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Xerox PARC : Invención sin Visión comercial? Caso de Estudio

Authors:
  • INCAE Business School - Costa Rica
CASO: Xerox PARC: Invención sin visión comercial? Modelo de innovación
abierta
Preparado por: Prof. Guillermo Cardoza
2012
The best way to predict the future is to invent it
Alan Kay, Xerox Park, 1971
"At PARC, we developed the underlying technologies for what is now the modern personal
computer: windows, word processors, graphic displays, icons, drop-down menus, image
processing, laser printers, the Ethernet ... you name itAll of that was first shown at PARC and
obviously influenced not just Silicon Valley, but the worldwide personal computer revolution."
Robert Spinrad, Director de Xerox PARC, 1978-82
“Xerox could have owned the entire computer industry today"
Steve Jobs, CEO de Apple, 1996
Xerox Palo Alto Research Center (PARC): la fábrica de invenciones
A finales de los años 50, Chester Carlson inventó la xerografía1 y hacia mediados de la
cada de los 60 Xerox dominaba ampliamente el mercado mundial de fotocopiadoras
y hacia parte de las 500 de Fortune. En efecto, en 1959 la compañía llevó
exitosamente al mercado el modelo de fotocopiadora 914 adoptando un modelo de
negocio basado en la integración vertical de las etapas de la cadena de valor
(investigación, desarrollo, producción, distribución y servicio post-venta) y en el lease
de las maquinas y el pago por copias. Aunque el modelo desalentaba desarrollar
fotocopiadoras de baja velocidad, permitió eliminar los obstáculos derivados de los
altos costes de los equipos. Las ventas de Xerox alcanzaron los 2,5 billones de
dólares americanos en 1972.
El enorme éxito del modelo de negocio establecido para la venta de su modelo 914
(lease + cobro por copia) marco la futura trayectoria de Xerox: la empresa se dedicó a
fabricar máquinas s fiables y rápidas para grandes corporaciones y entidades del
gobierno bajo el lema “copias de alta calidad en grandes volúmenes, a una tasa
mensual de alquiler baja”. En palabras de D. Kearns, CEO de Xerox (1982-1990):
“Our profits came from how many copies were made in those machines. If a
copier was slow in generating copies, that was money plucked out of our
pocket”
Al mismo tiempo, el monopolio del que disfrutaba Xerox acabó por orden de la Federal
Trade Commission obligando a la empresa a licenciar su tecnología a empresas tales
como Kodak e IBM. Sin embargo, el mayor impacto vino de los japoneses quienes
empezaron a producir fotocopiadoras a bajo coste para personas y negocios pequeños
utilizando diferentes canales para la distribución y el servicio post-venta. El nuevo
modelo de negocio de los japoneses se basaba en bajos precios de las máquinas y
altos márgenes en la venta de los cartuchos de toner.
Fue entonces cuando bajo el liderazgo del CEO Peter McColough (1966-1980), la
empresa creó en 1970 en California, en la zona hoy conocida como Silicon Valley, el
1 La Xerografía se basa en el uso de las cargas electrostáticas para fijar el toner sobre el papel.
Xerox Palo Alto Research Center (PARC), conjunto de unidades de investigación con
la misión de mantener las altas tasas de crecimiento a través de la diversificación en
ámbitos distintos a los de las fotocopiadoras y desarrollar lo que McColough denominó
"the architecture of information."
Reconocido desde su fundación como uno de los principales centros de investigación
avanzada en física, ciencias de los materiales, electrónica y tecnologías de la
computación e información en el mundo, Xerox PARC atrajo reconocidos científicos e
ingenieros para el desarrollo de sus innovadores proyectos. Entre ellos figuraban
Robert Taylor quien participó en el equipo que desarrollo ARPAnet, el precursor de
Internet, Ala Key creador del lenguaje de programación orientado a objetos Smalltalk
y Robert Metcalfe fundador de 3Com, empresa líder en la promoción de la
conectividad entre ordenadores personales y redes locales (LANs).
