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SIGNOS / ISSN: 2145-1389 / Vol. 7 / N.º 1 / 2015 / pp. 63-78
La toma de conciencia del personal
frente al sistema de gestión de la
calidad en tres organizaciones del
sector público colombiano*
Awareness associated to quality management system in three
Colombian´s public organizations of the public sector
Recibido: 13 de noviembre de 2014
Revisado: 12 de abril de 2015
Aceptado: 27 de junio de 2015
Fanny Sabogal Agudelo**
Gobernación de Cundinamarca
Yazmin Pedraza Londoño***
Hospital Pablo VI de Bosa
Yuber Liliana Rodríguez-Rojas****
Convenio USTA-ICONTEC
* Artículo de resultado de investigación.
** Administradora de Empresas. Especialista en Gerencia Financiera. Magíster en Calidad y Gestión Integral. Asesora de Control Interno en
Gobernación de Cundinamarca. Correo electrónico: fannysabogal2014@gmail.com.
*** Terapeuta Ocupacional. Especialista en Administración en Salud Ocupacional. Terapeuta Ocupacional. Magíster en Calidad y Gestión Integral.
Profesional Especializada Hospital Pablo VI de Bosa. Correo electrónico: jcyazterapy@gmail.com
**** Fisioterapeuta. Magíster en Salud y Seguridad en el Trabajo – perfil investigativo. Doctorado en Administración en curso. Docente de Maestría
en Calidad y Gestión Integral. Correo electrónico: ylrodriguezr@gmail.com
Fanny Sabogal Agudelo, Yazmin Pedraza Londoño, Yuber Liliana Rodríguez-Rojas
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RESUMEN
Los sistemas de gestión de la calidad son instrumentos
que permiten a las organizaciones mejorar la presta-
ción de los servicios y la satisfacción de los usuarios;
para lograrlo, se requiere que las personas tomen
conciencia sobre su contribución al logro de los obje-
tivos de la calidad, sin embargo, este aspecto ha sido
poco estudiado. Esta investigación analiza la toma de
conciencia por parte del personal frente al sistema de
gestión de la calidad en tres Secretarías de Educación
de Cundinamarca. Se realiza un estudio mixto que
incluye la percepción del personal sobre la toma de
conciencia frente al sistema de gestión de la calidad y
se evalúa el nivel de madurez de la gestión por medio
de la guía de autoevaluación propuesta en la norma
técnica NTC ISO 9004:2010. Se efectuaron 18 entre-
vistas semiestructuradas al personal, procesadas por
medio del software ATLAS Ti, usando la estrategia de
análisis de contenido. Se concluye que las principales
causas de la falta de toma de conciencia del personal
en las Secretarías de Educación son la inadecuada pla-
nificación, la falta de liderazgo, las competencias del
personal, las fallas en la comunicación y una cultura
organizacional no orientada a la calidad.
Palabras clave: calidad, cultura organizacional, siste-
ma de gestión de la calidad, toma de conciencia.
ABSTRACT
Quality management systems are tools that enable
organizations to improve the services and user satisfac-
tion; to achieve this requires people should be aware
of their contribution to achieving the quality goals,
but this aspect has been little studied. This research
analyzes the people awareness about the quality ma-
nagement system in three Secretaries of Education of
Cundinamarca. A joint study involving the perception
of people awareness about the quality management
system and assesses the level of management maturity
through the self-assessment proposed in the technical
standard NTC ISO 9004:2010 is performed.
Eighteen semistructured people interviews, processed
through the software ATLAS Ti, using the strategy of
content analysis were conducted. It is concluded that
the main causes of the lack of awareness of staff in
Secretaries are inadequate planning, lack of leaders-
hip, staff skills, communication failures and an organi-
zational culture not focused on quality.
Keywords: Quality, awareness, organizational cultu-
re, quality management systems.
INTRODUCCIÓN
La norma técnica NTC-ISO 9001:2008 es la base del
sistema de gestión de la calidad (SGC) y les facilita a
las organizaciones mejorar sus procesos y focalizarse en
la importancia de satisfacer las necesidades y expec-
tativas de los usuarios Esta norma establece que “la
organización debe asegurarse de que su personal es conscien-
te de la pertinencia e importancia de sus actividades y de
cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad”
(ICONTEC, 2008, p. 7).
De igual forma, es fundamental resaltar que, con la
actualización de esta norma en su versión 2015, este
numeral cobra mayor importancia en el literal 7.3,
según el cual la organización debe asegurarse de que
las personas que realizan el trabajo bajo el control
de la organización tomen conciencia de la política de
calidad, de los objetivos de la calidad pertinentes, de
su contribución a la eficacia del SGC —incluidos los
beneficios de una mejora del desempeño— y de las
implicaciones del incumplimiento de los requisitos del
SGC (ICONTEC, 2015).
La toma de conciencia del personal frente al sistema de gestión de la calidad en tres organizaciones del sector público colombiano
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El Ministerio de Educación Nacional (MEN), con
el Proyecto de Modernización de las Secretarías de
Educación, desde el año 2004 ha buscado mejorar la
calidad de la educación en Colombia, y desde el año
2010 ha venido dando cumplimiento a la certificación
en calidad de los macroprocesos planteados por el
MEN para las Secretarías de Educación, con el fin de
que puedan acceder a los recursos que otorga el go-
bierno para mejorar su infraestructura y la planta de
personal.
Para este estudio se tuvieron en cuenta las Secretarías
de Educación certificadas que cumplieran los siguien-
tes criterios: 1) contar con una población superior a
cien mil habitantes; 2) tener capacidad técnica, finan-
ciera y administrativa de acuerdo con lo establecido
en el Decreto 3940 de 2007; 3) contar con la certifi-
cación vigente en sistema de gestión de la calidad.
Actualmente, a nivel nacional existen 94 Secretarías
de Educación certificadas y 87 con certificación de ca-
lidad. En el departamento de Cundinamarca, a la fecha
de esta investigación, las siguientes siete Secretarías
de Educación contaban con certificación de calidad vi-
gente otorgada por el Icontec: Soacha, Chía, Girardot,
Mosquera, Facatativá, Fusagasugá y Zipaquirá.
