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Aproximación metodológica al diseño de un instrumento para la realización de diagnósticos sobre las capacidades
organizacionales con nes de internacionalización en las pequeñas y medianas empresas del municipio de Medellín
(sector: tecnología e innovación)
Aproximación metodológica al diseño
de un instrumento para la realización de
diagnósticos sobre las capacidades
organizacionales con nes de
internacionalización en las pequeñas y
medianas empresas del municipio de
Medellín (sector: tecnología e
innovación)1
Robert Ng Henao2, Julián Santiago Vásquez Roldán 3
RESUMEN
Este trabajo parte de la evidencia sobre las eventuales dicultades en las
organizaciones en la disposición de los recursos, capacidades y conocimien-
tos necesarios para emprender de manera adecuada un proceso de inter-
nacionalización. Se plantea el diseño de un instrumento apropiado para
diagnosticar el nivel de madurez de las capacidades organizacionales de las
pequeñas y medianas empresas del municipio de Medellín, tomando como
muestra especíca, algunas empresas del sector de la tecnología y la inno-
vación. Para tal efecto, se abordan algunos conceptos y modelos asociados
a la internacionalización de empresas desde la teoría de recursos y capa-
cidades. De igual forma, se consideran los conceptos de adquisición, inte-
gración y asimilación de conocimiento como aspectos que son inherentes
a cada una de las capacidades organizacionales de las empresas del sector,
y que a partir de la interrelación con el entorno externo e interno muestran
como las organizaciones transforman la combinación de recursos en capaci-
dades centrales y ventajas competitivas.
1 Este artículo es producto de los resultados nales del proyecto DIAGNÓSTICO SOBRE LAS
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES CON FINES DE INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS PEQUEÑAS Y
MEDIANAS EMPRESAS DEL MUNICIPIO DE MEDELLIN (SECTOR: TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN) del
Grupo de Investigaciones Económicas GINVECO. Financiado por la Universidad Autó-
noma Latinoamericana en la convocatoria 02 de 2012. Recibido el 22 de enero de 2013
y aprobado el 10 de junio de 2013.
2 El docente Robert NG Henao es Economista Industrial (2001), Especialista en Finan-
zas Corporativas y Mercado de Capitales (2005) de la UPB, Magister en Administración
(2010) de la Universidad de Medellín y estudiante del Doctorado en Desarrollo Sos-
tenible de la Universidad de Manizales. Actualmente es el Coordinador General de
Posgrados de la Universidad de Medellín y Docente en pregrado y posgrado de la Uni-
versidad Autónoma Latinoamericana, de la Escuela de Ingeniería de Antioquia, de la
Universidad Tecnológica de Pereira y de la Universidad EAFIT. Su dirección electrónica
es robertng@udem.edu.co
3 El docente Julián Santiago Vásquez Roldán es Economista, Especialista en Gerencia
Financiera de la Universidad Autónoma Latinoamericana (UNAULA), Especialista en
Responsabilidad Social Empresarial de la Universidad de Buenos Aires (UBA), Magister
en Desarrollo de la Universidad Ponticia Bolivariana (UPB) y estudiante del Doctorado
en Desarrollo Sostenible de la Universidad de Manizales. Actualmente es el Decano
de Economía de la Universidad Autónoma Latinoamericana y Docente en pregrado y
posgrado de la Universidad de Medellín. Su dirección electrónica es julian.vasquez@
unaula.edu.co
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Robert Ng Henao / Julián Santiago Vásquez Roldán
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Palabras claves: Internacionalización, tecnología, innovación, capacidades
organizacionales, nivel de madurez de capacidades organizacionales, ven-
tajas competitivas.
JEL: M15; 031; 032
ABSTRACT
This work is based on evidence about the possible diculties in organizations
at managing the resources, skills and knowledge required to properly under-
take a process of internationalization. It proposes the design of an appropriate
instrument for diagnosing the level of maturity of the organizational capacities
of small and medium-sized enterprises of the municipality of Medellin, taking
as a specic sample some companies in the sector of technology and innova-
tion. For this purpose, some of the concepts and models associated with the in-
ternationalization of companies are discussed. Similarly, the concepts of acqui-
sition, integration and assimilation of knowledge as considered as aspects
inherent to each of the organizational capacities of enterprises in the sector,
and from the interaction with the external and internal environment show how
organizations transform the combination of resources on core competencies
and competitive advantages.
Key words: Internationalization, technology, innovation, organizational abili-
ties, level of maturity of organizational capabilities, competitive advantages.
1. INTRODUCCIÓN
La dinámica que el estado actual de la globalización impone en el ámbito económico repercu-
te, también, en las decisiones empresariales, llevando, en muchos casos, a las organizaciones
a afrontar la posibilidad de actuar en el ámbito internacional. El problema es que en la mayor
parte de las situaciones no se hace una adecuada planeación de dicho proceso ya que es muy
común que muchas rmas, pero especialmente las pequeñas y medianas empresas, no utilicen
un enfoque sistemático sobre el diagnostico de sus capacidades organizacionales para la inter-
nacionalización, esto es, que no planeen de una manera metódica la forma como harán uso de
sus capacidades y estructura para el diseño y orientación de sus operaciones internacionales
(Galván, 2003 p.190). Ello se presenta debido a que las rmas se expanden hacia los mercados
internacionales en función de las oportunidades que se les presentan (Bilkey, 1978; Bradley,
1985), no por una estrategia denida de internacionalización.
Autores como Alexander y Korine (2008) recomiendan que las empresas antes de emprender
procesos de inserción internacional deben hacerse preguntas como las siguientes: ¿existe po-
tencial de benecios para la empresa al pasar a un enfoque internacional?, ¿Se tiene la capaci-
dad organizacional de gestión necesaria?, ¿Los costos superan los benecios totales? Porque
aunque el contexto actual lleva a que éste tipo de unidades productivas inicien y consoliden
dichos procesos, no se trata de poner en peligro la existencia de las empresas a largo plazo; por
ello sería bueno preguntarse ¿Cuándo no deberían internacionalizarse? Para intentar dar solu-
ción a esta problemática el presente trabajo busca suministrar a las empresas una herramienta
que les permita reconocer las capacidades organizacionales que poseen, así como su nivel mis-
mo de madurez para realizar su proceso de internacionalización, tomando como base los re-
cursos y capacidades que poseen, a partir de los modelos de gestión por competencias básicas
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organizacionales con nes de internacionalización en las pequeñas y medianas empresas del municipio de Medellín
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distintivas (Bueno y Morcillo, 1997; Saez De Viteri, 2000), la teoría de los recursos (Penrose, 1959;
Barney, 1991) y la teoría de las capacidades (Amit y Schoemaker, 1993).
Uno de los puntos de partida y al tiempo, elemento motivador de la presente propuesta es el
conocimiento que se tiene sobre las dicultades que se pueden presentar en las empresas en la
disposición de los recursos, capacidades y conocimientos necesarios para emprender de manera
adecuada un proceso de internacionalización. Por ello es importante tratar de estructurar una
herramienta que permita medir el grado de preparación para la internacionalización de las em-
presas en términos de recursos y capacidades organizacionales.
Para tal efecto, se incluyen como referente para el desarrollo del trabajo, algunos conceptos y
modelos sobre internacionalización de empresas planteados por diversos autores. Estas teorías
se agrupan en tres perspectivas: económica, de procesos y de redes; y a partir de estos plantea-
mientos, se identican cuatro aspectos relevantes en la internacionalización: la ventaja competi-
tiva basada en la cadena de valor, el entorno favorable, la existencia de incentivos económicos y
la internacionalización como parte de la estrategia empresarial.
Se utiliza a través del presente trabajo la teoría de recursos y capacidades para denir aquellas
capacidades que le permiten a las organizaciones incursionar en un proceso de internacionaliza-
ción. Dado que este tema está asociado directamente con la dinámica interna de las empresas,
se tuvo en cuenta un modelo para el diseño organizacional, con el n de analizar y entender
la empresa desde cinco dimensiones: estrategia, estructura, procesos, recursos y personas. De
igual forma, se considerarán los conceptos de adquisición, integración y asimilación de cono-
cimiento, como aspectos que son inherentes a cada una de las capacidades organizacionales
de las empresas del sector a trabajar, y que a partir de la interrelación con el entorno externo e
interno muestran como las organizaciones transforman la combinación de recursos en capacida-
des centrales y ventajas competitivas.
Con estos elementos teóricos y teniendo como punto de referencia los cuatro aspectos rele-
vantes de la internacionalización mencionados anteriormente, se denieron como capacidades
organizacionales asociadas con este proceso, la capacidad de direccionamiento estratégico, pro-
ducción, gestión de recursos, y, de mercadeo y relacionamiento. Estas capacidades se pretenden
evaluar mediante un instrumento de diagnóstico, que considera cinco niveles de madurez de la
capacidad organizacional: inicial, repetible, denido, gestionado y optimizado.
