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Desencadenando la Innovación en la Empresa del Tercer Milenio

Authors:
EN ESTA EDICIÓN
Intraweb
INTRAWEBS: La Nueva “Lógica”
para los Negocios Exitosos
Resalta las diferencias entre
"tecnología y máquinas", tal como
no es igual el "lenguaje y el idioma",
"el estado y el gobierno" o "la
mente y el cerebro".
Por los profesores: Sergio Melnick, Ph.D.
UCLA y José Miguel Barraza, MBA UAI,
de la Universidad Adolfo Ibáñez.
Gobierno Corporativo
Gobierno Corporativo: Estrategia
para la Creación de Valor.
Expone cómo maximizar el valor
a largo plazo de las empresas, a
través de implementar un
adecuado gobierno corporativo.
Por los profesores: Teodoro Wigodski S.
y Franco Zúñiga G., de Ingeniería Industrial
de la Universidad de Chile.
Management
Impacto de las Buenas Prácticas
de Gestión de Empresas en una
Escuela Municipalizada:
La Experiencia de la Corporación
Municipal de Melipilla
Analiza un caso real, en que el
resultado de la descentralización
y privatización de una escuela rural,
mejora considerablemente al
aplicar técnicas de gestión
moderna en su administración.
Por los profesores: Rafael Águila,
Mladen Koljatic y Mónica Silva, de la
Pontificia Universidad Católica de Chile.
VOLUMEN 6 / EDICIÓN ESPECIAL / MAYO 2004
ALEJANDRA GAUZEN
8Volumen 6 / Edición Especial / mayo 2004
www.trendmanagement.cl
INNOVACIÓN
Desencadenando la
Innovación
en la Empresa del
Tercer Milenio
“La innovación requiere de una armónica relación entre razón y emoción.
Escuchar y hacer participar a los clientes – los externos y los internos- es el
camino más seguro a la innovación de rápida rentabilidad.
La generación de estados de ánimo de apertura, motivación, confianza y
aceptación es la piedra angular para generar culturas de innovación.
Por el profesor Carlos Vignolo, de Ingeniería Industrial
de la Universidad de Chile.
Innovación: Imposición de la Globalización “La innova-
ción se ha transformado en la religión industrial de los
años finales del Siglo XX” señala, en su primera frase,
un inusualmente extenso e incisivo reportaje de la influyen-
te revista The Economist, publicado en febrero de 19991.
El tenor de este reportaje ante el fenómeno de la innova-
ción empresarial se agudiza en el artículo del 4 de diciem-
bre del mismo año, titulado: “Miedo de lo desconocido”.
“Las grandes compañías americanas temen que la innova-
ción sea el secreto del éxito, y que ellas no puedan innovar”.
Que la innovación es el secreto del éxito es, hoy por hoy,
materia de consenso entre los expertos del mundo de la em-
presa y los negocios. El estudio anual del Industrial Research
Institute de Estados Unidos correspondiente al año 1998
establece que: “Hacer pasar la innovación saltó del lugar 4°
o 5°, en los años previos, a ser el claro primer problema de
la industria en ese año”2 . Un trabajo de dos investigadores
americanos del año 1999 establece que: “Las empresas ubi-
cadas en el 20% superior de un ranking de innovación rea-
lizado por la revista Fortune duplicaban la rentabilidad de
sus pares”3
Pero, ¿cómo es eso de que las empresas americanas no
pueden innovar, y que los gigantescos conglomerados que
dominan sector tras sector de la economía mundial tienen
temor a lo desconocido?
Efectivamente es así. La última gran crisis económica y,
en particular, la ruptura de la “burbuja” de las empresas
punto-com, así como la caída de gigantescos conglomera-
dos empresariales, liderados por ENRON, ha dejado en evi-
dencia que la profundidad, velocidad e impredictibilidad
de los cambios que la globalización y digitalización del pla-
neta conllevan, exigen también un cambio radical en la for-
ma de entender la empresa, los negocios y, muy en particu-
1“Innovation in Industry”, The Economist, February 20th , 1999.