Aunque existen pocos referentes de investigación so-
bre la toma de conciencia frente al SGC en el sector
público, hay aproximaciones hacia la conciencia orga-
nizacional, como el trabajo sobre “maduración y con-
ciencia organizacional”, que describe las etapas prea-
nalítica, verbal y de acción, las cuales son transversales
a las organizaciones. Esta aproximación sugiere realizar
un análisis del nivel de maduración de la organización
a partir de los enfoques de desarrollo organizacional y
la teoría general de sistemas (Beltri, 2008).
En el contexto europeo y de Estados Unidos, es-
critores como Jack Kerouac han investigado sobre la
conciencia ecológica, que consiste en la protección de
espacios naturales donde el ser humano se comprome-
te a protegerlos (Drillaeu, 2013).
De igual manera, en Latinoamérica, la Universidad de
México realizó una caracterización frente al servicio
de atención al cliente de calidad y cómo se debería
utilizar el conocimiento en la resolución de problemas
en la organización en cuanto a calidad y evaluación
del servicio, para posteriormente aplicar un modelo
que estableciera las diferencias entre las expectativas
y percepciones de los clientes enfocado en la articu-
lación de factores que limitan la gestión del servicio
(Garza, 2009).
En República Dominicana se investigó sobre la pers-
pectiva de la gestión humana desde el desempeño or-
ganizacional en empresas descentralizadas y se compa-
raron variables como el capital humano y los sistemas
de gestión. Se encontraron similitudes y diferencias
que afectan positivamente la estabilidad del personal
en las organizaciones y, con ello, la apropiación del co-
nocimiento (Martínez, 2013).
Otro estudio determinó que, en dos empresas con alto
grado de interiorización, los costos se reducen, aunque
no es un resultado concluyente, pues una de ellas tuvo
reducciones significativas de sus costos pese a los indi-
cadores elevados de adhesión a la norma que presenta-
ron sus miembros (Heras, 2009).
De igual manera, en el análisis realizado en las empre-
sas para medir el valor agregado que les otorga contar
con un departamento de recursos humanos idóneo,
que hiciera orientación y respaldo para que el producto
estuviese relacionado con la calidad, se concluyó que
cuando hay un buen líder, es evidente su gestión en la
situación del personal y en la forma en que ejecutan
sus funciones (Calderón, 2006).
En el ámbito colombiano, los resultados de la audito-
ría realizada por el Instituto Colombiano de Normas
Fanny Sabogal Agudelo, Yazmin Pedraza Londoño, Yuber Liliana Rodríguez-Rojas
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Técnicas y certificación (ICONTEC) a la Universidad
Nacional de Colombia determinaron la necesidad de
generar acciones tales como incluir actividades que
busquen la toma de conciencia en el plan de capacita-
ción anual, en los procesos de inducción y reinducción,
enriquecer los manuales de funciones y desarrollar
programas de capacitación y sensibilización orienta-
dos a afianzar la cultura de servicio en la universidad
(Universidad Nacional de Colombia, 2014).
Por su parte, la Universidad Industrial de Santander
estableció el Procedimiento de comunicación y toma de con-
ciencia para fortalecer, desde la comunicación, la toma
de conciencia de su personal, identificando las necesi-
dades de comunicación, sus acciones y responsables;
sin embargo, es un proceso limitado porque solo co-
munica sin hacer seguimiento o retroalimentación
(Universidad Industrial de Santander, 2014).
A nivel gubernamental, el Instituto Colombiano de
Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC) esta-
bleció el impacto que generan los sistemas de gestión
de la calidad en la productividad organizacional y el
desempeño humano, concluyendo que la certifica-
ción no ha superado su condición original de brindar
respuestas a las exigencias de los clientes y es adop-
tada como un instrumento adecuado para integrar o
fortalecer la gestión de las empresas, sin importar su
actividad comercial, tamaño de la planta o ubicación
geográfica (Zucker, 1987).
Con los referentes de investigación se determina que
son varias las organizaciones que invierten sus recursos
financieros, tecnológicos y físicos para planificar, im-
plementar, mantener y mejorar un sistema de gestión
de la calidad, y aunque la norma NTC ISO 9000:2005
define como organización el “conjunto de personas con
una disposición de responsabilidades, autoridades y rela-
ciones”, se reconoce que el factor más complejo es el
humano (ICONTEC, 2009).
El esfuerzo, en términos de recursos humanos, es con-
siderado alto por el 81 % de las empresas (Uribe, 2011)
porque “cuando se habla de calidad, nunca puede aludirse
a tal categoría de forma abstracta. La calidad siempre está
referida a un conjunto de acciones humanas orientadas a
un propósito establecido, las personas y sus interacciones
condicionan la calidad de los procesos, que determinan la
estructura de un sistema y su dinámica” (Pérez, 2009).
La toma de conciencia empieza a tomar un alto valor
en la orientación y articulación de los SGC dado que
“la conciencia humana se define como el reflejo psíquico de
la realidad que le permite al hombre emprender procesos de
trasformación, en los cuales se transforma él y los demás
participantes en ellos” (Henao, 1992).
La toma de conciencia se describe como el aprendizaje
a partir de estímulos, por tanto, es necesario encontrar
el método adecuado para generar cambios y compro-
misos de las personas y debe existir un líder efectivo
en las organizaciones, que influya en las personas para
que se comprometan y contribuyan con el logro de los
objetivos (Henao, 1992).
Con los análisis anteriores, no se puede desconocer la
importancia y el papel que cumple la felicidad en el
trabajo, aspecto que influye en la labor y en el desarro-
llo humano, donde se busca que el buen desempeño
conduzca a dar prioridad a las relaciones personales y a
tener en cuenta el entorno laboral. Dependiendo de la
subjetividad de cada persona, en este sentido son más
importantes las relaciones personales que la riqueza y
el poder (Silva, 2008).