Por último, se presentan los resultados indicando el nivel de madurez de las capacidades or-
ganizacionales evaluadas en las pequeñas y medianas empresas del sector de la tecnología y
la innovación, de acuerdo con las dimensiones y el ciclo de mejoramiento continuo PHVA que
orienta cada pregunta del instrumento de diagnóstico, planteando propuestas de acciones para
ser consideradas por la empresas del sector, con el n de conocer claramente las capacidades
organizacionales y el nivel de madurez en las mismas, que pueda proyectar su proceso de inser-
ción al mercado internacional.
2. RECONOCIENDO EL PROBLEMA:DIFICULTADES ALREDEDOR DE LA GES
TIÓN DE CAPACIDADES Y RECURSOS ORGANIZACIONALES ORIENTADAS
A LA INTERNACIONALIZACIÓN
Los resultados económicos de las economías avanzadas antes de la gran recesión de 2008, lo-
graron poner de maniesto la relación existente entre los niveles de desarrollo de un país y las
capacidades y recursos asociados a la investigación, la ciencia, la tecnología y la innovación. Es
más, desde la teoría económica básica, uno de los principales elementos generadores de valor
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agregado en la producción se centra en los niveles de especialización asociada a los factores de
producción tradicionales, a tal punto, que la inclusión de mayores y mejores niveles de tecnolo-
gía, conocimiento, capital humano e innovación, pueden sopesar las restricciones naturales y de
disponibilidad en la tierra, las inexibilidades y baja productividad del trabajo y la escasez y altos
costos del capital.
Muchas naciones, incluida Colombia, han comenzado a orientar los esfuerzos de sus estructuras
productivas a nivel macro y micro en el desarrollo de contextos sistémicos, abordados por los
expertos como: “Sistemas de Innovación”, a través de los que los esfuerzos tanto del sector pú-
blico como privado se orientan a potencializar la economía hacia la investigación y el diseño de
planes estratégicos de ciencia, tecnología e innovación. Estos últimos orientan el desarrollo in-
dustrial de diferentes espacios geográcos hacia la conquista del mercado a través del estímulo
y maduración de sectores potencialmente proclives a la internacionalización.
Para el caso de la ciudad de Medellín, el plan de ciencia tecnología e innovación 2011-2021 se-
ñala la importancia del sector a través de la identicación de 4 factores clave:
“En primer lugar, la inversión en capital social, que mantiene unidos el conocimiento
y los sistemas de innovación. Este capital será incorporado en instituciones públicas
y privadas generadoras de conocimiento. En segundo lugar, la capacidad de investi-
gación y su relación con el sistema de educación superior. En tercer lugar, la proximi-
dad geográca de proveedores, usuarios, redes de aprendizaje, empresas y agentes
públicos y privados. En cuarto lugar, la capacidad de absorción de las innovaciones
por parte del mercado”.
En este ejercicio de estímulo e identicación de contextos de capacidades, recursos y madurez
organizacional por parte de las micro estructuras productivas, la ciudad de Medellín ha sido pio-
nera y ha obtenido cierto lugar privilegiado en la conguración del sistema, destacándose el pa-
pel jugado por instituciones como la Incubadora de Empresas de Base Tecnológica, en cuanto a
programas de apoyo y emprendimiento de empresas y creación de negocios de valor agregado;
la Corporación TECNOVA, enlace entre la investigación, las Universidades y el mercado empre-
sarial y el Centro de Tecnología de Antioquia, como referente en la integración de los diferentes
actores en materia de competitividad y productividad.
En la actualidad, la ciudad de Medellín se consolida como la segunda mayor economía del país,
no obstante problemáticas relacionadas con su estructura productiva, generación de empleo, y
acceso igualitario de sus habitantes a oportunidades, dicultan la consecución de un crecimien-
to económico con equidad. Medellín, ha mantenido desde 2001 hasta 2011, una tasa de creci-
miento del Producto Interno Bruto -PIB- anual de alrededor de 5%, incluso conservando una
senda de reactivación después de la crisis de nales de los noventa y durante la crisis nanciera
internacional del año 2008. Si bien el crecimiento económico, como la mayor cobertura en servi-
cios de salud, educación y servicios públicos, pudo haber incidido en la reducción de la pobreza
de Medellín - Valle de Aburrá en 14,1pp (puntos porcentuales) para el período 2002-2010, y la
reducción de la tasa de desempleo en 5,9pp entre 2001-2011; ambas cifras se mantienen aún
altas para alcanzar el desarrollo socioeconómico deseado para la ciudad.
La estructura económica del Municipio está integrada en 88,22% por microempresas, seguida
por estructuras de tamaño pequeño en 8,58%, medianas en 1,87%; y una minoritaria participa-
ción de grandes empresas (1,32%) que de forma desproporcional contribuyen con 94,41% de
los activos. Para el período 1997-2007, la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia reveló
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que al tercer año desaparece el 30% de las empresas constituidas, igualmente que conforme dis-
minuye el tamaño de las empresas incrementa la probabilidad de mortalidad.
Con relación a la calidad del empleo, para el año 2010 Medellín fue la ciudad que mayor número
de empleos asalariados generó (en total 55,5% de sus empleos), asimismo las tasas de subem-
pleo objetivo (10,0%) y subjetivo (22,7%), fueron inferiores a las de las áreas metropolitanas del
país; no obstante, 47,9% de la población ocupada estuvo en condiciones de informalidad; siendo
más notoria su presencia al interior de las actividades de comercio, transporte y comunicaciones,
y construcción. Que las empresas desarrollen sus actividades en la informalidad les imposibilita
el acceso a mercados nancieros e internacionales, retardando su crecimiento y productividad,
lo que nalmente mengua la generación de empleos de calidad, limitando el desarrollo econó-
mico y la reducción de la pobreza y la desigualdad.
En materia de cualicación de la mano de obra en el mercado laboral de Medellín, la Gran En-
cuesta Integrada de Hogares para Medellín en el año 2010, evidenció las siguientes caracterís-
ticas: i) de las 994.311 personas ocupadas, 36,85% poseía educación superior o universitaria,
26,12% educación media, 20,11% básica primaria, 15,26% básica secundaria, y 1,67% ninguna;
iii) 54,04% de los empleos formales fueron ocupados por personas con educación superior o
universitaria, mientras 32,17% de los empleos informales los ocuparon personas con educación
básica primaria; iv) 76,42% de las personas con educación superior o universitaria se ocupó en el
sector formal, mientras 83,75% de las personas sin educación se ocupó en el sector informal. Por
tanto en la ciudad el sector informal tiende a ocupar mano de obra menos cualicada, mientras
el formal tiende a ocupar mano de obra de mayor cualicación, oportunidad que ha motivado
toda una serie de contextualizaciones en el plan de formación y en los contenidos de desarrollo
práctico y aplicado, sobre la necesidad de formalización de los niveles de capacitación y educa-
ción de los profesionales que hacen parte del sector informal de la economía.
Que las empresas puedan ser productivas y logren aprovechar las ventajas que genera su inser-
ción en la dinámica regional, nacional e internacional constituye uno de los medios para desarro-
llar un mercado laboral que genere trabajo decente e ingresos sucientes para los trabajadores;
para ello, es preciso incentivar desde la gestión pública un entorno legal y económico propicio,
incentivar el emprendimiento, facilitar el acceso a capital físico, la innovación y la transferencia
tecnológica, mejorar la formación para el trabajo, la formalización y acceso a trabajo decente.
Pero aún más importante es que toda estas estrategias de desarrollo favorezca también el creci-
miento de una clase media robusta y la disminución de la pobreza. Es menester del gobierno lo-
cal y de todas aquellas entidades dedicadas a promover la formación y el crecimiento económico
y social de la ciudad, incluida la universidad, diseñar estrategias de intervención que además de
mejorar los resultados económicos, tengan un impacto incluyente; para ello es fundamental que
tales estrategias lleguen a las empresas sociales, comunitarias y solidarias que son necesarias
para facilitar el acceso a oportunidades.
Sin embargo y dado que la estructura productiva de la ciudad se compone, según la Alcaldía de
Medellín en un 88.2% por pequeñas y medianas empresas que se circunscriben en un deseo con-
tinúo de internacionalización, que aproveche la vocación productiva de la ciudad, promoviendo
en dichas micro estructuras productivas la adopción de sistemas de gestión de la tecnología, el
conocimiento y la innovación como ejes gerenciales y estratégicos de su gestión, es que formula-
mos la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuál son las capacidades organizacionales que deben
tener las pequeñas y medianas empresas del sector de la tecnología y la innovación del municipio de
Medellín y su respectivo nivel de madurez, para incursionar en un proceso de internacionalización?
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3. ENTENDIENDO EN QUE CONSISTE EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN
Como punto de partida se presentan los conceptos teóricos sobre internacionalización de em-
presas como base para el caso de estudio aplicado, de manera que se identiquen los aspectos
más relevantes para un proceso de internacionalización, a partir de diferentes modelos y con-
ceptos, y sus respectivos autores.
Previo a indicar estos conceptos, se considera la internacionalización como “El conjunto de ope-
raciones que facilitan el establecimiento de vínculos más o menos estables entre la empresa y
los mercados internacionales” (Root, 1994; Rialp, 1999).
Se debe también considerar que las empresas se clasican, según la estrategia de internacionali-
zación, como se indica a continuación (Ver Tabla 1).
