Content uploaded by Paul Ponsaers
Author content
All content in this area was uploaded by Paul Ponsaers on Aug 30, 2017
Content may be subject to copyright.
1
De Nederlandse politiehervorming, gezien vanuit een Belgisch perspectief
Prof. dr. Willy Bruggeman, Prof. dr. Paul Ponsaers
Inleiding
Het politiebestel is geen rustig bezit. Tussen Nederland en Belgie bestaan aanzienlijke verschillen vanwege
politiek-bestuurlijke en andere tradities, zijn er verschillen in de inrichting van het openbaar bestuur en
opvattingen over politie en politiewerk. Elk nieuw bestel lost sommige problemen bevredigend op, maar
andere niet en creëert bovendien weer nieuwe problemen. Een goede reden dus om te vergelijken wat er
nu in Nederland en ook in België gebeurt1.
België en Nederland hebben veel punten van overeenkomst, maar verschillen sterk daar waar het
de politie en justitie betreft. Dit blijft een opvallend gegeven, zeker nu er binnen de Europese Unie
gestreefd wordt naar meer samenhang en wederzijdse erkenning. Anderzijds bieden deze verschillen
aanknopingspunten om te vergelijken en te zoeken naar mogelijke specifieke meerwaarde bij het nemen
van beslissingen.
In deze bijdrage gaan we in een eerste paragraaf in op een aantal kritieke punten die naar voor
kwamen bij de Belgische politiehervorming. In een tweede paragraaf gaan we in op een aantal essentiële
elementen van de evaluatie die na 10 jaar hervorming in België werd gemaakt, om in een derde paragraaf
af te sluiten met een aantal recente ervaringen tussen Nederlandse en Belgische politiemensen.
1. De kritiek kort na de Belgische politiehervorming
Toen in december 1998 in België de “wet op een geintegreerde politiedienst, gestructureerd op twee
niveaus” tot stand kwam, werd besloten dat de volledige implementatie van het nieuwe bestel van start
zou gaan in januari 2001. Zo is het ook gegaan. Het politiebestel werd met andere woorden over twee
jaren heen omgebouwd naar het sjabloon van de wet.
De doorlooptijd van het Programma Nationale Politie in Nederland is eveneens bepaald op twee
jaar, gerekend vanaf het moment dat de nieuwe Politiewet van kracht zal worden.
Op deze gang van zaken in België waren er toen een aantal verreikende commentaren, die we
graag meegeven aan de Nederlandse architecten van het nieuwe bestel. We overlopen deze kort2.
1.1. Hebben we een sequentieel masterplan?
De invoering van de Nationale Politie in Nederland wordt uitgezet middels een gefaseerde uitwerking van
het nieuwe politiebestel (Programmaplan, Ontwerpplan, Inrichtingsplan, Realisatieplan en
Communicatieplan). Het lijkt er sterk op dat de Nederlandse hervorming stevig wordt onderbouwd
middels deze plannen. Verschillende Belgische observatoren hebben er bij de Belgische politiehervorming
op gewezen dat de hervorming werd ingezet zonder dat er een masterplan voorhanden was. Een
politiebestel is immers een heikele onderneming, waarin een sequentiële opbouw hoort te zitten, het ene
kan immers niet voordat het andere werd ingevoerd.
Sommige commentatoren hebben in het verleden de Belgische hervorming bekritiseerd omwille
van het feit dat het bestel “als een ritssluiting” werkte, of om het helderder te zeggen: alle elementen van
het nieuwe bestel moesten op hetzelfde moment worden in plaats gebracht en werkzaam zijn, wilde het
bestel werkzaam kunnen worden. Het moge duidelijk zijn, de Belgische hervorming tien jaar geleden was
veel ingrijpender dan de Nederlandse vandaag. In Nederland zijn veel van de bouwstenen voor het
Resp. Voorzitter Federale Politieraad en Professor aan het Benelux Universitair Centrum; Gewoon Hoogleraar Criminologie
en Rechtssociologie, Universiteit Gent en Voorzitter Centrum Politiestudies.
1 Van Sluis, A., Jochoms, T., Sey, A., Ringeling, A. en Cachet, L. (2009), Het betwiste politiebestel, Politiewetenschap 49.
2 Enhus, E., Ponsaers, P., Hutsebaut, F., Van Outrive, L. (eds.), De Politiehervorming, 2001, Politeia, CPS, Brussel.
2
nieuwe bestel afkomstig uit het oude. In die zin lijkt het gevaar van de “ritssluiting” minder groot.