Es común encontrar que los SGC no son vistos como
instrumentos de gestión en las organizaciones, sino
como un fin necesario por las ventajas comerciales y de
imagen que se consiguen a partir de la obtención del
certificado (Vargas y Aldana, 2011). Esto hace que los
sistemas no sean acogidos por el personal de las organi-
zaciones, donde solo se busca cumplir con una norma,
La toma de conciencia del personal frente al sistema de gestión de la calidad en tres organizaciones del sector público colombiano
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sin reconocer que los SGC no funcionan solos porque
requieren la toma de conciencia de los miembros de la
organización (Amorós, 2009).
Sin lugar a dudas, uno de los sectores con dificultades
respecto a la toma de conciencia del personal es el sec-
tor público, por esta razón, se requiere identificar las
situaciones que impiden que el personal se apropie del
SGC y aquellos aspectos que contribuyen a su mante-
nimiento y mejoramiento (Vargas y Rodríguez, 2011).
Como resultado de estas reflexiones, surge un inte-
rrogante general frente a cuáles son las concepciones
del personal sobre la toma de conciencia frente al
SGC y su relación con el modelo de madurez descri-
to en la NTC-ISO-9004:2010, en tres Secretarías de
Educación de Cundinamarca. En este estudio se buscó
indagar la concepción del personal directivo, profesio-
nal y asistencial sobre la toma de conciencia frente al
SGC. De igual manera, se analizó el grado de madurez
del SGC en las Secretarías de Educación objeto de in-
vestigación y su relación con las principales causas de
la falta de toma de conciencia del personal.
Frente a los avances tecnológicos y de la ciencia, el
hombre afronta constantes cambios para adaptarse a
un mundo robotizado que lo llevan a actuar de manera
diferente, en especial en el ámbito laboral; esto precisa
retomar una conciencia que lo lleve a confiar y a darle
la importancia que merece la persona en la implemen-
tación y el éxito de los sistemas (Henao, 1992), ya que
las personas juegan un papel fundamental en las orga-
nizaciones, de manera que las vivencias se convierten
en experiencias exitosas que tienen relación con los
sistemas de gestión de la calidad (Summers, 2004).
Para el contexto de esta investigación, y por los insufi-
cientes estudios en profundidad sobre la relación que
puede existir entre la toma de conciencia según la nor-
ma NTC ISO 9001:2008 y el aumento de la eficiencia
de los procesos de una organización (Heras, 2009), la
cultura organizacional influye de manera decisiva en la
apropiación de los SGC por parte del personal, siendo
necesario comprender la razón por la que se deben ha-
cer las cosas de una forma y no de otra (Llinás, 2002).
Por otra parte, a pesar de la modernización de las ofici-
nas de talento humano, de la existencia de las certifi-
caciones de calidad y del esfuerzo por demostrar que lo
más importante son las personas, las cifras demuestran
que estas no son felices en su trabajo por las condicio-
nes laborales y el trato que reciben (Orozco, 2014).
Dentro del proceso que se adelantó para la moderni-
zación de las Secretarías de Educación en el país, el
Ministerio de Educación Nacional (MEN) estableció
la certificación de cuatro macroprocesos: cobertura,
calidad educativa, atención al ciudadano y talento
humano. La certificación de calidad es otorgada por
un período de tres años, con seguimientos anuales
para verificar el cumplimiento de los procedimientos
obligatorios de gestión de calidad, la evaluación de las
competencias, el desempeño del personal, el uso ade-
cuado de los sistemas de información, el soporte de los
procesos, la atención oportuna y efectiva de peticiones,
quejas reclamos y sugerencias (PQRS) de los usuarios,
la implementación de mecanismos de seguimiento y
medición, entre otros aspectos.
METODOLOGÍA
La investigación se realizó con el método inductivo,
pues partió de concepciones individuales de distin-
tos actores de una misma organización para llegar a
consideraciones globales (Packer, 2010) y tuvo un
alcance de tipo exploratorio al pretender conocer la
situación de la toma de conciencia en el interior de
las tres Secretarías de Educación del departamento
de Cundinamarca.
Fanny Sabogal Agudelo, Yazmin Pedraza Londoño, Yuber Liliana Rodríguez-Rojas
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Cabe precisar que su enfoque es mixto, dado que se
analizó la percepción del personal de los diferentes
niveles, de acuerdo con la estructura jerárquica es-
tablecida en las entidades objeto de investigación,
sobre la toma de conciencia frente al SGC; y se de-
terminó el nivel de madurez de las tres Secretarías
de Educación.
Para efecto del análisis, se definieron dos categorías:
sistema de gestión de la calidad y toma de conciencia.
La primera integró las subcategorías de estructura or-
ganizacional, planificación, comunicación, beneficios,
motivación, liderazgo y cultura; y la segunda cubrió las
competencias de personal, participación, limitaciones,
conocimiento y percepción.
Luego de definir las categorías y subcategorías, se
aplicó una entrevista semiestructurada a 18 personas
de los niveles directivo, profesional y técnico asisten-
cial. La información recopilada se procesó por medio
del análisis de contenido, para lo cual se usó el soft-
ware ATLAS Ti. Se efectuó codificación abierta, axial
y selectiva.
Posteriormente, se evaluó el nivel de madurez con la
guía de autoevaluación de los elementos clave, corre-
lación entre los elementos clave y los niveles de madu-
rez propuesta en la NTC ISO 9004: 2010. Una vez re-
copilados los datos, estos fueron analizados mediante
estadística descriptiva y luego fueron triangulados con
los hallazgos del análisis del componente cualitativo
de la investigación.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En concordancia con las subcategorías definidas para
el presente estudio y el resultado de las entrevistas, se
obtuvieron los siguientes resultados:
Estructura organizacional
Según lo establecido por el Ministerio de Educación
Nacional (MEN), para la ejecución de los macro-
procesos, las Secretarías de Educación certificadas
requieren de una estructura adecuada y de personal
competente para la administración del servicio edu-
cativo, con el fin de ampliar la capacidad de apoyo a
las Secretarías y que estas estén a la vanguardia de
los continuos cambios.
Son las Secretarías de Educació las que desarrollan
la propuesta de estructura, planta, manual de fun-
ciones y costeo de acuerdo con los lineamientos, lo
cual es avalado por el Ministerio y posteriormente
formalizado por la entidad territorial mediante acto
administrativo.
