., licitación, subasta, adjudicación directa), el tipo
de vehículo de concesión utilizado (p. ej., sector privado,
empresa conjunta, propiedad comunitaria) y los aspectos
        
debe considerar cómo se integraron anteriormente (o no) los
elementos de sostenibilidad y si los ingresos se volcaron o no
a la conservación.
Si el área protegida ya tiene concesiones o alianzas turísticas,
la autoridad tendrá ciertos recursos humanos disponibles para
el diseño, el proceso de adquisición y la gestión de concesiones
o alianzas turísticas. En algunas instancias habrá un equipo
establecido con buenas competencias y experiencia, mientras
que en otras será necesario complementar la capacidad existente
mediante capacitación o contratando personal adicional para
llenar las carencias que hubiera (p. ej., un asesor en materia
de transacciones). En el equipo de concesiones se requerirán
        
protegidas, técnicas empresariales en la industria turística,

y también conocimientos jurídicos, entre otras competencias.
Consulte al personal existente sobre las capacidades y carencias
actuales (véase la sección 5).
Atractivo para los inversores
Haga una evaluación general de cuán atractiva podría ser el área

de que haya una demanda comercial para concesiones. Los
inversores turísticos considerarán las condiciones subyacentes
de un área protegida antes de decidir invertir en un área natural.
Considerarán su accesibilidad por tierra o por aire, el nivel de
infraestructura básica (p. ej., caminos internos, electricidad,
agua corriente y comunicaciones). Un factor fundamental
que tendrán en cuenta será el atractivo estético del sitio, en
término de sus áreas de interés natural y cultural para turistas,
sus proposiciones únicas de venta y cómo se vincularía a los
destinos existentes (y qué valor les agregaría o si competiría
con ellos). En el caso de las áreas protegidas naturales de
África, por ejemplo, los inversores suelen considerar la fauna
silvestre y el paisaje y contrastar esas consideraciones con los
posibles problemas de contaminación, degradación o sanitarios.
Los inversores considerarán también el grado de riesgo de un
posible proyecto. Por ejemplo, considerarán la inestabilidad
política (regional, nacional y local), posibles amenazas (p.
ej., prospección petrolífera o minera) y la reputación de la
empresa concesionaria, basada en el éxito (o el fracaso) de
inversiones anteriores. En los casos en que hay un grado
de interés alto es posible que la autoridad ya haya recibido
propuestas espontáneas de proyectos de desarrollo turístico. Se
puede recurrir a consultas con un grupo reducido de inversores
turísticos existentes y potenciales para establecer el grado de
interés en esta etapa (véase la sección 2.4). Si no hay interés
alguno, es posible que no tenga sentido embarcarse en un
programa de concesiones y alianzas, ya que puede no resultar
en ofertas viables.
Marco jurídico
Debería haber un plan de gestión del área protegida adoptado
      
        
conservación y opciones y metas comerciales para el área
protegida64. El plan indicará el nivel de protección jurídica
que tiene el área y ello incidirá en la determinación de hasta
dónde puede ser una prioridad el turismo (véase la Figura 3).
También brindará información sobre partes interesadas clave

de las concesiones o a quienes se necesitaría consultar durante
el proceso.
Figura 3: Objetivos de gestión de las categorías de áreas protegidas de la UICN en relación con el turismo

en: https://www.iucn.org/content/guidelines-management-planning-protected-areas
Reserva natural
estricta
El turismo está
prohibido Parque nacional
El turismo es el
objetivo primario
Monumento
natural
El turismo es el
objetivo primario
Área de gestión de
hábitats / especies
El turismo se
potencialmente
aplicable
Paisaje terrestre /
marino protegido
El turismo es el
objetivo primario
Área protegida
con gestión de los
recursos
El turismo se
potencialmente
aplicable
Área natural
silvestre
El turismo es un
objetivo secundario
1a II
1b
III IV VIV
Fuente: Spenceley et al. (2016). Figura 1; pág. 6.
34
Las leyes y reglamentos deben estipular la posibilidad de
inversiones privadas en áreas protegidas, incluida la capacidad
de conceder derechos de tenencia segura de la tierra. Si
las concesiones son para permitir que “los organismos de
administración de parques participen en alianzas con empresas
turísticas para contribuir nanciera y técnicamente a las áreas
protegidas a través de instrumentos como concesiones, alianzas
público-privadas”65, entonces idealmente el marco jurídico
debería también permitir a las autoridades del área protegida
reinvertir los ingresos generados por actividades turísticas en
la conservación. En esta etapa puede hacerse un breve examen
    
un marco de leyes y reglamentos de inversión y un plan de

entre ellos.
Voluntad política y apoyo nanciero
Establezca si hay apoyo político para establecer alianzas
y otorgar concesiones en las áreas protegidas, tanto a nivel
ministerial como a nivel de la autoridad. Un prerrequisito para
que sean exitosas es que los directores de la autoridad que
tenga la potestad para otorgar concesiones deben ser activos
defensores de las concesiones. Tiene que haber un entorno
político apropiado para llevar a cabo un proceso transparente,
         
cambio, si la gestión de gobierno es débil y la burocracia
excesiva y se hay probabilidades de injerencia o corrupción
política, esos factores pueden desalentar a los inversores.
Pueden realizarse entrevistas clave con funcionarios de
gobierno, representantes del sector privado, donantes y ONG
para tener una idea general de la voluntad política.
Algunas autoridades de áreas protegidas en África meridional
  
se ha recurrido a apoyo de donantes (véase la sección 2.4.4).


recursos.
Recuadro 15: Ejemplo de estudio preliminar para concesiones de áreas protegidas en Mozambique
En octubre de 2013, la Corporación Financiera Internacional elaboró un informe de estudio preliminar para el Ministerio
de Turismo y el Banco Mundial, titulado “Evaluación del estado de preparación de las áreas de conservación de Mozambique
para inversiones turísticas”. El informe de 30 páginas incluía información sobre programas anteriores de donantes dirigidos a
apoyar inversiones y concesiones turísticas; la red de áreas de conservación; el marco jurídico y las estructuras institucionales;
las inversiones del sector privado en áreas de conservación (incluidas las estructuras que posibilitaban la inversión privada y
las limitaciones); una evaluación de las áreas de conservación que pueden considerarse para inversiones del sector privado y
su atractivo; una evaluación del “apetito” del sector privado por invertir en Mozambique; y conclusiones y recomendaciones66.
Elaboración de un plan estratégico
La fase de estudio preliminar debe culminar con la elaboración de un Plan Estratégico para el otorgamiento de concesiones, que

se necesitará durante la siguiente fase de diseño y viabilidad.
65 Convenio sobre la Diversidad Biológica, decisión XII/11 sobre Diversidad biológica y desarrollo del turismo (párrafo 1 d)).
66 Corporación Financiera Internacional (2013). Assessment of readiness of Mozambique’s conservation areas for Tourism Investment: Mozambique Tourism Scoping Final Report,
11 de octubre de 2013.
35
35
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
3.3. Diseño y viabilidad
Objetivo de esta fase: Esta fase se basa en la fase de estudio preliminar para determinar las características que tendrá el programa
de concesiones turísticas, incluidos los sitios disponibles, los productos turísticos que se promoverán, los mercados potenciales y el
tipo de modelo de concesión más conveniente (véanse las secciones 2.2 y 2.3).
Resultado de esta fase: Esta fase debería llevar al desarrollo de un plan de negocios de alto nivel para el programa de concesiones.
Identicación del sitio y el área protegida
Establezca criterios para la selección de sitios de concesión que tengan que ver con el atractivo relativo y las condiciones de base.
Estos pueden incluir la ubicación y las características (p. ej., acceso, infraestructura existente y turismo actual), las dimensiones del
área, las características naturales y culturales, la sensibilidad ambiental al turismo, cuestiones sociales (p. ej., comunidades locales),
propiedad de la tierra y cuestiones institucionales (p. ej., la capacidad de la administración del área protegida para apoyar a los