Niettemin zijn er wellicht een aantal eventuele gevaren, die we hier kort benoemen3.
Op de eerste plaats, moeten we dit schrijven (?), is papier verduldig. Het is immers niet omdat
alles netjes in plannen is vervat, dat de implementatie het voorgeschreven tempo en fasering zal volgen.
Bij elk bouwwerf wordt achterstand op het plan van de architect opgelopen tijdens de fase van de
realisatie. Onvermijdelijk zullen er zaken opduiken die moeilijker op de werkvloer te realiseren blijken dan
dat de bestelarchitecten vandaag kunnen voorzien.
Overigens is één van de zaken die we in België tot schade en schande hebben moeten ervaren dat
het nodig is om niet enkel een nieuwe politiële structuur op te zetten, maar dat dit onvermijdelijk dient
gepaard te gaan met het uitwerken van een inhoudelijk concept. In ons land hebben we slechts de
‘gemeenschapsgerichte politie’ en de ‘excellente politiezorg’ inhoudelijk uitgewerkt, jaren nadat het
nieuwe bestel werd geimplementeerd4. Dat is de hervorming niet ten goede gekomen, dat weze
duidelijk5.
Het Ontwerpplan Nationale Politie bevat goede aanzetten tot inhoudelijke uitwerking, zeker waar
het de cultuursaspecten betreft, maar blijft op onderdelen niettemin nog impliciet. Vanuit de ervaring in
ons land kunnen we dan ook niet anders dan aanraden om rustig de tijd te nemen om een dergelijk
inhoudelijk concept te laten rijpen en niet de fout de maken dat te laten volgen nadat de implementatie
van het nieuwe bestel reeds een feit is.
1.2. Hoe zetten we bottom-up mechanismes in werking?
Het risico bij de implementatie van een bestel met een Nationale Politie is dat het om een top-down
benadering gaat, of minstens dreigt het gevaar dat het zo zal worden gepercipiëerd door de midden- en
basiskaders. Zeker daar waar het gaat om het inhoudelijk concept en de cultuuraspecten is het nodig om
ook een bottom-up beweging in gang te zetten als noodzakelijk tegengewicht. Hiertoe dienen dan ook de
nodige kanalen gecreëerd te worden. Cultuur gaat immers over gedeelde waarden en normen binnen een
organisatie, en die laten zich moeilijk of niet van bovenaf inlepelen6. Waarden en normen moeten
geinternaliseerd raken via socialisatie- en identificatieprocessen. Dat vergt onvermijdelijk tijd, inspraak en
participatief beleid.
Een onvermijdelijke voorwaarde zal zijn dat de topkaders van het nieuwe bestel dit bestel
onvoorwaardelijk uit zullen dragen en dus ervan overtuigd moeten zijn. Het zijn zij die zullen dienen te
fungeren als rolmodellen voor de ganse organisatie. Zij moeten dan ook gepaste en onderbouwde
antwoorden kunnen geven op vragen die zullen komen. Zij moeten de dragers zijn van het nieuwe
inhoudelijk concept en van de waarden en normen van de organisatie. Dit impliceert sterke leiders, die
beredeneerde antwoorden op vragen hebben, en niet louter hiërarchische aansturing. Dat laatste
rendeert enkel op korte termijn, maar leidt op lange termijn tot immobilisme, traditionalisme en
verhindert flexibiliteit en innovatie. Een dergelijke attitude veronderstelt dan ook de grootst mogelijke
interne en externe transparantie ten aanzien van het gevoerde beleid en een onontbeerlijke portie wil tot
het afleggen van accountability.
Wat we in België veel te weinig gedaan hebben in de fase na de implementatie van het nieuwe
bestel is het leerproces bevorderen en bestendigen door middel van het opzetten van goed geplande
pilootprojecten. Uittesten wat werkt en wat niet is nuttig en noodzakelijk. Opnieuw is hier het opzetten
van evaluatie-instrumenten en -structuren noodzakelijk. Het met zorg beschrijven van deze piloten door
middel van bruikbare case-studies stelt een mechanisme in werking van een lerende organisatie, en
3 Duhaut, G., Ponsaers, P., Pyl, G., Van de Sompel, R. (eds.), Voor verder onderzoek - Pour suite d’enquête, Politeia, Brussel,
2002.
4 Van Branteghem, J.-M., Van de Sompel, R., Ponsaers, P., Boekaert, T. (2007), “De pijlers van een gemeenschapsgerichte
politiezorg in België”, in : Naar een excellente politiezorg, 2007, Bruggeman, W., Van Branteghem, J.-M., Van Nuffel, D.