Tabla 1. Clasicación de las empresas según estrategia de internacionalización
Empresa Internacional Empresa
Multinacional Empresa
Global Empresa Transnacional
Importa y exporta.
No tiene inversiones
fuera de su país
de origen.
Tiene inversiones
en otros países.
No tiene una
estandarización de
productos ofrecidos
en cada país.
Se focaliza en adatar
los productos y
servicios a cada
mercado local.
Tiene inversiones
y presencia en
muchos países.
Estandarización
de la imagen y
marca en todos
los mercados.
La estrategia global
es responsabilidad
de una ocina
corporativa.
Hace énfasis en volumen, costo,
gestión y eciencia.
Inversiones en operaciones extranjeras.
Tiene una empresa corporativa central.
La toma de decisiones, la investigación,
el desarrollo y la fuerza de mercadeo, se
hacen en cada mercado extranjero.
Fuente: Elaboración propia.
Teniendo en cuenta lo anterior y que existen diversos enfoques y referentes teóricos que expli-
can el proceso de internacionalización, se considerará para efectos de este estudio la clasica-
ción propuesta por Galván (2003) para empresas multinacionales 4, que agrupa las teorías de
internacionalización en tres perspectivas: económicas, de procesos y de redes.
3.1. La internacionalización desde una perspectiva económica
En esta clasicación, se agrupan todas las teorías que describen el proceso de internacionaliza-
ción desde una perspectiva totalmente basada en los costos y en las ventajas económicas de la
internacionalización (Hymer, 1976; Vernon, 1966; Dunning, 1981, 1988 a, 1988b, 1992 a).
3.1.1. Teoría de la organización industrial
Conocida como “La teoría de la ventaja monopolística”, está asociada a las interpretaciones so-
bre la aparición de las empresas multinacionales propuestas por Kindleberger (1969) y Hymer
(1976). Esta ventaja competitiva es de naturaleza monopolística, lo que signica que este tipo de
empresas pueden competir con empresas extranjeras en sus propios mercados, las cuales a pe-
sar de que se pueden encontrar mejor establecidas y tener un mayor conocimiento del mercado,
se pueden ver obligadas a asumir el costo de desarrollar dicha ventaja y, por lo tanto, se pueden
ver incapacitadas para competir con las empresas extranjeras.
4 Una empresa multinacional se caracteriza por explotar internamente alguna ventaja competitiva (tecnología
o producto especial), diversica actividades en muchos países, descentraliza todas sus actividades reproduciendo em-
presas matrices en todas sus liales extranjeras (Hill, 1994).
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3.1.2. Teoría de la internalización
La teoría de la internalización de empresas multinacionales se sustenta en los costos de tran-
sacción, es decir, cuando los mercados son perfectamente competitivos, no hace falta ningún
tipo de mecanismo de control, ya que la amenaza de ser sustituido por otra empresa, elimina
la posibilidad de desarrollar un comportamiento oportunista y obliga a las empresas a actuar
de manera eciente (Anderson y Gatignon, 1986; Anderson y Coughlan, 1987; Whitelock, 2002).
3.1.3. Paradigma ecléctico de Dunning
Este paradigma explica que la extensión, la forma y el patrón de producción internacional de
una empresa, están fundamentados en la coordinación de las ventajas especícas de la empresa,
la propensión a internacionalizar mercados exteriores y el atractivo de dichos mercados para
producir ahí (Dunning, 1988). De acuerdo con Dunning (1981, 1988a, 1988b, 1992a), se deben
dar cuatro condiciones para que una empresa decida explotar sus ventajas competitivas en mer-
cados exteriores, mediante la inversión directa, lo que signica convertirse en una multinacional.
3.2. La internacionalización desde una perspectiva de procesos
En esta perspectiva se considera el proceso de internacionalización de la empresa, como un
compromiso con el crecimiento del aprendizaje sustentado en la acumulación de conocimientos
y en el incremento de recursos comprometidos en los mercados exteriores (Vahlne, 1977, 1990;
Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975; Lee y Brasch, 1978; Alonso y Donoso, 1998; Vernon, 1966).
Existen diversos enfoques desde la perspectiva de procesos, tales como:
3.2.1. Enfoque de innovación
El cual fundamenta que la internacionalización es un proceso de innovación empresarial. Au-
tores como Alonso y Donoso (1998), por ejemplo, explican que el paralelismo existente entre
la internacionalización y la innovación se desarrolla sobre la base de asimilar la decisión de una
empresa de incrementar el compromiso internacional a la de realizar innovaciones en sentido
amplio.
3.2.2. Modelo de ciclo de vida del producto
Otro de los modelos desarrollados desde la perspectiva de procesos es el modelo del ciclo de
vida del producto de Vernon, quien trata de armonizar las nociones de teoría de comercio inter-
nacional con una perspectiva basada en el comportamiento individual de cada empresa, tenien-
do en cuenta la teoría de la ventaja competitiva e introduciendo aspectos como la innovación
de producto, los efectos de las economías de escala y la incertidumbre.
Tabla 2. Etapas del modelo del ciclo de vida del producto de Vernon
Etapas del ciclo
de vida Etapa de la internacionalización Descripción
1. Introducción Orientación hacia el país de origen
El producto es fabricado y comercializado en el
país donde fue desarrollado.
El objetivo de alcanzar economías de escala en
producción puede justicar la exportación del pro-
ducto a otros países industrializados.
2. Crecimiento Orientación hacia los principales
países industrializados
Aumenta la actividad exportadora y se realizan
inversiones en plantas fabricadas en países en ex-
pansión.
3. Madurez Relocalización de la inversión directa
Los principales mercados del producto se encuen-
tran saturados y el producto se ha estandarizado.
La fabricación se desvía a países con mano de obra
más barata.
4. Declive Abandono del país de origen
La demanda del producto en el país de origen es
casi inexistente.
La fabricación abandona el país de origen.
Fuente: Suárez Ortega (1999)
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El modelo del ciclo de vida del producto, al relacionar decisiones sobre la localización de la pro-
ducción con las diferentes circunstancias que ocurren en cada una de las etapas que constituyen
la vida de un nuevo producto, responde al dónde localizar las actividades de la empresa y al
cómo se desarrolla ese proceso de expansión internacional (Plá Barber y Suárez Ortega, 2001).
3.2.3. El modelo de Uppsala
Este modelo pronostica que la empresa aumentará de forma gradual sus recursos invertidos en
un país determinado, a medida que se vaya adquiriendo experiencia de las actividades que se
realizan en dicho mercado (Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975).
El desarrollo de la actividad en el exterior tendría lugar a lo largo de una serie de etapas suce-
sivas que representarían un grado cada vez mayor de implicación por parte de la empresa en
sus operaciones internacionales, (Rialp, 1999). La teoría del modelo establece que la empresa, cuando
quiere entrar en un mercado extranjero determinado, pasa por cuatro etapas diferentes que son:
• Primeraetapa:cuandolaempresarealizaactividadesesporádicaso
no regulares de exportación.
• Segundaetapa:cuandolaempresarealizaexportacionesatravés
de representantes independientes.
• Terceraetapa:cuandolaempresaestableceunasucursalcomercial
en el país extranjero
• Cuartaetapa:cuandolaempresaestableceunidadesproductivasen
el país extranjero.
Teniendo en cuenta la expansión internacional a nuevos mercados, el modelo Uppsala introduce
el concepto de distancia psicológica5 , según el cual, la entrada al exterior tendería a producirse
por el mercado o país psicológicamente más próximo al país de origen. Una vez ganada la expe-
riencia internacional, la empresa sustentará sus decisiones de inversión en otros factores como el tamaño del
mercado y en otro tipo de oportunidades y condiciones económicas globales (Davidson, 1980).
Gráca 1. Mecanismo básico de la internacionalización
Fuente: Johanson y Vahlne (1977, 26-27; 1990, 12)
3.3. La internacionalización desde la perspectiva de redes
Esta perspectiva dene el proceso de internacionalización como un desarrollo lógico de las re-
des inter-organizativas y sociales de las empresas; en otras palabras, las oportunidades de mer-
5 El concepto de distancia psicológica se dene como el conjunto de factores que impiden u obstaculi
zan los ujos de información entre la empresa y el mercado como, por ejemplo, diferencias lingüísticas, cul
turales, políticas o nivel educativo (Johanson y Vahlne, 1977).
Decisiones de compromiso
Actividades en curso
Compromiso de mercado
Conocimiento del mercado
Aspectos dinámicos
Aspectos estáticos
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Aproximación metodológica al diseño de un instrumento para la realización de diagnósticos sobre las capacidades
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(sector: tecnología e innovación)
cados exteriores, que llegan a la empresa local, se generan a través de los miembros de la red
(Blankenburg Holm, 1995; Ford, 1980; Johanson y Mattson, 1998).
3.3.1. El modelo de Johanson y Mattson
Este modelo utiliza la teoría de redes sociales para explicar cómo se internacionalizan las em-
presas a través de las redes, considerando las redes de negocio aquellas que mantienen las em-
presas con sus grupos de interés tales como: clientes, distribuidores, competidores y gobierno.
