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International Journal of Innovation and Applied Studies
ISSN 2028-9324 Vol. 6 No. 3 July 2014, pp. 701-715
© 2014 Innovative Space of Scientific Research Journals
http://www.ijias.issr-journals.org/
Corresponding Author: Soumaya Mejbri 701
La relation entre cœur des compétences vertes, innovations vertes et image verte des
entreprises dans le contexte tunisien
[ The relationship between green core competencies, green innovations and green
image of companies in the Tunisian context ]
Soumaya Mejbri and Habib Affes
Faculté de sciences économiques et de gestion Sfax, Tunisia
Copyright © 2014 ISSR Journals. This is an open access article distributed under the Creative Commons Attribution License,
which permits unrestricted use, distribution, and reproduction in any medium, provided the original work is properly cited.
ABSTRACT: In front of the evolution of the ecological pressure of the NGO (Non-Governmental Organization) and labor unions
(syndicates), and in front of increasing awareness of the consumers, the employees, and the shareholders, companies are
obliged to transform theses pressures into run-up which urges them to improve and to create their core competencies and
their green images and to introduce ecological innovations to guarantee their surviving.
KEYWORDS: Core competencies, ecological innovations, green images of SMC, Green marketing.
RESUME: La prise en compte de la responsabilité environnementale dans la gestion des entreprises s’est largement
développée, ces quatre dernières décennies. Face à l’évolution des pressions écologiques des ONG et syndicats, et face à une
sensibilisation croissante des consommateurs, des salariés, et des actionnaires, les entreprises se trouvent obliger de
transformer ces pressions en élan qui les pousse à améliorer et créer leurs compétences fondamentales et leurs images
vertes et d’introduire des innovations écologiques pour parvenir à survivre.
MOTS-CLEFS: Compétences fondamentales, innovations écologiques, images vertes des PME, marketing vert.
1 INTRODUCTION
Les crises financières récurrentes ainsi que les contraintes imposées par l’environnement naturel (la pollution, la
raréfaction et l’épuisement inévitable des ressources primaires, le déclin de la biodiversité,…), l’environnement social et
sociétal (droits humains fondamentaux, santé et sécurité au travail, …), et l’environnement économique, couplées parfois de
certaines valeurs éthiques du management, incitent certaines organisations à se tourner vers le développement durable.
Ce changement de cap semble, d’après certaines études, se traduire par des champs d’opportunités: améliorations au
niveau de la productivité, valorisation de l’image de l’organisation, le développement des compétences. Plus encore, elle
s’avère être un vecteur solide d’innovations, en particulier par l’adoption d’une approche par les avantages [51].
L’introduction de ce concept dans l’entreprise importe une grande modification de ses objectifs, sa stratégie ou encore
son mode de communication. L’intégration de facteurs clés de succès environnementaux et sociaux aux facteurs clés de
succès économiques, déclinés à partir de la stratégie de développement durable, vient modifier la représentation de la
compétitivité.
Or, le développement durable selon sa définition comporte trois dimensions à savoir : la dimension économique,
écologique et sociale, dans ce présent travail nous nous intéressons uniquement à sa dimension écologique.
La relation entre cœur des compétences vertes, innovations vertes et image verte des entreprises dans le contexte
tunisien
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L’implication des entreprises dans des programmes concrets en faveur de la protection de l’environnement n’est plus
seulement l’expression de leurs responsabilité sociale, elle est devenue, dans beaucoup de cas, un impératif économique et
social vital. Par conséquent, la nature n’est pas seulement une ressource matérielle: Elle véhicule également des ressources
affectives, sociales et culturelles auprès de l’ensemble du personnel des organisations.
L’accent mis sur l’innovation et le développement des compétences donne la priorité à l’axe de la pérennité et risque,
par-là même, de mettre en péril la compétitivité et la création de valeur.
Nombreux chercheurs ont déjà tenté d’identifier et de catégoriser les comportements environnementaux des entreprises
ainsi que de mettre en évidence les motivations et les obstacles à la mise en place de stratégies dites « vertes».
Quelques recherches ont également examiné comment assurer le pilotage environnemental de l’entreprise mais ces
études sont restées jusqu’à présent assez limitées dans leurs analyses.
Dans ce cadre, notre recherche se propose de répondre à la question centrale suivante :
Quelle est la relation entre cœur des compétences vertes, innovation verte (de produit et de procédé) et image verte
des entreprises industrielles tunisiennes?
Henri Ford (1920), affirmait que : « L’entreprise doit faire des profits, sinon elle mourra. Mais si l’on tente de faire
fonctionner une entreprise uniquement sur le profit, elle mourra aussi, car elle n’aura plus de raison d’être ».
Beaucoup d'entreprises pensent que l’adoption d’une gestion environnementale est un investissement inutile, ou même
ont été induits en erreur que ce serait entraver leur développement et leur croissance.
Au contraire, plusieurs études antérieures pensent que la pollution était la preuve concrète de l'utilisation inefficace des
ressources, et les entreprises qui sont pionnier dans l'innovation verte pourrez profiter du ''leadership,'' ce qui leur permet
de demander un prix plus élevé pour les produits verts et, en même temps, améliorer leurs images corporatives, développer
de nouveaux marchés et acquérir des avantages compétitifs ([48], [32], [15]).
Les entreprises engagées activement dans la gestion de l'environnement et de l'innovation verte peuvent non seulement
réduire les déchets de production et augmenter la productivité, mais aussi améliorer la productivité globale, augmenter leur
réputation et améliorer leur compétitivité ([48], [55], [9], [15]).
Bien que Prahalad et Hamel (1990) ont proposé le concept de cœur des compétences, les chercheurs précédents
avaient accordé une grande attention à explorer les questions pertinentes du cœur des compétences, mais rares sont les
études qui ont entamé la question de l'impact de la contrainte écologique sur le cœur des compétences d’entreprise et sa
relation avec l’innovation environnementale et l’image verte.
