Content uploaded by Grzegorz Hajduk
Author content
All content in this area was uploaded by Grzegorz Hajduk on Oct 16, 2017
Content may be subject to copyright.
GRZEGORZ
HAJDUK
127
Grzegorz
Hajduk
Uniwersytet
Rzeszowski
OUTSOURCING
KOMUNIKACJI
MARKETINGOWEJ
Streszczenie
W
artykule
scharakteryzowano
zjawisko
outsourcingu
komunikacji
marketingowej.
Przedsta
wiono
podstawowe
pojęcia
związane
z
tym
zagadnieniem.
Omówiono
zakres
możliwych
sposo
bów
realizowania
komunikacji
marketingowej
przy
korzystaniu
z
ofert
zewnętrznych
podmiotów,
takich
jak
agencje
czy
indywidualni
specjaliści
i
doradcy.
Outsourcing
komunikacji
marketingowej
przedstawiony
został
jako
sposób
na
redukcję
kosztów
i
poprawę
skuteczności
działania.
Zwrócono
również
uwagę
na
jego
negatywne
aspekty,
w
tym
przede
wszystkim
możliwą
utratę
kontroli
nad
marką.
Słowa
kluczowe:
outsourcing
marketingu,
komunikacja
marketingowa,
marka.
Wstęp
Zakres
komunikacji,
która
odbywa
się
między
podmiotami
gospodarczymi
a
ich
klien
tami
i
innymi
grupami
docelowymi,
rozszerza
się
i
ewoluuje.
Liczba
dostępnych metod,
form
i
środków
komunikacji
wydaje
się
przyrastać
w
trudny
do
kontrolowania
sposób,
a
posługiwanie
się
nimi
wymaga
coraz
większej
specjalistycznej
wiedzy
i
umiejętności.
Ciągłe
doskonalenie
kompetencji
wewnętrznych
służb
odpowiedzialnych
za
działania
marketingowe
staje
się
coraz
trudniejsze
i
bardziej
kosztowne.
Z
tego
powodu
sięga
się
m.in.
po
wsparcie ze
strony
wyspecjalizowanych
podmiotów
zewnętrznych.
W
ten
sposób
wydzielone
zostają
poza
własną
strukturą
organizacyjną
te
elementy
funkcji
marketingo
wej,
które
realizowane
były
wcześniej
przez
firmy
we
własnym
zakresie,
Zjawisko
korzystania
z
usług
zewnętrznych
wykonawców
nie
jest
oczywiście
ni
czym
nowym
w
działalności
gospodarczej.
W
ostatnich
latach
zauważyć
jednak
można
rozszerzanie
zakresu
przekazywanych
poza
firmę
macierzystą
kompetencji
i
uprawnień
decyzyjnych
związanych
z
działaniami
rynkowymi. Towarzyszy
temu
redukowanie
po
ziomu
własnej
aktywności
i
zaangażowania
w
realizację
funkcji
marketingowej.
Zja
wisko
to
określane
jest
coraz
powszechniej
outsourcingiem
marketingu.
Ch.
Moorman
przytacza
dane
z
2011
roku,
według
których
udział
outsourcingu
funkcji
marketingowej
w
amerykańskich
firmach
wyniósł
9,3%
i
był
dwukrotnie
wyższy
w
porównaniu
z
rokiem
poprzednim.
Liczby
te
wydają
się
nadal
niezbyt
wysokie,
ale
ich
przyrost
jest
wyraź
nie
zauważalny.
Ponieważ
aktywność
marketingowa
współczesnych
firm
sprowadza
się
obecnie
w
dużej
części
do
wymiany
informacji
z
rynkowym
otoczeniem,
w
niniejszym
opracowaniu
podjęto
próbę
rozpoznania
zjawisk
dotyczących
outsourcingu
komunikacji
marketingowej,
*
Ch.
Moorman,
Outsourcing
"Marketing”,
January
24th,
2012,
http://www.cmosurvey.org/blog/outsourcing-marketing/
[dostęp:
06.01.2013
|
128
OUTSOURCING
KOMUNIKACJI
MARKETINGOWEJ
Czym
jest
outsourcing
komunikacji
marketingowej?