(eds.), Politeia, Brussel.
5 Easton, M., Enhus, E., Ponsaers, P., Van de Sompel, R. (ed.), De Politiehervorming - Een evaluatie vanuit de praktijk, Orde
van de Dag, Kluwer, Mechelen, 2003, 23.
6 Enhus, E., Ponsaers, P., “Onmacht tot cultuurverandering - Politiehervorming in België”, in : Tijdschrift voor Criminologie,
Boom Juridische Uitgevers, Den Haag, 2005, (47) 4.
3
maakt het mogelijk strategische beleidskennis te accumuleren en te borgen. Het lijkt voor de hand te
liggen dat dergelijke kennis essentiële voeding is voor de coaching van de nieuwe politieleiders.
1.3. Kopen we de hervorming af?
De slechtst denkbare oplossing, ook dat heeft het Belgische voorbeeld ons geleerd, is de hervorming
“afkopen” bij het personeel. In België ging de hervorming immers gepaard met een indrukwekkende
financiële tegemoetkoming van het personeel. Wellicht had dat te maken met het feit dat de
verschillende politiediensten (gemeentepolitie, gerechtelijke politie bij de parketten en rijkswacht) elk
beschikten over een eigen financieel statuut en dat de overheid uiteindelijk uit de onderhandelingen met
de vakbonden is gekomen met een nivelering naar het boven7.
Dat gevaar bestaat naar ons gevoelen in Nederland niet of nauwelijks. Dat vormt naar ons
gevoelen nog een bijkomende reden om de hervorming niet te compenseren via de financiële weg, maar
het pad op te gaan van een gestage interiorisering van de nagestreefde doelen. Een dergelijk proces,
vrezen we, leg je moeilijk van bovenaf op, maar verdien je telkens weer door het boeken van successen
en het zichtbaar leren uit mislukkingen.
Een laatste punt dat in deze context toch dient aangemerkt is de problematiek van de recuperatie
van gefaalde kandidaten voor kaderbenoemingen. De Belgische hervorming leverde een implosie op van
het aantal politieleiders. Dat bracht met zich mee dat een aantal voormalige politieleiders dienden terug
te treden. Ook dit werd grotendeels tegemoet getreden door deze “gefaalde” kandidaten hun financieel
statuut te laten behouden, maar functioneel werden deze personen vaak “weggestopt” in ad hoc functies
die strikt gezien niet noodzakelijk waren. Vandaag nog steeds, 10 jaar na de hervorming, doet dit
fenomeen zich nog steeds gevoelen.
Nochtans is deze geleding van de politieorganisatie vaak een reservoir van kennis en kunde. Het
lijkt dan ook raadzaam de Nederlandse hervormingsarchitecten aan te raden te voorzien in een
carrièrepad voor deze medewerkers dat niet leidt tot groeiende frustratie, maar nieuwe kansen biedt. Dit
vormt naar ons aanvoelen een essentiële kritische succesfactor voor het welslagen van de hervorming8.
1.4. Doen we de juiste dingen goed?
De Nederlandse houtskoolschets voorziet weliswaar “metingen van de tevredenheid, zowel intern als
extern” (p. 13), maar de indruk ontstaat bij de aandachtige lezer dat op dit punt nog winst kan gemaakt
worden. Het wordt immers verwezen naar het toekomstig “Realisatieplan”, voor het overige wordt hier
weinig aandacht aan gegeven.
Bij de Belgische hervorming was precies op dit punt veelvuldig commentaar. Op de eerste plaats
werd immers aangedrongen op soliede meetpunten die moesten toelaten de opvolging van de
implementatie te monitoren, en desgevallend bij te sturen. Tien jaar na datum, bij de evaluatie
georganiseerd door de Belgische federale politieraad van de hervorming, bleek een dergelijk solied
opvolgingssysteem niet voorhanden, hetgeen de evaluatie fel bemoeilijkte. Een aandachtige lectuur van
het Nederlandse Ontwerplan Nationale Politie leert dat de architecten bijzonder ambitieus zijn, door niet
enkel de kwantiteit, maar ook kwaliteit te willen borgen in de schoot van de organisatie. De juiste dingen
dus goed doen is de ambitie.