aplicarlos para determinar cuáles son los sitios más viables.
Evaluación jurídica
La evaluación jurídica es necesaria para determinar si las condiciones están dadas, a nivel tanto nacional como del área protegida,
para otorgar concesiones turísticas, y si el clima de inversiones es propicio para las concesiones turísticas. Dicha evaluación puede
estar a cargo de un abogado o de alguien dentro de la autoridad con buen conocimiento del derecho a nivel nacional y del área
protegida.
Cuadro 7: Características de la evaluación jurídica68
Nivel nacional Nivel del área protegida y la concesión
Establezca si hay un marco jurídico vigente para concesiones turísticas
(como, por ejemplo, la Ley de Gestión de Finanzas Públicas de Sudáfrica, que
requiere que se utilice la Caja de Herramientas para Alianzas Público-Privadas
de la Tesorería Nacional).
Establezca si hay estabilidad en la tenencia de la tierra, leyes referidas a la

aplicables (esto es necesario para que los inversores puedan obtener fondos).
Determine los compromisos que tendrían efecto vinculante para el
ministerio pertinente y la autoridad del área protegida, así como las funciones
y responsabilidades de las distintas instituciones.
Asegúrese de que está permitido construir infraestructura para actividades
comerciales, tales como alojamiento, restaurantes y comercios minoristas.
Estudie las reglamentaciones que podrían afectar el atractivo que tiene el
proyecto para los inversores
laborales y legislación relacionada con el mercado cambiario, las importaciones,
la competencia, el sector turístico, las normas de construcción y el medio
ambiente (p. ej., procesos de evaluación del impacto ambiental (EIA)).
 lagunas o reformas jurídicas que haya que atender.
Determine cuál es la autoridad
responsable del sitio de la
concesión, que sería la que
autorizaría el proceso y el acuerdo
de concesión.
Describa el procedimiento
jurídico para la presentación de
solicitudes referidas a terrenos y
su aprobación.
 derechos
existentes o licencias emitidas para
los sitios y zonas aledañas.
Determine los planes espaciales
para el área protegida, como parte
de su plan de gestión, que regulen
la ubicación y la extensión de las
actividades turísticas.
Confeccione un esquema de los
derechos o licencias existentes.
67 IFC (2012). Facilitating large-scale tourism resorts in Mozambique: The tourism investment generation approach. Disponible en: https://www.wbginvestmentclimate.org/uploads/
CoastalResortsStudy.pdf, pág.15.
68 Adaptado de Spenceley, A. (2014). Ob. cit.
Cuadro 6: Ejemplo de comparación ponderada de los sitios para concesiones67
Subcategoría Ponderación Sitio 1 Sitio 2 Sitio 3 Sitio 4
Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje
Infraestructura 68    
Características del sitio 110    
 131    
Turismo 99    
Ambiental 55    
Terrenos 67    
Institucional 61    
TOTAL 666 59% 71% 68% 85%
36

for Nature y NOAA – National Marine Sanctuary Program. Disponible en: http://awsassets.panda.org/downloads/stakeholder_engagement.pdf
70 Adaptado de http://tourisminvest.org/_manual/manual_workstream_stakeholder-mgt.html
71 IFC (2007). Ob. cit.
72 Spenceley (2014). Ob. cit.
73 Spenceley (2014). Ob. cit.
Participación de las partes interesadas
Debe determinarse una estrategia para la participación de las

en cada etapa del proceso de concesión y que se incorporen
sus perspectivas, conocimientos y apoyo69. Hay que empezar
por identicar a las partes interesadas y los beneciarios
pertinentes y describirlos. Pueden incluir instituciones y
representantes del gobierno, autoridades de áreas protegidas,
el sector privado, grupos existentes de la sociedad civil, la
comunidad académica y también la comunidad de desarrollo.
Luego debe determinarse el nivel apropiado de participación
para cada parte interesada (esto es, informar, consultar,
involucrar, colaborar o empoderar) y los mecanismos
para lograr una participación y comunicación efectivas. A
continuación debe informarse a las partes interesadas sobre el
proceso y los avances logrados hasta el momento a través de
reuniones, visitas a los sitios y los medios70. incluyen garantizar
que se atiendan las expectativas de las partes interesadas;
mantenerlos al tanto de los avances en el proceso; y atender
sus inquietudes71. En los casos en que participen integrantes de
la comunidad, debe determinarse si estos necesitan asistencia
técnica o de otro tipo para participar en el proceso (ya sea en
procesos de consulta o preparándolos para realizar inversiones

Diseño de la oportunidad de concesión
Modelo de concesión: Usando el árbol de decisiones de la
sección 2.3, establezca el modelo de concesión (o combinación
de modelos) que se ofrecerá (esto es, acuerdos de gestión,
contrato de arrendamiento, permiso o concesión) y su
duración, y aclare quién tendrá la propiedad de los activos.
Establezca el tipo de socio que se busca para las concesiones,
por ejemplo:
solo del sector privado u ONG
asociación de empresa conjunta, con participación accionaria
privada y comunitaria
asociación público-privada, con una asociación entre el
gobierno y el sector privado, una ONG o la comunidad
propiedad comunitaria
El tipo de socio elegido tendrá numerosas implicaciones,
incluido quién asume el riesgo de la inversión de capital de
la concesión (es decir, el gobierno, el sector privado, una
ONG o una comunidad receptora), así como el alcance de
       
y receptoras. Pero estos no son incompatibles entre sí y un
programa de concesiones puede promover distintos tipos de
alianzas para distintos sitios de concesiones en una misma área
protegida.
Tipo de productos turísticos: De los tipos de productos
turísticos y actividades turísticas que se describen en la sección
2.1 seleccione los que se ofrecerán. Estos deben ser compatibles
con el plan de gestión del área protegida. Indique si requerirán
inversiones de capital.
Duración: La duración de la concesión que se ofrecerá debe
basarse en el nivel de riesgo que asumiría el inversor (p. ej.,
deberían ofrecerse concesiones más largas para inversiones
mayores de capital, como las que incluyen alojamiento).
En algunos casos, a los concesionarios que tienen un buen
desempeño se les puede dar una opción preferencial para un
plazo de concesión adicional.
Evaluación de viabilidad y de mercado
Debería hacerse un análisis situacional de turismo mediante
un examen de la bibliografía y consultas con las partes