Ésta perspectiva propone la búsqueda de socios estratégicos como un modo de entrada a los
mercados internacionales y para la gestión del riesgo. Del mismo modo, la existencia de redes
sociales permite identicar casos de internacionalización de empresas pequeñas y medianas sin
experiencias previas en el mercado internacional. Finalmente, esta perspectiva refuerza la idea
de tener una ventaja inicial como factor previo al proceso de internacionalización.
Después de abordar los conceptos teóricos de las tres perspectivas de internacionalización (eco-
nómica, procesos y redes), se pueden identicar cuatro aspectos relevantes en la mayoría de
ellas que son: ventaja competitiva basada en la cadena de valor, entorno favorable, existencia de
incentivos económicos y la internacionalización contenida dentro de la estrategia empresarial
(Ver Tabla 3).
Tabla 3. Aspectos relevantes según perspectivas y teorías de internacionalización
Perspectivas y teorías de Internacionalización
Aspectos relevan-
tes identicados
Económica: Procesos Redes
Ventaja competitiva
Teoría
de organización
industrial
Teoría
de internalización
Paradigma ecléc-
tico de Dunning
Enfoque de innovación
Modelo del ciclo de
vida de Vernon
Modelo de Upsala
Modelo de redes de
Johanson y Mattson
Entorno favorable x x x x x x x x
Incentivos económicos x x x x x x
Incentivos económicos x x x x x x x
Internacionalización
dentro de la estra-
tegia empresarial
x x x x x x x x
Fuente: Elaboración propia
4. TEORÍA SOBRE LAS CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
Las organizaciones del mundo actual se enfrentan a diversas complejidades internas y externas
en un entorno que es cada vez más cambiante, que exige diferenciación frente a los competi-
dores en los mercados donde tienen presencia, para mantenerse viables, para ser capaces de
aprovechar y crear nuevas oportunidades, para obtener mejores resultados de su desempeño y
para ganar ventajas competitivas.
Para lograr dicha diferenciación, las organizaciones denen nuevas formas de ver el entorno y
sus posibilidades de crecimiento, pero a su vez, hay una mayor exigencia interna en la forma de
hacer las cosas para posicionarse estratégicamente en los mercados globales. Esto conlleva a
que desarrollen o adopten mejores prácticas que potencien las capacidades internas y con los
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recursos necesarios para desarrollarlas. Tales capacidades suelen ser las habilidades o competen-
cias con que cuenta el personal de la organización para desarrollar una actividad concreta del
negocio, pero siempre haciendo uso y gestión de los recursos disponibles (Grant, 1996).
Ampliando el entendimiento de este concepto, la capacidad organizacional se dene como:
La habilidad o la aptitud de la organización para realizar sus actividades productivas
de una manera eciente y efectiva mediante el uso, la combinación y la coordina-
ción de sus recursos y competencias, mediante varios procesos creadores de valor,
según los objetivos que haya denido previamente (Renard & Saint-Amant, 2003).
El autor Winter (2003) dene la capacidad organizacional como la rutina que otorga a la direc-
ción de la organización un conjunto de alternativas para producir resultados valiosos determi-
nados. También es importante considerar el concepto de capacidad dinámica, denida como
la habilidad que posee una rma para integrar, construir y recongurar interna y externamente
competencias para el direccionamiento en ambientes cambiantes (Teece et al, 1997) y que tie-
nen como objetivo mejorar, modicar o crear las capacidades centrales.
En este sentido, la organización debe ser capaz de integrar e interrelacionar las habilidades, co-
nocimientos y experiencia de cada una de las personas de la organización, de manera que se iden-
tique las capacidades estándar propias de la empresa y hacerlas dinámicas de manera que se
conguren capacidades centrales para responder a los retos del negocio y del entorno empresarial.
4.1. Procesos inherentes a las capacidades organizacionales
Las capacidades son diferentes para cada organización pero juegan un papel importante a la
hora de incursionar en el ámbito competitivo y más aún, en el ámbito internacional. Son un
asunto clave de la organización para el logro de la estrategia y en este sentido, es importante
considerar la interacción con el entorno y la dinámica propia de la organización para identicar
elementos que favorezcan el desarrollo, en aumento de las capacidades que posee o que puede
generar.
En esta interacción, existe una relación inherente de las capacidades con la adquisición, integra-
ción y asimilación del conocimiento (Teece, D. J., Pisano, G., y Shuen, A. 1997; Eisenhardt, K. M.
y Martin, J. A. 2000; Zahra, S. A. y George, G. 2002), procesos que articulados entre sí, muestran
como las organizaciones transforman la combinación de recursos en ventajas competitivas a
través de sus capacidades.
4.2. Modelo de diseño relacionado con capacidades organizacionales
En el marco de la internacionalización, el entorno externo (donde los mercados son visibles en
todo momento) toma un papel protagónico para la organización, dado que debe considerar el
sector y los competidores a los que se enfrentará. De igual manera, el entorno interno, es decir,
la organización misma, es el punto de partida para denir las capacidades y de esta manera hay
que comprenderla claramente desde su diseño propio. Para comprender la organización y sus
capacidades organizacionales, se retomó y adaptó para este estudio de caso el “Modelo Estrella”
(Galbraith, Downey y Kates, 2002), como un enfoque para el diseño organizacional, el cual se de-
ne como el proceso de congurar estructuras, procesos, sistemas de compensación y prácticas
de gestión humana como dimensiones para crear una organización efectiva capaz de lograr la
estrategia del negocio (Ver Gráca 2).
Este modelo se usa como referente para el diseño de cualquier organización, observada como
un sistema vivo y que se constituye de cinco componentes o dimensiones denidas por los au-
tores de la siguiente manera:
107
Aproximación metodológica al diseño de un instrumento para la realización de diagnósticos sobre las capacidades
organizacionales con nes de internacionalización en las pequeñas y medianas empresas del municipio de Medellín
(sector: tecnología e innovación)
• Laestrategia,quedeterminaladireccióndelaorganización.
• Laestructura,quedeterminalaubicacióndelpoderparalatomadedecisiones.
• Losprocesos,cuyoencadenamientodancomoresultadolosproductosy
servicios y tienenque ver con el ujo de información y el uso de las tecnolo-
gías de información.
• Losesquemasdecompensación,comoreconocimientosqueinuencianla
motivación de las personas para desarrollar y lograr las metas organizacionales.
• Finalmente,laspolíticasrelacionadasconlagestióndeltalentohumano,
que inuencian y denen en buena medida la forma de pensar y las habili-
dades de los empleados.
Gráca 2. Modelo Estrella
Fuente: Galbraith, Downey & Kates (2002)
5. MODELO DE CAPACIDADES PARA PROPÓSITO DE INTERNACIONALIZACIÓN
A partir del marco teórico descrito anteriormente, se describe a continuación un grupo de capa-
cidades que tienen directa relación con los cuatro aspectos relevantes para propósitos de inter-
nacionalización (ventaja competitiva basada en la cadena de valor, entorno favorable, existencia
de incentivos económicos y la internacionalización contenida dentro de la estrategia empresa-
rial), los cuales también se relacionan con las cinco dimensiones del Modelo Estrella adaptado
para este estudio.
5.1. Capacidad de direccionamiento estratégico
Se entiende como la capacidad de formular e implementar las estrategias requeridas por la or-
ganización para el logro de su propósito misional, incluyendo aquellas estrategias que sean ne-
cesarias para lograr la internacionalización.
Hablar de capacidad estratégica en una organización está asociado al proceso de la formulación
estratégica, la cual contiene planeación y estrategia; éstas permiten al gerente tener una pers-
pectiva actual y futura de la organización. Es un enfoque que permite considerar un proceso de
tres etapas así:
• Etapa 1, en la que se identica la misión y metas de la compañía: en esta
Estratégia
Personas Estructura
Recompensas Procesos
108
Robert Ng Henao / Julián Santiago Vásquez Roldán
civilizar 8
etapa se considera la denición del negocio y la denición de los objetivos.
• Etapa 2, en la que se identican las competencias y actividades que crean
valor a la organización: en esta etapa, se analizan las habilidades distintivas
de la organización, se identican las actividades principales y las activida-
des de soporte y se analiza el entorno de negocio nacional e internacional.
• Etapa 3, en la que se formulan las estrategias: en esta etapa se selecciona la
estrategia multinacional o global, se formula la estrategia corporativa, de
negocios y la de departamentos.
5.2. Capacidad de producción
Se dene como la capacidad de desarrollar ecientemente los procesos que satisfacen las nece-
sidades y expectativas de los clientes y mercados nacionales e internacionales, con un alto nivel
de desempeño de las personas de la organización. Otros autores la denen como aquellas acti-
vidades únicas, difíciles de imitar y transferir que se derivan de la infraestructura de producción,
las cuales se realizan al interior de la organización y son ejecutadas mejor que los competido-
res (Hayes y Pisano, 1994:78). Al igual que la capacidad de gestión de recursos, la capacidad de
producción hace parte de las capacidades internas distintivas de la organización; autores como
Wernerfelt (1984), Barney (2001), Hayes y Pisano (1994) las señalan como fundamentales y re-
levantes en el proceso estratégico de toma de decisiones y en el éxito de la organización en un
escenario competitivo.