Par conséquent cette recherche, en examinant comment s’opère la gestion environnementale dans les organisations, et
plus particulièrement dans les entreprises industrielles, qui sont à l’avant-plan des problèmes liés à la pollution, a pour but
d’élargir le cadre de gestion pour prendre en compte la dimension écologique.
En fait, les raisons précitées sont réunies pour donner naissance à notre problématique de recherche s’agissant de
comprendre la relation qui existe entre le cœur des compétences vertes, l’innovation verte de produit et de procédé et
l’image verte des entreprises industrielles tunisiennes.
L’objectif de cet article consiste à vérifier la présence d'une relation entre cœur des compétences vertes, innovation
verte de produit et de procédé et image verte des entreprises ; développer un modèle conceptuel qui illustre les relations
existantes entre ces variables; tester ce modèle dans le contexte des entreprises tunisiennes ; enrichir la littérature existante
sur le thème du management environnementale et aider les entreprises à améliorer leurs connaissances de base sur
l'innovation verte et la gestion de l'environnement pour accroître leur implication dans la contrainte écologique.
2 DEFINITION DU CŒUR DES COMPETENCES VERTES
La notion de compétence est abordée très tôt sous le thème de compétences distinctives (lieux où une entreprise excelle)
[54]. Aujourd’hui, si la parenté avec les compétences distinctives demeure explicite chez certains auteurs ([34], [46]), la
plupart aborde les compétences sous l’angle des ressources. Les compétences sont alors une combinaison opportune de
ressources. Il existe une hiérarchie entre les ressources et les compétences. On considère généralement que plusieurs
ressources peuvent se combiner pour constituer une compétence. Ce processus de "combinaison de ressources" est alors
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souvent décrit comme une forme d'apprentissage organisationnel. Ainsi, pour R.M. Grant (1991), les ressources, prises de
façon isolées, constituent rarement des forces productives génératrices de valeur. En fait, créer une compétence nécessite
un assemblage de ressources, mais implique également un apprentissage, qui va se faire au travers de la répétition, de
l'expérience.
Selon Hamel et Prahalad (1990) : « le cœur des compétences est l’apprentissage collectif d’une organisation et
particulièrement comment coordonner les diverses compétences techniques et intégrer les multiples courants
technologiques ».
Reed et de Fillippi (1990) ont proposé la définition la plus englobant en précisant que : « Les compétences sont issues de
la façon dont une entreprise utilise ses aptitudes et ressources internes par rapport à la concurrence ». Se situant par
rapport à la concurrence, les compétences sont, dès lors, les sources d’avantages concurrentiels. [59]
Le concept de Cœur de compétence, compétence centrale ou compétence fondamentale ou encore distinctive fut
introduit dans le domaine du management par Prahalad et Hamel en 1990. Ils avancèrent que : « le cœur de compétence
est un domaine d’expertise qui résulte de l’harmonisation de technologies et d’activités professionnelles complexes ».
Comme exemple, ils citaient l’expertise dans le domaine des moteurs de Honda. Honda pouvait exploiter son cœur de
compétence pour développer de nombreux produits depuis les tondeuses à gazon jusqu’aux voitures et aux camions. Pour
prendre un autre exemple de l’industrie automobile il a été avancé la compétence fondamentale de Volvo est la sécurité.
Galunic et Rodan (1998) considèrent que « un cœur de compétence ne permet pas seulement de différencier une
entreprise d’une autre, mais également à l’intérieur d’une même entreprise de distinguer une compétence d’une autre. En
d’autres termes, un cœur de compétence guide une entreprise à réorganiser ses compétences selon la demande de son
environnement ».
Coyne, Hall, et Clifford (1997) ont avancé une autre définition: « un cœur de compétence est une combinaison de
compétences et de savoirs complémentaires présents dans un groupe ou dans une équipe et qui se traduisent par la
capacité de réaliser une ou plusieurs taches essentielles à un standard de niveau mondial ».
L’intégration de facteurs clés de succès environnementaux et sociaux aux facteurs clés de succès économiques, déclinés à
partir de la stratégie de développement durable, vient modifier la représentation de la compétitivité. L’accent mis sur le
développement des compétences donne la priorité à l’axe de la pérennité et risque, par-là même, de mettre en péril la
compétitivité et la création de valeur.
Les compétences vertes, écologiques, ou encore dites environnementales selon (Chen et al, 2006) sont considérées
comme « l'apprentissage collectif et les capacités d'innovation écologique et la gestion de l'environnement dans une
organisation ».
Selon Helfer, Orsoni et Kalika (1996) elles sont composées de quatre facteurs :
Les savoirs
Les systèmes techniques
Les systèmes de management
Les valeurs et les normes
L'organisation autour des compétences fondamentales exige un changement radical dans l'organisation des entreprises:
la première étape passe par l'identification des compétences fondamentales; l'étape suivante consiste à repenser
l'architecture de l'entreprise et donner une impulsion à l'apprentissage des alliances et un pôle de développement interne
[49]. En outre, le cœur des compétences répond à trois exigences:
Ils fournissent un accès potentiel à une grande variété de marchés,
Elles contribuent de façon significative à la valeur des produits offerts sur le marché
Il est difficile pour les concurrents d'imiter.
La création des compétences fondamentales est importante pour les performances de l'entreprise et le succès des
entreprises ([21], [29]).
Si ces définitions ont le mérite de clarifier un domaine encore très flou, elles en demeurent fort peu opérationnelles et ne
permettent en rien de mesurer et donc d’identifier les compétences d’une entreprise. C’est pourquoi, il convient à présent
de repérer les dimensions et les indicateurs permettant de qualifier ces compétences de stratégiques.