Essentieel hierbij is, zo leert de Belgische ervaring, dat een nulmeting voorhanden is voordat de
ombouw van het bestel wordt ingezet. Slechts op deze wijze kan immers zichtbaar gemaakt worden in
welke mate de systeemombouw zal leiden tot verbetering op die punten die centraal worden gesteld in
het Ontwerpplan. Nederland beschikt over een historische kans om dit te realiseren, nu. Kortom: slechts
een degelijke nulmeting kan leiden tot soliede evaluatie naderhand. Dikwijls wordt het belang van een
dergelijke nulmeting slechts onderkend op het moment dat men aan bijsturing en evaluatie toe is. Dan is
7 Bruggeman, W., Ponsaers, P. (2009), “Editoriaal : Evaluatie 10 jaar politiehervorming”, in : Panopticon, Antwerpen, Jg. 30,
nr. 4.
8 Ponsaers, P., Enhus, E., Hutsebaut, F. (eds.), Het kerntakendebat continued, 2006, Politeia, Centrum voor Politiestudies,
Cahiers Politiestudies n° 0, Brussel.
4
het echter te laat om het nieuwe plaatje te houden naast dat van weleer, want men beschikt er
gewoonweg niet over. De neiging wordt dan groot om te grijpen naar datgene dat men sowieso heeft
klaarliggen, en dat is nu precies de vraag: zijn de huidige instrumenten het meest geschikt om metingen te
doen op die punten die men juist wenst te veranderen? De vraag stellen is ze in grote mate
beantwoorden, toch?9
In deze context is het van groot belang, zo leert de Belgische ervaring, receptief te zijn en te
blijven voor het monitoren van kritiek. Kritiek, of deze nu intern of extern van aard is, kan bijzonder nuttig
zijn. Het houdt hervormingsarchitecten immers alert en verplicht hen de vinger aan de pols te houden.
Vanuit deze gedachte is het van belang de blauwdruk van een nieuw bestel voldoende robuust te
onderbouwen, maar steeds ook “bijstelpunten” te voorzien om op een flexibele wijze aanpassingen en
bijstellingen mogelijk te maken. Een nieuw bestel volledig “vastcementeren” is dan ook gevaarlijk en leidt
als het ware tot het obligaat vasthouden aan al te strakke uitgangspunten. Een dergelijke opstelling kan
slechts leiden tot onvruchtbare zwart-wit discussies in de toekomst. Kritiek kan evenwel het best
beantwoord worden aan de hand van een helder evaluatief stuurbord. Dat maakt het immers mogelijk
om op een vruchtbare wijze ermee om te gaan. Goede stuurborden laten immers toe transparant te
maken in welke mate de kritiek al dan niet terecht is.
1.5. Voldoende gestuurd naar vertrouwen en externe inkijk?
Het Ontwerpplan Nationale Politie biedt verschillende en voldoende aangrijpingspunten om een dergelijk
evaluatief dispositief op te bouwen. Dit staat buiten kijf. Op twee punten is het echter van belang
tunnelblindheid in het systeem te weren.
Op de eerste plaats is het essentieel om herhaalde peilingen door te voeren ten aanzien van de
bij de ombouw betrokken groepen. Dat betekent peilingen bij bestuurlijke overheden (zoals bij
burgemeesters) en bij de gerechtelijke overheden (zoals het O.M.) omtrent hun vertrouwen en
tevredenheid met het nieuwe systeem, maar eveneens bij het personeel op de verschillende geledingen
van de nieuwe organisatie. Maar dat is niet voldoende.
Het meten van de publiekstevredenheid blijft immers primordiaal. Het laat immers toe om te
peilen naar het vertrouwen van de bevolking in het nieuwe politiesysteem, een essentieel vraagstuk voor
eender welk politiebestel. Het volstaat niet te onderschrijven dat “de belangrijkste maatstaf voor goed
politiewerk het vertrouwen is dat de burger heeft in het werk van ‘haar’ politie” (p. 4), maar het is nodig
dit aan te kunnen tonen.
Op de tweede plaats blijft het van belang het nieuwe bestel op een voldoende wijze open te
stellen voor externe, wetenschappelijke studie. Het Nederlandse politiebestel heeft nogal eens de neiging
“alles in eigen hand” te willen houden en evaluatieonderzoek vanuit eigen rangen door te willen voeren.
Kritische, doordachte en onderbouwde inkijk van buitenaf blijft echter gezond en noodzakelijk. Het
garanderen van kritisch en onafhankelijk wetenschappelijk politieonderzoek is en blijft vanuit dit oogpunt
essentieel, wil de nieuwe politie niet in zichzelf gekeerd blijven kijken naar het eigen functioneren.