Partiendo de la visión de la empresa como un conjunto de capacidades en desarrollo (Hayes y
Pisano, 1994:86) y de la necesidad de generar competencias organizativas que sean difíciles de
igualar por la competencia, la empresa, desde un planteamiento estratégico, debe identicar
inicialmente las capacidades que posee, reconocer su potencial, adquirir experiencia en ellas y
destinar esfuerzos para su desarrollo, de tal forma que pueda aprovechar las oportunidades de
mercado que se le presenten (Hayes 1985), y en este caso, establecer una capacidad de produc-
ción diferencial alcanzando la estructura e infraestructura de producción deseada.
Al incrementar la productividad, se exige un progreso continuo de carácter técnico en donde
participan nuevas formas de organización empresarial y el eslabonamiento de cadenas produc-
tivas que generan productos diferenciadores, (Hernández Laos, 2000), la capacidad de transfor-
marlos, hacer uso eciente de ellos y la creación de procesos de producción más complejos son
los que establecen la ventaja competitiva (Romo y Abdel, 2005), sin dejar atrás la calidad, pues
esta última conduce a reducir costos, errores, retrasos, tiempos y materias que le dan permanen-
cia en el tiempo (Deming,1982). Es importante mencionar que el desarrollo y direccionamiento
de las capacidades en la organización parte inicialmente de decisiones estratégicas, pero en úl-
timas depende de la habilidad que tenga la empresa para convertirlas y obtener potencial estra-
tégico de ellas (Hayes y Pisano, 1996:31).
Para el caso de la capacidad de producción, existen decisiones que potencializan su generación;
entre las más importantes se pueden mencionar: la automatización exible de la planta, inge-
niería de diseño y fabricación, sistemas de gestión y control de calidad, prácticas de recursos
humanos.
5.3.Capacidad de gestión de recursos
Es la capacidad para identicar, adquirir y asignar apropiadamente los recursos necesarios para
el logro de la estrategia y la internacionalización de la organización. Cuando una empresa ini-
cia un proceso de internacionalización hay muchos benecios que vienen de la mano como el
109
Aproximación metodológica al diseño de un instrumento para la realización de diagnósticos sobre las capacidades
organizacionales con nes de internacionalización en las pequeñas y medianas empresas del municipio de Medellín
(sector: tecnología e innovación)
aumento de las ventas, el mayor rendimiento a lo que se invierte, el acceso a nuevas fuentes de
materia prima, conseguir personal calicado, obtener conocimiento e inclusive, mejorar sus pro-
cesos de producción. Sin embargo no siempre lo anterior se logra y el proceso termina dando
pérdidas.
Según Porter (1980), el entorno en donde se mueve una empresa y la obtención de rentabilidad
son básicos para su desempeño, es decir, se habla de la estrategia a partir del análisis competi-
tivo: los consumidores, competidores y proveedores. De esta teoría se interpreta que la ventaja
competitiva se da a partir de las condiciones que presenta el mercado.
En contraste, la teoría de recursos y capacidades no mira el mercado de los productos sino el de
los factores, donde lo que hace la diferencia son los recursos. Para analizar en mejor medida la
teoría de recursos y capacidades se puede decir que apunta al interior de la empresa, buscando
lo que deben adquirir o desarrollar para poder competir; se cambia entonces de un enfoque
exterior al interior para fundamentar la creación de ventajas competitivas a través de recursos de
valor que crean capacidades distintivas al ser gestionados adecuadamente.
Las diferencias de los recursos son los que determinan el rendimiento de las empresas, y de-
jan claro que es capaz de hacer o no. Tallman (1992) lo arma al decir que las estrategias son
concebidas como intentos de identicar, proteger y explotar las habilidades y recursos únicos a
disposición de la empresa con el objeto de ganar ventaja competitiva en el mercado. Es por eso
que autores como Wernerfelt (1984) y (Porter 1980) terminan armando que una posición com-
petitiva y sostenible se da es en la importancia que le presta la empresa a sus recursos internos y
en cómo los adquiere o desarrolla y no en sus actividades en el mercado. Kindleberger (1969) y
la teoría ecléctica de Dunning (Dunning, J.H., 1988) respaldan lo anterior, al mencionar que pro-
viene de varias fuentes, y en entre ellas se encuentran los recursos y la gestión que se hace con
estos para responder al mercado y a las estrategias de la empresa.
Por recursos, se entiende los activos tangibles e intangibles como la capacidad organizativa, la
estructura de la empresa, el trabajo en equipo, las personas, el know how, la tecnología, la expe-
riencia, la facilidad de acceso a los recursos, la exibilidad operativa y los suministros, entre otros.
Los autores Johanson y Wiedersheim (1975) señalan que la internacionalización es un proceso
de aprendizaje y preparación, en donde las principales barreras son la ausencia de información y
la escasez de recursos. Por eso, tomando en cuenta estos dos factores, si la empresa cuenta con
un buen nivel de recursos y de aprendizaje, la entrada a un nuevo mercado es mucho más ágil, a
diferencia del tiempo que le tomaría a una empresa poder transformar el aprendizaje y la expe-
riencia en habilidades cuando es débil en estos factores.
Cuando una empresa planea internacionalizarse, debe denir estrategias que contemplen una
gestión adecuada de sus recursos. El modelo Uppsala (Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975) y el
modelo Way Station (Yip y Monti, 1998) identican aquellos más relevantes desde la estrategia,
y como lo arma Barney (1991), teniendo en cuenta características valiosas, inimitables y no sus-
tituibles que posicionen la empresa.
5.4. Capacidad de mercadeo y relacionamiento
El mercadeo “es la función de negocios que identica las necesidades y deseos de los clientes;
determina los mercados meta que mejor puedan servir a la organización y diseña los productos,
110
Robert Ng Henao / Julián Santiago Vásquez Roldán
civilizar 8
servicios y programas apropiados para servir a esos mercados” (Armstrong y Kotler 2003). En tan-
to que el relacionamiento es la capacidad de establecer relaciones efectivas con los diferentes
grupos de interés local, nacional e internacional, denidos como parte del marco estratégico de
la organización.
La capacidad de mercadeo y relacionamiento se constituye en un pilar fundamental para el co-
nocimiento de los clientes para comprender sus necesidades, sus gustos y comportamientos.
Adicionalmente, permite establecer con los clientes y grupos de interés relaciones rentables de
largo plazo que permitan desarrollar ventajas competitivas de la organización. En ese orden de
ideas, el mercadeo y relacionamiento son una capacidad organizacional necesaria, no son sólo
funciones aisladas de los negocios; es una losofía que guía a toda la organización y en la cual
se incluye la planicación, organización, dirección y control de la toma de decisiones sobre las
líneas de productos, los precios, la promoción y los servicios postventa.
Por tanto, debe considerarse como un proceso transversal que integra toda la organización, en
donde la capacidad de mercadeo y relacionamiento con clientes, proveedores y demás grupos
de interés facilita el proceso de adaptación a otra cultura y mercado, propiciando facilidades
para incursionar en mercados nacionales e internacionales.
6. INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO DE CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
El instrumento denido para diagnosticar las capacidades organizacionales de la empresa ob-
jeto de este estudio, y que igualmente puede utilizarse en cualquier tipo de organización, es-
tablece preguntas para cada una de las capacidades denidas anteriormente, considerando el
ciclo de mejoramiento continuo PHVA (Deming, 1995) para cada una de las dimensiones de la
organización, de manera que se evalúe para cada tema la denición, aplicación, vericación o
seguimiento y mejoramiento respectivo, según una escala de valoración que indica nalmente
el grado de madurez de cada capacidad (Ver Anexo N° 1).
6.1. Ciclo de mejora continua PHVA
La mejora continua es uno de los aspectos que tratan de afrontar las empresas para mantener
una posición competitiva en el mercado. De igual modo, la participación de los grupos de inte-
rés agrega un reto mayor al establecer una serie de necesidades de carácter dinámico, a las que
las empresas deben responder con la mayor calidad y oportunidad.
Esta losofía, conocida como ciclo PHVA de Deming o mejora continua, está enmarcada en las
siguientes cuatro etapas:
Planear. Consiste en denir metas u objetivos necesarios para conseguir resul
tados de acuerdo con el deseo y capacidad de la organización dando
inicialmente claridad sobre la situación actual o los temas que requie
ran mejoras, y a partir de allí, se establece un plan de actuación que
permitirá alcanzar el mejoramiento de la calidad.
Hacer. Consiste en llevar a cabo lo planeado, vigilando que se desarrollen las
actividades inscritas en el plan, obteniendo datos de su ejecución.
Vericar. En esta etapa se validan los resultados según lo planeado, es decir, el
nivel de calidad esperado; los resultados serán los insumo
para la toma de decisiones
Actuar. Cuando los resultados cumplen los objetivos se toman decisiones de
estandarizar, sistematizar y documentar; por el contrario si no
se obtiene lo esperado, se inicia un nuevo ciclo de planeación
y acciones correctivas.