Este análisis debería incluir una evaluación de la oferta y la
demanda en la que se establezcan valores de referencia :
• Demanda: Recopile información de estadísticas nacionales
y de destinos sobre cantidades de arribos, mercados de
      
cifras de huéspedes, tipos de alojamiento utilizados, destinos
visitados, actividades emprendidas, tendencias y objetivos de
desarrollo de la autoridad.
• Oferta: Revise la información sobre alojamientos existentes
y que compiten (cantidad, tipo, capacidad, calidad, tarifas),
operaciones y guías de excursiones, restaurantes, transporte,
información y nuevos productos turísticos previstos,
atracciones y destinos y productos que compiten.
Contacte a inversores potenciales que puedan tener experiencia
y estar interesados en nuevas inversiones de turismo
sostenible en áreas protegidas. Considere utilizar excursiones
de exploración a otras áreas protegidas, reuniones en ferias
comerciales locales e internacionales y reuniones individuales
para tratar con ellos. Establezca una base de datos de
inversores existentes y potenciales (incluidos del sector
privado, ONG y las comunidades) y luego trate con ellos los
sitios propuestos para otorgar concesiones. Determine si las
áreas protegidas, los sitios y los tipos de productos propuestos
son de interés para los inversores; qué sitios y destinos existen
que competirían con los propuestos; qué probabilidad hay
de que los inversores se postulen para una concesión; qué
invertirían; si los niveles de infraestructura son apropiados; y
qué desafíos y riesgos se prevén .
37
37
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
Establecimiento de tarifas
Establecer una tarifa de concesión implica encontrar un
equilibrio entre lo que ganaría el socio de utilizar el área
protegida (un bien público) y lo que ganaría a cambio la
autoridad. El proceso de establecimiento de tarifas debe ser
transparente, justo y coherente. También es importante
recordar que los ingresos no son el factor más relevante en
las concesiones de áreas protegidas. Otros factores importantes
son el acceso público, el tamaño y la exclusividad del área, la

Debe explicársele al concesionario que las tarifas de concesión
son esencialmente un gasto comercial (esto es, alquiler de una
propiedad, utilización de la tierra, etc.). Las opciones de tarifas
incluyen74:
Tarifas basadas en la oferta – son aquellas en las que las
autoridades proponen un valor de reserva o tarifa mínima
y lo ofrece al mercado a través de un llamado a propuestas
competitivo (p. ej., licitación o subasta).
Tarifas basadas en el mercado – surgen de ofertas
espontáneas, en las que se presenta a la autoridad una
propuesta de tarifa y esa tarifa puede aceptarse o negociarse
hasta llegar a un acuerdo.
Tarifas basadas en ingresos – las tarifas se determinan
como un porcentaje de los ingresos brutos generados por
el concesionario. En África meridional, las tasas suelen ser

(o lodges) de safari en áreas protegidas de alto valor,
         
prevista de la concesión. Pero para controlar este tipo de
tarifas se requiere que la autoridad correspondiente tenga
fuertes facultades de inspección y auditoría y que haya una

noche y por cama pueden usarse también como sustituto de
una tarifa basada en ingresos.
Tarifas por unidad – se usan en aquellos casos en que
   

año. Estas tarifas son más fáciles de administrar para la

de la oportunidad (p. ej., las tarifas consideradas muy altas
han desalentado a inversores en algunos sitios).
Tarifas jas – pueden usarse para concesiones pequeñas,
cuando hay probabilidad de que los ingresos previstos sean

• Combinaciones – también es posible tener combinaciones,
       
basadas en ingresos, etc.
Si una autoridad quiere establecer una tarifa mínima de
concesión, puede estudiar las tarifas históricas y las normas de
la industria y utilizar un análisis de inversiones para determinar
la rentabilidad probable. También es importante establecer una
tasa interna de rentabilidad (TIR) aceptable que cubra los
riesgos y costos asociados con la gestión de la concesión en el
área protegida75. Es importante tener en cuenta que el operador
turístico tiene que poder sacar una ganancia de la actividad
para que esta sea viable.
Viabilidad comercial para los inversores
Calcule si hay probabilidad de que la concesión turística sea
comercialmente viable, elaborando una proyección simple de
        
tarifa mínima de concesión que sea realista. Esa proyección
         
corresponde, una tarifa mínima de concesión realista. En el
Manual de Alianzas Público-Privadas de Sudáfrica encontrará
más orientaciones para este tipo de proyección76. En el Cuadro
8 se exponen algunas de las diferencias para los inversores
dentro y fuera de las áreas protegidas.
74 Thompson et al. (2014). Capítulo 6.
75 Thompson et al. (2014). Capítulo 6.
  
pdf
           
reunión de Alianzas y concesiones turísticas en áreas protegidas, celebrada en St. Lucia,
Sudáfrica, del 30 de mayo al 2 de junio de 2017.
38
Tema Alojamiento turístico fuera de las
áreas protegidas Alojamiento turístico dentro de un área protegida
Crecimiento
de capital
El inversor puede vender los bienes
inmuebles a un valor que generalmente
excede la inversión inicial.
No hay crecimiento de capital. Las instalaciones vuelven
automáticamente al estado, sin compensación por las mejoras que
hubiera realizado el inversor. A lo sumo, el concesionario saliente
podrá recuperar parte del valor de los bienes muebles que pasen a
manos del nuevo operador.
Garantía
para
nanciación
de deudas
Los bienes inmuebles pueden servir de

cuando la inversión sea en bienes
inmuebles arrendados.

que tiene el inversor en virtud del contrato de concesión, que en
        
     
es atractivo para los inversores, dado que el concesionario asume un
riesgo mucho mayor.
Riesgo
El inversor asume todo el riesgo
operativo, incluido el riesgo de quiebra.
No obstante, el inversor puede vender
el proyecto en cualquier momento para
mitigar pérdidas o evitar la quiebra. Si
es necesario inyectar más capital en el
proyecto, este podrá recuperarse con
ganancias futuras o revaloración de
capital.
El inversor asume todo el riesgo operativo, incluido el riesgo de
quiebra. No tiene otra opción que seguir ejecutando el proyecto
independientemente de las pérdidas que sufra y de sus perspectivas
de recuperación. Si es necesario inyectar más capital en el proyecto,
es posible que no lo recupere nunca, ya que el proyecto tiene una
duración limitada y no hay revaloración de capital.
Gasto de
capital
y costos
operativos
No son afectados por factores
ambientales o similares típicos de las
áreas protegidas.
Considerablemente más altos debido a constricciones ambientales (p.
ej., los costos de construcción son más altos porque las obras se realizan
en zonas remotas o inaccesibles; es necesario retirar los desechos de
las áreas protegidas; debe instalarse una planta especializada para el
tratamiento de las aguas residuales; etc.).
Mercado
objetivo
Acceso a una variedad de mercados
(ocio, negocios, etc.), que permiten al

Depende exclusivamente del mercado del ocio, que es notoriamente

inversor. En muchos casos, debido a constricciones ambientales, los
proyectos son a pequeña escala, lo cual lleva a cobrar precios elevados
que aseguren su viabilidad. Este es el segmento más vulnerable del
mercado turístico durante los ciclos de recesión.
Cuadro 8: Consideraciones para los inversores que invierten en actividades turísticas dentro y fuera de áreas protegidas 77
39
39
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
Costos para la institución
Fase de la concesión
Estudio
preliminar Diseño y
viabilidad Adquisición Gestión de la
concesión
 PPPP
Consultores o asesor de transacción PPP
Expresión de interés P
Participación de las partes interesadas P P
Infraestructura de apoyo / mejoras P P
Publicidad P
Obligaciones de gestión de la conservación P
Procesos de seguimiento y evaluación P
Cuadro 9: Costos institucionales de las concesiones turísticas que deben afrontar típicamente las autoridades de áreas
protegidas 80
78 En el Manual de Alianzas Público-Privadas de Sudáfrica encontrará directrices más detalladas para este tipo de proyección.

80 Adaptado de South African Public Private Partnership Manual: National Treasury PPP Practice notes issued in terms of the Public Finance Management Act: Module 1, pág. 34.