2. De evaluatie van de Belgische politiehervorming na 10 jaar
Exact 10 jaar na het afsluiten van het Octopus-akkoord (de politieke basis van de hervorming, 01 juni
1998) voerde de Federale Politieraad een evaluatie door van de politiehervorming10. De zogenaamde
geïntegreerde politie startte pas later en wel op 01 januari 2001 voor de federale component en op 01
januari 2002 voor de lokale component. De reorganisatie wordt over het algemeen als geslaagd
9 Ponsaers, P., Enhus, E., Easton, M., Bruggeman, W., Collier, A. (eds.), 10 miljoen klanten moet je verdienen – Bijdrage(n)
tot de evaluatie van politie en justitie, 2005, Politeia, Centrum voor Politiestudies, Brussel.
10 Bruggeman, W., Devroe, E. en Easton, M. (2010), Evaluatie van 10 jaar politiehervorming, CPS-Maklu, Panopticon/Libri 4.
5
beoordeeld, maar er werden nogal wat aandachts- en verbeterpunten aangegeven, waarvan er heel wat
zeker ook voor Nederland relevant zijn om hier te vermelden11.
De federale politieraad is een in-between met een belangrijke adviserende rol tussen de minister
en de politie. De ervaring leert dat deze raad zowel voor de overheden als voor de politiediensten zelf een
nuttig instrument is, vooral om reden dat niet alleen de politionele maar ook de gerechtelijke en de
bestuurlijke overheden er in vertegenwoordigd zijn.
2.1. Het evenwicht houden tussen het landelijk en het lokale niveau
De geïntegreerde structuur (met een lokale en een federale component) op zich werd positief
beoordeeld, alhoewel het niet altijd makkelijk is om te zorgen voor de nodige interne evenwichten en
balans. Bovendien is er een groeiende ongerustheid inzake de samenwerking tussen de federale en de
lokale politie.
Een belangrijke hefboom is het in congruentie brengen en houden van het federale en de zonale
overheidsplannen. Toch zouden deze, in samenhang met het Europese project Harmony12, beter moeten
ingebed worden in een globale en geïntegreerde planning-, uitvoering- en evalutatiecyclus, geschraagd op
een eenduidige vierjarenbenadering.
Zoals ook bij de Nederlandse politie is het ICT domein voorwerp van kritiek. Vooral de
verschillende informatiehuishouding bij de federale en bij de lokale politie baart zorgen. Gelukkig is er één
nationale gerechtelijke gegevensbank (ANG). Algemeen is er dringend nood aan een duidelijke en
gedragen strategie voor het opwaarderen, meer klantgericht maken en beter integreren van de ICT
toepassingen voor de gehele politie.
2.2. De lokale politie teveel versnipperd?
Opvallend voor de Nederlandse collega's is het grote aantal (196 eerst, nu 195) lokale zones in Belgie.
Deze versnippering is het gevolg van het feit dat men de lokale structuur wou verankeren dicht bij de
lokale overheden. De bestuurlijke en de gerechtelijke overheden bepalen de prioriteiten voor het
politielandschap en ze zijn determinerend voor de vrijheid van handelen van een gezagsafhankelijke
organisatie zoals de politie.
De totale politiecapaciteit wordt als voldoende beoordeeld, maar teveel capaciteit verdampt in
overdreven bureaucratie, zo stelde de federale politieraad vast. Mede aanleiding hiertoe is het feit dat
een tiental zones zeker te klein zijn om zelfstandig te werken en om een -die naam waardige- minimum
dienstverlening te verzekeren. Schaalvergroting wordt echter niet opgelegd, maar aangemoedigd.
De wijkwerking blijft op vele plaatsen in Belgie een zorgenkind.
De politiechefs bekleden een mandaatfunctie die om de vijf jaar moet worden verlengd, maar die
nu wel niet meer in de tijd beperkt is. Ook zijn alle mandaathouders gehouden aan het, in afstemming
met “hun” autoriteiten, opstellen van een opdrachtbrief. Deze brief is eigenlijk een afsprakennota tussen
de verschillende partijen, waarop bijvoorbeeld de korpschef n.a.v. zijn evaluatie kan op afgerekend
worden.
2.3. De federale politie te weinig operationeel?
Binnen de federale politie moeten maatregelen genomen worden om uitzonderlijk en in ernstige
crisissituaties met eigen middelen een versterkte reserve samen te stellen in functie van openbare orde
handhaving. De vrees bestaat, dat de huidige inzetmogelijkheden onvoldoende zijn om in alle
omstandigheden volwaardig te reageren op onverwachte en onvoorziene buitengewone crisissituaties.