2“Innovation in Industry”, op.cit. pag. 15.
3 The Economist, December 4th, pag. 62.
ALEJANDRA GAUZEN
Volumen 6 / Edición Especial / mayo 2004 9
www.trendmanagement.cl
Carlos Vignolo, Académico,
Director del Programa de
Habilidades Directivas,
Departamento de Ingeniería
Industrial. Facultad de Ciencias
Físicas y Matemáticas,
Universidad de Chile.
Resumen Ejecutivo
El artículo presenta las principales componentes conceptuales y directrices de acción de la
propuesta desarrollada por el Programa de Habilidades Directivas del Departamento de Inge-
niería Industrial de la Universidad de Chile.
A partir de un investigación de terreno con 40 empresas innovadoras chilenas y varios pro-
yectos de generación de culturas innovadoras en empresas y organizaciones chilenas, se pro-
ponen un conjunto de directrices para ayudar a empresarios y ejecutivos chilenos a diseñar y
liderar proyectos destinados a generar culturas de innovación en las empresas que dirigen.
El énfasis es puesto, en esta particular aproximación al tema, en las componentes valóricas,
actitudinales y emocionales de la innovación. Particular atención es prestada a la generación
de estados de ánimo de aceptación del error y la diversidad.
Se relevan en el texto los factores culturales que inciden en la capacidad y disposición a
innovar, proponiendo caminos para hacerse cargo de los principales encadenantes culturales
a la innovación en Chile.
Una fuerte argumentación acerca del fundamental rol de la innovación en la sobreviven-
cia y rentabilidad empresarial en el actual contexto de globalización es también realizada.
ALEJANDRA GAUZEN
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lar, el fenómeno de la innovación. Vivimos aquello que, des-
de hace algún tiempo, se ha venido consignando como un
“Cambio de Paradigma” en el mundo del management.
Hoy un “Management de Excelencia” es, por sobre todo,
innovación. Y de innovación sabemos mucho menos de lo
que creíamos saber. Esto es una gran amenaza para los creían
tener la respuesta, y una gran oportunidad para aquellos
que, por el contrario, asumían que la innovación era un
privilegio de unas pocas grandes empresas del mundo desa-
rrollado.
Un grupo de investigadores del Departamento de Inge-
niería Industrial de la Facultad de Ciencias Físicas y Mate-
máticas de la Universidad de Chile –liderados por el autor
de este artículo- ha venido investigando y desarrollando,
desde el año 1991, tecnologías para generar la innovación
en las empresas chilenas, en el contexto de estas profundas
y complejas transformaciones del entorno mundial y de las
teorías que buscan darle sentido.
Esta línea de trabajo académico se inició con una investi-
gación empírica, en colaboración con la Sociedad de Fo-
mento Fabril, la Corporación de Fomento y el Ministerio de
Economía, realizada entre 1991 y 1993, que permitió estu-
diar los factores determinantes del éxito en un conjunto se-
leccionado de empresas chilenas reconocidas, en aquellos
años, como innovadoras.4
A partir de los resultados de esa investigación se han di-
señado y llevado a cabo más de una decena de proyectos en
un variado conjunto de empresas y organizaciones chilenas,
orientados a incrementar la capacidad de innovar de estas y
a estudiar los determinantes culturales de la innovación.
Este artículo presenta las principales conclusiones de este
trabajo de investigación, con la finalidad de ayudar a em-
presarios y ejecutivos a cargo de la dirección y gestión de
empresas chilenas, a diseñar y liderar procesos de genera-
ción de culturas innovadoras en sus empresas. Dado ello,
más que en la fundamentación rigurosa y minuciosa de los
argumentos, el énfasis es puesto en intentar motivar al lec-
tor a tomar acción en este crucial ámbito. Un cierto tono de
provocación, a la Drucker, es por eso mismo adoptado. Por
esta misma razón, no fue tanto la originalidad o novedad de
los argumentos, sino la capacidad de estos de producir ac-
ciones viables y rentables, el factor determinante para dis-
cernir lo que el artículo incluye y lo que el artículo omite
(que es inevitablemente mucho).