Relación calidad-precio para las autoridades
Determine si la concesión le brindará una buena relación
calidad-precio al gobierno y a la autoridad del área protegida.
Compare el ingreso probable que generaría la concesión
      
inversión en infraestructura con las opciones alternativas (p.
ej., subcontratación interna) o el no hacer nada78. Un factor
importante que debe considerarse son los ingresos a la luz de
los costos asociados del proceso de adquisición y gestión de un
contrato de concesión79.
Plan de negocios de alto nivel para el proceso de concesión
Con este plan se concluye la etapa de diseño y viabilidad y
en él se describirán claramente importantes elementos de la
concesión (véase el Recuadro 16).
3.4. Proceso de adquisición,
negociación y contratación
Objetivo de esta fase: En esta fase se implementa el plan
de negocios de alto nivel y ello incluye la preparación del
proceso de adquisición (incluida la estrategia y el paquete, los
materiales promocionales y los pliegos de licitación) y luego el
proceso de la transacción en sí.
Resultado de esta fase: Esta fase debería culminar con la
celebración de un contrato de concesión acordado entre la
autoridad del área protegida y un inversor.
Preparación del proceso de adquisición
La autoridad debería desarrollar un plan general y elaborar los
materiales que se utilizarán durante el proceso de adquisición.
Estos incluyen:
Descripción del paquete de la concesión que se ofrecerá
a los inversores. Esto incluye elementos del plan de
negocios de alto nivel (véase el Recuadro 16) y también
el cronograma del proyecto (el proceso de adquisición, la
duración de la concesión y la salida).
• Acuerdo sobre el plan para la estrategia de adquisición
que se utilizará (p. ej., licitación pública, subasta) (véase el
Cuadro 10).
Recuadro 16: Contenido de un plan de negocios de
alto nivel para concesiones81
Metas y objetivos de la concesión.
Productos y servicios que se desarrollarán,
asegurándose de que sean compatibles con la
sensibilidad ambiental y social del destino.
El modelo de concesión (gestión, arrendamiento,
construcción-explotación-traspaso, etc.), con
funciones y responsabilidades de la autoridad y del
concesionario y arreglos institucionales pertinentes.
El modelo de negocios (p. ej., sector privado,
empresa conjunta, empresa de propiedad
comunitaria).
Análisis de la industria y el mercado, incluida
oferta y demanda internacional, regional y nacional,
así como análisis de competidores y de riesgo.
Impacto en el desarrollo, en términos de ingresos
generados, puestos de trabajo creados, inversión
movilizada, recursos naturales protegidos,
desarrollo de competencias y desarrollo económico
local.
Plan de sostenibilidad, incluidos vínculos
socioeconómicos y culturales directos e indirectos
con las comunidades locales, conservación de la
diversidad biológica y gestión ambiental.
Cronograma del proyecto, incluidos cualquier
enfoque gradual para la divulgación de
oportunidades y el ciclo vital de cada concesión,
indicando el proceso de adquisición, la duración y
la salida.
Plan de marketing, incluidos producto, precio,
promoción y lugar, así como los roles de los
distintos organismos.
 
todo el espectro de escenarios (mejor, promedio y
peor).
 
ambientales, sociales, de reputación, de mercado) y
plan de mitigación.
Seguimiento y evaluación de la concesión.
40
“Los ingresos no son el factor más
relevante en las concesiones de áreas
protegidas. Otros factores importantes
son el acceso público, el tamaño y la
exclusividad del área, la equidad, la
conservación y los benecios para la
comunidad”.
41
41
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
Cuadro 10: Ventajas y desventajas de las distintas estrategias de transacción84
Ventajas Desventajas
Licitación
• Es el proceso más transparente.
• Sistema basado en el mercado para seleccionar
la mejor propuesta.
• Es el que mayor interés genera entre los
inversores.
• Puede elegirse al mejor candidato sobre la
base de múltiples criterios.

antecedentes.
• El hecho de que sea un proceso competitivo lo hace
menos atractivo para algunos inversores porque
reduce las posibilidades de ganar.
Puede ser costoso, largo y complicado.
Se corre el riesgo de atraer licitantes con poca o nada
de experiencia.
Las propuestas se evalúan generalmente en secreto.
Subasta
• Muy transparente.
• Competitiva.
Rápida y fácil.
Genera interés entre los inversores.
 
antecedentes.


la conservación).
 
antecedentes.
Oferta
espontánea

Ya hay un inversor interesado.
No se requiere marketing ni promoción.
Es útil si hay falta de interés del sector
privado.
Puede medirse si hay interés a través de una
licitación o subasta.
• Procedimiento ad hoc y que responde a las ofertas
que se presenten.
El riesgo de elegir a un inversor inadecuado y de no
obtener la mejor oferta es potencialmente mayor.
Negociación
directa
• Relativamente simple, rápida y directa.
 
prestigiosos.
 
No se requiere marketing ni promoción.
• No es competitiva.
Se expone a críticas externas sobre transparencia,
favoritismo y corrupción.
Se corre el riesgo de elegir a un inversor inadecuado
y de no obtener la mejor oferta, o de no llegar a un
acuerdo si la negociación falla.
Un plan para atraer inversores, que puede incluir
   
comerciales internacionales, reuniones individuales con
operadores objetivo, avisos en diarios y revistas, redes
sociales82.
Producción de materiales promocionales. Además de
folletos y volantes atractivos en papel satinado para llamar
la atención de los inversores, estos materiales incluyen

dimensiones del sitio). Los materiales promocionales
pueden incluir además comunicados de prensa para los
       
web y portales de inversión. También pueden elaborarse
manuales técnicos para inversores interesados, con datos
tales como costos de terrenos y procedimientos de compra,
costos de permisos de construcción y procedimientos para
obtenerlos, licencias requeridas, costos y normas laborales
(p. ej., para extranjeros), incentivos, costos de servicios
públicos, políticas y leyes pertinentes y prioridades de
sostenibilidad83.
Preparación de los pliegos de licitación y una “sala”
física o virtual para almacenar datos en forma segura. Los
pliegos de licitación incluirían un manual de presentación
de ofertas (reglas y procedimientos), anuncios (p. ej., para
expresiones de interés, si la autoridad quiere saber cuál es
 
       

un proyecto de contrato.
Acuerdo sobre el comité de evaluación de ofertas, los
criterios de evaluación que se aplicarán y las funciones de
sus miembros. Los miembros del comité deben suscribir
       

Es esencial que el proceso sea aprobado formalmente por
la autoridad (y potencialmente a nivel ministerial). Esto es
necesario para garantizar la integridad y la transparencia del
proceso y para evitar repercusiones de cualquier injerencia
política en el proceso o favoritismo que pudiera surgir.
82 Spenceley (2014). Ob. cit.