111
Aproximación metodológica al diseño de un instrumento para la realización de diagnósticos sobre las capacidades
organizacionales con nes de internacionalización en las pequeñas y medianas empresas del municipio de Medellín
(sector: tecnología e innovación)
Estas etapas que dan origen al ciclo de mejora, radica en pasar de la linealidad en la gestión a
una perspectiva circular que permita la optimización.
Gráca 3. Ciclo Mejoramiento Continuo
Fuente: Círculo de Deming (1995)
Según la gura anterior, se aprecia que en la organización se deben efectuar ciclos de mejora, es
decir, evaluar que en los procesos o proyectos planicados se denen objetivos, se establecen
métodos o acciones para ejecutarlos, indicadores para vericarlos y acciones para mejorarlos
cuando hay desviaciones frente a lo planicado, o porque es posible hacerlo mejor .
Se puede concluir que las acciones de planeación, ejecución, vericación y ajuste que toma la
organización en relación a sus procesos, servirá para reorientar lo que se viene haciendo en tér-
minos de calidad y mejora continua en los productos y servicios, que nalmente contribuirán al
liderazgo en el mercado y a reforzar la capacidad de responder a las necesidades estratégicas y
de los clientes.
Este proceso que debe ser adoptado y promovido desde la alta dirección hacia todos los niveles
de la estructura, contribuye a la generación de valor en los productos y servicios, a la detección
temprana de oportunidades, y sobre todo a aumentar la capacidad de la organización para cum-
plir con las necesidades que se plantea la misma organización y las exigencias del mercado en
donde se encuentra.
6.2. Escala de medición para capacidades organizacionales
Además de identicar las capacidades con que cuenta la organización, es importante evaluarlas
para determinar si son las requeridas o es necesario generar otras que le permitan lograr la estra-
tegia y generar las ventajas competitivas para sostenerse en el mundo global empresarial.
A continuación se describe la escala de valoración de referencia y los descriptores relacionados
con cada uno de los niveles establecidos para complementar el instrumento de diagnóstico.
Escala de valoración de referencia
Además de denir una pregunta por cada elemento del ciclo PHVA para cada dimensión de la
empresa, se requiere establecer una forma medición que permita evaluar el nivel de madurez
Actuar
Hacer
• ¿Cómo
mejorar la
próxima
vez?
• ¿Qué hacer?
• Cómo
hacer?
• ¿Las cosas
pasaron
según se
• Hacer lo
112
Robert Ng Henao / Julián Santiago Vásquez Roldán
civilizar 8
de las capacidades de la empresa en estudio, y por ello, se decide tomar como referente, la escala de
valoración planteada por el Capability Maturity Model for Software - CMM.
Este modelo creado por el Software Engineering Institute - SEI, parte de la necesidad de que
las organizaciones cuenten con unos procesos que deben madurarse en una escala establecida
por cinco niveles: Inicial, repetible, denido, gestionado y optimizado, para dar lugar a mejores
productos (Ver Gráca N° 4).
El modelo determina la capacidad como un atributo del proceso y dene su nivel de madurez,
si este existe, se conoce, se encuentra formalmente denido, se ejecuta, se mide y se mejora de
forma sistémica.
Aunque inicialmente el modelo partió de la necesidad de mejorar los procesos de desarrollo de
software, su éxito llevo a crear versiones CMM para otros ámbitos; posteriormente con la parti-
cipación de más de 200 expertos del mundo industrial y académico se denió un solo marco,
dando como resultado la integración del modelo CMMI.
Para este modelo, los niveles capacidad de la escala de madurez se denen de la siguiente manera:
Gráca 4. Niveles de Madurez CMMI
Fuente: SEI: Software Engineering Institute
• Inicial:Elprocesonoexiste,noserealiza,noseconoce,nolograelobjetivo.
• Repetible:Elprocesoademásdeejecutarse,seplanica,serevisayseeva-
lúa para comprobar que cumple con las necesidades.
• Definido:Elprocesoademásdeserrepetibleseajustaalapolíticade pro -
cesos que existe en la organización.
• Gestionado:Ademásdeserunprocesodenido,secontrolautilizandotéc-
nicas cuantitativas.
• Optimizado:Ademásdeserunprocesocuantitativamentegestionadode
forma sistémica, se revisa y modica para adaptarlo a los objetivos del negocio.
6.3. Descriptores de los niveles de madurez para cada capacidad
organizacional
Para efectos de este diagnóstico, se adoptan los cinco niveles como tal que establece el mode-
lo CMMI, pero su denición se adapta considerando los temas denidos para cada dimensión
1
2
3
4
5
Foco sobre la mejora de procesos
Procesos medibles y controlados
organización, son proactivos
con frecuencia son reactivos
Procesos dependientes de las
personas, poco controlados
y reactivos
Optimizado
Repetible
Inicial
Cuantitativamente administrado
113
Aproximación metodológica al diseño de un instrumento para la realización de diagnósticos sobre las capacidades
organizacionales con nes de internacionalización en las pequeñas y medianas empresas del municipio de Medellín
(sector: tecnología e innovación)
en cada una de las capacidades organizacionales contenidas en el instrumento de diagnóstico:
capacidad de direccionamiento estratégico, capacidad de producción, capacidad de gestión de
recursos y capacidad de mercadeo y relacionamiento.
La descripción de los niveles de madurez para cada capacidad según las dimensiones de la or-
ganización, denen condiciones de carácter incremental, cuya valoración indican que a medida
que la capacidad se valora en el siguiente nivel, se cumplen completamente las condiciones de
los niveles anteriores.
Además, los niveles de valoración toman un valor diferente, a medida que va creciendo la escala, así:
• Inicial =1
• Repetible =2
• Denido =3
• Gestionado =4
• Optimizado =5
Lo ideal para incursionar en un proceso de internacionalización es que la capacidad organiza-
cional esté en un nivel optimizado igual a 5. Sin embargo, es entendible que las organizaciones
requieren invertir tiempo y esfuerzos signicativos para alcanzar niveles de gestión optimizados
y por tanto, se establece como aceptable para los propósitos del estudio, un nivel gestionado
igual a 4 para cada una de las capacidades organizacionales denidas para un proceso de inter-
nacionalización.
CONCLUSIONES
La metodología de investigación seleccionada, el contexto teórico investigado, la correlación
de conceptos teóricos y adaptación de modelos conceptuales, llevaron la investigación para el
diagnóstico no solo a resolver la pregunta de investigación sino a la elaboración de una meto-
dología para el diagnóstico de capacidades organizacionales aplicado a las empresas del sector
de la tecnología y la innovación que es replicable a cualquier empresa que desee evaluar sus
capacidades organizacionales con n de incursionar en mercados internacionales.
Las capacidades organizacionales del sector, basado en el análisis del instrumento diseñado el
cual se aplicó para un total de cinco empresas, se encuentran en general, en un nivel “Inicial” de
madurez, lo que indica que no alcanzan el mínimo requerido para propósitos de internacionali-
zación, es decir, el nivel gestionado con un valor de cuatro.
Este resultado se caracteriza por carecer de una formulación estratégica estructurada del nego-
cio y no cuenta con una capacidad de producción que le permita dar respuesta a la demanda del
mercado y generar riqueza para el negocio; además, la gestión de recursos es incipiente y tiene
una capacidad de mercadeo y relacionamiento informal sin estar sustentada en redes de infor-
mación y colaboración que le permitan acceder al conocimiento y actualización de información,
lo que impide materializar oportunidades de negocios para la empresa.
La selección del nivel de madurez de capacidad “Gestionado”, como referente comparativo a
tener en cuenta por empresas del sector de electrónica, tecnología e innovación que piensen
incursionar en mercados internacionales responde a que estas deben contar al menos con los
siguientes descriptores que hacen parte de dicho nivel: una medición efectiva de sus procesos,
contar con indicadores de productividad, priorizar inversiones, poner en acción la formulación
estratégica de la empresa, hacer una gestión de los recursos con calidad y eciencia, desarrollar
114
Robert Ng Henao / Julián Santiago Vásquez Roldán
civilizar 8
capacidad de adaptación de las personas a nuevas culturas y realizar medición de resultados
de efectividad del plan de mercadeo y relacionamiento. Todo esto facilita las condiciones de las
empresas que decidan incursionar en mercados internacionales.
A partir de los resultados del diagnóstico, las empresas similares que apliquen el instrumento
denido podrán identicar si cuentan con el nivel de madurez requerido de las capacidades or-
ganizacionales para incursionar en mercados internacionales, o por el contrario, podrán decidir
que el nivel diagnosticado les permite seguir fortaleciéndose en los mercados nacionales, o que
en denitiva no cuentan con las capacidades requeridas para incursionar en un proceso de in-
ternacionalización.
La organización del sector se encuentra en una etapa en la cual está comenzando a diseñar sus
procesos, pero aún de forma muy general basada en la experiencia y sin profundizar en el de-
talle, sin métricas claras y no disponibles. Por lo tanto, los niveles de planicación, actuación,
vericación y control están expresados de forma muy difusa y es difícil para el evaluador vericar
que la ejecución sea coherente con los objetivos estratégicos de la organización.