Outsourcing
definiowany
jest
jako
przedsięwzięcie
polegające
na
wydzieleniu
ze
struktury
organizacyjnej
przedsiębiorstwa
macierzystego
realizowanych
przez
nie
funkcji
i
przekazaniu
ich
do
realizacji
innym
podmiotom
gospodarczym.
Najczęściej
wyodręb
niane
są
procesy
niezwiązane
z
podstawową
działalnością
firm.
Niektóre
firmy
zlecają
jednak
obecnie
zewnętrznym
wykonawcom
nawet
elementy
głównego
procesu
produk
cyjnego.
Nie
powinno
więc
dziwić
również
zjawisko
powierzania
firmom
usługowym
realizacji
funkcji
marketingowej.
Coraz
więcej
firm
zleca
na
zewnątrz
zarządzanie
relacja
mi
z
klientami
(np.
przygotowanie
i
realizację
programów
lojalnościowych,
programów
sprzedażowych
itp.).
Zdaniem
specjalistów,
pozwala
to
na
znaczną
redukcję
kosztów,
ale
stanowi
równocześnie
poważne
zagrożenie
dla
procesu
pozyskiwania
wiedzy
o
rynku
i
za
chowaniach
klientów.
Podobnie
wygląda
sytuacja
związana
z
szerzej
rozumianym
obsza
rem
komunikacji
marketingowej.
Rezygnacja
z
bezpośredniego
zaangażowania
w
proces
decyzyjny
niesie
ze
sobą
pewne
ryzyko
i
może
zakłócić
realizację
celów
strategicznych.
Ważnym
założeniem
wynikającym
z
istoty
outsourcingu
jest
motywacja
do
jego
prze
prowadzenia.
Wyodrębnienie
poszczególnych
funkcji
poza
firmę
macierzystą
powinno
przynieść
skutki
w
postaci
zmniejszenia
kosztów
realizacji
celów
i
zadań,
poprawy
jako
ści,
zmniejszenia
poziomu
zatrudnienia,
czy
zwiększenia
możliwości
dostosowawczych
wobec
zmieniającego
się
otoczenia.
Nie
każda
sytuacja
dotycząca
współpracy
z
zewnętrz
nymi
wykonawcami
przedsięwzięć
z
zakresu
komunikacji
marketingowej
może
być
więc
traktowana
jako
outsourcing.
Oczekiwanym
efektem
powinien
być
wzrost
efektywności
w
stosunku
do
sytuacji,
gdy
funkcja
ta
realizowana
jest
przy
zaangażowaniu
jedynie
wła
snych
zasobów.
Outsourcingiem
komunikacji
marketingowej
można
więc
nazwać
wy
dzielenie
takich
obszarów
aktywności
w
zakresie
komunikacji
z
otoczeniem
firmy,
któ
re
powierzone
zewnętrznym
podmiotom
zostaną
wykonane
przez
nie
w
sposób
bardziej
efektywny,
Aby
móc
scharakteryzować
zjawisko
outsourcingu
w
odniesieniu
do
komunikacji
mar
ketingowej,
należy
przybliżyć
zakres
tego
pojęcia.
Podstawowym
założeniem
związanym
z
posługiwaniem
się
komunikacją
marketingową
jest
jej
zintegrowanie
i
skoordynowanie
ze
sobą
podejmowanych
działań
komunikacyjnych.
W
literaturze
specjalistycznej
upo
wszechniło
się
pojęcie
zintegrowanej
komunikacji
marketingowej
(Integrated
Marketing
Communications
–
IMC).
Definiowana
jest
ona
jako
proces
integrowania
wszystkich
dzia
łań
komunikacyjnych
podejmowanych
wobec
właściwych
odbiorców,
celem
poprawy
spójności
marki".
D. E.
Schultz
podkreśla,
że
jej
sposób
zaplanowania
powinien
zapew
nić,
że
wszystkie
kontakty
obecnych
bądź
przyszłych
klientów
z
marką,
w
tym
związane
z
produktem,
usługą lub
organizacją,
będą
właściwe
dla
danego
odbiorcy
i
spójne
w
cza
sie”.
Również
według
Amerykańskiego
Stowarzyszenia
Marketingu,
zintegrowana
komu
nikacja
marketingowa
jest
utożsamiana
ze
stosowaniem
spójnego
programu
komunikacji
marki
z
konsumentami".