Si bien Xerox PARC es más conocida por la creación de la paradigmática interfaz
gráfica de usuario, sus investigadores también desarrollaron importantes
innovaciones que sentaron las bases para el ulterior crecimiento de las industrias de
los ordenadores, la información y las comunicaciones. En efecto, además de la
impresora laser, Xerox desarrolló el primer ordenador personal conocido como Xerox
Alto (1973), la red Ethernet, la arquitectura cliente-servidor, la programación orientada
a objetos y diversos estándares y protocolos de Internet.
La mayor parte de estas innovaciones fueron incorporadas a la estación de trabajo
Xerox Alto, la cual, al igual que sus fotocopiadoras, se comercializaba a través de los
mismos canales a sus grandes clientes corporativos y públicos. Alto incorporaba,
entre otros, un monitor, un teclado, un mouse2, una interfaz gráfica de usuario (GUI)
que incluía iconos, menús, ventanas y pointers, un editor de texto WYSIWYG ("what-
you-see-is-what-you-get"), una pantalla con bitmaps, InterPress, un lenguaje de
descripción de páginas y un sistema de correo electrónico (Ethernet)3. No obstante, y a
pesar de haber desarrollado el primer ordenador personal varios años antes que Apple
e IBM, Xerox nunca llegó a comercializarlo eficientemente o a proteger efectivamente
las nuevas tecnologías en las que se basó.
2 Xerox PARC fue el primer grupo de investigación que adoptó el mouse inventado por Douglas Engelbart
en el Augmentation Research Center del Stanford Research Institute (ahora SRI International) en Menlo
Park, California.
3 Xerox decidió no comercializar estas tecnologías por separado y sólo era posible obtenerlas integradas
al sistema.
Alto-Xerox (1968-1970): primer ordenador en
utilizar una interfaz gráfica que hace uso de
ventanas e iconos controlados con el ratón.
Estas tecnologías y configuración sería
adoptada como estándar por la industria
informática.
Xerox: Innovadores ó inventores sin visión comercial?
Es una historia conocida que Xerox no supo identificar el potencial de sus invenciones
y explotarlas comercialmente. Compañías como 3Com, Apple Computer, IBM,
Microsoft, Cisco Systems y Sun Microsystems fueron las grandes beneficiarias de la
incapacidad de Xerox para llevar exitosamente al mercado las tecnologías que ella
misma desarrolló.
No solamente Xerox no supo proteger los derechos de propiedad de las nuevas
tecnologías desarrolladas en PARC sino que ante la imposibilidad de ofrecer
condiciones favorables a sus investigadores para convertirlas en líneas de negocios
rentables, muchos de ellos se retiraron de la empresa y crearon sus propias
compañías. Así, por ejemplo, aunque Gary Starkweather desarrolló el primer prototipo
de la impresora láser en 1972 en los laboratorios de PARC y que la empresa creó
una división rentable alrededor de esta invención con la introducción de la impresora
Xerox 9700, que se acoplaba perfectamente con las fotocopiadoras de alta velocidad,
el reto de abordar exitosamente el negocio en impresoras personales supero sus
capacidades y su visión de negocio. Además de que la Xerox 9700 era muy grande y
costosa, Xerox no supo entender que la rentabilidad no estaba en la producción de
impresoras sino en la venta de toner y el papel. Como consecuencia, Xerox fue
superada por Hewlett-Packard quien introdujo la primera impresora personal en 1980.
Años más tarde Starkweather se fue a trabajar a Apple donde inventó la tecnología de
color para sistemas de imágenes digitales que sirvió de base para el desarrollo de
Colorsync 1.0.
Otro caso que ilustra la incapacidad de Xerox para proteger y rentabilizar sus
invenciones es el de la interfaz gráfica de usuario GUI para ordenadores personales.
La compañía intentó comercializar la interfaz pero lo se vendieron 25,000 unidades
de la estación de trabajo Alto que incorporaba esta revolucionaria invención. Un
obstáculo era su precio de venta que rondaba los 17.000 dólares americanos4.