Las empresas tienen como interés asumir el desafío exportador y señalan una favorable dispo-
sición para asumir los compromisos requeridos que permitan iniciar el proceso de internaciona-
lización o consolidarse en los mercados actuales. Sin embargo, se aprecia debilidad en el foco
estratégico y en el plan de acción en términos de internacionalización por lo que se considera
debe denirse y reforzarse temas como: planeación estratégica, gestión de recursos humanos, el
modelo de negocios y su replicación internacional, la disponibilidad nanciera y de otros recur-
sos en general.
La falta de focalización estratégica y el hecho de que la empresa reacciona a las necesidades de
diferentes clientes genera en consecuencia una cantidad variable de proyectos, todos distintos,
en los que no se tiene un conocimiento común, lo que se traduce en una falta de liderazgo en
el mercado. En este sentido, es recomendable que el sector se concentre en propuestas de valor
que conduzcan a una posición competitiva sólida en un segmento, el cual tenga a su vez pers-
pectivas de internacionalización.
Los atributos de valor que son reconocibles en las empresas referenciadas, son la cercanía con el
cliente y el buen relacionamiento con algunos investigadores que hacen parte de los grupos de
interés, que apoyan el diseño de procesos y que comparten conocimientos e información que
pueden favorecer sus intereses.
En cuanto a la cercanía con el cliente, el sector tiene un foco importante en la capacidad de
comprender las necesidades del cliente, concentrando la mayor parte de sus recursos en esta
actividad. Sin embargo, entra en contraste con la falta de denición de procesos, lineamientos y
políticas para el mejoramiento de sus recursos humanos.
La cercanía y entendimiento del cliente requiere de una estrategia totalmente centrada en el
talento de la gente. Las personas que trabajan en la empresa deben comprender las fortalezas
y debilidades del cliente, por consiguiente, la política de recursos humanos en la empresa es
crucial para su éxito e involucra, entre otras, entrenamiento, procesos de desarrollo de compe-
tencias, inducción y capacitación interna y una cultura de compartir el conocimiento aplicado.
Si estos aspectos no son denidos y ejecutados, su ausencia se magnicará cuando se traten de
identicar recursos humanos especializados para atender oportunidades de mercados especícas.
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Aproximación metodológica al diseño de un instrumento para la realización de diagnósticos sobre las capacidades
organizacionales con nes de internacionalización en las pequeñas y medianas empresas del municipio de Medellín
(sector: tecnología e innovación)
Anexos
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civilizar 8
Diagnóstico de capacidades organizacionales
Anexo 1. Instrumento de valoración
Identicación del encuestado
Nombre
Cédula
Dirección
Teléfono
Correo electrónico
Cargo o relación con la empresa
Identicación del evaluador
Nombre
Cédula
Dirección
Teléfono
Correo electrónico
Identicación de la empresa
Nombre de la empresa
NIT
Dirección
Sector
Identicación del representante legal
Nombre
Cédula
Dirección
Teléfono
Correo electrónico
Información de resulatdos básicos de la empresa en los 2 últimos años
Ventas nacionales
Ventas internacionales
Ingresos totales
Utilidades totales
% Ingresos de las exportaciones
% utilidades de las exportaciones
Valor de exportaciones (en pesos)
Valor de importaciones (en pesos)
Principales proveedores
Valor de las negociaciones (en pesos)
Tiempo promedio de relación con proveedores
Valor de la nómina (en pesos)
Fuente: Elaboración propia
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Aproximación metodológica al diseño de un instrumento para la realización de diagnósticos sobre las capacidades
organizacionales con nes de internacionalización en las pequeñas y medianas empresas del municipio de Medellín
(sector: tecnología e innovación)
DIagnóstico de capacidades organizacionales
Anexo 1. Instrumento de valoración
Capacidad
organizacional
Denición #Pregunta
inicial
Repetible
Denido
Gestionado
Optimizado
Observaciones
Direccionamiento estratégico
Capacidad de for-
mular e implemen-
tar las estrategias
requeridas por
la organización
para el logro de su
propósito misional,
incluyendo aque-
llas estrategias que
sean necesarias
para lograr la in-
ternacionalización
de la organización
1 ¿La formulación
estratégica de
la organización,
dene estrategias
y objetivos de
internacionalización?
2 ¿Se ejecutan pla-
nes, programas o
proyectos acorde
con la estrategia
y los objetivos de
internacionalización?
3 ¿Se evalúa el cumpli-
miento de la formula-
ción estratégica a tra-
vés de mecanismos de
control y seguimiento
estratégico/o de indi-
cadores de gestión?
4 ¿Se identican
acciones de mejora
que permitan lograr
el cumplimiento de
las metas asociadas
a los objetivos y
estrategia de inter-
nacionalización?
5 ¿La estructura de la
organización está
concebida para
recongurase o
adaptarse fácilmente
según las necesidades
internas y los cambios
en el entorno para
el cumplimiento
de su estrategia de
internacionalización?
6 ¿La estructura formal
de la organización tie-
ne denida claramen-
te la responsabilidad
o dependencia que
garantice un desplie-
gue de la estrategia de
internacionalización
en todos sus niveles?
118
Robert Ng Henao / Julián Santiago Vásquez Roldán
civilizar 8
Direccionamiento estratégico
Capacidad de for-
mular e implemen-
tar las estrategias
requeridas por
la organización
para el logro de su
propósito misional,
incluyendo aque-
llas estrategias que
sean necesarias
para lograr la in-
ternacionalización
de la organización
7 ¿Se evalúa el impacto
en la estrategia acorde
con los cambios
en la estructura de
la organización?
8 ¿Las metas de desem-
peño y de desarrollo
de las personas,
están alineadas con
las estrategias de
internacionalización?
9 ¿Los procesos
core del negocio
se diseñan acorde
con la estrategia de
internacionalización?
10 ¿Los procesos misiona-
les de la organización
permiten la ejecución
de la estrategia de
internacionalización?
11 ¿Los procesos
misionales se revisan
y evalúan para ga-
rantizar su alineación
con la estrategia?
12 ¿Los ajustes a los
procesos misionales
obedecen a cambios
en la estrategia,
necesidades de los
grupos de interés u
otros asuntos rele-
vantes del entorno?
13 ¿Se tienen deni-
das políticas claras
para la adquisición
de recursos según
la estrategia de
internacionalización?
14 ¿La asignación ade-
cuada de los recursos
permite optimizar los
procesos para generar
ventajas competitivas?
15 ¿Se evalúa el desem-
peño de la organiza-
ción considerando
la inversión en
recursos y la mejora
de los procesos?
16 ¿Las necesidades de
optimización de los
recursos obedecen
al análisis de los indi-
cadores de eciencia
de los procesos?
17 ¿Las metas de des-
empeño y desarrollo
de las personas,
están alineadas
con la estrategia de
Internacionalización?
119
Aproximación metodológica al diseño de un instrumento para la realización de diagnósticos sobre las capacidades
organizacionales con nes de internacionalización en las pequeñas y medianas empresas del municipio de Medellín
(sector: tecnología e innovación)
18 ¿Existe participación
de las personas de
la organización en
la formulación de
las estrategias de
internacionalización?
19 ¿Se evalúa el nivel
de competencia de
las personas que
participan de la for-
mulación estratégica
de la organización?
20 ¿Se establecen accio-
nes para mejorar los
niveles de competen-
cia de las personas
de la organización,
para garantizar el
logro de los objeti-
vos estratégicos?
Producción
Capacidad de de-
sarrollar eciente-
mente los procesos
que satisfacen
las necesidades y
expectativas de los
clientes y mercados
a nivel nacional
e internacional,
con un alto nivel
de desempeño de
las personas de
la organización.
1 ¿Se tiene establecida
una estrategia de pro-
ducción acorde con
los mercados objetivo?
2 ¿La ejecución de los
procesos de la orga-
nización permite que
se logren las metas de
producción y/o pres-
tación del servicio?
3 ¿Se hace control y
seguimiento de los
procesos produc-
tivos para conocer
las necesidades y
expectativas de los
clientes o la necesidad
de nuevos produc-
tos y/o servicios?
4 ¿Las metas de produc-
ción se ajustan acorde
con el desempeño
de los procesos,
las necesidades de
los clientes y los
mercados objetivo?
5 ¿Los equipos de
trabajo se establecen
según la capacidad
de producción de
la organización
diferenciando roles y
responsabilidades?
6 ¿Los mecanismos
de información
de la organización
facilitan la toma de
decisiones de los
equipos de trabajo?
120
Robert Ng Henao / Julián Santiago Vásquez Roldán
civilizar 8
Producción
Capacidad de de-
sarrollar eciente-
mente los procesos
que satisfacen
las necesidades y
expectativas de los
clientes y mercados
a nivel nacional
e internacional,
con un alto nivel
de desempeño de
las personas de
la organización
7 ¿Se efectúa segui-
miento periódico al
funcionamiento de
los equipos de trabajo
según las metas
de producción?
8 ¿La creación, modi-
cación o eliminación
de los equipos de
trabajo corresponde
a una evaluación
permanente de su
desempeño en rela-
ción con la capacidad
de producción?
9 ¿Se cuenta con una
planicación detallada
de los productos
y/o servicios de la
organización acorde
con la demanda de los
mercados objetivo?
