ArticlePDF Available

Abstract and Figures

Is het mogelijk om werknemers te trainen in het 'sleutelen aan hun baan' en er zo aan bij te dragen dat men met meer plezier naar het werk gaat? Deze vraag staat centraal in dit artikel. Er wordt ver-slag gedaan van een quasi-experimentele veldstudie naar de effecten van een job crafting interventie gericht op het verhogen van de arbeidsmotivatie van rijksambtenaren. 83 ambtenaren (verdeeld over 12 trainingsgroepen) namen deel aan een eendaagse training waarna ze vier weken in de praktijk aan de slag gingen met de door hunzelf geformuleerde craftingdoelen. De interventie eindigde met een half-daagse reflectie sessie waarin gewerkt werd aan het consolideren van het geleerde. Vergelijking van de scores op de voor-en nameting (na de reflectiebijeenkomst) liet zien dat de interventiegroep meer job crafting gedrag vertoonde (uitdagingen zoeken, hulpbronnen zoeken, taakeisen verlagen en cognitief craften), meer ontwikkelingsmogelijkheden en autonomie ervoer, en zich meer bewust was van hun werkomgeving en werkbeleving. Ook bleek de interventie effectief om het welzijn op het werk te vergroten. Deelnemers ervoeren meer positief affect, minder negatief affect en meer bevlogenheid ná de interventie. De controlegroep (n=62) vertoonde geen enkel verschil op al deze aspecten. Het on-derzoek laat zien dat het inderdaad mogelijk is om ambtenaren te stimuleren hun eigen motiverende werkomgeving te creëren alsmede om hun persoonlijke hulpbronnen te verbeteren waardoor zij (weer) fluitend naar hun werk gaan. https://tijdschriftvoorhrm.nl/sleutelen-aan-werk/
No caption available
… 
Content may be subject to copyright.
Sleutelen aan je werk
Maria Peeters
Machteld van den Heuvel
Evangelia Demerouti
Is het mogelijk om werknemers te trainen in het ‘sleutelen aan hun baan’ en er zo aan bij te dragen
dat men met meer plezier naar het werk gaat? Deze vraag staat centraal in dit artikel. Er wordt ver-
slag gedaan van een quasi-experimentele veldstudie naar de effecten van een job crafting interventie
gericht op het verhogen van de arbeidsmotivatie van rijksambtenaren. 83 ambtenaren (verdeeld over
12 trainingsgroepen) namen deel aan een eendaagse training waarna ze vier weken in de praktijk aan
de slag gingen met de door hunzelf geformuleerde craftingdoelen. De interventie eindigde met een
half-daagse reflectie sessie waarin gewerkt werd aan het consolideren van het geleerde. Vergelijking
van de scores op de voor- en nameting (na de reflectiebijeenkomst) liet zien dat de interventiegroep
meer job crafting gedrag vertoonde (uitdagingen zoeken, hulpbronnen zoeken, taakeisen verlagen en
cognitief craften), meer ontwikkelingsmogelijkheden en autonomie ervoer, en zich meer bewust was
van hun werkomgeving en werkbeleving. Ook bleek de interventie effectief om het welzijn op het werk
te vergroten. Deelnemers ervoeren meer positief affect, minder negatief affect en meer bevlogenheid
ná de interventie. De controlegroep (n=62) vertoonde geen enkel verschil op al deze aspecten. Het on-
derzoek laat zien dat het inderdaad mogelijk is om ambtenaren te stimuleren hun eigen motiverende
werkomgeving te creëren alsmede om hun persoonlijke hulpbronnen te verbeteren waardoor zij (weer)
mooier fluitend naar hun werk gaan.
1
Maria Peeters is universitair hoofddocent A&O Psychologie aan de Universiteit Utrecht en deeltijd hoogle-
raar A&O Psychologie aan de Technische Universiteit Eindhoven.
Machteld van den Heuvel is universitair docent A&O Psychologie aan de Universiteit van Amsterdam en
trainer / coach bij Art of Work Utrecht.
Evangelia Demerouti is professor A&O Psychologieaan de Technische Universiteit Eindhoven.
Introductie en achtergrond
Dat het zorgdragen voor een stimulerende werkomgeving behoort tot de
gezamenlijke verantwoordelijkheid van zowel werkgevers als werknemers,
zal tegenwoordig door weinigen meer worden bestreden. Toch is dit niet
altijd zo geweest en zijn er in de geschiedenis van de arbeidspsychologie
duidelijke trends wie in welke mate verantwoordelijk is voor het hebben
van ‘leuk’ werk. Opvattingen over het motiveren van werknemers zijn in
de loop der jaren sterk veranderd. Beginnend bij Frederick Taylor’s scien-
tific management benadering waarin werknemers werden beschouwd als
machines die gecontroleerd dienden te worden, zijn we via de Human
Effecten van een job crafting interventie voor
rijksambtenaren
2
Tijdschrift voor HRM 8 2017 Sleutelen aan je werk
Relations beweging en de job (re)design benadering nu beland in het zo-
genaamde ‘persoonsgerichte prestatie perspectief’ (De Jonge & Peeters,
2012). Hiermee wordt bedoeld dat steeds meer van werknemers wordt
verwacht dat ze zelf actie ondernemen om hun arbeidsmotivatie en daar-
mee hun prestatie op peil te houden. Om in de huidige global economy te
kunnen overleven, hebben organisaties intrinsiek gemotiveerde mensen
nodig die ‘slim’ kunnen werken, dat wil zeggen efficiënt, zelfsturend en
proactief. In dit verband is er tegenwoordig steeds meer belangstelling
voor onderwerpen als duurzame inzetbaarheid, zelfregulatie, proactivi-
teit en persoonlijke effectiviteit. Deze begrippen hebben gemeen dat van
werknemers wordt verwacht dat zij niet langer vanaf de zijlijn toekijken,
maar dat ze daarentegen zelf actie ondernemen om hun arbeidsmotivatie
op peil te houden.
Ook het fenomeen job crafting dankt zijn toenemende populariteit aan
bovengenoemde ontwikkeling. Het idee van job craften is dat mensen
(kleine) veranderingen doorvoeren in hun werk of manier van werken
en op die manier indirect hun eigen motivatie op een positieve manier
beïnvloeden. Het spreekt voor zich dat na jaren van ‘doen wat de baas
zegt’, het niet gemakkelijk is om van de ene op de andere dag op het
werk zelfsturend te zijn. Werknemers zullen ondersteund en getraind
moeten worden in hun proces naar zelfsturing. Precies deze noodzaak
vormde een aantal jaar geleden het doel achter het ontwikkelen en evalu-
eren van de Job Crafting Interventie (Van den Heuvel, Demerouti & Pee-
ters, 2012; Van den Heuvel, Demerouti & Peeters, 2015). De resultaten
van dit pilotproject, uitgevoerd bij het toenmalige korps Politie Brabant
Noord, sterkten ons in de overtuiging dat een job crafting training een
waardevol instrument kan zijn in het verbeteren van arbeidsmotivatie en
werk-gerelateerd welzijn. Deelnemers ervoeren na de training meer ont-
wikkelingsmogelijkheden en een sterkere persoonlijke effectiviteit. Ook
rapporteerden zij een verbeterde relatie met de leidinggevende en een
verhoogd welbevinden. Toch bleven bepaalde verwachtte effecten ook uit.
Zo had de training bijvoorbeeld geen effect op bevlogenheid en werd er
ook geen verandering geconstateerd in het job crafting gedrag zoals ge-
meten. Deze combinatie van positieve effecten én het uitblijven van be-
paalde verwachtte effecten was voldoende reden om de methodiek aan te
passen en opnieuw te evalueren.
Op hetzelfde moment bleek het A+O fonds Rijk geïnteresseerd in het
aanbieden van een Job Crafting training aan werknemers binnen de
Rijksoverheid (rijksambtenaren). Zij vonden de genoemde Job Crafting
Interventie onderscheidend omdat deze reeds wetenschappelijk getoetst
was én omdat de daarbij opgedane inzichten gebruikt gingen worden bij
de verdere doorontwikkeling van de training. Er werd besloten tot het
huidige project waarvoor de volgende hoofddoelstelling werd geformu-
leerd: Het vergroten van de arbeidsmotivatie van deelnemende werknemers.
Beoogd werd deze doelstelling te realiseren aan de hand van de volgende
subdoelen:
3
Tijdschrift voor HRM 8 2017 Sleutelen aan je werk
1. het bevorderen van zelfsturend gedrag van werknemers;
2. het versterken van persoonlijke hulpbronnen van werknemers;
3. het vergroten van de werkhulpbronnen van werknemers.