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3 L’INNOVATION VERTE
L’importance de l’innovation comme un moteur de compétitivité, de rentabilité et de productibilité est bien documentée
dans la littérature [47]. De ce fait, l’innovation est considérée comme l’un des principaux moyens par lesquels l’organisation
peut atteindre une croissance durable.
La notion d’innovation est un élément incontournable de l’appropriation du concept de développement durable. On
s’aperçoit qu’elle ouvre la voie à une véritable transformation des règles de l’entreprise. Associer l’idée de développement
durable à celle d’entreprise a pour conséquence la nécessité de repenser ses relations, ses interactions avec ses parties
prenantes car il existe des contradictions à gérer, et des différents à arbitrer [40]. Ainsi, positionner l’entreprise dans une
démarche de développement durable conduit à réviser les modes de pensée et à mettre en œuvre de nouvelles méthodes de
travail : concilier court terme et long terme, global et local.
Le terme d’innovation désigne le processus réalisant la nouveauté. Ainsi, une innovation est, selon Barreyre (1980) : « Un
processus, c’est-à-dire un ensemble de phénomènes, conçu comme actif et organisé dans le temps, dont l’aboutissement
est une réalisation originale qui comporte des attributs créateurs de valeur, la mise en application originale et porteuse de
progrès d’une découverte, d’une invention ou simplement d’un concept ».
Ce processus comprend trois étapes:
L’élaboration de l’innovation - convergence entre une fonction à remplir, un concept et des ingrédients,
Le développement et l’introduction,
La diffusion.
Ainsi, l’innovation selon Rogers (1995) n’est pas « une idée, une pratique, ou un objet perçu comme nouveau par un
individu ou toute autre unité d’adoption » mais le processus produisant cette idée, pratique ou objet nouveau.
Une étude de l’OCDE (1991) va dans ce sens, pour cet organisme, l’innovation est un processus itératif initié par la
perception d’une opportunité d’un nouveau marché et/ou d’un nouveau service pour une technologie basée sur une
invention dont le développement, la production et le marketing tentent de conduire au succès commercial. Ce processus,
selon Garcia et Calantone (2002), ne comprend pas seulement l’activité de recherche, mais aussi le développement du
produit, sa fabrication, le marketing, sa distribution, le service et son adaptation au cours de sa vie.
Selon Le manuel d’Oslo (2005), l’innovation c’est : « La mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé
nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode
organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures ».
L'innovation verte est utilisée pour améliorer la performance de la gestion environnementale afin de satisfaire les
exigences de protection de l'environnement [15].
L’éco-innovation est toute forme d’innovation (technologique ou non, nouveaux produits et services ou encore nouvelles
pratiques commerciales) qui crée des perspectives commerciales tout en protégeant l’environnement, dans la mesure où elle
présente un impact écologique nul ou limité, ou optimise l’exploitation des ressources (y compris la consommation
d’énergie).
Elle se définit aussi comme « l'introduction d'un produit (bien ou service), d'un procédé, d'une méthode d'organisation ou
de marketing nouveau ou amélioré significativement, qui génère un bénéfice environnemental comparé aux alternatives
existantes. Les bénéfices environnementaux peuvent être l'objectif principal de l'innovation ou le résultat d'une innovation
visant d'autres objectifs. Les bénéfices environnementaux peuvent être dégagés au cours du processus de production du bien
ou du service ou lors de son utilisation »1.
Il existe plusieurs classifications pour l’innovation, parmi ces classifications nous avons choisi celle identifiée par Hamel
(2008) qui distingue quatre types d'innovations qu'il présente sous forme d'une pyramide :
1 http://insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=3&ref_id=16815
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FIGURE 1: LA PYRAMIDE DE L’INNOVATION
Source : Moingeon & Lehmann-Ortega (2006), p. 53. Fig1
Si chaque innovation apporte une contribution à la réussite de l'entreprise, certaines formes d'innovations révèlent, selon
Hamel, une aptitude supérieure dans l'obtention d'un avantage concurrentiel durable. A la base de la pyramide, on trouve :
L'innovation de procédés : correspond à l'excellence opérationnelle (performance des systèmes
d'information, sous-traitance, délocalisations), dont l'intérêt est incontestable, mais qui se diffuse rapidement d'une
entreprise à l'autre et ne se révèle donc pas décisive sur le plan concurrentiel.
L'innovation de produits/services : correspond à l'apparition d'un produit nouveau ou encore à un produit
déjà existant mais incorporant une nouveauté.si elle peut être à l'origine d'un développement considérable de
l'organisation, est souvent rapidement copiée, voire dépassée, si son succès ne repose pas sur des caractéristiques
uniques de l'entreprise.
L'innovation stratégique : consiste en l'offre d'un nouveau modèle économique. Elle correspond à une
rupture et peut perturber la concurrence, mais, selon Hamel (2008), l'identification des clés du succès de
l'entreprise reste relativement aisée, empêchant l'innovation de s'avérer décisive.
L'innovation managériale : permet de provoquer une rupture durable. Elle se distingue des autres formes
d'innovation parce qu'elle repose sur une combinaison complexe de ressources et de savoir-faire particulièrement
difficile à identifier et à dupliquer pour un concurrent.
Or l’innovation stratégique et l’innovation managériale sont des innovations organisationnelles. Les innovations
environnementales vertes entourent toutes les innovations qui ont un effet bénéfique sur environnement écologique, ils
incluent le processus, le produit, et les innovations d'organisation.
Dans ce travail, nous nous focaliserons principalement sur des explications de l’innovation de produit et de l'innovation
de processus ou de procédé. Les innovations organisationnelles ne réduisent pas des incidences sur l'environnement
directement, mais facilitent l’exécution (processus et produit) des innovations environnementales techniques aux
compagnies [42].