Podporządkowanie
celów
IMC
budowaniu
wartości
marki
(firmy
i/lub
produktu)
świadczy
o
strategicznym
charakterze
i
znaczeniu
procesów
związanych
z komunikacją
marketingową.
Uwzględniając
kwestię
znaczenia
pozycji
marki
w
odnie
*
M.
Trocki,
Outsourcing:
metoda
restrukturyzacji
działalności
gospodarczej,
PWE,
Warszawa
2001,
s.
13
*
JE.
Park,
S.
Lee,
R.
M.
Morgan,
A
negative
side
of
outsourcing
marketing
functions
and
market-based
learning
process
"Journal
of
Strategic
Marketing”
2011,
No.
5,
s.
471.
*
D.
Pickton,
A.
Broderick,
Integrated
Marketing
Communications,
Prentice
Hall,
Harlow,
England
2004,
s.
26
Dictionary
of Marketing
Terms.
The
American
Marketing
Association,
http://www.marketingpower.com/mg-dictionary
[dostęp:
05.01.2013
|
*
D
E.
Schultz,
H.
Schultz,
IMC–
the
next
generation,
McGraw-Hill,
USA
2003,
s.
20-21.
GRZEGORZ
HAJDUK
129
sieniu
do
osiągania
zamierzonej
pozycji
rynkowej,
należy
zadać
pytanie:
czy
rozsądne
jest
wyprowadzanie
poza
firmę
decyzji
i
działań
związanych
z
tak
kluczową
dla
firmy
wartością?
Zakres
i
formy
outsourcingu
Współpraca
z
zewnętrznymi
wykonawcami,
podejmowana
jest
zazwyczaj
w
celu
ob
niżenia
koszów,
pokonania
własnych
ograniczeń
w
zakresie
wiedzy,
dostępu
do
specjali
stycznych
narzędzi
oraz
zwiększenia
skuteczności
działań.
Zakres
powierzanych
zadań
może
być
różny
w
stosunku
do
pozostawionych
sobie
na
wyłączność
uprawnień
decyzyj
nych.
Ich
rozdział
najlepiej
jest
określić
z
uwzględnieniem
poziomów
planowania
i
hie
rarchii
celów
w
firmie.
Rozpatrzenia
wymagają
przynajmniej
trzy
teoretyczne
sytuacje
dotyczące
możliwych
proporcji
pomiędzy
zaangażowaniem
własnych
i
zewnętrznych
za
sobów
w
procesach
komunikacji
marketingowej.
Pierwszy,
skrajny
przypadek,
to
sytuacja,
gdy
wszystkie
podejmowane
decyzje,
a
także
planowanie
i
realizacja
działań
z
zakresu
komunikacji
marketingowej
odbywa
się
przy za
angażowaniu
wyłącznie
własnych
zasobów.
Firma
zachowuje
pełną
kontrolę
nad
decyzja
mi
dotyczącymi
budowania
wartości
marki,
ale
równocześnie
ogranicza
swoje
możliwości
rozwoju
i
wzrostu
skuteczności
podejmowanych
działań.
Przeciwieństwem
takiej
sytuacji
jest
pełny
outsourcing
polegający
na
powierzeniu
zewnętrznym
wykonawcom
całego
pola
decyzji
strategicznych,
taktycznych
i
operacyjnych
dotyczących
komunikowania
się
z
ryn
kiem.
Podstawowym
efektem
ubocznym
takiego
rozwiązania
jest
jednak
utrata
kontroli
nad
marką.
W
praktycznej
działalności
firm
kierujących
swoją
ofertę
do
masowego
odbiorcy
oba
powyższe
rozwiązania
występują
bardzo
rzadko.
Trzecia
możliwa
sytuacja
polega
na
znalezieniu
kompromisu
pomiędzy
zakresem
decyzji
i
działań
podejmowanych
wewnętrz
nie
oraz
przy
zaangażowaniu
zewnętrznych
wykonawców.
Delegowane
mogą
być
różne
zakresy
uprawnień
decyzyjnych
i
wykonawczych
(por.
rysunek
1).
