Model of Community-Based Entrepreneurship for Value Creation in Third World Countries

Abstract

Entrepreneurial strategies to fight poverty

Full text

Modello di Community-Based Entrepreneurship per la
Creazione di Valore in Paesi in Via di Sviluppo
Dr Marcello Tonelli (School of Business, QUT)
Friday 24th June, 2011

1. Il Concetto di ‘Povertà’
2. Approcci
3. Imprenditorialità
4. Il Nostro Modello
5. Il Caso
Sub Saharan Africa -> Mozambique -> Beira -> Awaken Mozambique
6. Metodologia
7. Risultati
8. Conclusioni
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POVERTA`
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CHE COSA E` LA POVERTA`
Mancanza di cose di natura materiale e non.
Chi è il ‘povero’? Deboli, affamati, ammalati, senza tetto, senza terra, mendicanti, pazzi, carcerati,
schiavi, analfabeti, esiliati, venditori ambulanti, soldati, santi, licenziati, etc.
La monetizzazione della società ha definito ‘poveri’ coloro che non possono permettersi quello che i
‘ricchi’ hanno in termini di soldi e possedimenti
–“La vita economica del povero e` primitiva e stagnante…. La loro poverta` e un handicap e una
minaccia per loro stessi e per le aree piu` prospere” (Harry Truman, 1949)
–Dalla rivoluzione industriale una trasformazione era in atto che “ha ribaltato il tradizionale rapport
tra societa` ed economia e, per la prima votla nella storia, quest’ultima e` stat svincolata dalle sue
radici socio-culturali, così sottoponendo la società alle proprie regole e dinamiche economiche,
piuttosto che il contrario” (Karl Polanyi ,1944)
Che cosa è necessario / Chi è qualificato per definirlo?
–Il soggetto o l’osservatore
–Tempo e luogo creano diverse percezioni
–Esempio: Ladakh (Kashmir)
–World Bank: 1948 correlazione tra povertà e PIL pro capite  $1.25/giorno (2008)
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Percentuale
popolazione
mondiale che
vive con meno
di $1/giorno
Percentuale
popolazione
mondiale
denutrita
Mozambico
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1. Una vera "fame di esplorare il mondo" mi ha portato ad intervallare la
mia carriera accademica con lunghi viaggi in solitudine e introspettivi
che hanno cambiato radicalmente il mio modo di vedere me stesso e la
società.
2. In particolare, le esperienze e osservazioni di questi viaggi mi hanno
portato a concludere che:
c'è un‟enorme equivoco su cosa sia la povertà e, seppur in modi casi reale,
è anche in un certo senso un „mito‟ (Sachs 1992).
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Se da un lato, il concetto di povertà è un po‟ un mito creato dal mondo
occidentale.
Ed è un diritto dei Paesi „poveri‟ definire cosa sia la povertà secondo la loro
cultura e non attraverso criteri economici globali e sistemi di comparazione
prestabili.
–Unesco  correlazione povertà – analfabetismo
–WHO  povertà – % medici
–FAO  povertà – calorie per capite
Dall‟altro è pur vero che esistono miliardi di persone che potrebbero vivere
economicamente molto meglio di come stanno.
–ottenere e preparare il cibo è al centro della loro vita quotidiana.
–problemi agricoli come la siccità, perdita dei raccolti, o pestilenza possono essere
devastanti.
Ci vorrebbe il giusto mezzo
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APPROCCI
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STRATEGIE PER COMBATTERE LA POVERTA`
1. Non intervenire: meritano le loro condizioni; nulla può essere fatto
2. Interventi diretti e indiretti: riforme settoriali, politiche ridistributive, programmi di
assistenza, beneficenza, repressione, ecc.
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Credo nell‟utilizzo di interventi mirati ad una crescita economica intelligente che:
si prefigge il raggiungimento di un livello sostenibile, dopo di che evolve invece di crescere,
benefici le classi sociali più in difficoltà,
protegga lo stile di vita tradizionale senza minare vecchi valori e cooperazione comunitaria,
sia selettiva in termini di prodotti/servizi che inserisce sul mercato, metodi, e processi.