La performance en termes d’innovation permet de mesurer la capacité de l’entreprise à renouveler son portefeuille de
produits ou d’activités. Un niveau d’innovation élevé représente par conséquent un avantage déterminant vis-à-vis des
concurrents.
Chen et al. (2006) définissent la performance d'innovation verte comme la performance des matériels et des logiciels
impliqués dans l'innovation de produits écologiques ou des processus, y compris l'innovation technologiques qui sont
impliqués dans l'économie d'énergie, prévention de la pollution, le recyclage des déchets, la conception des produits verts...
4 L’IMAGE VERTE DE L’ENTREPRISE
L’image qui se dégage de l’industrie est en effet celle de l’infrastructure très polluante où aucune préoccupation
environnementale n’est mise. Ainsi les entreprises doivent prendre en considération que leurs clients commencent à avoir
des exigences en matière du respect de l’environnement. Avoir une image verte est devenue un argument de vente
incontestable. Il suffit pour s’en convaincre de regarder les compagnies publicitaire actuelles pour les véhicules par exemple ;
Tous les constructeurs utilisent l’argument écologique (qu’il soit fondé ou non). L’opinion publique est désormais sensible à
la problématique de l’énergie : Agir concrètement pour réduire consommations énergétiques et communiquer régulièrement
INNOVATION MANAGERIALE
INNOVATION STRATEGIQUE
INNOVATION DE PRODUITS/SERVICES
INNOVATION DE PROCEDES
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sur les résultats obtenus donnera une image positive à l’entreprise. Cet atout supplémentaire ne sera sans doute pas superflu
pour conserver la clientèle et en convaincre une nouvelle. [38]
L’image de l’entreprise est l’ensemble des représentations matérielles et immatérielles que se font les personnes
appartenant à un public déterminé. C’est l’ensemble des connaissances et évocations associées à une entreprise par un
individu ou un public défini. [14]
Selon ([37], [39]), elle résulte d’une stratégie et d’un processus de communication qui s’efforce d’équilibrer en
permanence : L’image voulue, l’image possible : l’analyse de l’environnement est essentielle pour redéfinir l’image voulue en
image possible, l’image projetée et l’image perçue.
L’état de l’image se mesure à l’aide de baromètres image, en posant des questions sur des points jugés importants pour la
stratégie d’image. Les PME procèdent souvent à des enquêtes (ponctuelles, de positionnement…) pour apprécier l’évolution
de l’image de l’entreprise.
Pour Hu et Wall (2005), pour être de qualité, l’image de l’entreprise doit être :
Juste
Originale
Durable
Positive
Pour gagner et conserver un avantage concurrentiel, l’entreprise doit avoir une bonne réputation aux yeux de tous ses
partenaires : les salariés, les clients, les investisseurs, les collectivités locales. La rentabilité et la survie de l’entreprise
dépendent de sa capacité à convaincre les salariés de l’intérêt de travailler pour elle, les clients d’acheter ses produits, les
investisseurs d’apporter crédit et financement, les collectivités de l’accueillir dans leur périmètre local. La communication
externe comme interne sert à construire l’image de l’entreprise.
5 LA CONSTRUCTION DES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE
La théorie des ressources est une théorie générique ; elle présente un large éventail d’approches dont on cite l’approche
basée sur la connaissance, et plus récemment l’approche basée sur les compétences. Cette dernière avance l’hypothèse que
les compétences de l’entreprise font sa force compétitive et lui procurent l’avantage concurrentiel durable. Dans la
littérature managériale, on distingue entre deux acceptions de la notion de compétence, selon qu’on se met dans le domaine
du management stratégique ou de la Gestion des Ressources Humaines (GRH). Cependant, ces deux acceptions sont à placer
sur un même continuum, dont elles forment les deux extrémités : la compétence en GRH renvoie aux capacités et talents
humains qui représentent le niveau individuel de celle-ci, et la compétence en management stratégique fait référence à la
compétence organisationnelle c'est-à-dire la capacité de l’entreprise à réaliser une activité ou une tâche en s’appuyant sur
ses ressources.
la compétence : « un ensemble de dimensions de performance observables, incluant la connaissance individuelle,
habiletés, attitudes, et comportements, ainsi que, équipe collective, processus, et capacités organisationnelles, qui sont reliés
à une performance élevée, et qui procurent à l’entreprise un avantage compétitif soutenable » [3].
Ainsi l’innovation se trouve au cœur de la notion des compétences dans le sens où de la diversité des compétences
techniques et de la multitude des courants technologiques résultent les innovations et nécessitent en amont des
compétences managériales et humaines d’innovation (autonomisation et responsabilisation, communication, créativité,
exploration…).
Talke et al. (2006) ont développé un modèle pour expliquer les compétences et l'apparition d'initiatives pour
l'innovation, et ont soutenu que le développement des compétences peut stimuler l'innovation.
D'autre part, Ritter et Gemü Grisons (2003) pensaient que les entreprises ont besoin de développer leurs compétences,
afin d'augmenter leur succès. L’innovation et les compétences des entreprises ont eu un impact positif significatif sur le
succès des entreprises.
Ainsi, des études antérieures affirment que le cœur des compétences des entreprises peuvent conduire leur innovation,
et renforcer davantage leurs performances d'innovation ([23], [25] ; [52], [53], [58]).
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Selon Chen et al. (2008), en se basant sur la théorie de ressource de base, le cœur des compétences vertes a un impact
positif sur l'innovation verte.
Dans le même cadre, en s’appuyant sur les études de Chen et al (2008), nous nous permettons de tester l’hypothèse
suivante dans le contexte Tunisien :
Hypothèse 1 : le cœur des Compétences vertes d’entreprise est positivement associé à l’innovation verte.