Lo anterior tiene la finalidad de evitar los traumatis-
mos en los procesos generados por la rotación de perso-
nal cuando este es contratado mediante la modalidad
de prestación de servicios. Según el estudio realizado
a las Secretarías de Educación 1, 2 y 3, objeto de esta
investigación, el Ministerio de Educación Nacional,
como ya se mencionó, definió tres criterios para el
caso de las secretarías municipales, o cuatro para las
departamentales. El Proyecto de Modernización de
Secretarías de Educación determina la tipología de
cada una de , identifica las áreas críticas y trabaja en
la definición de una propuesta, entonces es cuando
estos entes se ajustan en materia de estructura organi-
zacional de acuerdo con las tipologías establecidas en
el proyecto en mención.
La Secretaría de Educación 1 objeto de estudio se en-
cuentra en la tipología 1, mientras que la 2 se ubica en la
tipología 4. Lo anterior se estableció teniendo en cuen-
ta los siguientes criterios: 1) matrícula de estudiantes,
2) recursos financieros, 3) planta de personal docente
y administrativo docente y 4) municipios no certifica-
dos en el caso de las secretarías departamentales. Es
La toma de conciencia del personal frente al sistema de gestión de la calidad en tres organizaciones del sector público colombiano
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importante aclarar que, según la información consul-
tada en la página del MEN, en el Directorio Único de
Establecimientos Educativos (DUE), la Secretaría de
Educación 1 y la 3 cuentan con 23 y 36 colegios en-
tre públicos y privados, mientras que la Secretaría de
Educación 2 cuenta con 627.
Planificación
Para el estudio, esta subcategoría se refiere a la gestión
para la asignación de los recursos, tanto para el cum-
plimiento de las metas de la Secretaría de Educación
como para el mantenimiento y mejoramiento del SGC,
adelantada por la alta dirección. Los entrevistados ma-
nifestaron que, al dar cumplimiento a los requisitos
exigidos y a la obtención de la certificación de calidad,
el MEN les ha otorgado los recursos financieros para
contratar personal, mejorar la infraestructura y los cos-
tos generados por la implementación del sistema de
gestión de calidad, en lo que el Ministerio aportó el 60
% y la entidad el 40 %.
En las tres Secretarías de Educación, la alta dirección
es el Secretario de Despacho; y el MEN, con el fin
de estandarizar los procesos, optimizar los recursos de
las Secretarías y prestar un mejor servicio, estableció
la certificación de los siguientes procesos: gestión del
talento humano, cobertura, calidad, atención al ciuda-
dano e inspección y vigilancia.
Según lo expresado por los entrevistados, todos los ni-
veles reconocen el liderazgo desde la alta dirección y
su equipo de trabajo, así como lo importante que ha
sido el apoyo del Ministerio en este proceso.
Comunicaciones
Se concluyó que, aunque existen instrumentos como
ISolución, correo electrónico, aplicativos para el mane-
jo de la correspondencia y las PQRS, se evidencia que
la comunicación no llega a todos los niveles y aún no se
han establecido formalmente estrategias de comunica-
ción, según lo manifestado por los entrevistados.
Las tres primeras Secretarías de Educación coinciden
en que se realizan reuniones periódicas con el nivel
directivo para discutir temas relacionados con las en-
tidades. La comunicación forma parte del nivel estra-
tégico y debe llegar a los demás niveles de la entidad
con el ánimo de involucrar a todo el personal en el
logro de los objetivos. En el caso de la Secretaría de
Educación 2, existen otros medios de comunicación,
como la intranet, carteleras, periódico institucional y
boletines internos. Sin embargo, en todas las entida-
des, aunque se cumple con algunos de los aspectos que
forman parte de la información y la comunicación, aún
hay brechas en comparación con lo que requiere una
comunicación organizacional efectiva.
Los entrevistados se refieren a la comunicación en el
interior de la entidad, pero en ningún momento se
hace referencia a la comunicación externa, y una co-
municación eficaz tiene en cuenta las necesidades de
las partes interesadas y hace uso de las oportunidades
para obtener ventajas competitivas.
Beneficios
Las personas entrevistadas tienen claridad sobre los
beneficios que han obtenido a partir de la implemen-
tación del sistema de gestión de la calidad: ahora se
trabaja por procesos con mayor organización e inme-
diatez, proporcionando un mejor servicio a las partes
interesadas, ya que se han acortado los tiempos en la
realización de traslados y en operación de las distintas
actividades. Resaltan que han obtenido reconocimien-
to a nivel local y nacional, cuentan con potencial hu-
mano, en quienes la conciencia de hacer las cosas bien
va tomando importancia y que se identifican en una
organización transparente, oportuna y eficiente en la
prestación de los servicios.
Fanny Sabogal Agudelo, Yazmin Pedraza Londoño, Yuber Liliana Rodríguez-Rojas
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Cultura
Para este proyecto de investigación, esta subcategoría
se asoció al autocontrol, entendido como la capacidad
que tienen las personas de todos los niveles de la orga-
nización para la realización de sus funciones, determi-
nar en dónde hay falencias y aplicar los correctivos ne-
cesarios; esto contribuye al logro de los objetivos y, en
consecuencia, a la satisfacción del cliente. En dos de
las Secretarías de Educación estudiadas se encuentran
funcionarios con sentido de pertenencia y compromiso
frente a sus funciones, el mantenimiento del sistema y
la mejora continua. En una de ellas, aunque también
se reflejan estas características, se puede apreciar que
la constante rotación de personal o los cambios de pro-
cesos de los funcionarios generan traumatismos, pues
la mayoría de las personas reflejan temor e incertidum-
bre frente a los cambios. Es de anotar que el compo-
nente de gente y cultura, establecido por el MEN, ha
contribuido en gran medida en este tema del autocon-
trol para que los funcionarios realicen su quehacer dia-
rio de manera asertiva y organizada, promoviendo la
mejora continua y el autocontrol. Igualmente, los en-
trevistados manifiestan que las auditorías les permiten
detectar las desviaciones para implementar los planes
de mejoramiento. Consideramos que el tema del au-
tocontrol es diferente a las auditorías porque aquel se
refiere a lo que el propio individuo identifica y a las
acciones que establece para corregir y mejorar.