SELEZIONARE TRASFERIMENTO TECNOLOGICO, IDEOLOGICO E DI KNOW-HOW PER
NON RIPETERE GLI STESSI ERRORI
Logiche e Modalità per Sviluppare una Nuova Imprenditorialità
1. Prodotti: lampade a energia solare vs. cherosene
Wilkin solar, in Ghana, 56% della popolazione non ha accesso all'elettricità
2. Modelli d’Impresa: inclusivi
Community-based procurement: un approccio people-oriented che coinvolge i
beneficiari nella progettazione e realizzazione di micro-progetti. Un contratto stipulato
tra la comunità e un altro partner, in genere le autorità cittadine locali e le ONLUS.
3. Processi: cooperazione, creazione di shared value (Porter 2011)
Progetti di filiera: es. La filiera del mobile nella zona di Pordenone in partnership con
banche, associazioni, e enti locali sta creando una piattaforma distributiva per
l‟Europa dell‟Est.
Community based entrepreneurship: es. Hepburn Wind
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Mettere a disposizione conoscenze ed esperienze, senza imporre
modelli di business occidentali. Riconoscere le debolezze del
sistema capitalistico e di un'economia di mercato e condividere
queste considerazioni con le comunità locali:
Riconoscere la perdita di valore sociale nei paesi occidentali
Nelle società moderne, invece di avere l'economia integrata all‟interno di
relazioni sociali, le relazioni sociali sono incorporate nel sistema economico
Il profitto non è antico come si pensa (Karl Polanyi, Robert Heilbroner). Non
è vero che:
Economie di mercato risultano naturali a noi “economic men” (Adam Smith)
Individui razionali cercano di massimizzare il proprio benessere personale perché
siamo una società individualista e narcisista.

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Bisogna preservare atti di reciprocità, la partecipazione a schemi di redistribuzione,
scambi o baratto, perché motivati dal desiderio di costruire e mantenere relazioni
sociali. La riduzione del capitalismo delle relazioni umane a puramente scambi
monetari e lo sfruttamento di alcuni da parte di altri hanno causato la distruzione
delle comunità tradizionali e il loro tessuto di relazioni umane profonde.
Concepire l'interesse personale in senso più ampio, in termini di comunità dove si
vive invece che in maniera minimalista ed egoista (Wolfgang Sachs 1992).
Rivalutazione dei valori: misurare tutto in termini di lavoro e denaro. Il tempo
libero come base per il pieno sviluppo della personalità dovrebbe sostituire il
denaro come fonte di valore nella società (Harry Cleaver 1992).

IMPRENDITORIALITA`
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•E` opinione diffusa che l'imprenditore è il catalizzatore del progresso
economico in qualunque Paese (Kuratko 2005, Mayrhofer and Hendriks
2003).
•Iniziative volte a promuovere l'imprenditorialità sono state ampiamente
adottate per aiutare lo sviluppo economico delle comunità più povere.
•Molti programmi hanno fallito perché realizzati su presupposti economici e
culturali non adeguati alle circostanze di coloro che ne dovevano beneficiare.
•Definizione di imprenditorialità : “il processo di creazione di qualcosa di
nuovo che abbia valore, dedicando il tempo necessario e fatica, assumendo
rischi finanziari, psicologici e sociali, e risultante in premio di denaro,
soddisfazione personale e indipendenza” (Hisrich & Peters, 1998)

Reindirizzare le nostre politiche di sviluppo imprenditoriale: lo
spirito imprenditoriale alla base della piramide
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Alto potenziale
Orientati alla crescita
Venture Capital / IPOs
Ad alto rischio / innovazione
Cercato da pochi
Intraprendenza
Ricchezza come obiettivo secondario
Basso rischio / innovazione
Limitatezza di fondi
Ricercato da molti