Er is een quasi-experimentele veldstudie opgezet waarbij de effecten van
een job crafting interventie gericht op het verhogen van de arbeidsmoti-
vatie van rijksambtenaren (de training) nader onderzocht zijn. Door deze
opzet draagt het onderzoek bij aan onze kennis over theorie-gestuurde,
effectieve interventies om werkmotivatie te vergroten via het stimuleren
van zelfsturend gedrag. Het laat zien óf en hoe een verbeterde versie van
een reeds bestaande interventie effectief is in het vergroten van het werk-
plezier van rijksambtenaren die veelvuldig geconfronteerd worden met
organisatieveranderingen. In dit artikel bespreken we allereerst de theo-
retische achtergronden van de interventie evenals de aanpak van de veld-
studie. Daarna gaan we in op de bevindingen en sluiten we af met een
conclusie en discussie.
Theoretische achtergrond
Wat is job craften?
De Amerikaanse psychologen Wrzesniewski & Dutton lanceerden de
term job crafting in 2001 in het prestigieuze tijdschrift Academy of Ma-
nagement Review. Vijftien jaar later is job crafting zowel in de Neder-
landse Arbo- en HR-praktijk als in de academische wereld een gevestigd
begrip geworden. Een goede Nederlandse vertaling van job crafting is er
echter nog steeds niet. Voorkomende termen zijn baanboetseren, sleute-
len aan je eigen werk, zelfsturing of functieknutselen. Met job crafting
wordt bedoeld het aanpassen van kleine aspecten van de functie zodat de
taken en werkomstandigheden beter aansluiten bij de eigen competen-
ties, interesses en behoeften (Tims, 2013). Specifieke ‘spelregels’ van het
job craften zijn (1) dat het gaat om kleine aanpassingen in het werk waar
een leidinggevende in principe geen toestemming voor hoeft te geven; (2)
dat het een bottom-up benadering is die plaatsvindt op initiatief van de
werknemer zelf; (3) dat het gebeurt binnen bepaalde randvoorwaarden,
namelijk dat het geen nadelige gevolgen mag hebben voor collega’s en (4)
dat substantiële taken niet zomaar geschrapt kunnen worden (Peeters &
Van der Spek, 2014).
Job crafting kan gezien worden als een nieuwe benadering binnen het on-
derzoek naar taakherontwerp (job redesign) (Demerouti & Bakker, 2014).
Taakherontwerp houdt zich bezig met hoe functies en werkinhoud in-
gericht kunnen worden zonder voorbij te gaan aan de werkbeleving van
werknemers zèlf. Het doel is om het werk interessant en motiverend te
houden voor werknemers, zodat een hoge arbeidsproductiviteit gereali-
seerd kan worden. Factoren zoals autonomie, sociale steun, feedback, af-
wisseling in werk en leermogelijkheden zijn hierbij essentieel (De Jonge
& Peeters, 2012). Omdat het bij job crafting gaat om zelf geïnitieerd ge-
drag van werknemers met als doel de kwaliteit van arbeid te verbeteren is
het in feite een vorm van individueel functie (her)ontwerp.
4
Tijdschrift voor HRM 8 2017 Sleutelen aan je werk
Volgens Wrzesniewski en Dutton (2001) kunnen werknemers op drie
verschillende manieren hun werk aanpassen: (1) ze kunnen hun taak
craften: dit betekent dat ze bijvoorbeeld de balans tussen vervelende en
interessante taken kunnen herstellen; (2) ze kunnen hun relaties op het
werk craften. Dit houdt bijvoorbeeld in dat ze meer of minder contact
kunnen zoeken met bepaalde mensen op het werk; en tenslotte (3) kun-
nen ze cognitief craften. Hiermee wordt bedoeld het positief veranderen
van de manier waarop een werknemer denkt over de betekenis en waarde
van zijn of haar werkzaamheden en functie.
In eerste instantie werd er vooral vanuit de Verenigde Staten ervaring
opgedaan met onderzoek naar job crafting. Echter, omdat na enige tijd
bleek dat het ontbrak aan een helder theoretisch kader en aan een in-
strument om job crafting mee te meten, hebben Tims, Bakker & Derks
(2012) job crafting geherdefinieerd en geplaatst in het kader van het zgn.
Job Demands-Resources (JD-R) model (Demerouti, Bakker, Nachreiner
& Schaufeli, 2001). Dit heeft ertoe geleid dat ook in Europa de aandacht
voor job crafting sterk toenam.
Job crafting geïntegreerd in het Job Demands-Resources model
Het JD-R model (Demerouti et al., 2001) is een veel gebruikt model bin-
nen de Arbeids- & Organisatiepsychologie (Schaufeli & Taris, 2013). Een
centraal uitgangspunt van dit model is dat de kenmerken van elke baan
ondergebracht kunnen worden in twee algemene categorieën, namelijk
taakeisen (job demands) en werkhulpbronnen (job resources). Het JD-R
model veronderstelt twee parallelle processen: in het eerste, energetische
proces leiden veeleisende aspecten van het werk (de taakeisen) tot een
voortdurende aantasting van de energiereserves en daarmee op de lange
duur tot stressreacties. Dit kan resulteren in negatieve uitkomsten zo-
als gezondheidsklachten en ziekteverzuim. Het tweede proces is moti-
vationeel van aard en veronderstelt dat de aanwezigheid van werkhulp-
bronnen, vanwege hun intrinsiek motiverende kwaliteiten, zal leiden tot
motivatie. Tot slot veronderstelt het JD-R model dat werkhulpbronnen
de ongewenste invloed van taakeisen op stressreacties en daarmee op ne-
gatieve uitkomsten kunnen compenseren. En ook zullen hulpbronnen
vooral een positief effect op motivatie hebben als het er echt om gaat, dus
wanneer de taakeisen hoog zijn.
Sinds enige tijd wordt ook het belang van persoonlijke hulpbronnen be-
nadrukt in het JD-R Model (Bakker, 2011). Persoonlijke hulpbronnen zijn
ontwikkelbare aspecten van een persoon die helpen met stressvolle of
onzekere situaties om te gaan. Voorbeelden zijn persoonlijke effectivi-
teit, optimisme, eigenwaarde en zingeving. Deze aspecten dragen bij aan
werkbevlogenheid. Zo laat onderzoek zien dat vertrouwen in eigen kun-
nen, optimisme en het gevoel mee te tellen bij de organisatie bijdragen
aan werkplezier (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2009).
Ook kunnen persoonlijke hulpbronnen bijdragen aan het omgaan met
veranderingen in het werk (Van den Heuvel, Demerouti & Bakker, 2014;
Van den Heuvel, Demerouti, Bakker, & Schaufeli, 2010).
5
Tijdschrift voor HRM 8 2017 Sleutelen aan je werk
In het huidige project zijn we uitgegaan van de conceptualisatie van job
crafting op basis van het JD-R model (Tims et al., 2012). Hierbij wordt job
crafting omschreven als de aanpassingen die individuen kunnen doen in
het werk om de werkhulpbronnen, de taakeisen en de individuele behoef-
ten met elkaar in balans te brengen (Tims & Bakker, 2010). Voortbou-
wend op deze definitie van job crafting worden drie vormen van job craf-
ting onderscheiden (Petrou, Demerouti, Peeters, Schaufeli & Hetland,
2012): (1) werkhulpbronnen zoeken; (2) uitdagingen zoeken (kan gezien
worden als het verhogen van taakeisen) en (3) het verlagen van de taakei-
sen. Hier is de dimensie ‘cognitief craften’ zoals die oorspronkelijk door
Wrzesniewski & Dutton (2001) werd onderscheiden, nog aan toegevoegd.
Je kan dus stellen dat het aanpassen van de hulpbronnen en taakeisen het
doel is van de job craftingsacties.
Empirisch onderzoek naar job crafting
In 2013 heeft Maria Tims in dit tijdschrift een mooi overzicht gepubli-
ceerd over de voorspellers en uitkomsten van job crafting. Zij concludeert
onder andere dat job crafting, en vooral het verhogen van hulpbronnen en
het zoeken naar uitdagingen, gepaard lijkt te gaan met verhoogde motiva-
tie in de vorm van bevlogenheid, tevredenheid en betrokkenheid. Recen-
te studies bevestigen deze bevindingen en voegen ook nieuwe inzichten
toe. Zo toont een studie van Tims, Derks en Bakker (2016) aan dat door
het craften van taakeisen en hulpbronnen werknemers hun person-job fit
optimaliseren waardoor ze hun werk als betekenisvoller gaan ervaren.
Een onderzoek van Demerouti, Bakker en Gevers (2015) laat zien dat met
name het zoeken van hulpbronnen gerelateerd is aan zowel bevlogenheid
als ‘flourishing’ (‘floreren’), hetgeen weer samenhangt met prestaties en
creativiteit (zoals beoordeeld door de leidinggevende). Interessant ook in
dit verband is een studie van Tims, Bakker en Derks (2013) dat laat zien
hoe job crafting gerelateerd is aan een verbeterd welbevinden op het werk.
Zij vonden namelijk dat het craften van hulpbronnen inderdaad leidde
tot een verhoging van beschikbare hulpbronnen twee maanden later, het-
geen weer leidde tot een toename in welbevinden. Hetzelfde patroon is
ook bevestigd op dagniveau: namelijk op dagen dat mensen meer hulp-
bronnen zoeken en taakeisen verlagen, blijken zij meer autonomie en
minder werkdruk te ervaren (Demerouti, Bakker & Halbesleben, 2015).