Fue precisamente Steve Jobs quien en 1979 luego de una visita a Xerox Park y con la
ayuda de algunos ingenieros que habían trabajado en Xerox incorporó en su producto
Apple Macintosh tanto la interfaz desarrollada por Xerox como el mouse5. Jobs
describe la experiencia de su visita en los siguientes términos:
4 El precio total del sistema alcanzaba los 100.000 dólares cuando se agregaba los demás dispositivos para
el trabajo en red y la fotocopiadora compartida.
5 A cambio de algunas acciones que luego Xerox vendió prematuramente, Apple obtuvo los elementos claves para su nuevo ordenador.
La impresora de alta velocidad
Xerox 9700
“And they showed me really three things. But I was so blinded by the first one I didn't
even really see the other two. One of the things they showed me was object orienting
programming they showed me that but I didn't even see that. The other one they
showed me was a networked computer system...they had over a hundred Alto
computers all networked using email etc., etc., I didn't even see that. I was so blinded
by the first thing they showed me which was the graphical user interface. I thought it
was the best thing I'd ever seen in my life...it was obvious to me that all computers
would work like this some day.”
De igual manera, los científicos John Warnock y Charles Geschke, frustrados ante la
imposibilidad de convencer la dirección de Xerox sobre las posibilidades comerciales
de Interpress, el lenguaje gráfico desarrollado por Warnock para controlar la impresión,
renunciaron a la compañía en 1982 para fundar Adobe. En su nueva compañía
desarrollaron una tecnología equivalente a Interpress, el PostScript, que introdujo una
innovación radical en la industria de los medios y las editoriales al facilitar la impresión
de texto e imágenes en la misma página desde un ordenador. Para la comercialización
Adobe adoptó un modelo de negocio distinto y decidió vender las librerías digitales de
fuentes a los productores de equipos originales (OEM) como Apple e IBM y de las
impresoras como Canon y HP. Con base en esta estrategia, Adobe alcanzó a finales
del 2001 un valor de mercado aproximadamente igual al de Xerox.
Ethernet, el estándar global para la conexión de ordenadores en redes locales (LAN)
que hoy se utiliza para conectar millones de ordenadores en el mundo, fue también
desarrollado durante la primera mitad de los 70 en Xerox PARC por Robert Metcalfe y
David Boggs6. Ante la indecisión de Xerox para comercializar esta tecnología y
conociendo su potencial, Metcalfe se retiró de Xerox in 1979, se incorporó a DEC y
creó 3Com (computers, communicartion, compatibility) para promover la conectividad
entre ordenadores personales y redes locales (LANs) con base en la concesión por
parte de PARC de una licencia por la suma de 1000 dólares. A pesar de no lograr la
participación de IBM, Metcalfe promov una alianza con DEC, Intel y Xerox para
promover Ethernet como estándar para la naciente industria de los ordenadores. Con
base en esta alianza, 3Com obtuvo financiación de inversores de capital de riesgo y
empezó a vender tarjetas de Ethernet a través de diferentes canales para ser
incorporadas en los PCs IBM compatibles que permitían compartir archivos, usar las
mismas impresoras y más tarde, intercambiar e-mails y conectarse a Internet.
El lenguaje de programación orientado a objetos, Smalltalk fue asimismo desarrollado
por un equipo de investigadores liderado por Alan Kay durante los años setenta en los
laboratorios de Xerox PARC. Smalltalk fue el antecesor de la conocida interfaz WIMP
(Windows, Icons, Menus and Pointers) que luego fue incorporada y comercializada
exitosamente en los modelos Lisa y Macintosh de Apple, en Microsoft Windows y que
más tarde sirvió de base para el desarrollo de VisualAge de IBM. Luego de 10 años en
Xerox PARC, Kay trabajo como investigador para Atari, Apple, Wal Disney y Hewlett-
Packard.
La pérdida de las tecnologías desarrolladas en Xerox en beneficio de otras compañías
revela también la incapacidad de proteger sus derechos de propiedad intelectual. En
efecto, se ha estimado que Xerox hubiese recibido más de $500 millones de dólares
por año si hubiese licenciado las tecnologías desarrolladas en los laboratorios de
PARC.