https://www.wbginvestmentclimate.org/advisory-services/investment-generation/invest-
ment-policy-and-promotion/gipb/upload/Tourism-GIPB-report.pdf, pp7
84 Adaptado de Servicios de Asesoría sobre el Clima de Inversión (2012). Facilitating
Large-Scale tourism resorts in Mozambique: The tourism investment generation ap-
proach, Grupo Banco Mundial; y Gobierno de Zambia (2016). Guidelines and checklist
in designing public private partnership (PPP) projects for wildlife conservation.
42
85 Adaptado de Spenceley (2014). Ob. cit.
Las ofertas espontáneas pueden ser más transparentes y competitivas si se sigue un proceso adicional, que se expone en la Figura 4.
Figura 4: Pasos para lograr un proceso de ofertas espontáneas más competitivo85
Aprobación de ofertas espontáneas
La autoridad brinda una respuesta preliminar
en cuanto a si el proyecto es de interés y puede
solicitar que se realicen estudios jurídicos,
  
del inversor. Si se acepta, el inversor recibe un
reconocimiento formal del concepto y de su
propuesta preliminar.
Se elabora una propuesta detallada con:
a) la capacidad del inversor para desarrollar y
ejecutar el proyecto;
b) un estudio de viabilidad técnica;
c) costo estimado del proyecto y plan de

d) un plan de ingresos y gastos;

f) estudios de impacto ambiental o social.
Llegado a este punto se puede solicitar un
aval si se requiere una garantía de seriedad
del inversor.
Se estudia la propuesta detallada y el ofertante
y la autoridad llevan a cabo las negociaciones.
Licitación de ofertas espontáneas
Opción 1
Sistema de bonicación: Se lleva a cabo un
proceso formal de licitación competitiva pero
     
por ejemplo, una cantidad adicional de puntos
       
       
públicamente, igual que los costos reembolsables
estimados de la elaboración de la propuesta.
Opción 2:
Contienda suiza: Se anuncia un proceso de
licitación pública. Puede pedírsele al ofertante
original que brinde un aval equivalente al que
se requiere de potenciales contendientes. Si
un competidor presenta una mejor oferta (en
     
original podrá tener un plazo para igualarla
(p. ej., 30 días). Si no puede igualar la oferta
del competidor, se adjudicará la concesión al
competidor.
Opción 3
Sistema de mejor oferta nal: Se hace
públicamente un llamado a propuestas. Se

la del ofertante original. Se seleccionan las dos
mejores ofertas para una segunda vuelta, incluida
la propuesta del ofertante original. Se pide a los
ofertantes de la preselección que presenten sus

es el ofertante original, se requerirá al ganador
que reembolse sus costos de elaboración del
proyecto.
ETAPA 1: ETAPA 2
43
43
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
Isla de chalets sobre pilotes
Puerto pesquero y
mercado de la comunidad
Ponta
Mangaca
PLANTACAO
NAMADE
A Nacala
OCÉANO ÍNDICO
Canal de
Mozambique
Chalets exclusivos
Hoteles boutique en tierra firme
Núcleos
residenciales
exclusivos –
Máx. 5-10
unidades Hotel boutique de
± 40 habitaciones
Área de playa
y restaurante
para visitantes
del día
Hotel 5+ estrellas
de ± 100
habitaciones
ISLA CRUSSE
± 30 chalets sobre pilotes
A Jamal
Entrada
Manglares
Oportunidades de singular atracción
Unidades residenciales privadas
Complejo estilo insular
Figura 5: Ejemplo de un diseño conceptual para una oportunidad de concesión turística costera en Mozambique86
86 IFC. (2007) Mozambique Tourism Anchor Investment Program: Anchor Sites

87 Servicios de Asesoría sobre el Clima de Inversión (2012). Facilitating Large-Scale
tourism resorts in Mozambique: The tourism investment generation approach, Grupo
Banco Mundial.
88 Comunicación personal con Anabela Rodrigues, NNR, enero de 2012.
44
Stand de exposición para un programa de concesiones en
Mozambique87
Recuadro 17: Sistema de garantía de oferta de la
Reserva Nacional Niassa, Mozambique88
Las propuestas recibidas fueron depositadas a cargo de
un tercero independiente: Ernst and Young. Esta empresa
tuvo bajo su custodia los documentos de la licitación y
     
propuestas y para llevar a cabo las evaluaciones.
45
45
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
46
Negociación y contratación
Algunas estrategias de transacción casi no requieren negociación

contrato (p. ej., en las subastas y licitaciones en las que un

las negociaciones pueden ser un proceso largo y complejo (p.
ej., en el caso de las negociaciones directas), o solo se dan por
terminadas cuando el ofertante ha cumplido las condiciones

un asesor en transacciones o a un negociador experimentado
para facilitar las tratativas.
La autoridad del área protegida puede tener un cierre
        
comercial se produce cuando la autoridad del área protegida
y el concesionario suscriben el contrato de concesión. El
concesionario tiene generalmente un plazo establecido para
        
inversores y, una vez vencido ese plazo, la autoridad del área
protegida tendría la opción de cancelar el acuerdo de concesión
con el ofertante preferido e iniciar tratativas con el ofertante
de reserva. Esto se hace para asegurar que la autoridad del área

 
podría también incluir la suscripción de un acuerdo directo
entre los prestamistas y la autoridad del área protegida para
  
tener con respecto a los activos del proyecto y que también
regirán los derechos de intervención de los prestamistas89.
Las características de un buen negocio incluyen que sea

relación calidad-precio (teniendo en cuenta los impactos
       

técnica (incluido en cuanto a operaciones, el trabajo con
las comunidades, la base existente de clientes y la capacidad
promocional); y que promueva el turismo sostenible90.
89 Comunicación personal con Carla Faustino Coelho, Corporación Financiera Interna-
cional, correo electrónico de junio de 2017.

“Public private partnerships in South African National Parks”, en Spenceley, A. (editor),
Responsible tourism: critical issues for conservation and development, Earthscan, pág. 77.
Encontrar inversores comprometidos con la inversión y
la sostenibilidad
Pueden usarse las etapas de precalicación para recabar in-
formación sobre la experiencia y éxitos anteriores de los inver-
sores en materia de impactos en la conservación y el desarrollo.
Por ejemplo, se les puede pedir una expresión de interés en la
que incluyan información sobre si en otros emprendimientos
-
ientes o si han ganado premios internacionales por su trabajo.
Pueden pedirse referencias a representantes de otras autori-


Puede brindarse a los inversores acceso a información recabada
durante la etapa de viabilidad (p. ej., análisis de mercado, im-
pacto para el desarrollo, análisis jurídico, etc.) y la oportunidad
de llevar a cabo una diligencia debida completa para evaluar la
oportunidad de negocio (p. ej., sus activos, deudas y potencial
comercial). Idealmente se les brindará la posibilidad de visitar
el sitio y hablar con partes interesadas pertinentes para mejorar
su capacidad para realizar una propuesta realista y comercial-
mente viable.
Los pliegos de licitación también pueden diseñarse de manera
       
brindarán en materia de conservación y también para las co-
munidades locales brindando mayor equidad, puestos de tra-
bajo y compras. Estas propuestas se examinarán en conjunto

las metas ambientales y de empoderamiento de su propuesta
pueden integrarse al acuerdo contractual y hacerse un segui-
miento de su cumplimiento.
Gestión de la transacción
La autoridad del área protegida ofrece las concesiones al mer-
cado, estudia las propuestas y luego de una negociación con el
ofertante preferido, suscribe un acuerdo de concesión con el
socio. El proceso emplea los materiales elaborados y continúa
con los siguientes pasos.
47
47
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
Paso de la transacción Descripción
Estrategia de
transacción
Licitación
Subasta
Oferta espontánea /
negociación directa
Se anuncia la oportunidad

nacionales e internacionales de gran credibilidad. Se envían avisos directamente

ferias comerciales internacionales y regionales.
✓ ✓
Se hace una precalicación
de las partes que
presentaron una expresión
de interés (EdI), sobre
la base de criterios clave
(p. ej., solidez nanciera,
experiencia técnica y
comercial, credenciales de
sostenibilidad)
Deben recibirse las EdI, registrarse y guardarse según los procedimientos
establecidos en los pliegos de licitación. En un día y hora designados, se deben
presentar las EdI al comité de evaluación para que las examine y evalúe,

o no aprobad92. Se comunica a las compañías el resultado del proceso de

Se emite una solicitud
de propuestas (SdP)
con un proyecto de
contrato, un acuerdo
de condencialidad y
una descripción de la
información que se
requiere del ofertante
La SdP se pone a disposición de los ofertantes que pasaron una etapa de

recibir la SdP abonen un monto dado, el cual se utilizará para ayudar a preparar
los pliegos de licitación para los ofertantes.
Diligencia debida por los
ofertantes (visitas al sitio,
conferencia de ofertantes)
Acceso a la “sala” de datos: Para examinar la información técnica, jurídica y