“Nada es más Práctico que una Buena Teoría”
Es probable que algunos lectores, fruto de las últimas fra-
ses del acápite anterior, hayan pensado que el artículo se res-
tringiría a establecer las acciones que hay que realizar para
generar innovación en la empresa, como un método a seguir.
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Buscar la receta simple y fácil, renunciando a una reflexión
de fondo sobre los fenómenos involucrados sería, sin embar-
go, un grave error, en tiempos como los que hoy vivimos. Ser
empresario o gerente en las actuales circunstancias involucra
necesariamente hacer reflexiones profundas sobre la empre-
sa, la industria, los mercados y los clientes.
Esta es, sin duda, una de las tendencias más sorprenden-
tes y fascinantes en la evolución de la teoría del «Manage-
ment» en los últimos años, como se puede aquilatar con
claridad en los contenidos del número especial de Harvard
Business Review (HBR) de diciembre de 2001 –¡el primero en
sus 79 años de existencia!- sugerentemente titulado
“Breakthrough Leadership... It´s Personal. Why Knowing Yourself
Is The Best Strategy Today”.
Una tecnología siempre es generada a partir de una teo-
ría, esto es, un marco interpretativo de un cierto fenómeno
o sistema sobre el cual se desea intervenir. Por ello, es siem-
pre conveniente tomar conciencia del marco interpretativo
desde el cual una tecnología específica es propuesta. Ello es
particularmente relevante en tiempos de cambios acelera-
dos, donde no sólo las tecnologías, sino también las teorías
–incluidas la filosóficas- que las sustentan cambian abrupta,
rápida e impredeciblemente.
En el editorial de este primer número especial de HBR -
que ha sido seguido por varios otros de similar tono- se dice:
“El término “breakthrough leadership”5, como nosotros
lo definimos, es multivalente, apunta en varias direcciones
al mismo tiempo. Ciertamente, involucra romper con los
viejos hábitos de pensar para descubrir soluciones nuevas a
los problemas perennes. También significa romper con las
barreras interpersonales que todos erigimos para evitar el
genuino contacto humano6”.
¿Es acaso que el Harvard Business Review se ha puesto eso-
térico” y ha perdido de vista su interés fundamental en ayu-
dar a las empresas del mundo a competir y sobrevivir? Nada
de eso. Lo que ha ocurrido es que la gestión de empresas
pasa cada vez más por la gestión de las personas y las relacio-
nes entre ellas, todo lo cual exige de reflexiones cada vez
más holísticas, dinámicas y complejas de parte de aquellos
que tienen la responsabilidad de dirigir empresas.
Es por ello que el presente artículo, si bien tiene como
único objetivo declarado ayudar a empresarios y ejecutivos a
obtener directrices concretas, útiles y rentables para fomen-
tar la innovación en sus empresas, en paralelo con propor-
cionar éstas, cursará invitaciones y provocará al lector a incre-
mentar la actividad y autonomía reflexiva en estas materias.
Dicho de otra manera, una primera directriz a seguir para
un empresario o ejecutivo que desea ser más innovador y
promover la innovación en su empresa es reflexionar más -
leer más, estudiar más, conversar más, incluso escribir más-
sobre innovación, sobre Management y sobre la condición
humana en los tiempos presentes.
“La Innovación es Adaptación ... En Función de la
Conservación”
“Innovación es tradición transformada” era la frase más
recurrentemente utilizada en el notable “show” multimedia
del pabellón de Siemens en la ExpoSevilla de 1992.
Esta es una sentencia extraordinariamente importante y
debe ser tenida en cuenta por los diseñadores y líderes de
los procesos de innovación. La innovación no es un fin en
sí, sino tan sólo un medio para la conservación, esto es, para
la continuación de una tradición que desea ser conservada.
El primer paso para abordar el tema de la innovación, y para
que esta sea “sana” y produzca genuino bienestar, es identi-
ficar aquello que se desea conservar. La innovación por la
innovación, aunque sea exitosa, no produce bienestar. La
satisfacción radica en la conservación, no en la innovación.