6 En 1976, Metcalfe y Boggs publicaron un artículo con el título “Ethernet: Distributed Packet-Switching for
Local Computer Networks.”
En síntesis, de los proyectos rechazados (falsos negativos) que se iniciaron en los
laboratorios en los laboratorios de Xerox, once de los 35 se desarrollaron fuera sin la
participación de Xerox y se convirtieron en iniciativas empresariales exitosas. El valor
de Mercado de estas nuevas empresas creadas con base en las tecnologías
desarrolladas por Xerox representa más del doble del valor de Xerox.
Las limitaciones de un modelo de negocio: una trampa?
"The key to innovation is creating innovation ecology, which not only has cross pollination
inside, but also has relatively porous boundaries inside and outside"
John Seely Brown, director de PARC, 1990-1999
Al percibirse Xerox así misma como una empresa especializada en fotocopiadoras
(The Document Company) y no como una compañía de software, no supo ver los
mercados y las posibilidades comerciales de las nuevas tecnologías que desarrolló en
sus laboratorios de PARC. De acuerdo a Chesbrough, Xerox carecía, de una parte,
de los procesos y prácticas para reconocer y gestionar los falsos negativos, y de otra,
de una arquitectura para integrar las tecnologías internas y externas en nuevos
modelos de negocios que presentaran atractivas propuestas de valor para
determinados segmentos de mercado.
Además, las condiciones de entorno no eran precisamente las más favorables para
Xerox. De una parte, la empresa debía hacer frente a la creciente competencia del los
japoneses que estaban quitándole rápidamente cuota de mercado y de otra, su
atención estaba centrada en el cumplimiento con las leyes antimonopolio que la
forzaron a abrir su portafolio de patentes. Es difícil imaginar a Xerox pensando en
desarrollar nuevos negocios basados en las redes LAN y ordenadores personales
cuando su negocio principal, altamente rentable, estaba bajo amenaza. Es necesario
recordar que durante las décadas de los 60 y los 70 Xerox disfrutó virtualmente un
monopolio de su tecnología de copiado gracias a la protección de sus patentes. Su
tasa promedio de crecimiento durante esas décadas fue de más del 40%. El éxito en
su negocio central impidió valorar y aprovechar las oportunidades asociadas a las
nuevas tecnologías desarrolladas en sus mismos laboratorios.
También se ha argumentado que la falta de visión y compresión de la alta dirección de
Xerox y las guerras internas impidieron aprovechar las tecnologías desarrolladas en
beneficio de la compañía y sus accionistas. Estas explicaciones lucen aún
insuficientes y por lo tanto es pertinente formularse e intentar responder a las
siguientes preguntas:
Cómo pudo una compañía que fue capaz de crear y financiar uno de los
centros de investigación en tecnologías avanzadas más exitosos del mundo,
pudo dejar escapar tantas ideas y tecnologías revolucionarias?
Gestionó Xerox mal PARC?
Desarrolló PARC los proyectos equivocados?
Descartó correctamente Xerox los proyectos equivocados?
Porque tantas innovaciones tecnológicas en la industria de los ordenadores
desarrolladas en Xerox aportaron tan poco valor a la compañía y sus
accionistas?
Dónde se originan las fallas de xerox?
Lecturas recomendadas:
Douglas K. Smith, Robert C. Alexander, Fumbling the Future: How Xerox
Invented, Then Ignored, the First Personal Computer (William Morrow, New
York, 1988) ISBN 1583482660
What Xerox Should Copy, and Not Copy, from Its Past, published: October 25,
2000 in Knowledge@Wharton
http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=268
Owen Linzmayer, “Apple Confidential: The Real Story of Apple Computer." (No
Starch Press; 1999) ISBN-10: 188641128X
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Article
From the Publisher:In Apple Confidential, Journalist Owen Linzmayer explores Apple's tumultuous history, from its legendary founding, through a series of disastrous executive decisions, to its recent return to profitability. Backed by exhaustive research, the book debunks many of the myths and half-truths surrounding Apple, the Macintosh, and its creators. Linzmayer looks into secret archives, interviews key players, and tells the real stories behind the hype.