Studies van Petrou en collega’s (2013, 2016) voegen aan deze bevindingen
toe dat job crafting werknemers ook kan helpen om succesvol om te gaan
met organisatieveranderingen. Met name het zoeken van hulpbronnen
en uitdagingen heeft positieve implicaties voor de motivatie, gezondheid
en prestaties van werknemers in tijden van verandering. Samenvattend:
onderzoek lijkt overtuigende aanwijzingen op te leveren voor een positief
verband tussen job crafting (met name de strategieën hulpbronnen en
uitdagingen zoeken) en motivatie (in de vorm van bevlogenheid) en pres-
tatie. Over de consequenties van de job crafting strategie ‘verlagen van
taakeisen’ is de literatuur vooralsnog minder eenduidigheid.
Bovenstaande bevindingen onderstrepen de gedachte dat job crafting als
een veelbelovend HR-instrument beschouwd kan worden. Organisaties
kunnen door middel van job crafting eraan bijdragen dat hun medewer-
6
Tijdschrift voor HRM 8 2017 Sleutelen aan je werk
kers inderdaad meer initiatief gaan tonen om hun hulpbronnen en uit-
dagende taakeisen te vergroten. Een job crafting training kan hiervoor
een geschikte manier zijn. Eerdere onderzoeken laten bemoedigende re-
sultaten zien van dergelijke trainingen (Van den Heuvel, e.a., 2015; Van
Wingerden, Bakker & Derks (2016).
De job crafting training voor ambtenaren van de Rijksoverheid
De Rijksoverheid heeft de afgelopen jaren veelvuldig te maken gehad met
veranderingen in de vorm van reorganisaties. Deze veranderingen heb-
ben vaak ingrijpende gevolgen voor betrokken werknemers. Vanuit het
A+O fonds Rijk bestond de behoefte aan een methodiek om werknemers
te ondersteunen om actief de regie te pakken over hun werkbeleving, ook
ten tijde van verandering. De projectleider verwoordde het als volgt: “In
het A+O fonds Rijk werken werkgever en werknemers (vakbonden) samen. We
werken samen aan een Rijksoverheid die ook in de toekomst een aantrekkelijke
werkgever blijft. Een van de thema’s is duurzame inzetbaarheid. Dat betekent
bijvoorbeeld dat medewerkers ruimte krijgen om zich te ontwikkelen in hun
werk. Daar gaat job crafting over.
De methodiek - de job crafting training voor ambtenaren - is gebaseerd op
de training die wij in 2010 ontwikkeld en getest hebben (Van den Heuvel
et al., 2012). De training bestaat uit een combinatie van reflectie en actie:
een hele en een halve dag groepstraining, en daar tussenin vier weken
zelf experimenteren met job crafting op het werk. De inhoud van de trai-
ning is gebaseerd op inzichten van het JD-R model, terwijl de didactische
aanpak gebaseerd is op de sociaal-cognitieve leertheorie (Bandura, 1991,
1989). Hieronder beschrijven we de interventie in meer detail.
De eerste trainingsdag bestaat uit een combinatie van theorie en prakti-
sche toepassing van de principes van het Job Demands-Resources model.
Het model wordt uitgelegd en deelnemers worden uitgenodigd om via de
“lens” van het JD-R model naar hun werkomgeving te kijken. De werk-
omgeving wordt gevisualiseerd op een poster, waarop men taken en ac-
tiviteiten, hulpbronnen, alsmede persoonlijke hulpbronnen met post-its
inzichtelijk maakt. De deelnemers worden vervolgens in de gelegenheid
gesteld om plenair iets te delen over hun poster en de inzichten die het
maken ervan heeft opgeleverd. Alle deelnemers hebben vooraf aan de
training een persoonlijk feedback rapport ontvangen (op basis van de vra-
genlijst die ten behoeve van het onderzoek voorafgaand aan de training
is afgenomen) wat helpt bij het maken van de poster. Deze eenvoudige
oefening vormt voor de deelnemers een nieuwe manier van kijken naar
werktaken, werkkenmerken en de beleving hiervan.
Om deelnemers meer vertrouwd te maken met het concept job crafting
wordt een oefening gedaan over het delen van succeservaringen. Deel-
nemers werken in groepjes en delen noemenswaardige situaties uit het
verleden waarin zij succesvol waren in het creëren van hulpbronnen, al
dan niet gekoppeld aan een probleem of uitdaging. Als groep worden
een aantal verhalen gedeeld en geanalyseerd vanuit de principes van job
crafting. Hierbij wordt de pro activiteit van de deelnemer benadrukt: “wat
7
Tijdschrift voor HRM 8 2017 Sleutelen aan je werk
deed jij om dit mogelijk te maken?”, “hoe lukte het jou om….?”. Op deze ma-
nier worden succeservaringen benadrukt, wat het gevoel van controle ver-
sterkt en de rest van de groep kan inspireren. Daarnaast worden mensen
er zich van bewust dat job crafting een gedrag is dat men vaak al succes-
vol in het verleden heeft vertoond. Gedurende de gehele training worden
deelnemers uitgenodigd om op elkaar te reageren op een positieve en
constructieve wijze.
Vervolgens worden de succesverhaal-oefening en de poster gebruikt ter
inspiratie voor het maken van een “Persoonlijk Crafting Plan, waarmee
de eerste trainingsdag wordt afgesloten. In dit plan formuleren deelne-
mers vier doelen verspreid over vier weken. Voor iedere week 1 crafting
doel, waarbij “hulpbronnen zoeken in de eerste en de laatste week centraal
staat. In de tweede week experimenteren deelnemers met het verlagen
van taakeisen, zoals (digitaal) opruimen, taken delegeren etc. In de derde
week richten deelnemers zich op het zoeken van uitdagingen, bijvoor-
beeld het opstarten van nieuwe projecten, het inzetten van talenten die
tot dan toe alleen buiten het werk werden ingezet. Er is gekozen voor het
voorstructureren van de craftingsdoelen omdat het alleen op deze manier
mogelijk is om bij alle deelnemers aan het einde van de craftingsperiode
op eenzelfde manier te meten in hoeverre er verandering is opgetreden
in het craftinggedrag. De manier waarop de deelnemers precies inhoud
geven aan het zoeken van uitdagingen of het zoeken naar hulbronnen
of het verlagen van taakeisen kan tussen personen uiteraard verschillen.
Er is gekozen om twee weken in het teken te plaatsen van hulpbronnen
zoeken (terwijl aan uitdagingen zoeken en taakeisen verlagen slechts één
week wordt besteed), omdat verwacht werd dat deze vorm van craften re-
latief het eenvoudigste uitgevoerd kan worden én omdat we verwachtten
dat hulpbronnen zoeken het meest motiverend werkt van alle drie de job
craftinggedragingen. Tijdens de training coachen deelnemers elkaar op
licht provocerende wijze bij het maken van “SMART” én inspirerende
doelen. Steeds wordt het zelfsturend vermogen aangesproken door te be-
nadrukken dat men deze acties voor zichzelf doet en daarom ook zinvol
moeten voelen voor henzelf.
Na de eerste trainingsdag gaan de deelnemers vier weken zelf experimen-
teren met job crafting. Tijdens deze vier weken ontvangen deelnemers
e-mails van de trainer om hen te herinneren aan en te enthousiasme-
ren voor hun job craftingsdoelen en zelfsturing in het algemeen. Na vier
weken ontmoeten de deelnemers elkaar opnieuw voor een reflectiebij-
eenkomst, waarin successen en obstakels gedeeld worden. Als afsluiting
schrijven deelnemers een brief aan zichzelf met alle inzichten en leer-
punten van de training die ze vast willen houden. Deze brief wordt door
de trainers drie maanden later verstuurd als reminder om zo de voorne-
mens en gedragsverandering te bestendigen.
Een belangrijk verschil tussen de huidige training en de training zoals
uitgevoerd bij de politie is de methodiek rondom het opstellen van het
job crafting plan. Waar we in de voorloper van de huidige training eerder
probleemgericht aan het craften waren, lag de nadruk in het huidige trai-
8
Tijdschrift voor HRM 8 2017 Sleutelen aan je werk
ningsformat vooral op oplossingsgericht craften (Berg & Szabó, 2006).
Dat kwam bijvoorbeeld tot uiting in de oplossingsgerichte oefening rond-
om het delen van succesverhalen. Ook hebben we het aantal doelen per
week aangepast naar één per week in plaats van twee of drie in de eerdere
training. Door minder doelen per week te stellen, wordt de kans op suc-
ces groter. Een andere aanpassing in de huidige training is de werkwijze
tijdens de training. In tegenstelling tot het eerdere trainingsformat, kre-
gen alle deelnemers de kans om plenair iets te delen over hun poster en
de inzichten die het maken ervan had opgeleverd. Ook was er tijdens de
huidige training meer tijd voor individuele coaching door de trainer en
uitwisseling tussen de deelnemers onderling. Aangezien er gewerkt werd
met kleinere groepen kreeg iedere deelnemer persoonlijke aandacht van
de trainer bij het samenstellen van het plan. Meer tijd in het programma
voor deelnemers onderling om elkaar te coachen alsmede het benoemen
van eigen doelen in de groep, bestendigde de motivatie om aan de slag te
gaan. Verder werden de deelnemers in het huidige trainingsformat elke
week aan hun doelen herinnerd, terwijl we dit niet deden bij de politie.