Competencias del personal
Esta subcategoría, relacionada específicamente con
el requisito de la NTC-ISO 9001:2008, numerales
6 (gestión de los recursos), 6.2 (recursos humanos) y
6.2.2 (competencia, formación y toma de conciencia),
está ligada al presente proyecto de investigación por-
que establece que el personal que realice trabajos que
afecten la conformidad con los requisitos del produc-
to debe ser competente con base en la educación, la
Motivación
Los entrevistados son conscientes de que el proceso de
implementación del sistema de gestión de la calidad ha
sido liderado por el Ministerio de Educación Nacional
en el cumplimiento del Proyecto de Modernización de
Secretarías de Educación y que esta exigencia fue el
principal motivo que impulsó este proceso. Los en-
trevistados consideran que no se han diseñado estra-
tegias que motiven al personal a involucrarse y tomar
conciencia sobre el sistema de gestión de la calidad
y el cumplimiento de los objetivos; se realizan capa-
citaciones, lo cual facilita su desempeño, pero sería
importante establecer algún tipo de incentivos, no
necesariamente en dinero, sino, por ejemplo, eventos
de reconocimiento a los empleados, que hacen que las
personas se sientan importantes, y de esta manera ge-
nerar compromiso e identidad corporativa.
Liderazgo
Es uno de los principios del SGC. En las Secretarías de
Educación objeto de estudio, los entrevistados mani-
fiestan que los secretarios de Despacho y los directivos
están comprometidos con el SGC y que se lidera con
ejemplo, aunque no fue posible entrevistar a ninguno
de los secretarios. Es claro que en cualquier entidad es
muy difícil implementar un sistema sin el compromiso
de la alta dirección; por esta razón, los líderes juegan
un papel muy importante y es el liderazgo efectivo
el que permite su operación y mantenimiento. No
se puede confundir el liderazgo con el poder, pues el
liderazgo logra influir en las personas para que estas
se desempeñen de manera voluntaria en su trabajo y
contribuyan en la consecución de objetivos y en los
resultados esperados; un buen líder logra convertir la
resistencia de las personas en compromiso hacia la or-
ganización, de manera que los verdaderos líderes son
los principales agentes del cambio, que se refleja en
impacto positivo para las organizaciones.
La toma de conciencia del personal frente al sistema de gestión de la calidad en tres organizaciones del sector público colombiano
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formación, las habilidades y la experiencia. Para el
caso, competencia en el sector público se refiere a la
capacidad que tienen las personas para desempeñarse
en diferentes contextos, con base en los requerimien-
tos de calidad y los resultados esperados. De la misma
manera, cuando sea necesario, la organización debe
proporcionar la formación y desarrollar acciones para
lograr la competencia del personal y la evaluación de la
eficacia de las actividades desarrolladas.
De lo expresado por los entrevistados, se determi-
na que en las tres Secretarías de Educación objeto
de estudio se realizan capacitaciones, pero es evi-
dente que estas no se hacen bajo los parámetros que
el “Plan Institucional de Capacitación - PIC” del
Departamento Administrativo de la Función Pública
establece de acuerdo con la normatividad vigente (Ley
1567 de 1998, Ley 909 de 2004), especialmente y en
lo que se refieren a la metodología adecuada para el
desarrollo del PIC y de los programas de inducción y
reinducción dirigidos al fortalecimiento de competen-
cias. Igualmente, no se observa que se realicen eva-
luación y seguimiento del impacto de las capacitacio-
nes. Los entrevistados manifiestan que el Ministerio
de Educación Nacional (MEN) es la entidad que ha
proporcionado los recursos y realiza las capacitaciones
según lo establecido en el componente de gente y
cultura, las cuales son eventuales; por lo tanto, es evi-
dente que en las Secretarías de Eduación no se le da
a este tema la importancia que merece para facilitar el
logro de los objetivos y tampoco se apropian los recur-
sos suficientes para capacitación y fortalecer, de esta
manera, las competencias del personal.
En las Secretarías de Educación 1 y 3, el tema de ca-
pacitación depende, en gran parte, de las respectivas
alcaldías, y no se evidencia el establecimiento de un
plan de formación y capacitación para los funciona-
rios, esto por falta de recursos o porque este aspecto
estuvo apoyado por el MEN en años anteriores. En el
caso de la Secretaría de Educación 2, dependen del
Sector Central de la Gobernación, se tiene un plan de
capacitación, inducción y reinducción para docentes,
directivos docentes y personal administrativo en las
diferentes sedes. De igual forma, se realizan capaci-
taciones virtuales con el fin de evitar el desplazamien-
to de los docentes desde los diferentes municipios.
Los funcionarios de la Secretaría de Educación 2 son
programados para tomar la capacitación por parte del
Sector Central, teniendo en cuenta que la Secretaría
de Educación forma parte de ducho sector.
Igualmente, los entrevistados manifiestan que algu-
nas veces las capacitaciones son dirigidas a personal
al que no le competen, que no tienen en cuenta sus
áreas de trabajo ni sus funciones; la otra situación que
se presenta es que los empleados no asisten por falta
de tiempo, lo que implica que los recursos no son apro-
vechados eficientemente. Lo que sí es claro es que el
fortalecimiento de las competencias facilita la toma de
conciencia por parte del personal, y los dos aspectos
están directamente relacionados con el logro de los ob-
jetivos en la organización.
Conocimiento y percepción
Con relación a esta subcategoría, se puede concluir
que, aunque los entrevistados manifestaron diferentes
conceptos sobre la toma de conciencia por parte del
personal frente al sistema de gestión de la calidad, se
evidencia un desconocimiento del requisito 6.2.2 (d)
de la norma. Consideran que toma de conciencia es
tener apropiación del sistema, el cumplimiento de los
requisitos, el perfil del cargo y cómo aporta de mane-
ra individual al cumplimiento de los objetivos y en
la operación de los demás procesos; reconocen que
el liderazgo de los responsables de los procesos es
muy importante para que el personal tome concien-
cia, así como también es relevante tener en cuenta
las actividades que cada uno realiza, dar directrices
Fanny Sabogal Agudelo, Yazmin Pedraza Londoño, Yuber Liliana Rodríguez-Rojas
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claras, contar con una cultura de autocontrolar lo que
cada uno hace; agregan que con la mejora continua se
aporta a la toma de conciencia, a tener responsabilidad
y compromiso con las actividades diarias y al conven-
cimiento de la importancia del SGC.