Visitas al sitio:         
visitar los sitios de la concesión y de discutir la oportunidad con personal del
área protegida, autoridades locales y partes interesadas pertinentes que estén
plenamente informadas. Conviene que un profesional independiente facilite las
visitas a los sitios y las reuniones y recabe información sobre cualquier inquietud
que tuvieran los inversores.
Preguntas y respuestas con los ofertantes: s tipos de preguntas que pueden
hacer los inversores pueden tener que ver con antecedentes técnicos o con el
diseño del proyecto y también con la estructura de la transacción, el marco jurídico
y la distribución de los riesgos. Este proceso puede llevarse a cabo por teléfono,
correo electrónico o en una conferencia para ofertantes. Debe tratarse igual a todos
los ofertantes y de manera que todas las respuestas se compartan con todos los

✓ ✓
Se reciben las ofertas
Las ofertas deben recibirse, registrarse y guardarse según los procedimientos
establecidos en los pliegos de licitación. Puede pedirse que las ofertas se
presenten en un sobre, dos (por un lado la oferta técnica y por otra la

✓ ✓ ✓
Se estudian las ofertas
(nancieras, ambientales
y de desarrollo social) y
se selecciona al ofertante
preferido
En un día y hora designados, se deben presentar las ofertas al comité de
evaluación para que las examine y evalúe, conforme al procedimiento

presentes en la evaluación técnica pero pueden asistir a la apertura de las ofertas

evaluaciones93.



de las SdP94

y demás acuerdos del proyecto95. El ofertante que quedó en segundo lugar
puede mantenerse en reserva por un período adicional, por si el acuerdo con el
ofertante preferido no se llega a concretar.
Se negocia con el ofertante
preferido
En algunos procesos puede haber cierta negociación en esta etapa, mientras que

oferta. En los casos en que hay negociaciones, puede resultar útil en esta etapa
contar con un negociador experimentado o un asesor de transacciones, y debe
96.
✓ ✓
Agree management plan
and sign contract.


incluir también un plan de gestión acordado97.
✓ ✓ ✓
Cuadro 11: Pasos de la transacción91
48
91 Adaptado de Spenceley (2014). Ob. cit.
92 IFC. (2007). Ob. cit., pág. 38.
93 IFC. (2007). Ob. cit., pág. 38.
94 IFC. (2007). Ob. cit., pág. 38.
95 IFC (2007) . Ob. cit., pág. 38.
96 Tesorería Nacional de Sudáfrica (2005), pág. 59 y ejemplo en pág. 62.
97 IFC (2007). Ob. cit., pág. 39.
98 Adaptado de Thompson et al. (2014). Ob. cit., pág. 172; y Gobierno de Zambia (2016). Ob. cit.
99 IFC (2007). Ob. cit., pág. 135.
4. GESTIÓN DEL CONTRATO
4.1. Gestión de la asociación
El contrato entre una entidad externa y un área protegida permite el funcionamiento del emprendimiento turístico. Existe un con-
junto de temas importantes que deben considerarse dentro del contrato y en su ejecución (véase el Cuadro 12).
En el Recuadro 19 se describen algunas buenas prácticas de participación de las partes interesadas que resultan útiles durante la
construcción y operación de nuevas instalaciones turísticas. Los contratos de largo plazo pueden ser difíciles de gestionar dado

capacidades y conocimientos (véase la sección 5) son importantes para la continuidad y la sostenibilidad.
Construcción Operación
 
probabilidad de verse afectados por la construcción.
 
actividades de construcción y los cambios en los
cronogramas.
Disponer en el lugar sin demora personal de enlace con la
comunidad.
Procurar tiempos de respuesta rápidos en la reparación de
agravios.
Informar a las partes interesadas sobre el progreso de los
programas de gestión ambiental y social.
 
con las partes interesadas.
Gestionar los riesgos que representan los concesionarios
para las relaciones con las partes interesadas.
Gestionar la transición de la construcción a las
operaciones.
Revisar y actualizar periódicamente la información de la
que se dispone sobre las partes interesadas.
Continuar revelando información a las partes interesadas y

Asegurar la integración de compromisos permanentes
de las partes interesadas en los sistemas de gestión de
operaciones.
Comunicar regularmente los planes de preparación y
respuesta ante emergencias.
Mantener en funcionamiento el mecanismo de reparación
de agravios.
Considerar el establecimiento de un programa de
seguimiento participativo o por terceros.
Recuadro 19: Buenas prácticas de participación de las partes interesadas durante la construcción y operación99
Recuadro 18: Elementos de un contrato de concesión
típico98
Naturaleza y alcance de los derechos de concesión

exclusividad);
Precondiciones para la entrada en vigor;
Duración del contrato;
Naturaleza de los intereses de propiedad de las partes
en los bienes de la concesión (p. ej., el derecho a usar
un área o una infraestructura);
Mantenimiento de los activos de la concesión
(mantenimiento vial, acceso, etc.);
Tarifas pagaderas (incluidos procedimientos de ajustes
y revisiones);
Garantías de desempeño (p. ej., niveles de servicio,
ocupación);
Seguimiento, evaluación, con indicadores clave de

cumplimiento del contrato;
Pólizas de seguro;
Limitaciones de responsabilidad e indemnización de la
autoridad del área protegida;
Fuerza mayor (daños o destrucción a causa de fuerzas
más allá del control de las partes);
Impactos ambientales durante la construcción,
operación o puesta en servicio;
Potestad para ceder los derechos de concesión a
terceros;
Restricciones / condiciones impuestas a la cesión de la
concesión;
Restricciones / condiciones impuestas a las
transacciones de partes asociadas (p. ej., en el caso
de que el concesionario sea parte de un grupo más
grande);
Contribuciones socioeconómicas (p. ej., equidad local,
empleo, compras, proyectos sociales);
Cambios en la legislación;
Incumplimiento y procedimientos de rescisión;
Disposiciones sobre solución de controversias;
Circunstancias en las que la operación podría pasar a
manos de terceros o de la autoridad del área protegida
(p. ej., provisionalmente si hay un incumplimiento
grave);
 
49
49
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
Cuadro 12: Posibles desafíos asociados a los contratos y opciones para abordarlos
100 CRISL Ltd (2013) Lesotho Tourism Public Private Partnership Contract Management Consulting, pp26
Tema Desafío/ejemplo Opciones para mitigarlo
Inversiones
de capital en
instalaciones
La mayoría de los administradores de áreas protegidas



maximizar el desarrollo comercial y el retorno de la
inversión.
Los concesionarios son reacios a invertir dinero en los
últimos años de un contrato en instalaciones que son

obligación de mantenimiento al área protegida, con la
expectativa de que el área protegida repare las instalaciones

El equilibrio de esas dos tensiones a menudo resulta en
contratos de 10 años o más. Mayores niveles de inversión
pueden dar lugar a contratos de duración más larga.
Se recomienda dar a los concesionarios una exoneración
especial para mantenimiento y mejora de infraestructura. El
concesionario lleva un registro detallado de todos los costos
de capital.
Se recomienda exigir que el concesionario se encargue del
mantenimiento de rutina y dé pruebas de que lo ha hecho.
Responsabilidades
del concesionario en
la gestión general del
área protegida
Los concesionarios procuran que sus responsabilidades en
virtud del contrato sean interpretadas en sentido restrictivo.
Quieren evitar involucrarse en actividades que exceden su

Los ingresos generados por el contrato que se entregan al

de actividades de gestión del área protegida.
Personal del
concesionario
Los miembros del personal del concesionario se

vender productos en una tienda o alquilar equipos. Sus
conocimientos de las políticas del área protegida pueden ser
escasos.
Actividades inapropiadas por el personal, tales como
explotación ilegal o suministro de información incorrecta.