We verwachten dat deze aanpassingen in werkwijze en structuur ertoe
leiden dat de gevraagde inzet van deelnemers beter ‘behapbaar’ is en dat
ze voldoende enthousiasme en ondersteuning krijgen om op een juiste
manier mee te doen aan de interventie.
Onderzoeksmodel en hypotheses
Op basis van de geschetste theoretische achtergrond en de beschikbare
empirische literatuur verwachten we positieve effecten van het volgen van
bovengenoemde Job Crafting Training. Figuur 1 geeft weer hoe we ver-
wachten dat het volgen van de training uiteindelijk leidt tot een toename
van bevlogenheid en welbevinden.
Figuur 1: Het onderzoeksmodel
9
Tijdschrift voor HRM 8 2017 Sleutelen aan je werk
In aansluiting op de eerder geformuleerde doelstellingen en op basis van
de hierboven geschetste literatuur formuleren we de volgende hypothe-
sen:
1a. Werknemers rapporteren meer job crafting gedrag (hulpbronnen
zoeken, uitdagingen zoeken, taakeisen verlagen en cognitief craften)
na het volgen van de job crafting training (T2) dan voor aanvang van
de training (T1).
1b. Een dergelijke toename wordt niet aangetroffen bij de controlegroep.
2a. Werknemers scoren hoger op de persoonlijke hulpbronnen (persoon-
lijke effectiviteit, bewustwording) na het volgen van de training (T2)
dan voor aanvang van de training.
2b. Een dergelijke toename wordt niet aangetroffen bij de controlegroep.
3a. Werknemers scoren hoger op de werkhulpbronnen (steun collega’s,
autonomie en ontwikkelingsmogelijkheden) na het volgen van de
training (T2) dan voor aanvang van de training.
3b. Een dergelijke toename wordt niet aangetroffen bij de controlegroep.
4a. Werknemers scoren hoger op bevlogenheid en welbevinden (positief
en negatief affect) na het volgen van de training (T2) dan voor aan-
vang van de training (T1).
4b. Een dergelijke toename wordt niet aangetroffen bij de controlegroep.
Methode
Procedure en deelnemers
De training was open voor deelname voor alle ambtenaren van de Rijks-
overheid. Denk hierbij aan ministeries als Sociale Zaken en Werkgelegen-
heid, Veiligheid en Justitie en Infrastructuur en Milieu, en uitvoerings-
organisaties zoals de Belastingdienst, Rijkswaterstaat, Dienst Justitiële
Inrichtingen, etc. De deelnamekosten werden gedragen door het A+O
Fonds Rijk (https://www.aofondsrijk.nl). Dat betekent dat ambtenaren
geen kosten hoefden te maken via hun eigen werkgever. Men kon zich via
een website opgeven voor de verschillende trainingsdata en locaties. De
werving liep via het A+O Fonds Rijk en via de vakbonden die korte wer-
vende teksten over de training verspreiden via intranet, nieuwsbrieven
etc. Dit onderzoek beschrijft de resultaten voor 83 deelnemers verspreid
over 12 trainingsgroepen die de voor- én nameting ingevuld hebben.
De controlegroep bestond uit 62 werknemers die de training niet volgden.
Het werven van de controlegroep werd geborgd tijdens de aanmelding
van de deelnemers. Dat wil zeggen, deelnemers werden gevraagd om al
vóór deelname aan de training na te denken over welke collega werk doet
dat vergelijkbaar is met dat van henzelf. De deelnemer werd gevraagd
tijdens de aanmelding de naam door te geven van de controle-collega.
Op deze manier is getracht de controlegroep zo vergelijkbaar mogelijk te
maken aan de deelnemersgroep. Uiteraard is de mate van controle over
dit soort factoren een stuk lager bij een studie in het veld ten opzichte van
10
Tijdschrift voor HRM 8 2017 Sleutelen aan je werk
een experiment of lab-studie. Het gebruik van een controlegroep is echter
zeer belangrijk, omdat het anders niet mogelijk is veranderingen in wel-
zijn na de training toe te schrijven aan de training.
De interventiegroep bestond uit 83 werknemers waarvan iets meer vrou-
wen (58%) dan mannen (42%). De gemiddelde leeftijd lag op 46.5 jaar
(SD= 8.2) jaar en de meerderheid had geen leidinggevende functie (94%).
Wat betreft opleidingsniveau was bijna twee derde hoger opgeleid (hbo
25,3%, wo 36,1%). De controlegroep (n=62) was ongeveer vergelijkbaar
qua demografische gegevens. De controlegroep bestond uit ongeveer net
zoveel mannen (50,8%) als vrouwen (49,2%). De gemiddelde leeftijd was
47.5 jaar (SD =9.4) en de meerderheid was hoger opgeleid (hbo 25,8%, wo
45,2%). De controlegroep bevatte iets meer leidinggevenden (13%) dan de
interventiegroep (6%). De respondenten bleken qua geslacht en leeftijd
redelijk representatief te zijn voor de populatie Rijksambtenaren. De ge-
middelde leeftijd was in 2016 47,4 jaar en hiervan was 55% man en 45%
vrouw (Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties, 2016).
Onderzoeksopzet en meetinstrumenten
De deelnemers vulden vóór de eerste trainingsdag (T1) en een dag na
de reflectiebijeenkomst (T2) een vragenlijst in over de werkomgeving en
werkbeleving. Deze online vragenlijst bevatte vragen over job crafting
gedrag, werkhulpbronnen, persoonlijke hulpbronnen, welbevinden en
werkbevlogenheid. De vragenlijsten werden door zowel de interventie-
groep als de controlegroep ingevuld. Na het invullen ontving men een
rapport met persoonlijke scores op de verschillende constructen. Door
deze optie was men in staat om ook zelf verschillen te zien in de scores
vóór en na de interventie.
Job crafting gedrag werd gemeten met gevalideerde vragen over (1) werk-
hulpbronnen zoeken, bijv. “ik vraag anderen om feedback over mijn functione-
ren; (2) uitdagingen zoeken, bijv. “ik vraag om meer verantwoordelijkheden;
(3) het verlagen van taakeisen, bijv. “ik probeer minder strikte deadlines voor
mezelf te stellen. Daarnaast werden ook vragen gesteld over cognitief craf-
ten, bijvoorbeeld: “Ik probeer het doel of de missie van mijn rol in deze orga-
nisatie te veranderen. Alle vragen werden beantwoord op een antwoord-
schaal van 1 (nooit) tot 5 (vaak).
Werkhulpbronnen die in dit onderzoek zijn meegenomen, zijn ten eer-
ste steun van collega’s, bijv. “Kunt u uw collega’s om hulp vragen wanneer
dat nodig is?” (1=nooit – 5=altijd). Ten tweede ontwikkelingsmogelijkheden;
bijv. “Op mijn werk leer ik steeds weer nieuwe dingen (1=geheel mee oneens
– 5=geheel mee eens). Het gaat bij dit construct om de mate waarin indi-
viduen mogelijkheden hebben om zich te ontwikkelen via hun werk. Tot
slot werd de hulpbron autonomie gemeten, bijv. “Kunt u zelf de manier be-
palen waarop u uw werk uitvoert?”. Dit construct gaat over de regelruimte
die werknemers hebben in hun werk.
Er werden twee persoonlijke hulpbronnen gemeten. Ten eerste bewust-
wording, wat meet in hoeverre individuen zich bewust zijn van hun werk-
11
Tijdschrift voor HRM 8 2017 Sleutelen aan je werk
omgeving en werkbeleving. Een voorbeeldvraag is: “Ik heb goed zicht op
wat mijn taakeisen en hulpbronnen zijn in mijn werk. Daarnaast werd per-
soonlijke effectiviteit gemeten, bijv. “Als er zich op mijn werk moeilijke proble-
men voordoen weet ik die op te lossen (1=geheel mee oneens - 5=geheel mee
eens). Persoonlijke effectiviteit (self-efficacy) gaat over de mate waarin
mensen controle ervaren en het gevoel hebben problemen en onverwach-
te gebeurtenissen op het werk goed aan te kunnen.
Tot slot werden er drie aspecten van welbevinden gemeten. Aan de deel-
nemers werden vragen voorgelegd over affectief welbevinden, namelijk
hoe vaak ze positieve en negatieve emoties ervaren op het werk (1= nooit,
5=vaak), alsmede vragen over de mate van werkbevlogenheid, wat bestaat uit
vragen over vitaliteit, toewijding en flow (absorptie) op het werk (0=nooit,
6=altijd).