L’examen de la littérature antérieure nous a montré que l’innovation est mesurée par plusieurs dimensions dont on va
appuyer sur deux types d’innovation verte : l’innovation de produit et l’innovation de procédé. Ainsi, cette hypothèse se
divise en deux sous hypothèses à savoirs :
Hypothèse 1a : le cœur des compétences vertes d’entreprise est positivement associé à l'innovation verte de produit.
Hypothèse 1b : le cœur des compétences vertes d’entreprise est positivement associé à l'innovation verte de procède.
Chan (2000) a démontré que l'image verte du pays d'origine a eu un effet positif significatif sur l'efficacité de la publicité
et du marketing.
En outre, Corrigan (1996) a souligné que les industries d'exportation irlandaise a connu une croissance importante,
depuis la promotion de l'Irlande comme un centre vert européen de produits et services de qualité, telle qu'elle avait
l'avantage de l'image verte.
Par ailleurs, Hu et Wall (2005) affirment que la compétitivité des attractions touristiques pourrait être renforcée par de
saines pratiques de gestion de l'environnement. Ainsi, la gestion environnementale du pays a eu une influence positive sur
leurs images vertes ([17], [35]).
De même, les images vertes sont également importantes pour les entreprises en particulier dans les tendances de la
conscience écologique des consommateurs et les sévères règlements internationaux de protection de l'environnement.
Les entreprises qui sont les pionniers de l'innovation écologique peuvent avoir l'avantage du leadership, donc ils peuvent
demander des prix relativement élevés pour leurs produits verts, et obtenir à nouveau des avantages concurrentiels.
En se basant sur l’approche relationnelle, Chen (2008) a proposé l'hypothèse suivante que nous allons la vérifier dans les
entreprises tunisiennes:
Hypothèse 2 : Le cœur des compétences vertes d’entreprise est positivement associé à leur image verte.
L'innovation verte est utilisée pour améliorer les performances de gestion de l'environnement, afin de satisfaire à
l'exigence de protection de l'environnement, et les entreprises peuvent accroître la productivité des ressources grâce à
l'innovation verte à faire avec les coûts environnementaux [14].
En outre, les entreprises qui sont pionnier dans certains nouveaux produits verts pourrez profiter des avantages qui leurs
permettent de demander des prix plus élevés pour les produits verts, à concrétiser la notion de produits écologiques dans la
conception et le paquet de leurs produits pour augmenter leurs avantages de différenciation de leurs produits, et d'améliorer
encore leurs images ([15], [32], [44], [48], [55], [56]).
Proposée par Chen et al. (2008) dans le cadre de l’approche relationnelle, cette hypothèse sera testée au cours de cette
étude afin de vérifier son degré d’acceptation dans le contexte tunisien :
Hypothèse 3 : L'innovation verte d’entreprise est associée positivement à leur image verte.
Selon Chen et al. (2008), l'innovation verte se divise en innovation verte de produit et innovation verte de procédé.
Ainsi, cette hypothèse est subdivisée en deux sous hypothèses comme suit :
Hypothèse 3a : L'innovation verte de produit d’entreprise est associée positivement à leur image verte.
Hypothèse 3b : L'innovation verte de procédé d’entreprise est associée positivement à leur image verte.
Donc à partir de ces variables explicatives, de ces variables à expliquer et des liens qui les unissent, notre modèle
conceptuel à tester sera présenté comme suit :
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FIGURE 2: LE MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE
8 LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Nous avons utilisé une méthodologie de recherche bien déterminée en choisissant un échantillon de 109 entreprises
industrielles et en les interrogeant via un questionnaire pour savoir la relation entre le cœur des compétences vertes,
l’innovation verte et l’image verte d’entreprise. Ainsi, pour élaborer notre questionnaire, nous avons précisé les différentes
échelles de mesure pour les variables existantes dans notre modèle, les interviewés sont appelés à répondre, selon une
échelle de Likert à 5 points allant de « pas du tout d’accord » à « tout à fait d’accord ». L’enquête principale pour la collecte
des données s'est produite durant la période de 13 Avril jusqu’au 20 Mai 2011 La collecte des données était difficile à cause
de la révolution dans notre pays.
L’analyse factorielle est une démarche qui reste, fondamentalement, empirique et exploratoire ayant comme objectif
l’extraction des facteurs latents à partir des variables initiales observables, de manière à restituer le maximum d’information
(la variance expliquée). L’objectif principal étant de découvrir les dimensions latentes contenues dans l’ensemble des
variables initiales. La mise en œuvre de l’analyse factorielle nous permet de résoudre trois problèmes : s’assurer que les
données collectées sont factorisables (c’est-à-dire si les variables forment un ensemble suffisamment cohérent) ; choisir la
méthode appropriée à l’analyse factorielle ; retenir les facteurs adéquats.
9 LES RESULTATS DE LA RECHERCHE
Pour notre étude, nous avons jugé la régression linéaire comme la méthode d’analyse des données la plus appropriée. Les
mesures d’association les plus courantes sont celles qui correspondent à deux variables ayant les mêmes niveaux de mesure
(métrique/métrique), elles permettent tout d’abord de mettre en évidence l’existence d’une association par une procédure
de test, ensuite, de mesurer sa force (le plus souvent par un indicateur d’association variant entre 0 et 1, c'est-à-dire allant
d’une association nulle à une association parfaite). La mesure d’association la plus connue est le coefficient de corrélation de
Pearson [22].
L’analyse de régression est utilisée pour l’identification des variables indépendantes qui contribuent le plus à expliquer les
variations et les valeurs de la variable dépendante. En effet, son objectif consiste à expliquer une variable dépendante par
d’autres variables indépendantes [22]. Il s’agit de prédire les valeurs de la variable à expliquer à travers une combinaison
linéaire des variables explicatives.