Bajos salarios que fomentan prácticas ilegales (p. ej., robos).
Capacitación en políticas de áreas protegidas para los
concesionarios y su personal.
Directrices claras combinadas con seguimiento, evaluación y
cumplimiento


lugar de la concesión.
Estipular en las propuestas los salarios que se pagarán y
evaluaciones que garanticen que esos salarios sean justos y

Prestación deciente
de servicios

cuando los visitantes informan que los servicios no alcanzan
niveles aceptables (p. ej., información incorrecta, situaciones
inaceptables o peligrosas y personal descortés).

detallan en el contrato.
Responsabilidad
jurídica
Todo usuario de un servicio, instalación o producto tiene la
expectativa de que no sufrirá daños o heridas. El proveedor
directo de servicios tiene la responsabilidad jurídica y
puede ser responsabilizado judicialmente. Sin embargo,
quienes otorgan el contrato o la licencia también tienen
cierta responsabilidad jurídica, y también pueden ser
responsabilizados.
Tanto el concesionario como la autoridad del área protegida
deben tener seguro de responsabilidad contra terceros.
Política de precios Los concesionarios pueden prestar una variedad d servicios
que van desde productos para el consumo hasta servicios
de guía.
Las políticas de precios deben estipularse en el contrato.
Servicios de
búsqueda y rescate y
médicos
Uno de los aspectos más controvertidos de estos servicios
son las disposiciones sobre la recuperación de costos de
servicios de búsqueda y rescate y médicos. Cuando alguien
incumple las normas, por ejemplo, saliéndose de los senderos
designados y adentrándose en áreas peligrosas, es razonable
exigirle que pague la totalidad de los costos. Sin embargo,
puede ser muy difícil cobrarles. Además, ha habido casos
en los que turistas perdidos y heridos han evitado a los
rescatistas por temor a los costos en los que podían incurrir.
Todas las áreas protegidas requieren algún tipo de servicios
de búsqueda y rescate. Para la prestación de esos servicios se
puede recurrir a una variedad de opciones administrativos,
tales como personal del área protegida especialmente
capacitado, voluntarios especializados, otros organismos
gubernamentales, como la policía o el ejército, o servicios
médicos y de bomberos de la comunidad local. La prestación

través de arreglos contractuales.
Cesión de contratos a
terceros
Los contratos deben estipular si el concesionario puede
ceder sus responsabilidades a otro concesionario. Es
mejor que el administrador del área protegida tenga la
capacidad de supervisar y controlar tales cesiones. El
nuevo concesionario debe ser capaz de cumplir todas las
condiciones contractuales que se aplicaron en la elección del
ofertante ganador.
La autoridad del área protegida debe informar a todo nuevo
concesionario sobre todas las responsabilidades que debía
cumplir el concesionario inicial.
Gestión de relaciones
Las relaciones de asociación exitosas se dan entre personas
y, por lo tanto, las actitudes individuales son esenciales para

Todas las partes deben abordar el proyecto con una actitud
de colaboración. El uso de talleres de formación de equipos
ofrecidos por entidades externas, el diálogo abierto y las
buenas líneas de comunicación contribuyen a este objetivo100.
Injerencia política
Los desafíos incluyen obstáculos en los procesos de decisión
o en la aprobación de planes de desarrollo, injerencia política
en el proceso (presiones para que se acepte una oferta
en vez de otra), tarifas de concesión que van a las arcas
gubernamentales en vez de destinarse a la conservación y
la mitigación de impactos de visitantes e injerencia en las
operaciones turísticas de las comunidades.
a transparencia es muy útil para evitar muchos problemas.
Asegurarse de que el proceso de adquisición haya sido
acordado por el gobierno a nivel ministerial alto también
brinda seguridad al proceso. Sin embargo, gran parte de
la legislación sobre tercerización exige que los contratos

tratos secretos. Deben establecerse desde un principio planes

50
51
51
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
52
4.2. Seguimiento y cumplimiento de
contratos
El área protegida debe hacer un seguimiento de todos los
contratos y asegurarse de que se cumplan. Dado que muchos
contratos son largos y complejos, su seguimiento debe,
necesariamente, ser igualmente complejo. La administración
del área protegida debe tener una idea realista del costo
y la dicultad que implica hacer un seguimiento
del cumplimiento de los contratos. Debe hacerse un
seguimiento continuo
su cumplimiento. Es importante que la administración del
       

de contratos. Además, la administración del área protegida

incluya indicadores relativos a las condiciones contractuales,
tales como indicadores de sostenibilidad e indicadores

Hay tres aspectos a tener en cuenta en el seguimiento de
contratos:
1) reportes y quejas sobre los concesionarios;
2) informes presentados por el concesionario al área protegida,
generalmente en forma anual; y
3) seguimiento directo por el personal del área protegida.
        
comentarios de usuarios sobre programas e instalaciones
turísticas que pueden ser una valiosa fuente de información.
El incumplimiento de las disposiciones contractuales debe
abordarse a través de los procedimientos establecidos en el
contrato. Ante casos de incumplimiento generalmente se
elabora un informe en el que se detalla el incumplimiento y
     
Luego de una advertencia, si el incumplimiento persiste, el área
protegida puede aplicar sanciones económicas y posteriormente
rescindir el contrato. Esto puede aplicarse a todas las áreas
del contrato, tales como el atraso en los pagos de las tarifas
o consideraciones ambientales como el consumo de agua y la
gestión de residuos.
Algunos problemas habituales que surgen con los contratos
de largo plazo son:
      
menores a los esperados;
2) pérdida de miembros clave del personal del concesionario;
3) problemas económicos en la administración del
concesionario;
4) subdeclaración del volumen de turistas o ingresos; y
5) prácticas de turismo no sostenible. Es muy difícil para
el personal del área protegida asegurarse de que los
concesionarios informen con exactitud los volúmenes
de turismo y los ingresos que obtienen de las actividades
turísticas. Suele haber un incentivo económico para que
los concesionarios declaren ingresos o volúmenes menores
a los reales cuando se aplican cargos por unidad, por
ejemplo, cuando se debe pagar al área protegida un retorno
económico por cada pernoctación de turista. Para el área
    
método independiente de medición de los volúmenes de
turismo, como puede ser que el personal del área protegida
          
alojamiento o que los ingresos obtenidos a través de un
contrato sean auditados por auditores independientes.