Resultaten
In deze paragraaf bespreken we de bevindingen van het onderzoek en
worden de hypothesen getoetst. De gemiddelde scores op de voor- en na-
meting zijn aan de hand van gepaarde t-toetsen vergeleken voor zowel de
interventiegroep (deelnemers aan de job crafting training) als de controle-
groep. De vergelijking van T1 met T2 is in de interventiegroep gebaseerd
op 83 mensen en in de controlegroep op 62 mensen.
Het effect van de job crafting training op job crafting gedrag
Tabel 1 geeft de gemiddelde scores weer van de interventiegroep (IG) en
de controlegroep (CG) op de voor- en nameting (T1 en T2) voor de ver-
schillende job crafting gedragingen.
Variabelen T1 T2 P
Hulpbronnen zoeken IG 3.54 3.64 .03*
Hulpbronnen zoeken CG 3.62 3.63 .80 (ns)
Uitdagingen zoeken IG 2.91 3.14 .01**
Uitdagingen zoeken CG 2.80 2.89 .22 (ns)
Taakeisen verlagen IG 2.38 2.54 .02*
Taakeisen verlagen CG 2.25 2.32 .40 (ns)
Cognitief craften IG 2.93 3.15 .02*
Cognitief craften CG 2.70 2.79 .38 (ns)
Tabel 1: Gemiddelde scores van de interventiegroep (IG) en de controlegroep (CG) op de job crafting
strategieën voor (T1) en na de training (T2)
*p<.05; **p<.01; ***p<.001
Uit tabel 1 blijkt dat de interventiegroep op alle vier de job crafting strate-
gieën ná de training (T2) hoger scoort dan voor aanvang van de training.
Hypothese 1a wordt hiermee bevestigd. De controlegroep laat geen ver-
12
Tijdschrift voor HRM 8 2017 Sleutelen aan je werk
andering zien op deze variabelen van T1 naar T2 hetgeen ondersteuning
biedt voor hypothese 1b.
Het effect van de job crafting training op persoonlijke hulpbronnen
Tabel 2 geeft de gemiddelde scores weer van de interventiegroep en de
controlegroep op de twee tijdstippen voor de verschillende persoonlijke
hulpbronnen.
Variabelen T1 T2 P
Bewustwording IG 3.53 4.08 .00***
Bewustwording CG 3.63 3.81 .11 (ns)
Persoonlijke effectiviteit IG 3.50 3.61 .11 (ns)
Persoonlijke effectiviteit CG 3.68 3.70 .80 (ns)
Tabel 2: Gemiddelde scores van de interventie groep (IG) en de controlegroep (CG) op de persoonlijke
hulpbronnen voor (T1) en na de training (T2)
*p<.05; **p<.01; ***p<.001
Uit tabel 2 blijkt dat de interventiegroep op de persoonlijke hulpbron ‘be-
wustwording’ ná de interventie (T2) aanzienlijk hoger scoort dan voor
aanvang van de interventie. Dit geldt echter niet voor de hulpbron ‘per-
soonlijke effectiviteit’. De score neemt wel licht toe maar dit is niet signi-
ficant waardoor hypothese 2a gedeeltelijk wordt bevestigd. Omdat de con-
trolegroep geen toename laat zien op beide variabelen, wordt hypothese
2b wel volledig ondersteund.
Het effect van de job crafting training op werkhulpbronnen
Tabel 3 geeft de gemiddelde scores weer van de interventiegroep en de
controlegroep op de twee tijdstippen voor de verschillende werkhulp-
bronnen.
Variabelen T1 T2 P
Sociale steun collega’s IG 3.27 3.30 .66 (ns)
Sociale steun collega’s CG 3.63 3.55 .14 (ns)
Autonomie IG 3.26 3.58 .00 ***
Autonomie CG 3.45 3.48 .54 (ns)
Ontwikkelingsmogelijkheden IG 3.22 3.41 .01 **
Ontwikkelingsmogelijkheden CG 3.56 3.50 .36 (ns)
Tabel 3: Gemiddelde scores van de interventie groep (IG) en de controlegroep (CG) op de werk hulp-
bronnen voor (T1) en na de training (T2)
*p<.05; **p<.01; ***p<.001
Uit tabel 3 blijkt dat de interventiegroep op autonomie en ontwikkelings-
mogelijkheden ná de interventie (T2) significant hoger scoort dan voor
aanvang van de interventie. Deze significante toename zien we niet bij de
13
Tijdschrift voor HRM 8 2017 Sleutelen aan je werk
hulpbron ‘sociale steun collega’s’. Hypothese 3a wordt hierdoor gedeelte-
lijk bevestigd. Bij de controlegroep zien we geen significante verschillen,
waarmee hypothese 3b volledig wordt bevestigd.
Het effect van de job crafting training op bevlogenheid en affectief welbe-
vinden
Tabel 4 geeft de gemiddelde scores weer van de interventiegroep en de
controlegroep op de twee tijdstippen voor de drie indicatoren van welbe-
vinden op het werk.
Variabelen T1 T2 P
Bevlogenheid IG 2.84 2.98 .056
Bevlogenheid CG 3.25 3.31 .438 (ns)
Positieve Emoties IG 3.43 3.57 .046*
Positieve Emoties CG 3.66 3.76 .125
Negatieve Emoties IG 2.54 2.39 .009**
Negatieve Emoties CG 2.28 2.29 .910
Tabel 4: Gemiddelde scores van de interventiegroep en de controlegroep op de uitkomstvariabelen voor
(T1) en na de training (T2)
†p<.10; *p<.05; **p<.01; ***p<.001
Uit tabel 4 blijkt dat de interventiegroep op zowel bevlogenheid als posi-
tieve emoties ná de interventie (T2) hoger scoort dan voor aanvang van de
interventie. Ook rapporteert de interventiegroep minder negatieve emo-
ties op T2 dan op T1. De controlegroep toont geen verandering in deze
variabelen. Hiermee worden hypothese 4a en 4b bevestigd. Echter, zoals
ook te zien in de tabel, is het effect op bevlogenheid significant bij p<.10.
Dit houdt in dat de kans kleiner dan 10% is dat het gevonden verschil op
toeval berust. Vanwege de relatief kleine groepen en het daarmee samen-
hangende probleem dat het lastig is om significante verschillen aan te
tonen, is besloten dit effect toch te tonen.
Conclusies en discussie
Algemene bevindingen
Dit artikel beschrijft een onderzoek naar de effectiviteit van een job craf-
ting interventie voor rijksambtenaren. Op basis van 12 trainingsgroepen,
bestaande uit werknemers van diverse onderdelen binnen de Rijksover-
heid, kunnen we concluderen dat de training ambtenaren kan helpen om
hun zelfsturend vermogen te vergroten. Meer specifiek, deelnemers laten
na de training meer job crafting gedrag zien. Ze gaan meer hulpbron-
nen en uitdagingen zoeken en proberen ook in toenemende mate hun
taakeisen te verlagen. Ook het zogenaamde cognitief craften werd na de
training vaker toegepast dan ervoor. Daarnaast is gebleken dat de inter-
ventie helpt om meer hulpbronnen te ervaren op het werk in de vorm
van meer ontwikkelingsmogelijkheden en meer autonomie op het werk.
Ook draagt de interventie bij aan de bewustwording van deelnemers van
14
Tijdschrift voor HRM 8 2017 Sleutelen aan je werk
hun werkomgeving en van hun werkbeleving. Tot slot rapporteren deel-
nemers meer werk gerelateerd welzijn na het volgen van de interventie.
Dat uit zich in hogere scores op positieve emoties, lagere scores op nega-
tieve emoties en hogere scores op bevlogenheid.
Niet alle verwachtte effecten zijn echter aangetoond. Zo zagen we geen
effecten van de interventie op sociale steun van collega’s en op persoonlij-
ke effectiviteit. Wat betreft sociale steun is het zo dat niet alle deelnemers
een doel formuleerden rondom het verhogen van sociale steun en advies
van collega’s. Voor sommigen was dit wel een aandachtspunt, maar de
steun, advies en feedback die gezocht werd was niet altijd op collega’s
gericht. Sommige deelnemers namen zich voor om advies of steun van
mensen buiten de organisatie te vragen, waardoor het steun zoeken meer
een netwerk-functie kreeg. Dit onderstreept de uitdaging die we als on-
derzoekers hebben om effecten heel nauwkeurig te meten. De idiosyn-
cratische invulling van job crafting gedrag compliceert dit aspect verder
en dient nader onderzocht te worden. Daar hoort ook een reflectie op de
huidige meetinstrumenten en categorieën van job crafting bij. Met ande-
re woorden: is ons meetinstrument wel specifiek genoeg en dekt het alle
gedragingen die we kunnen bestempelen als vormen van job crafting?