Le microimprese soddisfare molte funzioni in un contesto comunitario:
•forniscono un flusso di reddito per gli imprenditori poveri e le loro famiglie
•creano occupazione
•promuovono riciclaggio e riparazione di beni che altrimenti diventerebbero rifiuti
•forniscono cibo a buon mercato, indumenti e trasporto per persone povere, che
altrimenti non sarebbero in grado di sopravvivere con i loro salari.
Ostacoli:
•l'ambiente giuridico e istituzionale non è favorevole all'imprenditorialità
•mancanza di istruzione e formazione (anche semplici management skills)
•non hanno accesso al credito e altri servizi finanziari (Hudon, 2008)
•corruzione e burocrazia
Punti di Forza:
•forte capacità di sopravvivenza
•disponibilità a lavorare duramente
•ampio sostegno sociale a livello di comunità
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MODELLO
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•Costituire in modo graduale una
struttura locale autonoma
•Indirizzare il programma verso i piu`
poveri
•Promuovere la micro-imprenditorialita`
•Supportare il superamento degli
ostacoli principali: finanziamenti e
training
•Creazione di reddito sostenibile da
parte del mutuatario (no quantita` di
prestiti e tasso di ripagamento)
•Monitorare la crescita delle micro
imprese con i relativi impatti sociali ed
economici sulla comunita`
•Raggiungere il volume necessario
affinche` la struttura diventi auto-
sufficiente.
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•MICRO CREDITO:
–Prestito di piccole somme ai poveri per la creazione / crescita di micro-imprese.
–Grameen Bank (Muhammad Yunus, 1983) “I poveri possono aiutare se stessi se
hanno accesso a risorse".
– Soldi richiesti con il pretesto di di sviluppare un‟attivita` vengono poi utilizzati per
altri fini (es. funerale).
–Non ha un grosso impatto sullo sviluppo/crescita di imprese se implementato da
solo (World Bank)
– Garanzia di gruppo con „vergogna‟ come garanzia.
–NGOs creano lavori. KPIs (# prestiti e tasso di restituzione); selezione imparziale
dei beneficiari.
–Alta inflazione (19% in Mozambique)  alti interessi (20%-60% p.a.)  over
indebitamento ; 0% interest
10% training fee
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• TRAINING:
–Obbligatorio
– „business skills‟ training è importante per il successo di un imprenditore in generale;
il suo significato nei paesi in via di sviluppo è fondamentale dato il margine di errore
molto piccolo.
–micro-imprenditori in paesi in via di sviluppo generalmente sanno talmente poco di
gestione manageriale che un training „rudimentale‟ è più efficace nel migliorare il
loro modo di lavorare: contabilità elementare, pianificazione aziendale semplificata
–experiential learning, o learn-by-doing, che migliora l'apprendimento attraverso
l'applicazione immediata dei concetti acquisiti (Sexton and Upton 1987).
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PROCESSO DI TRASFORMAZIONE DELL’IMPRENDITORE
1. Imprenditori per necesita` nei paesi in via di sviluppo generalmente non
posseggono la cosidetta mentalita` imprenditoriale, essendo avversi al
rischio, agendo solo per il soddisfamento delle necessita` di base, e senza
aspirazioni di grossa crescita (Roy and Wheeler 2006)
2. Trasformazione nel tempo: “Entrepreneurial becoming”
3. Un processo di trasformazione influenzato da un processo circolare di
riflessione personale tipico dell‟apprendimento attivo (self-reflective
feedback of action learning), che provoca:
Rafforzamento della self-confidence
Un modo di pensare piu` creativo
Un piu` facile riconoscimento delle opportunita`
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CASE STUDY
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Il Case Study – Sub Saharan Africa
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•Sud-Sahara, o Africa Nera, e` un termine usato per definire quell’area
geografica nel continente Africano a sud del Sahara. 24,3 milioni di km
quadrati.
•E` la regione piu` povera nel mondo, anche a causa di una povera
gestione dell’economia, corruzione nei governi locali, e conflitti etnici. La
regione registra il maggior numero di paesi ‘sottosviluppati’ al mondo.
•La populazione era di 800 milioni nel 2007.
•I valori per lunghezza della vita, malnutrizione, mortalita` infantile, e
infezioni di HIV/AIDS sono drammatici.