Zazwyczaj
zakres
decyzji
strategicznych,
takich
jak
wybór
strategii
pozycjonowania
marki
czy
określenie
kluczowego
przesłania
towarzyszącego
marce,
pozostaje
w
kompe
tencji
nadawcy.
Część
firm
zachowuje
również
na
wyłączność
decyzje
dotyczące
określa
nia
taktyki
działań,
a
więc
kształtu
i
zasięgu
realizowanych
kampanii,
treści
przekazu,
do
boru
kanałów
itp.
Zewnętrznym
wykonawcom
powierza
się
jedynie
większy
lub
mniejszy
zakres
działań
służących
realizacji
sformułowanych
wewnętrznie
założeń
taktycznych,
Należeć
do
nich
mogą
m.in.
usługi
związane
z
realizacją akcji
promocyjnych,
telemarke
tingiem,
wydrukiem,
fotografią,
projektowaniem
graficznym,
tworzeniem
i
utrzymaniem
stron
internetowych.
Realizację
zaplanowanych
działań
powierza
się
jednej
lub
wielu
wyspecjalizowa
nym
agencjom.
Zleceniodawcy
korzystają
również
z
usług
samodzielnych
specjalistów
(freelancers)
pozyskanych
na
przykład za
pośrednictwem
serwisów
internetowych,
takich
jak
www.guru.com
czy
www.elance.com.
W
tym
ostatnim
zarejestrowanych
jest
blisko
30000
potencjalnych
wykonawców
w
grupie
profesjonalistów
z
zakresu
marketingu
i
po
nad
95000
projektantów
graficznych.
Zapytania
składane
są
on-line,
a
wybór
wykonawcy
następuje
na
podstawie
zgłoszonej
oferty
i
udostępnionego
portfolio
–
zestawu
przykłado
wych
prac
danego
autora,
Do
popularnych
w
Polsce
serwisów,
za
pośrednictwem
których
kojarzeni
są
ze
sobą
zleceniodawcy
i
Wykonawcy
należą
m.in.
www.zlecenia
przez
net
(głównie
dla
poszuku
jących
wykonawców
zleceń
z
branży
IT)
czy
www.oferteo.pl
–
gdzie
składane
są
zapyta
nia
i
oferty
dotyczące
szerokiej
gamy
usług.
Korzystanie
z
pozyskanych
tą
drogą
zlecenio
130
OUTSOURCING
KOMUNIKACJI
MARKETINGOWEJ
Rysunek
1
Możliwe
proporcje
zakresu
zaangażowania
wewnętrznych
i
zewnętrznych
służb
odpowiedzialnych
za
komunikację
marketingową
Sytuacja
1.
Sytuacja
2.
delegowanie
uprawnień
delegowanie
uprawnień
na
wyłącznie
na
poziomie
operacyjnym
i
poziomie
taktycznym
i
operacyjnym
poziom
strategiczny
poziom
taktyczny
p.
bezpośrednich
działań
Zródło:
opracowanie
własne,
biorców
wiąże
się
z
ryzykiem
nieosiągnięcia
zamierzonych
celów,
czy
utraty
wizerunku
w
przypadku
niewłaściwego
wykonania
zlecenia.
Z
drugiej
jednak
strony,
stanowi
prze
ciwwagę
dla
kosztownych
usług
oferowanych
przez
wyspecjalizowane
agencje,
Firmy
bardziej
otwarte
na wiedzę pochodzącą
spoza
organizacji,
wykorzystują
wspar
cie
ze
strony
podmiotów
zewnętrznych
również
przy
określaniu
założeń
taktycznych
w
komunikacji
marketingowej.
Niezbędne
jest
tutaj
zdobycie
odpowiedniego
poziomu
zaufania
do
zewnętrznych
partnerów,
ponieważ
przekazywanie
uprawnień
decyzyjnych
wiąże
się
z
udostępnieniem
wrażliwych
informacji
na
temat
firmy
i
przyjętej
przez
nią
strategii
działania.
Przyjmując
takie
rozwiązanie
ogranicza
się
zazwyczaj
grono
zewnętrz
nych
wykonawców.
Poświęca
się
również
więcej
uwagi
na
kontrolowanie
i
koordynację
przebiegu
procesu
planowania
oraz
realizacji
poszczególnych
jego
etapów.