Ook vonden we geen effect op persoonlijke effectiviteit. Dit is in tegen-
stelling tot de bevinding uit ons eerdere onderzoek waaruit bleek dat
persoonlijke effectiviteit wél toenam na het volgen van de job crafting
training (Van den Heuvel et al., 2015). Wellicht kost het voor de huidige
doelgroep meer tijd voordat het experimenteren met job crafting zich uit
in een verhoogd vertrouwen in eigen kunnen en persoonlijke effectiviteit.
Het is dus van belang om werknemers die een job crafting interventie ge-
volgd hebben vaker en over langere tijd te volgen, wellicht ook via kwalita-
tief onderzoek. Op deze manier kunnen inzichten over hoe de interventie
zich vertaald naar persoonlijke hulpbronnen, verdiept worden.
Overall blijkt de huidige interventie beter te werken dan de versie die we
eerder toegepast hebben bij de politie (Van den Heuvel e.a., 2012). Op ba-
sis van deze twee studies is echter niet duidelijk of dit verschil in effect is
toe te schrijven aan de veranderingen die we hebben aangebracht. Beide
studies laten overwegend positieve resultaten zien en geven aanleiding
tot het aanbevelen van job crafting als HR-instrument. Dit kan op ver-
schillende manieren. Zo kunnen leidinggevenden of HR-managers werk-
nemers die hier behoefte aan hebben actief wijzen op het bestaan van
job crafting trainingen en hun werknemers faciliteren om hieraan deel
te nemen. Maar leidinggevenden kunnen ook zelf hun werknemers sti-
muleren om te reflecteren op hun taakeisen en energiebronnen en waar
nodig veranderingen aan te brengen. In essentie gaat job crafting over
het aanbrengen van kleine veranderingen in het werk waar niet persé
toestemming voor gevraagd hoeft te worden. Daarom is het essentieel dat
de cultuur van een organisatie dit toelaat en stimuleert.
15
Tijdschrift voor HRM 8 2017 Sleutelen aan je werk
Beperkingen van het onderzoek
Interventie-onderzoek in de praktijk heeft altijd rekening te houden met
ethische en pragmatische aspecten, waardoor de gouden standaard van
een gerandomiseerd onderzoek met controlegroep niet altijd behaald kan
worden. In ons geval geldt dat deelnemers niet random zijn toegewezen
aan de interventiegroep en de controlegroep. In onze visie is het vrijwillig
deelnemen aan een job crafting training van het grootste belang en zou
het tegen de grondgedachte van job crafting ingaan om mensen toe te
wijzen, zonder hen zelf daar de keuze toe te laten. Desalniettemin zou
het voor vervolgonderzoek goed zijn om binnen de groep mensen die
mee willen doen aan de training te kijken of een wachtlijst-controlegroep
gecreëerd kan worden.
Een andere afweging die we gemaakt hebben is om de deelnemers aan
de controlegroep wel of niet de mogelijkheid te geven een rapport te
ontvangen over hun scores. We hebben ervoor gekozen om hen wél die
mogelijkheid te geven, als incentive om mee te doen. We weten niet in
hoeverre de controlegroep-deelnemers dit rapport daadwerkelijk gedown-
load en bekeken hebben, maar strikt genomen heeft de controlegroep ook
een interventie ontvangen, namelijk inzicht in hun scores op de gemeten
constructen. Een beperking die hiermee samenhangt is dat de collega’s
van de deelnemers mogelijk contact hebben gehad met de deelnemers.
Het is dus mogelijk dat deelnemers verteld hebben over hun ervaringen
en wellicht op die manier de controlegroep verder geïnspireerd hebben
om ook te gaan craften. Toch zien we dat niet terug in de scores van de
controlegroep.
Tot slot hebben we in dit onderzoek geen systematische procesevaluatie
gedaan. Dit is voor de toekomst aan te raden omdat een dergelijke evalua-
tie inzicht biedt in wat goed gaat en wat verbeterd kan worden aangaande
zaken als werving, bereik, het zich houden aan de opdrachten etc. Ook
kunnen de uitkomsten van de procesevaluatie gebruikt worden om tus-
sentijds bij te sturen en/of onvoorziene problemen in de uitvoering op te
lossen. Het is aldus zinvol om eerst naar het proces van (het implemente-
ren van) de interventie te kijken om vervolgens te onderzoeken in hoever-
re de interventie het beoogde effect heeft. Een procesevaluatie kan helpen
om onverwachte effecten of het uitblijven van effecten beter te begrijpen.
Vervolgonderzoek
Op basis van onze ervaringen als onderzoekers en trainer in dit traject
zien we drie mogelijkheden voor vervolgonderzoek.
Ten eerste viel het in de trainingsgroepen op dat deelnemers met ver-
schillende behoeften kwamen. Zo waren er werknemers die op het randje
van overspannenheid zaten, of net weer terug kwamen na een periode
van burnout. Uiteraard hadden zij andere behoeften dan de werknemers
die kwamen met de wens om hun werk uitdagender te maken. Het zou
interessant zijn om de interventie door te ontwikkelen voor verschillende
doelgroepen, bijvoorbeeld een job crafting training voor mensen die re-
integreren na een burnout. Ook waren er veel deelnemers die te kampen
16
Tijdschrift voor HRM 8 2017 Sleutelen aan je werk
hadden met de gevolgen van reorganisaties en voortdurende veranderin-
gen en bijbehorende onzekerheid. Ook dit zou een focus van job crafting
kunnen zijn (zie Petrou e.a., 2013).
Ten tweede willen wij in vervolgonderzoek aandacht besteden aan job
crafting specifiek gericht op leidinggevenden. Voor het slagen van de job
craftingtraining van werknemers is ook een bepaalde welwillendheid van
leidinggevenden nodig. Een job crafting training specifiek gericht op de
uitdagingen van leidinggevenden zou hen ten eerste kunnen helpen met
hun eigen zelfsturing. Ten tweede zou zo’n training leidinggevenden
kunnen ondersteunen in het aanmoedigen van job crafting in hun teams.
Dat brengt ons op de derde aanbeveling, job crafting interventies voor
teams, oftwel team crafting. Deze vorm van crafting is als interventie nog
niet veel wetenschappelijk onderzocht. Team crafting vraagt een ande-
re inhoud en focus van de interventie, aangezien er gewerkt wordt met
zowel de individuele als de team-behoeften. Uiteraard kan vervolgonder-
zoek ook andere relevante uitkomstmaten meenemen. Zo is een belang-
rijke vraag bijvoorbeeld hoe en op welke termijn de positieve effecten van
de interventie zich in verbeterde (team) prestaties kunnen vertalen?
Al met al kan geconcludeerd worden dat de huidige job crafting inter-
ventie geschikt is om ambtenaren te stimuleren zelf bij te dragen aan het
creëren van een motiverende werkomgeving alsmede om hun persoon-
lijke hulpbronnen en hun welzijn op het werk te verbeteren waardoor zij
(weer) mooier fluitend naar hun werk zullen gaan.
SUMMARY
Is it possible to train employees to be more adept in re-designing their
jobs to their own needs? Could such a training help to boost workrela-
ted well-being and build job resources? This quasi-experimental field
study examines the effects of an intervention designed to boost job re-
sources, personal resources and well-being by stimulating job crafting
behavior. 83 Civil servants (divided in 12 training groups) received a 1-day
training, after which they worked towards self-set crafting goals for a pe-
riod of 4 weeks. The intervention concluded with a half-day reflection
session in which learning points were consolidated. Pre–post compa-
rison tests showed that the intervention group reported more job craf-
ting behavior (seeking resources, seeking challenges, reducing demands
and cognitive crafting), higher developmental possibilities and autono-
my, as well as higher awareness in the post-measure compared with
the pre-measure. Moreover, the intervention was effective in increasing
work engagement and positive affect and decreasing negative affect.
The control group (n = 62) showed no significant changes from pre- to
post-measure. Thus, the job crafting intervention seems to have potenti-
al to enable the civil servants to proactively build a motivating work en-
vironment and to improve their own personal resources and well-being.
17
Tijdschrift voor HRM 8 2017 Sleutelen aan je werk
Eindnoot
De auteurs danken het A+O fonds Rijk voor het faciliteren van de trainin-
gen en het onderzoek en Drs. Margreet Mook en Drs. Marianne Wendt
voor hun constructieve feedback op het interventietraject en op eerdere
versies van dit artikel. Wilt u meer specifieke informatie over de job craf-
ting training, dan kunt u contact opnemen met Machteld van den Heuvel
via m.vandenheuvel2@uva.nl of mvdheuvel@artofwork.nl.
Literatuur
Bakker, A.B. (2011). An evidence based model of work engagement. Psychological
Science, 20, 265-269.
Bandura, A. (1989). Human agency in social cognitive theory. American Psycholo-
gist, 44, 1175-1184.
Bandura, A. (1991). Social cognitive theory of self-regulation. Organizational Behav-
ior and Human Decision Processes, 50, 248-287.