11 Bruggeman, W., Easton, M., Devroe, E., Ponsaers, P. (2010), “Conclusie : Kijken naar de toekomst van de politie”, in :
Evaluatie van 10 jaar politiehervorming, Bruggeman, W., Devroe, E., Easton, M. (eds.), Panopticon Libri n°4, Maklu,
Antwerpen-Apeldoorn.
12 En Ecrim: European crime intelligence model, dat inwerking treedt in 2014.
6
De goede samenwerking tussen de lokale en de federale recherchediensten verdient aandacht.
Wel kon er geen eenduidig standpunt aangenomen worden om de oprichting van een nationale recherche
mogelijk te maken.
De operationele internationale samenwerking door de lokale en de federale diensten verdient
bijzondere aandacht, vooral in het raam van de komende ontwikkelingen op Europees niveau.
Ook wordt er gepleit voor veel meer samenhang inzake de activiteiten van de interne en externe
controle-instanties en inspecties.
2.4. Nood aan een lange termijn visie
De grote vraag is nu wat de duurzaamheid is van deze grote hervorming. Dit zal voornamelijk afhangen
van de snelheid en de intensiteit waarmede de in het evaluatierapport gemelde probleemgebieden
worden aangepakt en een oplossing krijgen. De nu voorliggende Nederlandse hervorming zal alweer een
aanleiding zijn om hierover kritisch te reflecteren.
Alleszins wordt er in het evaluatierapport gepleit voor een lange termijn visie, die best met
academische inbreng wordt voorbereid. Ondertussen is er ook dringend nood aan een justitiehervorming.
De grote kaders hiervoor zijn al uitgezet, maar verwacht wordt dat de nieuwe Belgische regering, waarop
al zolang gewacht wordt, hier werk zal van maken.
Het personeelsstatuut is veel te zwaar en er is absoluut nood aan een eenvoudig en werkzaam
statuut. Functionele verloning, meer flexibiliteit en mobiliteit zijn de grootste en meest urgente noden.
Selectie, rekrutering en opleiding blijven problematisch. De nu lopende “Bologna visitaties” en
het opgestarte initiatief “lerende organisatie” kunnen, naar verhoopt wordt, een oplossing bieden.
3. Recente ervaringen met de Nederlandse politie
De probleemgerichte aanpak en het gebiedsgebonden werken worden algemeen beschouwd als het
tafelzilver van het Nederlandse politiebestel. De Belgische politiediensten hebben over het algemeen heel
veel geleerd bij hun Nederlandse collega's.
Projecten inzake integrale veiligheid in de Belgische grootsteden zijn meestal Nederlands
geïnspireerd.
Vooral de beleidsdocumenten, opleidingsinspanningen en studiedagen zijn een bron van
inspiratie voor de Belgen. Daar waar de Nederlandse collega's meester zijn in het maken van plannen, zijn
de Belgische collega's dan weer beter in het uitvoeren van (minder) plannen. Het gevolg is dat de
planmatige Nederlandse aanpak en de meer situationele en programmagerichte aanpak van de Belgische
diensten nogal eens aanleiding geeft tot fricties.
Ook wordt met verwondering gekeken naar de overregulering en de groeiende bureaucratie
(voorbeeld: weegploegen gerechtelijk onderzoek, te strakke functieprofielen, …). Ook het overdreven (?)
bedrijfsmatig denken, ondermeer in termen van prestatie-afspraken en -normen speelt hierbij een rol.
Er wordt meer en meer grensoverschrijdend samengewerkt en het Benelux-secretariaat is hierbij
vaak leidinggevend, meer en meer gebaseerd trouwens op een steeds groeiend aantal internationale
verdragen en overeenkomsten. In de concrete samenwerking waren vooral de gebrekkige invulling van
gerechtelijke verzoeken vanuit België een pijnpunt, iets waar nu wel verandering in is opgetreden.
Verschillende wetgeving, uiteenlopende prioriteiten (voorbeeld inzake aanpak illegaal vuurwerk)
en het zogenaamde gedoogbeleid maken de samenwerking zeker niet makkelijker. Te betreuren is nu al
het feit, dat de Nederlandse en Belgische politieleiding zo weinig met elkaar optrekken wat de centrale
beleidsvorming betreft, alsook de vertegenwoordiging binnen de Europese beslissings- en discussie fora.