Współpraca
z
zewnętrznymi
wykonawcami
wiąże
się
z
ryzykiem
utraty
kontroli
nad
kluczowymi
atutami
decydującymi
o
przewadze
konkurencyjnej.
Z
drugiej
jednak
strony,
zawężanie
możliwości
kreatywnych
agencji
poprzez
narzucenie
im
ustalonych
wewnętrz
nie
koncepcji
dotyczących
treści
i
form
przekazu,
nie
jest
dobrze
odbierane
przez
wyko
nawców.
Takie
ograniczanie
zmniejsza
zaangażowanie
osób
odpowiedzialnych
za
kreację.
Może
również
skutkować
rezygnacją
agencji
ze
współpracy.
Nieskuteczne
kampanie
nie
tylko
nie
służą
marce
zleceniodawcy,
ale
również
niekorzystnie
wpływają
na
reputację
agencji
odpowiedzialnych
za
ich
realizację,
Zalety
i
wady
outsourcingu
komunikacji
marketingowej
Jak
zwracają
uwagę
D.
Pickton
i
A.
Broderick,
w
realizację
zintegrowanej
komuni
kacji
marketingowej
powinni
być
zaangażowani
zarówno
jej
nadawcy,
jak
i
agencje
ich
obsługujące.
Takie
rozwiązanie
zapewnia
osiągnięcie
najlepszego
efektu
podejmowanych
GRZEGORZ
HAJDUK
131
działań”.
Powierzanie
zewnętrznym
wykonawcom
szerokiego
zakresu
decyzji
i
działań
budzi
jednak
kontrowersje.
Nietrudno
przewidzieć,
że
podmioty
świadczące
komplekso
we
usługi
w
tym
zakresie
podkreślają
korzyści
ze
współpracy
z
agencjami
full-service.
Wymienia
się
wśród
nich:
–
możliwość
skupienia
się
na
potrzebach
konsumenta,
a
nie
jedynie
wytycznych
ze
stro
ny
menadżerów,
–
możliwość
całościowego
spojrzenia
i
zintegrowania
ze
sobą
wielu
działań,
–
możliwość
skupienia
się
na
określonych
celach
i
elastyczności
w
dostosowywaniu
się
do
bieżącej
sytuacji,
–
szybkość
i
efektywność
w
działaniach
agencji
oraz
umiejętność
radzenia
sobie
w
nie
przewidzianych
okolicznościach,
–
możliwość
zintegrowania
wielu
działań
i
skoordynowania
ze
sobą
licznych
instrumen
tów,
–
właściwe
wykonywanie
zadań
dzięki
współpracy
zespołu
specjalistów"
Ze
strony
przedstawicieli
kadry
marketingowej
wyższego
szczebla,
jak
również
świa
ta
nauki,
pojawiają
się
jednak
ostrzeżenia
dotyczące
powierzania
niezwykle
ważnych
uprawnień
podmiotom,
które
nastawione
są
na
osiąganie
zysku.
Zwraca
się
uwagę
na
pre
sję
dotyczącą
zwiększania
budżetów
skorelowanych
z
wysokością
prowizji,
korzystania
z
mediów,
których
wynajem
przyniesie
największe
korzyści
agencjom,
sięgania
po
proste
w
realizacji
działania
itp.
Najpoważniejszy
jednak problem
dotyczy
możliwości
utraty
kontroli
nad
marką
przez
firmę
macierzystą
Jak
zwraca
uwagę
JN.
Kapferer,
sposób
funkcjonowania
agencji
nie spełnia
wymo
gów
racjonalnej,
długofalowej
polityki
marki.
Nawet,
jeżeli
agencja
dysponuje
własną
siecią
firm
partnerskich,
realizuje
szeroki
zakresem
usług,
przedstawia
się
jako
komplek
sowy
realizator
zintegrowanej
komunikacji
marketingowej,
nie
eliminuje
to
wszystkich
problemów.
Poza
tym
agencje
myślą
zazwyczaj
w
kategoriach
kampanii,
działalności
w
krótkim
okresie
(np.
rocznym).