Berg, I. K., & Szabó, P. (2006). Brief coaching for lasting solutions. New York, NY:
W. W. Norton & Company, Inc.
Jonge, J. de, & Peeters, M.C.W. (2012). Scherp in werk: Motivatie, zelfsturing en
inzetbaarheid op het werk. In: Jonge, J. de, Peeters, M.C.W., Sjollema, S., &
Zeeuw, H. de (Red.), Scherp in Werk: Vijf routes naar optimale inzetbaarheid
(pp. 7-20). Assen: Van Gorcum.
Demerouti, E., & Bakker, A.B. (2014). Job crafting. In M.C.W. Peeters J. de
Jonge, & T.W. Taris (Eds.) An introduction to contemporary work psychology, (pp.
414-433), Chichester, UK: Wiley-Blackwell.
Demerouti, E., Bakker, A.B., & Halbesleben, J.R.B. (2015). Productive and counter-
productive job crafting: A daily diary study. Journal of Occupational Health
Psychology, 20, 457-469.
Demerouti, E., Bakker, A.B., & Gevers, J.M.P. (2015). Job crafting and extra-role be-
havior; Journal of Vocational Behavior, 91, 87-96.
Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W.B. (2001). The Job De-
mands-Resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-
512.
Heuvel, M. van den, Demerouti, E., & Bakker, A.B. (2014). How psychological re-
sources facilitate adaptation to organizational change. European Journal of
Work and Organizational Psychology, 23, 847-858.
18
Tijdschrift voor HRM 8 2017 Sleutelen aan je werk
Heuvel, M. van den, Demerouti, E., & Peeters, M.C.W. (2012). Succesvol job craften
door middel van een groepstraining. In J. de Jonge, M. C.W. Peeters, S. Sjol-
lema & H. de Zeeuw (Eds). Scherp in werk: 5 routes naar optimale inzetbaar-
heid (pp. 27-49). Assen: Koninklijke van Gorcum BV.
Heuvel, M. van den, Demerouti, E., & Peeters, M. C. W. (2015). The job crafting
intervention: Effects on job resources, self-efficacy, and affective well-being.
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 88, 511-532.
Heuvel, M. van den, Demerouti, E., Bakker, A.B., & Schaufeli, W.B. (2010).
Personal resources and work engagement in the face of change. In J. Houdmont
& S. Leka (Eds.), Contemporary occupational health psychology: Global per-
spectives on research and practice (pp. 124-150) Chichester: John Wiley &
Sons Ltd.
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties (2015). Jaarrapportage Be-
drijfsvoering Rijk, 2015.
Peeters, M.C.W., & van der Spek, K. (2014). Job Crafting: Zinvol sleutelen aan
je takenpakket. ARBO vakblad, 4, 12–15.
Petrou, P., Demerouti, E., & Breevaart, K. (2013). Job crafting als sleutel tot
succesvolle organisatieverandering. Gedrag & Organisatie, 26, 32-45.
Petrou, P., Demerouti, E., & Schaufeli, W.B. (2016). Crafting the Change: The Role
of Employee Job Crafting Behaviors for Successful Organizational Change.
Journal of Management, first published online on February 18, 2016.
Petrou, P., Demerouti, E., Peeters, M.C.W., Schaufeli, W.B., & Hetland, J. (2012).
Crafting a job on a daily basis: contextual antecedents and the effect of work
engagement. Journal of Organizational Behavior, 33, 1020-1041.
Schaufeli, W.B., & Taris, T.W. (2013). Het Job Demands-Resources model:
Overzicht en kritische beschouwing. Gedrag & Organisatie, 26, 182-204.
Tims, M. (2013). Job crafting: hype of nieuw HR-instrument? Tijdschrift voor
HRM, 3, 86-101.
Tims, M., & Bakker, A.B. (2010). Job crafting: Towards a new model of individual job
redesign. South African Journal of Industrial Psychology, 36, 1-9.
Tims, M., Bakker, A.B., & Derks, D. (2013). The impact of job crafting on job de-
mands, job resources and well-being. Journal of Occupational Health Psy-
chology, 18, 230-240.
19
Tijdschrift voor HRM 8 2017 Sleutelen aan je werk
Tims, M., Bakker, A.B., & Derks, D. (2012). Development and validation of the
job crafting scale. Journal of Vocational Behavior, 80, 173-186.
Tims, M., Derks, D., & Bakker, A.B. (2016). Job crafting and its relationships with
person-job fit and meaningfulness: A three-wave study. Journal of Vocational
Behavior, 92, 44-53.
Wingerden, J. van, Bakker, A.B., & Derks, D. (2016). A test of a Job Demands-Re-
sources intervention. Journal of Managerial Psychology, 31, 686-701.
Wrzesniewski, A., & Dutton, J.E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as
active crafters of their work. The Academy of Management Review, 26, 179-
201.
Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Demerouti, E., & Schaufeli, W.B. (2009).
Reciprocal relationships between job resources, personal resources, and work
engagement. Journal of Vocational Behavior, 74, 235-244.
... 471). In a related vein, the studies of Van den Heuvel et al. (2015) (study 1) and Peeters et al. (2017) (study 7) show that the job crafting intervention is also effective in improving job resources and personal resources. Although it differed between both studies which specific resources increased after the study, it also supports the assumption that a Hawthorne effect is not responsible for the effects of the intervention. ...
... Related to this point, researchers could examine to what extent the intervention is successful in changing the perception of job characteristics (Demerouti, Van den Heuvel, Xanthopoulou, Dubbelt, & Gordon, 2017). Currently, only two studies focus on the change in levels of job resources, i.e., van den Heuvel et al. (2015) and Peeters et al. (2017). However, as job crafting aims to change challenges and demands, it is important to examine whether the intervention does alter the perceptions of these job characteristics. ...
Chapter
The aim of the chapter is to introduce positive psychology intervention, which is useful and constructive in contributing to the development of leaders in terms of multicultural cooperation and team development, as well as conflict management skills within a multicultural organisational leadership context. By applying this intervention, team members are guided to improve the collaboration, conflict management and creative potential within the multicultural setting of the organisation. The chapter is based on a critical review of the relevant literature on positive psychology wave one (PP1.0) and positive psychology wave two (PP2.0), and provides insights into the selected applied intervention. This intervention refers to Jung’s active imagination and transfers it into the multicultural leadership context. The intervention is presented within a case study scenario in which it was used to strengthen individual and organisational cooperation, conflict management and problem solving competences, as well as the mental health and well-being of the diverse team members. The intervention of active imagination is explained and it is shown how team members could work with their images within the team management context to improve mutual comprehensibility, manageability and meaningfulness. Finally, conclusions are drawn and recommendations for future theory and practice are given.
... Ce résultat peut paraître étonnant aux premiers abords, mais il nous semble que des explications sont possibles. Tout d'abord, sur les neuf interventions job crafting repérées dans la littérature, respectant les critères de sélection de Demerouti et al. (2019), seules trois (Gordon et al., 2018 ;Peeters et al., 2017 ;Thomas et al., 2020) socio-organisationnelles. Ces résultats peuvent, en partie, être confirmés par notre cinquième étude qui montre un effet de l'intervention job crafting sur l'amélioration de certaines cognitions l'empowerment psychologique par le biais de l'adoption de stratégies de recherche de ressources. ...
Thesis
Full-text available
Les mutations et transformations du travail s’accélèrent, impliquant souvent la dégradation des conditions de travail des salariés. Pour y faire face, les entreprises adoptent de plus en plus fréquemment des politiques de Qualité de Vie au Travail qui ont pour principal objectif l’amélioration du bien-être et de la performance des salariés. Depuis quatre ans, un établissement de l’entreprise SNCF cherche à répondre à ses enjeux en développant l’autonomie et la responsabilisation de ses salariés. Dans ce contexte, notre recherche s’est tout d’abord intéressée à identifier les conditions dans lesquelles il est possible de développer l’empowerment psychologique des salariés (Spreitzer, 1995). Dans un deuxième temps, notre objectif ambitionnait de promouvoir l’empowerment psychologique par une intervention. Une première étude utilisant une méthodologie qualitative a cherché à identifier les conditions de travail perçues, en termes d’exigences et de ressources (Bakker et Demerouti, 2007), qui peuvent influencer l’empowerment psychologique des salariés de l’établissement. Par la suite, une autre étude a été réalisée afin de confirmer, par une méthodologie quantitative, les premiers résultats obtenus. Deux échelles de mesure ont été traduites puis validées pour les besoins de cette recherche (leadership d’empowerment et job crafting). Enfin, une dernière étude portait l’objectif d’expérimenter, par l’intervention, une technique d’augmentation des ressources socio-organisationnelles en contexte écologique pour développer l’empowerment psychologique des salariés. Cette recherche met en évidence le rôle central des ressources socio-organisationnelles telles que la reconnaissance, la justice organisationnelle et le leadership d’empowerment, pour favoriser le développement de l’empowerment psychologique des salariés. Mais elle souligne aussi l’effet rétroactif des comportements de job crafting pour développer les ressources des salariés favorables au développement de leur empowerment psychologique. Enfin, les résultats de l’étude quasi expérimentale mettent en lumière l’aspect prometteur des interventions job crafting pour atteindre cet objectif.