Toutes les données se présentent sous la forme d’une matrice de valeurs pour la variable à expliquer (y) et les variables
explicatives (x1, x2,…, xn). La régression établit une relation linéaire entre la variable à expliquer et les variables explicatives.
La relation cherchée est donc de la forme :
LE COEUR DES
COMPETENCES
VERTES
L’INNOVATION VERTE :
L’INNOVATION VERTE DE PRODUIT
L’INNOVATION VERTE DE PROCEDE
IMAGE VERTE
D’ENTREPRISE
H1a-H1b
H2
H3a-H3b
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y = β1 x1 + є où
n : le nombre des variables explicatives
βi : coefficient de régression standardisé tel que -1 < βi < 1
є: le poids de la variable résiduelle (le terme d’erreur exprimant l’effet des variables non prises en compte).
L’objectif de l’analyse de régression est de déterminer la valeur des paramètres βi, permettant d’identifier le lien entre la
variable dépendante et la variable indépendante.
La méthode de régression linéaire se base sur les indicateurs statistiques suivants :
Le coefficient de détermination (R2m) : c’est l’indicateur usuel de la qualité de l’ajustement global. Plus il est proche
de 1, plus les valeurs observées et les valeurs calculées par le modèle sont proches [22].
Le test de Fisher-Snédécor (F) : permet de répondre à cette fin, en vérifiant l’hypothèse nulle H0 selon laquelle H0 :
R2m = 0 à un seuil d’erreur inférieur à 0,05. Le pouvoir explicatif d’une régression est significatif si Ho est rejetée [22].
Dans ce qui suit, nous présenterons les résultats de régression linéaire relatifs au test des hypothèses.
Les résultats de la régression linéaire relative à l’hypothèse H1.a sont présentés dans le tableau ci-dessus :
TABLEAU 1: L’INNOVATION DE PRODUIT
***p< 0,01 **p< 0,05 *p< 0,1
Dans ce modèle, le pourcentage de la variance expliquée est de 25,8%. Aussi le coefficient de régression estimé est
significatif et positif (=, 508, p=,000 ˂ 0,05). Donc nous pouvons conclure que l’hypothèse (H.a) stipulant que : « H1.a : le
cœur des compétences vertes a une influence positive sur l’innovation de produit» est donc acceptée.
L’évaluation de la relation entre le construit « la compétence » et la deuxième dimension l’innovation de procédé est
résumée dans le tableau suivante :
TABLEAU 2: L’INNOVATION DE PROCEDE
***p< 0,01 **p< 0,05 *p< 0,1
Variables à expliquer
Variables explicatives
Innov1
comp , 508***
Coefficient de détermination ,258
Coefficient F de Fisher 37,220
Signification de F ,000
Durbin-Watson 2,255
Variables à expliquer
Variables explicatives
Innov2
comp ,083
Coefficient de détermination ,007
Coefficient F de Fisher ,746
Signification de F ,390
Durbin-Watson 2,250
La relation entre cœur des compétences vertes, innovations vertes et image verte des entreprises dans le contexte
tunisien
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Le coefficient de détermination R2 = 0, 007 : nous pouvons dire que 0,7 % da la variabilité de l’innovation de procédé est
expliquée par la compétence verte.
Ainsi, l’hypothèse (H.b) stipulant que : « H1.b : le cœur des compétences vertes a une influence positive sur l’innovation
de procédé » est rejetée: béta= ,083 ; t= 0, ,864 ; p= 0,390.
L’hypothèse (H2) prédit l’existence d’une relation entre la variable dépendante (la compétence fondamentale verte) et la
variable indépendante (l’image verte). Ceci est conformé par les résultats présentés dans le tableau6 ci-dessus, d’une
régression entre ces variables puisque le pourcentage de la variance expliquée est de 7,4%. Le coefficient de régression
estimé est significatif et positif (=, 271 p=,004˂ 0,05). En d’autres termes, la compétence fondamentale verte a un impact
significatif et positif sur l’image verte. L’hypothèse (H2) est donc acceptée.
TABLEAU 3: L’IMAGE VERTE/COMPETENCE
***p< 0,01 **p< 0,05 *p< 0,1
Nous vérifions l’effet de l’innovation verte avec ses deux dimensions (l’innovation verte de produit et l’innovation verte
de procédé) sur l’image verte d’entreprise.
TABLEAU 4: L’IMAGE VERTE/INNOVATION
***p< 0,01 **p< 0,05 *p< 0,1
Le tableau ci-dessus montre les deux dimensions «l’innovation verte de produit » et « l’innovation verte de procédé» du
construit « l’innovation verte » ont des Béta qui sont respectivement :
Variables à expliquer
Variables explicatives
imagvert
comp ,271**
Coefficient de détermination ,074
Coefficient F de Fisher 8,514
Signification de F ,004
Durbin-Watson 1,743
Variables à expliquer
Variables explicatives
comp
Innov1 ,280**
Innov2 ,132
Coefficient de détermination ,108
Coefficient F de Fisher 6,421
Signification de F ,002
Durbin-Watson 1,772
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innov1 : béta= ,280** ; p= 0,003 <0,005
innov2 : béta= ,132 ; p= 0, 160 >0,005
L’hypothèse H3 est donc partiellement acceptée. En effet, l’hypothèse H3.a est confirmée alors que l’hypothèse H3.b est
rejetée. En d’autres termes, l’innovation verte a un impact partiellement significatif sur l’image verte de l'entreprise.
10 LA DISCUSSION DES RESULTATS
L’analyse des résultats a montré que l’effet du cœur des compétences vertes sur l’innovation de produit est significatif.