Polityka
marki
wymaga
czego
innego
–
pełnej
integracji
komunikacji
w
długim
okresie"
Rozkład
zalet
i
wad
outsourcingu
warto
rozpatrzeć
z
uwzględnieniem
możliwych
form
współpracy
z
zewnętrznymi
wykonawcami
(por.
tabela
1)
Nawiązanie
współpracy
z
jedną,
kompleksowo
działającą
agencją
pozwala
zmniejszyć
obciążenie
w
zakresie
zarządzania
i
kontroli
nad
prowadzoną
komunikacją
i
ograniczyć
do
minimum
ryzyko
wycieku
wrażliwych
informacji.
Oferta
ma
charakter
kompleksowy
i
możliwe
jest
uzyskanie
wysokiego
stopnia
zintegrowania
działań.
Ujemne
strony
takiej
współpracy
to
m.in.
wysokie
koszty
ogólne
oraz
ewentualny
zbyt
niski
poziom
specjaliza
cji
w
zakresie
poszczególnych
działań.
Inne
rozwiązanie
to
współpraca
z
kilkoma
wyspecjalizowanymi
podmiotami
równo
cześnie.
Ogólne
koszty
mogą
być
w
tym
przypadku
niższe,
przy
zachowaniu
świeżości
pomysłów
i
wysokiego
stopnia
fachowości
poszczególnych
wykonawców.
Negatywne
cechy
to
rozproszenie
wykonawców
i
związana
z
tym
konieczność
koordynacji
wielu
przedsięwzięć
równocześnie.
Występuje
tutaj
również
ryzyko
związane
z
udostępnianiem
wrażliwych
informacji
wielu
podmiotom.
"
D.
Pickton,
A.
Broderick,
op.
cit.,
316.
*
J.
Graham,
Outsourcing
a
company's
marketing:
a
better
way
to
meet
competitive
challenges,
"Supervision”,
May
2007,
Issue
5,
s.
16-17.
*
JN.
Kapferer,
The
New
Strategic
Brand
Management:
Creating
and
Sustaining
Brand
Equity
Long
Term,
Kogan
Page
Publishers,
London
2012,
s.
47.
132
OUTSOURCING
KOMUNIKACJI
MARKETINGOWEJ
Tabela
1
Zalety
i
wady
różnych
form
współpracy
z
zewnętrznymi
wykonawcami
Pełna
obsługa
zewnętrzna
|
Zlecanie
usług
specjali-
|
...,
,
.
,
,
,
-----
--:--
--:--
-
-----------
Zarządzanie
|
Łatwiejsze,
odpowiedzial-
|
Większe
zaangażowanie
|
Pełna
kontrola,
duży
na
i
kontrola
|
ność
skupiona
w
jednym
|
w
koordynację
działań
|
kład
pracy
miejscu,
ale
poza
firmą
Bezpieczeństwo
|
Ograniczone
ryzyko
–
|
Wysokie
ryzyko
–
więcej
|
Minimalne
ryzyko
–
infor
wrażliwe
informacje
udo-
|
osób
z dostępem
do
infor-
|
macja
pozostaje
w
firmie
stępniane
agencji
|
macji
|
macierzystej
Szybkość
|
Zwykle
zadowalające
|
Możliwe
problemy
|Szybkość
decyzji
o
ile
możliwość
||
z
zakresem
oferty
wy-|
wszyscy
decydenci
są
reakcji
||
konawców
–
wymagana
|
dostępni
koordynacja
Koszty
|
Wysokie
koszty
ogólne,
|Tańsze
usługi,
niższe
|
Brak
kosztów
zewnętrz
ale
niższe
ceny
wynajmu
|
koszty
ogólne
|
nych
ale
droższy
wynajem
mediów
dzięki
sile
prze-
||
mediów
targowej
agencji
Świeżość
|
Tak
|
Tak
|
Nie
pomysłów
Fachowość
|Tak
(uniwersalność
i
kom-|Tak
(uzupełnienie
luk
|
Nie
(brak
specjalistycznej
pleksowość
przy
możli-|
w
umiejętnościach
zlece-
|
wiedzy
i
umiejętności)
wym
braku
specjalizacji)
|
niodawcy)
Poziom
presji
|
Mniejsza
presja
i
zakres
|
Delegowanie
niektórych
|
Większa
presja
i
zakres
i
ryzyka
|
obowiązków.|
obowiązków
|
obowiązków
Źródło:
PR
Smith,
Z.