Chapter
The majority of job redesign initiatives follow a ‘top-down’ approach, in which management optimizes job demands and resources to obtain successful organizational outcomes. However, these approaches are not always effective. Little is known about the effectiveness of interventions, where employees proactively optimize their work environment in order to improve their well-being, motivation, and performance. One such job redesign strategy is job crafting. Job crafting is proactive behaviour that enables individuals to fit the job characteristics to their needs and preferences by seeking resources, seeking challenges and reducing demands. The first aim of this chapter is to describe the design of the job crafting intervention, which integrates a two-day crafting workshop intervention, followed by 3 or 4 weekly self-set crafting assignments and a reflection session. The second aim of this chapter is to present theoretical explanations regarding how the job crafting intervention leads to desired changes for both employees and organisations. We base our argumentation on social cognitive theory, experiential learning theory and situated experiential learning narratives. The final aim is to present an overview of the existing evidence regarding the effectiveness of the intervention. It is concluded that the job crafting intervention is a promising tool to help organisations to support and maintain employee well-being and (to a somewhat lesser extent) performance, even during times of organizational change. The chapter ends with several suggestions for future research and practice.
Article
Full-text available
This quasi-experimental field study examines the effects of an intervention designed to boost job resources, affective well-being, and self-efficacy via job crafting behaviour. Employees (n = 39) in a Dutch police district received a 1-day training, after which they worked towards self-set crafting goals for a period of 4 weeks. The intervention concluded with a half-day reflection session in which learning points were consolidated. Participating in the intervention was expected to boost job resources such as opportunities for development and leader–member exchange (LMX), as well as enhance self-efficacy and positive affect and to reduce negative affect. Repeated measures ANOVAs did not yield significant results. However, pre–post comparison tests showed that the intervention group reported less negative affect as well as increased self-efficacy, developmental opportunities and LMX in the post-measure compared with the premeasure. The control group (n = 47) showed no significant changes from pre- to postmeasure. In addition, in weeks during which individuals sought more resources, they also reported more developmental opportunities, LMX, and positive affect. Although further research is needed, the job crafting intervention seems to have potential to enable employees to proactively build a motivating work environment and to improve their own well-being.
Article
Full-text available
ORIENTATION: For a long time, employees have been viewed as passive performers of their assigned job tasks. Recently, several scholars have argued that job design theory needs to address the influence of employees on their job designs. RESEARCH PURPOSE: The purpose of the study was to fit job crafting in job design theory. MOTIVATION FOR THE STUDY: The study was an attempt to shed more light on the types of proactive behaviours of individual employees at work. Moreover, we explored the concept of job crafting and its antecedents and consequences. RESEARCH DESIGN, APPROACH AND METHOD: A literature study was conducted in which the focus was first on proactive behaviour of the employee and then on job crafting. MAIN FINDINGS: Job crafting can be seen as a specific form of proactive behaviour in which the employee initiates changes in the level of job demands and job resources. Job crafting may be facilitated by job and individual characteristics and may enable employees to fit their jobs to their personal knowledge, skills and abilities on the one hand and to their preferences and needs on the other hand. PRACTICAL/MANAGERIAL IMPLICATIONS: Job crafting may be a good way for employees to improve their work motivation and other positive work outcomes. Employees could be encouraged to exert more influence on their job characteristics. CONTRIBUTION/VALUE-ADD: This article describes a relatively new perspective on active job redesign by the individual, called job crafting, which has important implications for job design theories.
Article
Full-text available
The purpose of this 1-year follow-up study among 580 police officers is to investigate whether identity-related resources are positively related to adaptive behaviour during times of organizational change. Combining the social identity perspective with resources theories, we hypothesized that leader–member exchange (LMX) and personal resources (meaning-making and organization-based self-esteem) are positively related over time. In addition, we hypothesized that resources captured before change implementation, show a positive relationship with adaptivity captured during change. Structural equation modelling analyses showed that LMX and personal resources were positively related. Further, all T1 resources were positively related to T2 adaptivity. The study emphasizes the importance of managing identity-related resources during turbulent times, in order to foster behavioural adaptation to change.
Article
Purpose – The purpose of this paper is to examine the impact of a job demands-resources (JD-R) intervention on psychological capital (PsyCap), job crafting, work engagement, and performance. Design/methodology/approach – This study used a quasi-experimental pre-test-post-test design with a control group. Healthcare professionals ( n =67) were assigned to the JD-R intervention or a control group and filled out questionnaires before and after the intervention. To test the hypotheses, multivariate analyses of covariance were conducted. Findings – Results showed that participants’ PsyCap, job crafting, work engagement, and self-ratings of job performance significantly increased after the JD-R intervention. Research limitations/implications – Only healthcare professionals participated in the intervention study, which restricts the generalizability of the findings. Practical implications – The results illustrate that organizations can foster work engagement and improve performance by offering a JD-R intervention aimed at increasing PsyCap and job crafting at work. Organizations should acknowledge the importance of facilitating and stimulating a resourceful and challenging work environment. Originality/value – This is the first study that examined a JD-R intervention. The results contribute to JD-R theory by offering a first causal test. For the first time, a significant increase of job crafting behaviors after an intervention was found.
Article
Organizations today have to change constantly. Although both practitioners and scientists agree in that organizational change communication is the most effective strategy to improve employee adjustment to change, little is known about how change communication enhances more proactive employee reactions to change. The present study addresses employee job crafting behaviors (i.e., seeking job resources, seeking job challenges and reducing job demands) as a tool used by employees in order to respond to and cope with implemented organizational change. Using regulatory focus theory, we propose that based on their promotion or prevention regulatory focus, employees respond to organizational change communication via job crafting behaviors that further enhance or hinder their adjustment to change (i.e., work engagement and adaptivity). Hypotheses are tested with a latent change score analytical approach via a 3-wave longitudinal design among 368 police officers. Findings reveal that while adequate change communication is linked to increased job crafting behaviors for promotion focused employees, inadequate change communication is linked to increased job crafting behaviors for prevention focused employees. Furthermore, seeking resources is positively associated with employee work engagement, seeking challenges is positively associated with adaptivity and reducing demands is negatively associated with work engagement. These findings bring together three different streams of literature (i.e., organizational change, regulatory focus and job crafting). Implications for management are outlined and they are, thereafter, translated to a specific workplace intervention which is proposed to organizations and managers.
Article
Although scholars imply that job crafting contributes to person-job fit and meaningful work, to date, no study examined the relationships between these variables. The present three-wave weekbook study was designed to gain more knowledge about the influence of job crafting on person-job fit and meaningfulness. We collected data among a heterogeneous group of employees (N = 114) during three consecutive weeks (N = 430 occasions). At the end of their working week, employees reported their job crafting behaviors, their person-job fit (demands-abilities fit and needs-supplies fit), and the meaningfulness of their work that week. Results indicated that individuals who crafted their job by increasing their job resources (e.g., support, autonomy) and challenging job demands (e.g., participate in new projects), and by decreasing their hindering job demands (e.g., less emotional job demands) reported higher levels of person-job fit the next week. In turn, demands-abilities fit related to more meaningfulness in the final week. No support was found for alternative causal models. These findings suggest that by crafting their job demands and job resources, individuals can proactively optimize their person-job fit and as a consequence experience their work as meaningful.
Article
The aim of this chapter is to zoom in on the process through which organizations can improve the working conditions for their employees by offering them the opportunity to do so themselves. This process is called job crafting and can be seen as a specific form of proactive behaviour in which the employee initiates changes in the level of job demands and job resources to make their own job more meaningful, engaging and satisfying. Our basic premise is that job crafting can be used next to top-down approaches to improve jobs in order to overcome the inadequacies of job redesign approaches. Job crafting can also be used to respond to the complexity of contemporary jobs and to deal with the needs of the current workforce. Job crafting. Available from: https://www.researchgate.net/publication/284680321_Job_crafting [accessed May 04 2018].
Article
The present study aims to uncover the way daily job crafting influences daily job performance (i.e., task performance, altruism, and counterproductive work behavior). Job crafting was conceptualized as "seeking resources," "seeking challenges," and "reducing demands" and viewed as strategies individuals use to optimize their job characteristics. We hypothesized that daily job crafting relates to daily job demands and resources (work pressure and autonomy), which consequently relate to daily work engagement and exhaustion and ultimately to job performance. A sample of 95 employees filled in a quantitative diary for 5 consecutive working days (n occasions = 475). We predicted and found that daily seeking resources was positively associated with daily task performance because daily autonomy and work engagement increased. In contrast, daily reducing demands was detrimental for daily task performance and altruism, because employees lower their daily workload and consequently their engagement and exhaustion, respectively. Only daily seeking challenges was positively (rather than negatively) associated with daily counterproductive behavior. We conclude that employee job crafting can have both beneficial and detrimental effects on job performance. (PsycINFO Database Record (c) 2015 APA, all rights reserved).