continuamente sus operaciones, y ello genera dudas acerca
del grado de honestidad de los concesionarios al declarar sus
actividades comerciales. Surgen sospechas sobre la existencia
de una doble contabilidad, una para el concesionario y otra
para los funcionarios del área protegida. Una forma positiva de
resolver esto es por medio de auditorías independientes de

Los administradores de áreas protegidas a veces encuentran
que los posibles concesionarios se involucran en actividades
de cabildeo político para obtener contratos y luego evitar
su cumplimiento. En estos casos, los concesionarios apelan
directamente a los políticos para no tener que seguir las normas
de adquisiciones públicas y de cumplimiento. En algunos países
(p. ej., los Estados Unidos), los concesionarios alcanzaron tanto
      
que crearan leyes y políticas que los favorecieran. El remedio

y rendición de cuentas pública en todas las etapas del contrato,
algo que suele ser muy difícil de lograr.
Recuadro 20: Estudio de caso de China:
participación pública en alianzas
       
protegidas, parques nacionales y refugios de vida
silvestre. Al igual que en muchos otros países, se
recurre al sector privado para desarrollar y operar
las instalaciones y programas turísticos. Debido a las
elevadas exigencias de capital, se realizan contratos de
largo plazo que llegan a tener una duración de hasta 50
años. Excepcionalmente, el gobierno ha adquirido una
participación accionaria en algunas de esas empresas,
lo que asegura el acceso estatal a la toma de decisiones
  
eterno problema de la capacidad del gobierno y los

actividades económicas de los concesionarios.
Box 21: Political lobbying by concessionaires
Massive companies that operate tourism concessions
in United States National Parks were able to lobby for
new sections in the national law that ensured their

was done by the inclusion of the compensable interest
in protected area concession law. Concessionaires
      
that any new concessionaire must pay the previous
operator for such improvements. The cost of these
improvements is not depreciated over time, as is
done for most business capital costs. This peculiar
‘Leasehold Surrender’ procedure reduces bidding
competition.
53
53
GENERACIÓN DE INGRESOS SOSTENIBLES PARA LA CONSERVACIÓN Y EL DESARROLLO
La quiebra es probablemente el resultado más grave del
fracaso de un concesionario. Implica la resolución inmediata
de un contrato y una seria interrupción del servicio. Las
consecuencias jurídicas de la quiebra pueden ser costosas para
el área protegida, en términos tanto de tiempo como de dinero.
Por lo tanto, las áreas protegidas deberían contar con planes
de contingencia destinados a enfrentar esas situaciones;
tales planes pueden incluir otras partes que estén preparadas
para hacerse cargo de la concesión y mantener el producto o
servicio.
Cuando se detecta un problema grave de incumplimiento de
contrato, se deben tomar decisiones sobre la respuesta que
deben dar los administradores del área protegida. La mayoría
de los contratos contienen disposiciones que detallan los
pasos para casos de incumplimiento, los cuales deben seguirse.
Donde corresponda, también se deben establecer y documentar
sanciones adecuadas para casos de incumplimiento. En todos
los casos debe contarse con la participación del departamento
jurídico del área protegida. Puede que sea necesario entablar
demandas judiciales y estas pueden resultar costosas. Este
gasto puede llevar a una ejecución por mal cumplimiento,
invalidando así las cuestiones de gestión y necesidades incluidas
en el contrato.
4.3. Renegociación y resolución de los
contratos
Todos los contratos terminan cuando se llega a la fecha de
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el contrato, o bien se rescinden por incumplimiento. Las
políticas para la renovación de contratos constituyen un asunto
clave. Cuando no hay un nuevo proceso de presentación de
ofertas, para algunos organismos a cargo de áreas protegidas
es práctico ofrecer renovaciones de contrato a concesionarios
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durante el período anterior del contrato no se hubieran
detectado violaciones contractuales importantes. Esta política
puede ser muy útil para las autoridades del área protegida
ya que les permite evitar costosos procesos de licitación y la
incertidumbre que supone operar con un nuevo concesionario.
Sin embargo, es una práctica que ha sido criticada porque no
da certeza al público de que se ha actuado con transparencia
en las operaciones.
Entre los asuntos clave relativos a la resolución de los
contratos se incluyen los siguientes:
1) limpieza de las instalaciones y terrenos utilizados por el
concesionario;
2) continuación de las operaciones hasta la fecha exacta de
resolución del contrato;
3) asuntos relativos a la resolución de los contratos laborales
del personal;
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5) el entorno operativo que recibirá el nuevo concesionario.
El incumplimiento de las disposiciones contractuales puede
provocar una cascada de medidas. Primero se realizan
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la rescisión. La situación más difícil se produce cuando
se rescinde un contrato antes de su fecha de vencimiento
debido al incumplimiento de algún aspecto del contrato. En
esos casos la rescisión debe documentarse cuidadosamente
aplicando procedimientos legales fundamentales del derecho
contractual y las condiciones del contrato. En este escenario,
los administradores de áreas protegidas deben ser capaces de
asegurar que la prestación del servicio no se vea afectada por
la rescisión.
Las rescisiones de contratos pueden dar lugar a situaciones
jurídicas que resulten en la interrupción de los servicios, la no
utilización de las instalaciones públicas y su deterioro (véase
el estudio de caso sobre SANParks y Glacier Park Lodge
en el Recuadro 22). Las repercusiones a largo plazo de un
procedimiento contractual fallido pueden ser enormes.
Recuadro 22: Rescisión de contrato: SANParks101
y Parque Nacional de los Glaciares102
Parques Nacionales de Sudáfrica (SANParks): Si la
concesión se rescinde a causa de una falta del concesionario,
el concesionario debe abandonar el lugar, sin costo para
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a designar a un nuevo concesionario, siempre y cuando
ese concesionario sea aceptable para SANParks. Esta
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puede rescindirse por incumplimientos continuados o
graves, entre ellos un incumplimiento de los compromisos
de empoderamiento, y las normas en estos casos están
claramente establecidas, incluida la compensación
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Parque Nacional de los Glaciares, Canadá: Glacier Park
Lodge operaba un hotel, dos restaurantes y una estación
de servicio cerca de la carretera TransCanada en el
Parque Nacional de los Glaciares de Canadá. Este lugar se
encuentra en una zona de las Montañas Rocosas que recibe
grandes cantidades de turistas y posee excelentes recursos
naturales. En 2008, el concesionario de las instalaciones
vendió el negocio a otro concesionario. En 2012, Parks
Canada se negó a renovar el contrato de arrendamiento
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dueños suspendieran sus operaciones. A continuación se
iniciaron múltiples acciones legales que involucraron a los
dueños iniciales, a los nuevos dueños y a Parks Canada.
Debido a que los procesos judiciales siguen pendientes,
hay muy poca información sobre la situación actual. No
obstante, las instalaciones principales se encuentran vacías
y abandonadas y se están deteriorando rápidamente.
Se han realizado llamamientos para eliminar todas las
instalaciones, incluida la limpieza de un terreno baldío
contaminado por combustible y aceites. Este estudio de
caso ilustra el alto riesgo que supone para todas las partes la
tercerización y el arrendamiento de propiedades públicas a
concesionarios privados. Si el negocio falla, las autoridades
del área protegida deben asumir en última instancia los
costos de capital, incluidos los costos de recuperación.
101 Fearnhead, P. (2004). Commercial Tourism Concessions: a means of generating income for South African National Parks. 5° Congreso Mundial de Parques: Flujo de Financiación
Sostenible, septiembre de 2003, Durban, Sudáfrica.
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2017 en: http://www.cbc.ca/news/canada/british-columbia/glacier-park