Zook,
Marketing
Communications.
Integrating
offline
and
online
with
social
media,
Kogan
Page,
London
2011,
s.
183.
Planując
współpracę
z
kilkoma
agencjami
lub
innymi
podmiotami
zewnętrznymi,
war
to
dokładnie
przemyśleć
kwestię
zakupu
praw
autorskich
do
projektów,
współdzielenia
materiałów
graficznych,
zdjęć,
ujęć
filmowych,
materiału
dźwiękowego
itp.
W
przypadku
zakupu
plików
za
pośrednictwem
banków
oferujących
gotowe
materiały
multimedialne,
szczególnie
istotne
są
zawarte
w
licencjach
ograniczenia
dotyczące
liczby
możliwych
za
stosowań
pliku,
maksymalnej
liczby
reprodukcji
itp.
Opłaty
agencyjne
mogą
być
mniej
sze,
jeżeli
zleceniodawca
korzysta
z
jednej,
kompleksowo
obsługującej
go
agencji.
Rów
nież
w
przypadku
współpracy
z
kilkoma
podmiotami
równocześnie
nakłady
czasu
i
pracy
mogą
być
zmniejszane,
jeżeli
nawiązana
zostanie
współpraca
pomiędzy
wykonawcami"
Wspólne
odprawy,
sesje
kreatywne,
tworzenie
i
zatwierdzanie
planów
taktycznych
i
stra
tegicznych,
zmniejsza
również
ryzyko
popełnienia
błędów,
ze
względu
na
udział
szerszej
grupy
ekspertów
reprezentujących
różne
firmy.
°
PR.
Smith,
J.
Taylor,
Marketing
Communications:
An
Integrated
Approach,
Kogan
Page,
London
2004,
s.
16
GRZEGORZ
HAJDUK
133
Podsumowanie
Firmy
w
różnym
zakresie
korzystają
z
usług
zewnętrznych
podmiotów
zajmujących
się
komunikacją
marketingową,
ponieważ
może
być
to
źródłem
korzyści
dla
przedsię
biorstwa.
Outsourcing
pozwala
skupić
się
strategicznych
celach
związanych
z
podstawo
wą
działalnością,
wykorzystać
doświadczenie
specjalistów
zewnętrznych,
uniknąć
znie
kształcenia
obrazu
rynkowej
rzeczywistości
obserwowanej
wyłącznie
z
jednego
punktu
widzenia.
Firma
może
i
powinna
korzystać
również
z
pomocy
zewnętrznych
konsultantów
na
etapie
określania
założeń
strategii
pozycjonowania
marki
czy
diagnozowania
jej
poten
cjału
i
wartości.
Biorąc
jednak
pod
uwagę
znaczenie
marki
jako
kluczowej
dla
firmy
war
tości
niematerialnej
o
znaczeniu
strategicznym,
przekazanie
wszystkich
uprawnień
decy
zyjnych
z
nią
związanych
poza
firmę,
jest
nieracjonalne.
Specjaliści
zgodnie
podkreślają
podstawowe
ryzyko
z
tym
związane,
jakim
jest
utrata
kontroli
nad
marką".
Współpraca z
agencjami
i
innymi
zewnętrznymi
podmiotami
powinna
zostać
zorga
nizowana
w
taki
sposób,
aby
zachować
kontrolę
nad
realizacją
założeń
strategii
marke
tingowej
oraz
strategii
pozycjonowania
marki.
Zlecane
na
zewnątrz
mogą
być
kampanie
czy poszczególne
działania,
ale
nie
podstawowy
strategiczny
proces
budowania
rynkowej
pozycji
oraz
wartości.
Korzystanie
z
usług
zewnętrznych
wykonawców
to nie
tylko
sposób
na
pokonanie
wewnętrznych
ograniczeń
kompetencyjnych,
obniżenie
kosztów
i
ograniczenie
zaangażo
wania
własnych
pracowników
w
procesy
niezwiązane
bezpośrednio
z
podstawową
dzia
łalnością
firmy.