Ceci corrobore avec les travaux de plusieurs auteurs ([45], [14]) qui ont soutenu l’idée de l’existence d’une relation positive
entre ces deux variables. Ce résultat semble logique, puisque, comme nous le signalions précédemment, la recherche d’une
diminution des nuisances conduit l’entreprise à travailler au niveau de la conception des produits. Les compétences acquises
progressivement par l’équipe de recherche et développement ont un effet bénéfique sur la capacité d’innovation et, par
conséquent, sur la compétitivité de la firme. Les compétences fondamentales vertes ont des conséquences positives sur la
performance de l’innovation. En effet, la prévention de la pollution, la reconnaissance d’une responsabilité vis-à-vis du
produit tout au long de son cycle de vie et l’intégration de la notion de « développement durable » consiste à éviter la
production d’effluents nocifs plutôt que d’opter pour le traitement des polluants générés lors de la phase de production,
permet à l’entreprise de réaliser des économies substantielles. Celles-ci trouvent leur origine dans une diminution de la
consommation de matières premières, dans une élimination des coûts de retraitement de déchets ou de mise en décharge et
dans une diminution des coûts d’investissement, les installations de dépollution devenant alors inutiles. Ensuite, au niveau de
la responsabilité, les législations tendent désormais à rendre les entreprises responsables du devenir des biens mis sur le
marché, celles-ci conservant un certain nombre d’obligations vis-à-vis du produit après l’acte de vente. L’intégration des
exigences de régénération devient dès lors un élément de compétitivité puisqu’elle permet d’éviter les surcoûts générés en
fin de cycle de vie, compte tenu d’une conception inadaptée des produits. Enfin, par la mise en œuvre d’une stratégie basée
sur la notion de développement durable, l’entreprise tunisienne affirme son ancrage dans la société et démontre qu’au-delà
de sa mission économique, elle participe activement au développement de la société et qu’elle agit simultanément pour la
préservation des milieux naturels.
D’après les résultats obtenus, le cœur des compétences vertes n’affecte pas l’innovation de procédé. Cette relation est
infirmée par les travaux passés [14] qui ont montré le lien positif entre ces deux variables. La sous-hypothèse H2.b qui a
souligné l’idée que le cœur des compétences vertes a un effet sur l’innovation de procédé est rejetée. Cette vision ne se
converge pas avec celle constatée dans la littérature [14]).
Or ceci peut être expliqué par le fait que le poids des dépenses nécessaire pour améliorer de façon substantielle les
performances écologiques d’une usine est le principal obstacle qui s’oppose à la réalisation d’investissement en faveur de
l’environnement. A cela s’ajoute la difficulté de prévoir la rentabilité de ces investissements écologiques qui est parfois
négative et se mesure généralement à L.T. Ainsi, il s’avère difficile de justifier les dépenses engagées surtout lorsque la
direction générale ne semble pas être convaincue de leur utilité ni du fait de faire du respect de l’environnement l’un de ses
choix stratégiques. Aussi nous remarquons que l’entreprise se trouve en face d’une résistance aux changements liée
essentiellement au poids des habitudes et aux problèmes de transition des objectifs stratégiques aux actions opérationnelles
de ce fait, pour réussir le passage à une organisation éco respectueuse il faut qu’il y ait, en plus de la contribution des
ingénieurs, juristes, managers et techniciens, une implication, de l’ensemble du personnel depuis le plus bas échelon. Il est
indispensable de changer donc les habitudes et les comportements de l’ensemble du personnel vis-à-vis de l’environnement,
ainsi qu’introduire le respect de la nature dans la culture générale de l’entreprise ce qui n’est pas le cas des entreprises
tunisiennes.
Aussi les actions environnementales des entreprises nécessitent des qualifications très spécialisées et pas toujours
disponibles dans la firme. De plus, de nombreux responsables d’entreprise affirment qu’ils ne sont pas au courant des
solutions technologiques existantes sur le marché. Ces obstacles technologiques sont les plus importantes dans les industries
ayant un processus de production complexe ou l’amélioration des performances est liée à des modifications importantes des
installations. Cependant, les solutions technologiques environnementales existent le plus souvent, le problème étant en
réalité l’importance des investissements requis pour les mettre en œuvre.
Suite à une revue de la littérature ([49], [14]), nous avons supposé que le cœur des compétences vertes affecte
positivement l’image verte d'entreprise. En effet, cette hypothèse a été vérifiée dans le contexte tunisien.
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tunisien
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Ce résultat corrobore avec les travaux antérieurs [14]. Ces auteurs ont montré qu’il existe un lien significatif entre ces
deux variables. Ce résultat semble logique parce que généralement une bonne maîtrise du cœur des compétences de
l’entreprise se traduit par avoir une bonne image de l’entreprise. Ainsi pour avoir une image verte de l’entreprise, cette
dernière doit posséder des compétences fondamentales vertes qui lui permettent de faire face à la concurrence et de se
positionner sur le marché.
D’après nos résultats obtenus, l’innovation verte affecte partiellement l’image verte. Alors que les travaux passés [14] ont
montré un lien positif entre ces deux variables.
En effet, l’analyse des résultats a montré que l’effet de l’innovation de produit et l’image verte est significatif. Ceci
corrobore les études passées [14] qui ont soutenu l’idée de l’existence d’une relation positive entre ces deux variables. Face
aux exigences des consommateurs en matière du respect de l’environnement, les entreprises industrielles, qui ont déjà une
image négative envers la nature, se trouvent obligées de prendre en compte la contrainte écologique. Ainsi, avoir une image
verte est devenu un argument de vente incontestable. En fait, les entreprises qui sont pionnier dans certains nouveaux
produits verts pourrez profiter des avantages qui leur permettent de demander des prix plus élevés pour les produits verts, à
concrétiser la notion de produits écologiques dans la conception et le paquet de leurs produits pour augmenter leurs
avantages de différenciation de leurs produits, et d'améliorer encore leurs images de marque ([15], [32], [44], [48], [56],
[55]).