En general, en las tres Secretarías de Educación se
puede decir que no hay conocimiento claro del requi-
sito establecido en la norma ISO 9001: 2008 y que no
se tienen en cuenta en los diferentes procesos de audi-
toría; además, falta claridad respecto del concepto de
toma de conciencia por parte del personal.
Limitaciones
Esta subcategoría se refiere a las fallas y dificultades
que se presentaron en la implementación y opera-
ción del sistema de gestión de la calidad en las tres
Secretarías. De las entrevistas realizadas, se concluye
que se presentan las siguientes fallas: 1) falta de plani-
ficación y afán de conseguir la certificación de calidad
en tiempo récord; 2) falta de capacitación y acompa-
ñamiento en la etapa de implementación y posterior;
3) desarrollo de procesos complejos e innecesarios; 4)
falta de coherencia entre lo que se hace y lo que está
escrito en los procedimientos; 5) la capacitación no se
da en todos los niveles de la entidad, lo que conlle-
va pensar que el SGC corresponde solamente a unas
personas y, por esta razón, los demás ignoran el tema;
6) la inducción se realiza mucho tiempo después del
ingreso de las personas; 7) la información no llega a to-
dos los niveles de la entidad y se queda especialmente
en las personas responsables del SGC, sumado a que
no se utilizan los métodos apropiados para socializar de
acuerdo con el nivel en el que se desempeña el funcio-
nario; 8) rotación del personal y 9) falta de planifica-
ción de los recursos.
Se distinguen también las siguientes dificultades: 1)
resistencia al cambio por parte del personal; 2) pos-
turas negligentes de los directivos, especialmente
por factores políticos; 3) las personas son la principal
barrera por su apatía al trabajo en equipo y por que-
rer sobresalir individualmente; 4) procesos fallidos de
implementación hacen que se pierda la credibilidad
hacia el SGC; 5) el SGC se considera adicional a las
funciones; 6) pasar de trabajar por funciones a hacerlo
por procesos; 7) no entender la utilidad del SGC como
instrumento de gestión; 8) falta de cultura de autocon-
trol y 9) no se tiene en cuenta el requisito 6.2.2 (d) en
los procesos de auditoría.
Ahora bien, a partir de los resultados de las entrevistas,
las investigadoras consideran que los aspectos que im-
piden que el personal tome conciencia frente al SGC
son los siguientes: 1) falta de una adecuada planifica-
ción, 2) falta de liderazgo, 3) falta de competencias del
personal, 4) la comunicación y 5) la cultura. Además, se
incluye el no tener en cuenta en las auditorías especí-
ficamente el requisito establecido en el numeral 6.2.2
(d) de la norma ISO 9001: 2008, lo que indica que la
organización lo cataloga como no relevante, siendo el
más importante de todos en el éxito de los sistemas de
gestión. Otra falla es la rotación del personal cuando no
se establecen estrategias encaminadas a la gestión del
conocimiento y el no involucrar al personal de todos
los niveles en estos procesos.
Mejora continua
En las tres Secretarías de Educación se considera
que día a día el sistema de gestión de la calidad evi-
dencia mejoramiento en todos los aspectos. En esto
contribuye el establecimiento de los indicadores por
proceso y los procesos de auditoría. Las reuniones
que realizan los directivos también contribuyen a
identificar los aspectos por mejorar y a establecer
los planes de mejoramiento correspondientes. No
se hizo mención a aspectos importantes como el se-
guimiento a los procesos por parte de los líderes y la
revisión por la dirección.
La toma de conciencia del personal frente al sistema de gestión de la calidad en tres organizaciones del sector público colombiano
73
Participación del personal
El talento humano es el recurso más importante en
cualquier organización y no se puede desconocer que
el compromiso y la idoneidad son fundamentales para
el éxito del SGC. En las Secretarías de Educación ob-
jeto de estudio, se evidencia que en el momento de
la implementación del SGC, no se involucró a todo el
personal, lo cual ha dificultado su operación y la toma
de conciencia de la importancia del SGC como instru-
mento que facilita y organiza la realización de las acti-
vidades y el cumplimiento de las funciones. A pesar
de las capacitaciones y la inducción que se realiza a los
funcionarios, estas actividades no han sido suficientes
para que todos comprendan el tema en la misma me-
dida y se sientan comprometidos e identificados en la
contribución hacia el cumplimiento de los objetivos.
Se puede decir que falta implementar estrategias que
faciliten el proceso y el logro de los objetivos que se
persiguen al implementar un SGC.
Para establecer el grado de madurez de las Secretarías
de Educación, estudiadas se realizó en ellas la autoe-
valuación de los niveles de madurez de acuerdo con los
aspectos planteados como elementos clave y apartados
descritos en la NTC-ISO 9004:2010, como se presenta
a continuación:
Figura 1. Cuadro de madurez elementos clave
Fuente: autoras (2015).
¿Cuál es el centro de interés de
la Dirección? (Gestión)
¿Cuál es el enfoque del Liderazgo?
(Gestión)
¿Cómo se decide que es importante?
(Estrategia y Política)
¿Qué se necesita para obtener resultados?
(Recursos)
¿Qué se necesita para obtener resultados?
(Recursos)
¿Cómo se logran los resultados?
(Seguimiento y Medición)
¿Cómo se realiza el seguimiento de los
resultados? (Seguimiento y Medición)
¿Cómo se deciden las prioridades de mejora?
(Mejora, innovación y aprendizaje)
¿Cómo tiene lugar el aprendizaje?