Współpraca
z
zewnętrznymi
wykonawcami
powinna
być
potraktowana
jako
sposób
na
zdobycie
nowej
wiedzy
i
umiejętności
pochodzących
z
obserwacji
pracy
zewnętrznych
ekspertów,
Bibliografia
Dictionary
of
Marketing
Terms,
http://www.marketingpower.com/mg-dictionary
Graham
J.,
Outsourcing
a
company
is
marketing:
a
better
way
to
meet
competitive
challenges,
"Supervision”,
May
2007,
Issue
5
Is
it
wise
for
a
brand
to
outsource
marketing
to
cut
costs?,
"Marketing”, 8th
February
2012
Kapferer
JN,
The
New
Strategic
Brand
Management:
Creating
and
Sustaining
Brand
Equity
Long
Term,
Kogan
Page
Publishers,
London
2012
Moorman
Ch.,
Outsourcing
Marketing,
January
24th,
2012,
http://www.cmosurvey.org/blog/outsourcing-marketing/
Park JE.,
Lee
S.,
Morgan
RM,
A
negative
side
of
outsourcing
marketing
functions
and
market
based
learning
process,
"Journal
of
Strategic
Marketing”
2011,
No.
5
Pickton
D.,
A.
Broderick,
Integrated
Marketing
Communications,
Prentice
Hall,
Harlow,
England
2004
Schultz
DE,
Schultz
H,
IMC
–
the
next
generation,
McGraw-Hill,
USA
2003
Smith
PR,
Taylor
J.,
Marketing
Communications:
An
Integrated
Approach,
Kogan
Page,
London 2004
Smith
PR,
Zook
Z.,
Marketing
Communications.
Integrating
offline
and
online
with
social
media,
Kogan
Page,
London
2011
Trocki
M.,
Outsourcing:
metoda
restrukturyzacji
działalności
gospodarczej,
PWE,
Warszawa
2001.
°
Is
it
wise
for
a
brand
to
outsource
marketing
to
cut
costs?"Marketing”,
8th
February
2012,
s.
20
134
OUTSOURCING
KOMUNIKACJI
MARKETINGOWEJ
MARKETING
COMMUNICATIONS
OUTSOURCING
Summary
In
this
paper,
the
phenomenon
of
marketing
communication
outsourcing
was
characterised
The
basic
concepts
related
to
this
issue
were
presented.
A
range
of
possible
ways
to
implement
marketing
communication
with
the
involvement
of
external
service
providers,
such
as
agencies,
individual
experts
and
consultants
was
discussed.
The
phenomenon
of
marketing
communications
outsourcing
was
presented
as a
way
to
reduce
costs
and
improve
efficiency.
Attention
was
also
paid
to
negative
aspects
of
outsourcing,
like
loss
of
control
over
the
brand
Key
words:
marketing
outsourcing,
marketing
communications,
brand
AYTCOPCJIHT
MAPKETIHTOBOJI
KOMMYHIKAIIIIIII
Pe3HoMe
B
craThe
Jaha
xapaKrepictika
Biehl
ayTcopcIIIra
MapKeTIHroBoi
KOMMyHiikariumII.
ITpe
cTableHH
ochoBHIe
IIoHTII,
cesahue
c
3
TIM
BonpocoM.
PaccMorpe
Juliana3oh
Botokhink
cIoco6oB
ocyIIIecTBIeHI
Mapke
TIHroBoli
KominyHIKaIIIIII
IIpII
IcIoI3oBaHIIII
IIpeuiokemii
BHeIIIHIK
cy6exToB,
Takk
KakaretcTBa
IIIII
IIHIIIBILIYauhle
cena
11cTH
II
Kocytatu.
AyTcopcIIIr
MapKerrHroboli
KOMMyHIKaIIIIII
IIpectraBIeH
B
Katec
TBe
cioco6a
Ha
chmikehe
13
Jepkek
II
IIoBBIIIIeHI1e
odbijeKTIBHocTI
Jelcro.
OpaTILIM
Toke
BHIMahle
Ha
ero
oTpIIIaTeJI
He
acneKTI,
B
TOM
IIIcIe,
IIpexie
Bcero,
Ha
Boniokyo
IIoTeplo
Korporia
3a
MapKoi.
Kolebie
coba:
ayTcopcIIIr
MapKeTIHra,
MapKeTIHroba
KOMMyHIKaIII,
Mapka.