La sous-hypothèse H3.b qui a souligné l’idée que l’innovation verte du procédé a un effet sur la l’image verte est rejeté.
Cette vision ne se converge pas avec celle constatée dans la littérature [14]. Selon le résultat que nous avons trouvés, nous
remarquons qu’il n’ya pas un lien direct entre l’innovation verte du procédé et l’image verte de l’entreprise cela peut être
due au manque de conviction et d'implication des dirigeants dans le processus de l’innovation verte de procédé pour des
critères stricts de rentabilité-risque, ou à cause du manque des compétences et connaissances nécessaires et suffisantes, ou
due à l'incapacité de les combiner en raison de rigidités organisationnelles et aux résistances des ouvriers aux changements.
Par contre nous ne pouvons pas nier la possibilité de l’existence d’un lien indirecte entre ces deux variables.
11 CONCLUSION
Cette étude résume la littérature sur l’écologie et son intégration dans la gestion et la stratégie d'entreprise dans un
nouveau cadre du management des compétences fondamentales.
Bien que Prahalad et Hamel (1990) aient proposé le concept du cœur des compétences et plusieurs autres études
antérieures avaient prêté beaucoup d'attention à explorer les questions pertinentes des compétences fondamentales, il y
avait des lacunes au niveau de l’étude explorant l’impact du cœur des compétences sur l'innovation verte et l’image verte de
l’entreprise au sein des firmes industrielles tunisiennes.
Cette étude appuyée sur l’étude de Chen (2008), vérifie le degré d’implication des entreprises tunisiennes dans la
protection de l’environnement sous l’angle des compétences écologiques et son impact sur l’innovation verte et l’image des
entreprises.
Ainsi Chen et al. (2008) ont classé l'innovation verte en innovation verte de produit et innovation verte de procédé pour
examiner les effets positifs du cœur des compétences vertes sur ces deux types d'innovation verte ainsi que sur l’image
verte des entreprises.
En outre, cette recherche a également exploré, si l'innovation verte de produit et l’innovation verte de procédé ont eu
des effets de médiation partielle entre le cœur des compétences vertes et images verte des entreprises.
Les résultats empiriques de cette étude montrent que le cœur des compétences vertes des entreprises avait des effets
positifs sur l'innovation verte de produit, et leurs images vertes.
Par contre cette variable n’a pas un effet positif sur l’innovation verte de procédé. En outre, les résultats montrent que
l’innovation verte du produit est positivement corrélée à l’image d’entreprise socialement responsable. Dans un autre volé,
nous avons trouvé que l’hypothèse de l’effet positif de l’innovation de procédé des entreprises sur leurs images vertes n’a
pas été vérifiée.
En fait, les entreprises tunisiennes se trouvent astreintes de prendre en compte les considérations écologiques cela va
leur permettre de bénéficier des avantages compétitifs, car leur ouverture sur l’économie internationale les obligent dans
tous les cas à être conformes à la réglementation et à la législation internationale. Face aux différentes pressions
environnementales, les entreprises industrielles, qui ont déjà une image négative envers la nature, se trouvent obligées de
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prendre en compte la contrainte écologique. Ainsi, avoir une image verte est devenu un argument de vente incontestable. En
fait, les entreprises qui sont pionnier dans certains nouveaux produits verts pourrez profiter des avantages qui leur
permettent de demander des prix plus élevés pour les produits verts, à concrétiser la notion de produits écologiques dans la
conception et le paquet de leurs produits pour augmenter leurs avantages de différenciation de leurs produits, et d'améliorer
encore leurs images de marque ([15], [32], [44], [48], [55], [56]).
La non vérification de certaines hypothèses est peut être due au manque de conviction et d'implication des dirigeants
dans le processus de l’innovation verte de procédé pour des critères stricts liés aux risque de rentabilité, ou à cause du
manque des compétences et connaissances nécessaires et suffisantes, ou due à l'incapacité de les combiner en raison de
rigidités organisationnelles et aux résistances des salariés aux changements.
De plus, de nombreux responsables d’entreprise affirment qu’ils ne sont pas au courant des solutions technologiques
existantes sur le marché. Ces obstacles technologiques sont les plus importants dans les industries ayant un processus de
production complexe où l’amélioration des performances est liée à des modifications importantes des installations.
Cependant, les solutions technologiques environnementales existent le plus souvent, le problème étant en réalité
l’importance des investissements requis pour les mettre en œuvre.
L’appréciation de nos résultats et apports de notre recherche doit cependant tenir compte des limites de l’étude.
Sur le plan méthodologique, le nombre des établissements enquêtés (109) est assez réduit pour pouvoir généraliser les
résultats. Une taille de l’échantillon plus élevée dans les futures recherches peut garantir la généralisation des résultats.
Certaines hypothèses non vérifiées nous amènent à penser qu’il pourrait être pertinent d’enrichir le modèle par des
variables de contrôle tels que : les caractéristiques personnelles du preneur de décision, la taille de l’organisation, le type
d’activité (services), la culture verte, ect.
Ainsi, ces limites que présente notre étude peuvent être dépassées dans des futures recherches et peuvent aussi
constituer aux intéressés des nouvelles perspectives de recherches.
REMERCIEMENTS
Au Seigneur, qui nous accorde santé et protection, et nous comble de ses bénédictions tous les jours de notre vie. A feu
mon père, ma mère et mes sœurs qui ont toujours été présent pour moi, qui ont su m’offrir le support moral indispensable à
la réalisation de ce travail et à qui je dédie ce travail. A mon encadreur, Monsieur habib Affes qui a su nous soutenir,
encadrer et former tout au long de la rédaction de ce travail. Au Directeur de LARTIGE et tous nos professeurs, pour leurs
conseils avisés.
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