(Mejora, innovación y aprendizaje)
Fanny Sabogal Agudelo, Yazmin Pedraza Londoño, Yuber Liliana Rodríguez-Rojas
74
Los SGC han sido una estrategia de las organizaciones,
por medio de los cuales la alta dirección busca mejorar
su desempeño frente a sus procesos y la obtención de
certificación por exigencias del entorno. Esto se evi-
denció en las Secretarías de Educación seleccionadas,
donde la motivación principal fue obtener una certifi-
cación que les proporcionara beneficios, como estatus,
mejorar su imagen y tener independencia.
Por tal motivo, luego de revisar las teorías sobre el tema,
se realizó un comparativo con autores como Saizarbitoria,
Llinás, Ishikawa, Crosby, entre otros, para reafirmar sus
teorías con los resultados obtenidos en la investigación
de las Secretarías de Educación objeto de estudio.
El estudio de Iñaki Heras Saizarbitoria, que plasma
que no hay suficientes investigaciones que tengan re-
lación con la toma de conciencia frente a los sistemas
de gestión de la calidad (Heras, 2009) fue relevante
para esta estudio al corroborar que los funcionarios de
las Secretarías de Educación entrevistados no tienen
la percepción sobre la toma de conciencia frente al
SGC y lo ven de forma aislada, lo cual se refleja en la
ejecución de las tareas diarias, realizadas de una forma
automatizada por el cumplimiento de requisitos para
mantener una certificación.
Además, este autor señala que la cultura es un eje
fundamental para que las personas se apropien del
sistema de gestión de la calidad. En esta investiga-
ción, la cultura fue asumida como una subcategoría
relacionada con el autocontrol, según lo establecido
en el MECI 2014, el cual refiere que es la capacidad
que tienen las personas de considerar el control de sus
acciones, actuaciones y responsabilidades mediante
sus propios mecanismos, en donde debe prevalecer
Figura 2. Resultado cuadro de madurez apartados
Fuente: autoras (2015).
4.1 (Gestión para el éxito sostenido de una organización Generalidades)
4.2 Éxito sostenido
4.3 El entorno de la organización
4.4 Partes interesadas, necesidades y expectativas
5.1 (Estrategia y Política) Generalidades
5.3 Despliegue de la estrategia y la política
5.4 Comunicación de la estrategia y la política
6.1 (Gestión de los recursos) Generalidades
6.2 Recursos Financieros
6.3 Personas en la organización
6.4 Proveedores y aliados
6.5 Infraestructura
6.6 Ambiente de trabajo
6.7 Conocimiento, información y tecnología
7.1 Generalidades
7.2 Planificación y control de los procesos
7.3 Responsabilidad y autoridad relativa a los procesos
8.1 (Seguimiento, medición, análisis y revisión) Generalidades
8.2 Seguimiento
8.3.3 Auditoria Interna
8.3.4. Autoevaluación
5.3 Despliegue de la estrategia y la política
Estudios comparativos con las mejores
prácticas (Benchmarking)
8.3.1 (Medición) Generalidades
5.2 Formulación de la estrategia y la política
8.4 Análisis
8.5 Revisión de la información obtenida del
seguimiento, la medición y análisis
9.1 (Mejora, innovación y aprendizaje) Generalidades
9.2 Mejora
9.3 Innovación
9.4 Aprendizaje
La toma de conciencia del personal frente al sistema de gestión de la calidad en tres organizaciones del sector público colombiano
75
lo colectivo antes que lo individual (Departamento
Administrativo de la Función Pública, 2014), lo cual
tiene relación con la cultura, que es la que permite
la toma de conciencia de sí mismo con compromi-
so y pertinencia. Sin embargo, en las Secretarías de
Educación estudiadas, especialmente en la segunda,
los entrevistados manifestaron que la cultura influye
en la apropiación del SGC, lo que seevidencia en la
resistencia y en el impacto esperado.
Frente al tema de motivación para la implementa-
ción y la certificación del SGC, en las Secretarías
de Educación ha sido más por un requerimiento del
Ministerio en su proceso de modernización que por
iniciativa propia. Hay funcionarios de los diferentes
niveles jerárquicos que manifestaron que a pesar de
hacer las cosas bien, no se exalta su buen trabajo por
parte de los líderes de los procesos, quienes son los
que reciben los reconocimientos al final por los resul-
tados obtenidos.
Como afirma Philip Crosby, la motivación está ligada
al entorno y a que la dirección no vea el sistema como
“cosas” por hacer, sino que dependen de personas
que necesitan de estímulos y de reconocimientos
para poder generar cambios significativos a la orga-
nización (Vargas y Aldana, 2011). Por esta razón se
reconoce que la teoría según la cual la calidad em-
pieza con las personas y no con las cosas no ha sido
entendida aún por la alta dirección.
De acuerdo con los hallazgos en las respuestas de los
entrevistados, se ratificó la teoría de Kaoru Ishikawa,
que plantea la capacitación y la difusión de la infor-
mación como puntos primordiales para el sistema
(Ishikawa, 1997). También se definió en las Secretarías
de Educación que las capacitaciones están asignadas a
pocas personas involucradas en los procesos, o inclu-
sive a aquellas que no forman parte de los procesos,
siendo este un tema importante en los procesos de
inducción, reinducción y cumplimiento de objetivos,
ya que las competencias del personal influyen para
que el sistema de gestión de la calidad tenga el impac-
to esperado en las Secretarías de Educación.
En cuanto al cumplimiento de metas u objetivos, la
dirección debe orientar la forma como pueden cum-
plirse y mantenerse los sistemas de gestión de la ca-
lidad. Por ello, revisando la propuesta de Deming de
14 puntos estratégicos para la alta dirección para faci-
litar este cumplimiento, uno de ellos habla de adoptar
una conciencia de calidad, que no es percibida en las
Secretarías de Educación, ya que el cambio a una nue-
va filosofía no es fácil para un equipo de trabajo que
tiene constantes rotaciones, situación que impide que
las competencias se fortalezcan; además, la motiva-
ción es una causa externa y el concepto de conciencia
no está definido desde la alta gerencia. Lo anterior
ocasiona que los procesos no tengan continuidad y se
enmarquen dentro de parámetros de cumplimiento de
metas, en este caso, de una certificación por cumpli-
miento, mas no por la convicción de que genera una
mejora continua y un avance en los procesos.