Il Case Study - Mozambique
•Situato lungo la costa dell‟Oceano Indiano – populazione 21.4 milioni
•Ottiene indipendenza dal Portogallo nel 1975 – Guerra civile finisce nel 1992
•Piu` del 50% della popolazione vive con meno di $1 al giorno (World Bank, 2006). PIL
procapite $440US dollari (World Bank 2010).
•Vita media: 42 years – Bassa crescita della popolazione a causa di malaria, tubercolosi,
colera, lebbra e AIDS.
•Meno del 10% della popolazione ha avuto accesso all‟educazione secondaria, 2% ha
continuato oltre. Il tssso di analfabetismo e` attorno al 50%.
•La maggioranza (80%) vive ancora di cio` che produce privatamente.
•Nel 2001, 610 NGOs (145 stranieri + 465 nazionali). Nel 2009 resta > 1/3.
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Il Case Study - Beira
•La seconda citta` piu` grande del Paese. Popolazione di circa 800,000.
•Citta` portuale situata nella provincia di Sofala, nel centro di Mozambique.
•Ha uno dei piu` grandi ghetti di tutto il continente.
• Possiede un‟infrastruttura molto primitiva: strade, ferrovia, sistemi di
comunicazione, sanita` (Dana, 1996).
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Il Case Study – Awaken Mozambique
•I ricercatori iniziano a sviluppare forti relazioni con la comunita` locale a partire dal 2004
tramite un altro ONLUS (Dalglish, 2008).
•Officialmente inizia il 25 Giugno del 2008.
•E` costituita da due strutture:
Awaken Mozambique a Brisbane:
oe` rappresentata da un comitato organizzativo totalmente volontario
otrova i finanziamenti necessari al sostentamento e la crescita del progetto in Mozambico
oprocura risorse (es. Computer, camera, books, ecc.) necessarie in Mozambico.
otrasferisce regolarmente know-how allo staff in Mozambico
Despertai Mozambique in Mozambico:
oe` posseduta e gestita al 100% dalla comunita` locale
orichiede domande di finanziamento, le analizza, e da le sovvenzioni
ofa training di gruppo
ooffre conulenza individuale
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The Case Study – I micro imprenditori
•30, 20 dei quali sono gia` usciti dal programa.
•Di questi 20, 5 erano nuove imprese e 15 esistenti.
•Operanti in diverse industries: piccoli banchi al mercato, agricoltura (mais),
allevamento (polli, capre), sartoria, falegnameria, macelleria, e pesce essiccato.
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Amina Cotinho Massinge è una vedova di 52 anni che non era mai stata in affari prima. Ha
preso in prestito $ 200 per creare un piccolo negozio e vendere carbone. Non sa né leggere né
scrivere. Inizialmente ha chiesto un prestito perché soffrivano la fame a casa. Dice: "L'attivita`
intrapresa mi ha beneficiato molto perché i miei figli non vanno piu` a dormire affamati o a
scuola senza materiali". Non ha mai saltato una sessione di training o un rimborso.

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1

METODOLOGIA
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Longitudinale: 2004 – 2006 – [costituzione dell‟ONLUS] – 2011
Etnografico
Partecipazione giornaliera all‟interno della comunita` per lassi di tempo di media-lunga
durata. Non solo osservazione.
Affrontare la diversità di prospettive che si riscontrano all'interno del gruppo sociale.
Identificare informatori competenti nella comunità. Campionamento utilizzando snowball (o
chain) sampling
Parentela e organizzazione sociale, economica e politica; risoluzione dei conflitti; modelli di
consumo e di scambio; le relazioni uomo-donna; religione; valori; visione del mondo;
divertimenti; il cibo; la lingua...
Relativismo culturale: non giudicare una cultura dal nostro punto di vista. Comprensione
dal punto di vista dei partecipanti (emic view)

Interviste
Semi-strutturate: informali; individuali e in piccoli gruppi
Difficolta` metodologiche:
•Interprete (persona che siede anche a tavolo dei decisori
durante l‟assegnazione dei finanziamenti)
•Intervistatore: un estraneo che possiede limitate conoscenze
culturali del luogo.
•Ricercatore leader ha un interesse personale nel progetto
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Questionari: alta percentuale di domande aperte
Domande di finanziamento:al fine di raccogliere dati demografici e definire
un business plan.
•Perche` il prestito? E` segnale di intenzioni imprenditoriali?
• Come viene concepito il „successo‟?
•Il business nasce per necessita` o scelta professionale?
•Quale e` la natura del business che si intende attivare/continuare?
Revisione (6-8 mesi a seguire): per apprendere come i soldi sono stati spesi,
la salute dell‟impresa, e lo sviluppo della persona
•Come hano beneficiato dal prestito – sia nel business che a livello personale?
• Che cosa hanno appreso? Che cosa percepiscono essere l‟impatto di questa
esperienza?
•Quale training hanno seguito/cercato? Cme li ha aiutati?
• C‟e` intenzione di richiedere un nuovo prestito – perche`? Qeusta scelta suggerisce
sviluppo imprenditoriale?
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RISULTATI
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Risultati (1) 2004-06 Fonti: osservazioni/interviste
La comunita` necessita business training di base e manifesta una forte sete di
conoscenza.
Gli imprenditori, nuovi ed esitenti, hanno serie difficolta` nell‟ottenere finanziamenti.
Quando possibile, gli anti tassi di interesse non permettono un miglioramento della
loro condizione.
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Risultati (2) 2007-08 Fonti: osservazioni/interviste
Si crea una relazione di fiducia reciproca; la gente si apre di piu` → accesso ad
informazioni piu` ricche.
La comunita` locale manifesta un forte supporto verso l‟iniziativa e si adopera nel
volerla „possedere‟: responsabilizzazione locale.
Si decidono insieme regole e procedure.