10 ¿Se ejecuta los
planes de producción
de productos y/o
servicios acorde con
la demanda de los
mercados objetivos?
11 ¿Se verica pe-
riódicamente el
cumplimiento de la
planicación de pro-
ductos y/o servicios?
12 ¿Se ajustan las metas
de producción según
los resultados del
seguimiento de los
procesos del negocio?
13 ¿Se cuenta con una
planicación de la
adquisición de los
recursos que son
prioritarios para
cumplir con los niveles
de producción?
14 ¿La inversión en re-
cursos se ve reejada
en la mejora de la e-
ciencia de los procesos
de la organización?
15 ¿Se cuenta con indica-
dores o mecanismos
de evaluación que
miden la eciencia
de los procesos a
partir de nuevos
recursos asignados
para su ejecución?
121
Aproximación metodológica al diseño de un instrumento para la realización de diagnósticos sobre las capacidades
organizacionales con nes de internacionalización en las pequeñas y medianas empresas del municipio de Medellín
(sector: tecnología e innovación)
16 ¿Se adquieren y asig-
nan los recursos nece-
sarios que permitan
mejorar la eciencia
de los procesos de
la organización?
17 ¿Se tienen estable-
cidos los niveles de
desempeño requerido
por las personas de la
organización para el
logro de la estrategia
de producción?
18 ¿Las personas partici-
pan activamente en el
diseño o mejoramien-
to de los procesos
de la organización?
19 ¿Se evalúa el desem-
peño de las personas
en relación con las
metas de producción
planicadas para los
mercados objetivo?
20 ¿Se toman acciones
que permitan fortale-
cer las competencias
del personal de la
organización para
mejorar su nivel
de desempeño?
Gestión de recursos
Capacidad para
identicar, adquirir
y asignar apro-
piadamente los
recursos necesarios
para el logro de la
estrategia y la in-
ternacionalización
de la organización
1 ¿Existen planes o
lineamientos para
destinar recursos en
innovación orienta-
dos a la estrategia de
internacionalización?
2 ¿Cuál es el nivel de
dedicación y forma-
ción de los recursos
de la organización
para la innovación?
3 ¿Se implementan me-
canismos de evalua-
ción que determinen
el nivel de innovación
que presenta la orga-
nización en términos
de internacionaliza-
ción a través del uso
de los recursos?
4 ¿Los recursos organi-
zacionales cuentan
con la exibilidad o ca-
pacidad de adaptación
a los cambios del mer-
cado o la estrategia?
122
Robert Ng Henao / Julián Santiago Vásquez Roldán
civilizar 8
Gestión de recursos
Capacidad para
identicar, adquirir
y asignar apro-
piadamente los
recursos necesarios
para el logro de la
estrategia y la in-
ternacionalización
de la organización
5 ¿Existen ujos de
comunicación e infor-
mación establecidos
dentro de la estructura
organizacional que
faciliten la gestión
de los recursos?
6 ¿La estructura orga-
nizacional denida
facilita los niveles de
comunicación y el
ujo de información
considerando los
recursos disponibles
en la organización?
7 ¿Se evalúa la calidad
y eciencia de los
mecanismos de
comunicación e infor-
mación que uyen a
través de la estructura
organizacional?
8 ¿La estructura presen-
te en la organizacional
permite establecer
nuevas maneras de
comunicar y gestionar
la información de
los recursos?
9 ¿La organización
cuenta con un plan de
capacidad que especi-
que las necesidades
y distribución de los
recursos tecnológicos
y de infraestructura
por procesos?
10 ¿La ejecución de los
procesos organiza-
cionales hace uso
efectivo de los recur-
sos tecnológicos y la
infraestructura que
la ha sido asignada?
11 ¿Existen procesos de
vericación, mante-
nimiento y soporte
de los recursos
de tecnología e
infraestructura física
con los que cuenta
la organización?
12 ¿Los recursos
tecnológicos y de
infraestructura son
fácilmente adapta-
bles a las demandas
de los procesos de
la organización?
123
Aproximación metodológica al diseño de un instrumento para la realización de diagnósticos sobre las capacidades
organizacionales con nes de internacionalización en las pequeñas y medianas empresas del municipio de Medellín
(sector: tecnología e innovación)
Gestión de recursoss
Capacidad para
identicar, adquirir
y asignar apro-
piadamente los
recursos necesarios
para el logro de la
estrategia y la in-
ternacionalización
de la organización
13 ¿Existen planes de e-
ciencia, optimización
o de explotación real
de los recursos dispo-
nibles en la empresa?
14 ¿Los procedimientos
de uso recursos son
divulgados, conoci-
dos y aplicados en
la organización?
15 ¿Existen indicado-
res, evaluaciones
o monitoreos que
determinen el grado
de eciencia de los
recursos para el logro
de los objetivos?
16 ¿Existen herramien-
tas para mejorar el
aprovechamiento
de los recursos
organizacionales?
17 ¿Se tienen políticas
o criterios claros
para contratación y
selección de personal
que apunten a la
estrategia de inter-
nacionalización?
18 ¿Se siguen las polí-
ticas o criterios de
selección y contrata-
ción de personal?
19 ¿Se realizan evalua-
ciones de desempeño
al personal con cierta
periodicidad para
determinar accio-
nes de mejora?
20 ¿Existen programas o
procesos o políti-
cas de formación y
desarrollo que
ayuden al personal a
alcanzar los niveles de
experticia deseados
por la organización?
1 ¿Existe una estra-
tegia de mercadeo
clara para incursio-
nar en mercados
internacionales?
2 ¿Se cuenta con la
capacidad de produc-
ción para satisfacer la
demanda de produc-
tos y/o servicios en los
mercados objetivos?
124
Robert Ng Henao / Julián Santiago Vásquez Roldán
civilizar 8
Mercadeo y relacionamiento
Capacidad de inter-
cambiar los pro-
ductos y servicios
de la organización
en los mercados
nacionales e
internacionales
considerando el re-
lacionamiento con
el cliente y demás
grupos de interés.
3 ¿Se tienen meca-
nismos de medi-
ción formales para
evaluar los modos de
entrada en mercados
internacionales?
4 ¿Los ajustes en la es-
trategia de mercadeo
obedecen a resulta-
dos de evaluación
de inteligencia de
mercados nacionales
e internacionales?
5 ¿La estructura de la
organización identica
claramente los ujos
de información reque-
ridos para la interac-
ción con los clientes?
6 ¿El diseño de la estruc-
tura de la organización
facilita el ujo de infor-
mación para ejecutar
el servicio al cliente?
7 ¿Se revisan periódi-
camente los ujos
de información entre
dependencias y equi-
pos de trabajo para
fortalecer la interac-
ción con los clientes?
8 ¿La estructura orga-
nizacional se ajusta
de manera que la
información relacio-
nada con el cliente se
mantenga actualizada,
oportuna y conable?
9¿Los procesos están di-
señados para adaptar-
los o estandarizarlos
según las condiciones
de participación en el
mercado objetivo?
10 ¿La organización
cuenta con canales de
distribución ecien-
tes para atender los
requerimientos y
necesidades de los
mercados objetivo?
11 ¿Se evalúa la satisfac-
ción de los clientes
considerando la
ecacia de los canales
de distribución
de los productos
y/o servicios?
125
Aproximación metodológica al diseño de un instrumento para la realización de diagnósticos sobre las capacidades
organizacionales con nes de internacionalización en las pequeñas y medianas empresas del municipio de Medellín
(sector: tecnología e innovación)
Mercadeo y relacionamiento
Capacidad de inter-
cambiar los pro-
ductos y servicios
de la organización
en los mercados
nacionales e
internacionales
considerando el re-
lacionamiento con
el cliente y demás
grupos de interés.
12 ¿Se ajustan los proce-
sos de acuerdo a las
señales de la oferta
y demanda de sus
productos y servicios?
13 ¿Cuenta con la
apropiación presu-
puestal necesaria
para ejecutar el plan
de mercadeo?
14 ¿El plan de mer-
cadeo se ejecuta
según el presu-
puesto asignado?
15 ¿Se efectúa segui-
miento periódico a la
ejecución presupues-
tal relacionada con el
plan de mercadeo?
16 ¿Se efectúan ajustes al
presupuesto de acuer-
do con necesidades
de nuevos productos
y servicios en los
mercados objetivos?
17 ¿La organización
tiene denidas las
habilidades que
deben tener las per-
sonas para adaptarse
a nuevas culturas
según la estrategia de
internacionalización?
18 ¿El relacionamiento
de las personas de
la organización con
clientes, proveedores
y demás grupos de
interés, en diferentes
ámbitos culturales,
favorece la ejecución
de la estrategia de
internacionalización?
19 ¿Se evalúa la capaci-
dad de adaptación
de las personas de
la organización a
las culturas de los
diferentes mercados
y la calidad de las
relaciones con los
clientes respectivos?
20 ¿Las personas de la or-
ganización se adaptan
fácilmente a las cul-
turas de los mercados
objetivos denidos
en la estrategia de
internacionalización?
Fuente: Elaboración propia
126
Robert Ng Henao / Julián Santiago Vásquez Roldán
civilizar 8
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