La relación de las teorías investigadas con los resultados
del proyecto de investigación indicó una vez más que el
talento humano es fundamental en cualquier organiza-
ción y que sin él no existirían. Pero la manera el tema
de la conciencia es abordado en las organizaciones es
subjetiva y sigue siendo intangible, ya que, como lo dice
Llinás, sin realidad no hay conciencia (Llinás, 2002),
y es allí donde los entrevistados mostraron diferencias
en su apreciación frente a este concepto, pues en las
Secretarías de Educación, la realidad está sujeta a cum-
plimiento, pero no a la interiorización del proceso.
Para Piaget, la acción tiende hacia un fin y se satis-
face cuando se alcanza ese fin (Piaget, 1981). Con
relación a esto, se observó que en las Secretarías de
Educación el fin era conseguir la certificación y lograr
Fanny Sabogal Agudelo, Yazmin Pedraza Londoño, Yuber Liliana Rodríguez-Rojas
76
un reconocimiento, ignorando un elemento impor-
tante como lo es el pensamiento de los funcionarios
en cuanto a sus realidades y propósitos, desconocien-
do, además, el entorno en el que ejecutan sus tareas
diarias.
Por otro lado, la teoría de Piaget se refiere a que la con-
ciencia es vista como un proceso de normas para que
el individuo logre cumplir con lo requerido; esto se
evidenció en la medida en que los funcionarios de los
diferentes niveles de las Secretarías de Educación rea-
lizaran sus actividades de acuerdo con las especifica-
ciones de la tarea o de las funciones contratadas, según
lo expresado por los entrevistados. Si existe claridad
en la orientación de los procesos, se podrán igualmen-
te cumplir los objetivos, pero siempre con el respeto,
como bien lo afirma Piaget. El respeto es el más alto
nivel del ser humano, pero cuando existen diferencias
de jerarquías es difícil interpretar el sentido de perte-
nencia en el personal de las Secretarías de Educación
y en la igualdad de oportunidades.
Por otra parte, Henao (1992) refiere que el mejora-
miento continuo debe estar acompañado de un verda-
dero desarrollo, en el marco de un proyecto que orien-
te los procesos de cambio, lo cual no se evidenció en
el estudio realizado en las Secretarías de Educación,
ya que los entrevistados no tienen una visión hacia el
cambio, sino de conservación de lo establecido.
Para finalizar, se concluye que las teorías están muy
cercanas a la realidad de las Secretarías de Educación,
y que de una u otra forma estas teorías se cumplirían
en la medida en que las organizaciones entiendan que
los sistemas de gestión son importantes, pero que estos
dependen de personas que dirijan el logro de los obje-
tivos mediante un proceso personalizado de conciencia
individual y colectiva liderado desde la alta dirección,
que además requiere de seguimiento y planeación y de
convertirlo en un aliado para la organización, mas no a
ser una tarea más de las funciones asignadas.
CONCLUSIONES
En las Secretarías de Educación estudiadas no hay
claridad sobre la percepción del concepto “toma de
conciencia frente al sistema de gestión de calidad”.
Las funciones se realizan más por cumplir con lo es-
tablecido o por la obtención de la certificación que por
convicción propia.
El requisito de la norma NTC-ISO 9001:2008 en cuan-
to a recursos humanos, específicamente en su numeral
6.2.2 (d), no está teniendo la importancia que demanda
en los procesos de auditorías que se realizan.
De acuerdo con los resultados de la investigación, la
autoevaluación realizada conforme a los niveles de
madurez descritos en la NTC-ISO 9004:2010 permi-
tió evidenciar los aspectos por mejorar referentes a los
modelos de excelencia.
La toma de conciencia y el instrumento de autoeva-
luación están relacionados por los aspectos definidos y
las categorías establecidas. Teniendo en cuenta los re-
sultados de las entrevistas realizadas al personal de las
Secretarías de Educación objeto de estudio, se realizó la
autoevaluación de los elementos claves, lo que las ubica
especialmente en el nivel 1, y, de acuerdo con los aspec-
tos establecidos en los apartados, en nivel 2. Este resul-
tado las coloca distantes de un del modelo de excelencia.
En las tres entidades objeto de estudio se evidenció
que la falta de estrategias de comunicación organi-
zacional afecta la operación y el mantenimiento del
SGC, así como el llegar adecuadamente a las personas.
En cuanto a la toma de conciencia y al instru-
mento de autoevaluación, se evidenció que están
La toma de conciencia del personal frente al sistema de gestión de la calidad en tres organizaciones del sector público colombiano
77
interrelacionados en razón a que la mayoría de los
aspectos que se establecieron como subcategorías en
esta investigación son similares a los determinados en
los niveles de madurez.
Según los resultados de la investigación, se determinó
que las principales causas de la falta de toma de con-
ciencia del personal en las Secretarías de Educación
objeto de estudio tienen que ver con la inadecuada
planificación, la falta de liderazgo, las competencias
del personal, las comunicaciones y la cultura.
En las Secretarías de Educación estudiadas, se observó
que uno de los principales factores que influyó en la
difícil tarea de conseguir la certificación fue especial-
mente la falta de planificación y liderazgo adecuados,
lo cual implicó tener varios procesos fallidos e hizo que
se perdiera la credibilidad sobre el sistema de gestión
de la calidad y su eficacia.
Con relación a la comunicación, en las entidades objeto
de estudio se demostró especialmente la realización de
reuniones periódicas y en ls Secretaría de Educación 2,
la implementación de herramientas tecnológicas, pero
sin reflejar el impacto esperado dentro de una comu-
nicación efectiva.
En las Secretarías de Educación objeto de estudio, el
Ministerio de Educación Nacional contribuyó en gran
parte con recursos para los procesos de capacitación,
pero se evidencia que su colaboración no es continua
y que no existe un plan de capacitación formalmente
establecido acorde con las necesidades de las entida-
des y del perfil de las personas que laboran en ellas.
Igualmente, los procesos de inducción y de reinduc-
ción no se realizan oportunamente y con la profundi-
dad que se requiere. Así mismo, estas entidades por
ser de carácter público, se ven afectadas por la alta
rotación del personal, lo cual influye en la pérdida del
conocimiento.
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