I 20 imprenditori:
•Sesso: Uomini (12) e donne (8)
•Age: < 30 anni (1) ; tra 30 e 50 (12) ; > 50
(7)  HIV
•Istruzione: tutti sotto terza media (grade
12). 7 al di sotto. 3 non sanno
leggere/scrivere.
•Casa: tra le2 e 14 persone; media 7.
•Reddito pro capite: oscilla tra 10-78 $ al
mese; media $26
•4 of these borrowers have experienced a
death in the family over the past 6 months.
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Risultati (3) 2009-11 Fonti: questionari/interviste/osservazioni

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Perché un prestito? "per combattere la povertà in famiglia“
5 iniziare ; 15 continuare un’attivita`
Forte richesta di training e riconoscimento
•Due business planning workshops prima di ricevere il prestito
•Formazione quindicinale fino a quando il prestito è stato rimborsato
ocome gestire un business,
ocome risparmiare,
ocome lavorare con un budget,
ocome marketizzare, e
ol'importanza di restituire un prestito
•Un seminario presentato da relatori internazionali su contabilita` di base sia a livello di
business e in casa.

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Come il programma ha beneficiato i candidati, le loro famiglie, e le loro attività?
•16 mutuatari hanno significativamente migliorato le loro vite con 7 di quelli registrando una
netta crescita di business
•Dei 4 che hanno fallito, uno e stato derubato, uno ha scelto un modello di business
irrealizzabile, e due sono ingiustificati.
Che cosa hanno imparato?
•Meta` degli imprenditori ha sottolineato un miglioramento delle loro capacità imprenditoriali, e
in particolare budgeting.
• L‟altra meta` ha una visione più globale: "una nuova esperienza che mi ha aperto gli occhi”.
In quali circostanze hanno richiesto assistenza individuale?
•Pochissima interazione one-to-one con le sole istanze pertinenti casi di difficolta`
economiche.
•Meccanismo reattivo.
•Paura di apparire incompetenti; non riconoscere il talento e la conoscenza del personale
locale.

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Tasso di SUCCESSO significativamente più alto del normale
Perche`?
Aspirazioni Future?
•Inizialmente 5 candidati avevano l'obiettivo di iniziare una nuova attività come mezzo di
sopravvivenza, mentre il resto cercava soldi per mantenere in vita le loro esistenti micro-
imprese.
•8 mesi dopo tutti i 16 micro-imprenditori intendono prendere in prestito fondi aggiuntivi per
espandere le proprie attività con gli obiettivi di impiegare altri, diversificare, aumentare il loro
grado di innovazione, e svilupprsi professionalmente.
•Anche i 4 che hanno fallito intendono ricandidarsi per un prestito una volta terminato il
rimborso e la preparazione più approfondita di un nuovo business plan.

Conclusioni
1) La comprensione di un contesto culturale particolare è di fondamentale
importanza cosi` come riconoscere / valorizzare le competenze locali per
accedere a reti di conoscenza, ottenere partecipazione locale, e promuoverne la
proprietà.
2) Costruire la capacità attraverso il sostegno esterno è una priorità per superare
carenza di competenze locali esistenti (training).
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3) La microfinanza è spesso richiesta con il pretesto di sviluppo del business, ma poi
utilizzati per altri scopi. Alcune soluzioni:
obbligo di frequentare la formazione iniziale per sviluppare un business plan molto
semplice.
avere personale locale che aiuta i mutuatari ad impostare il business garantendo al
tempo stesso che i soldi sono spesi come da accordo.
4) L'impatto sociale del programma deve essere chiaro. Personale locale non
devono avere paura di perdere il lavoro e l‟impatto misurato in termini di stabilità a
lungo termine.
.
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Discussione / Domande
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