La innovación es una imposición que el entorno genera para
los sistemas, pero es la conservación lo que da sentido a la
innovación. Esto es algo que aún muchos hombres de em-
presa no han entendido debidamente, con desastrosas con-
secuencias para sus empresas y para sus vidas. Desastrosas,
por supuesto, si buscamos vivir bien, en armonía con los
demás y con nosotros mismos.
La innovación no es, en sentido estricto, nada más que el
proceso de adaptación a través del cual un sistema mantie-
ne la congruencia con su entorno. La innovación no es, por
tanto, algo nuevo, característico sólo de estos tiempos. La
4 Para detalles de dicha investigación ver: Vignolo, Carlos y Wechsler, Guillermo (1992) «La innovación tecnológica en Chile: Un estudio de caso con empresas
manufactureras chilenas». Revista Ingeniería de Sistemas, 1992, vol. IX, Número 2, Santiago de Chile y Vignolo, Carlos. «Zen en el Arte de Innovar: Hacia un
Nuevo Paradigma de la Innovación Empresarial», Revista Estudios Públicos, Centro de Estudios Públicos, Santiago, Vol. Nº 70, otoño 1998, pág. 173 a 200.
5 Se ha optado por no traducir la expresión “Breakthrough Leadership” en la convicción de que la forma en que la propia editorial comenta el término es
la mejor forma de hacerlo.
6 Harvard Business Review, Special Issue, December 2001.
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innovación es una ley sistémica, válida para todo tipo de sis-
temas, sean ellos productivos, sociales, políticos, biológicos
o de cualquier otra naturaleza. Lo que es nuevo y caracterís-
tico del entorno en que nos toca vivir, es la brutal profundi-
dad, velocidad e impredictibilidad de lo cambios que éste
experimenta.
Son estos cambios, externos a nuestro operar y general-
mente no deseados, los que nos obligan a innovar en fun-
ción de algo que queremos conservar. La pregunta central
es entonces: ¿Qué es aquello que nos interesa conservar?
¿Con qué prioridad? ¿En función de qué necesitamos inno-
var? ¿Qué es aquello respecto de lo cual no estamos dispues-
tos a cambiar?
El tema de los valores, los ideales y los principios emerge
aquí como una cuestión fundamental. ¿Es necesario inno-
var en el plano valórico si de sobrevivir se trata? ¿Justifica la
sobrevivencia el ceder o transar en este plano?
Estudios recientes demuestran que no es efectivo, como
algunos sostienen, que la única forma de sobrevivir y desa-
rrollarse en el competitivo mundo actual es adoptando una
actitud hiperpragmática, en la cual hasta los valores de la
empresa deben adaptarse. Tanto en el estudio que dio ori-
gen al celebrado superventas “Built to Last”7 como en aquel
en que se apoya el más reciente “Good to Great”8, la preser-
vación de un conjunto de “valores centrales” aparece como
el más importante factor de éxito en las grandes compañías
americanas, aquellas que se mantienen por largos períodos
de tiempo superando por varias veces la tasa de rentabili-
dad de sus competidores en la industria. Ese ha sido, según
Jim Collins, el secreto de Hewlett Packard, de Wall Mart,
Merck, Disney y otras.
Como lo plantea el mismo Collins en el segundo de estos
libros:
“Las grandes compañías que duran preservan sus valores
y propósitos centrales mientras sus estrategias y prácticas ope-
racionales se adaptan sin cesar a un mundo cambiante. Esta
es la combinación mágica de preservar lo central y estimu-
lar el progreso9”.
Sorprendentemente para aquellos menos adentrados en
la cultura japonesa, precisamente en este ámbito se encuen-
tra uno de los pilares fundamentales de la capacidad de in-
novar de las empresas niponas. En el mejor libro sobre in-
novación publicado en los años 90, Nonaka y Takeuchi, usan-
do una metáfora deportiva para explicar el éxito japonés en
materias de innovación empresarial, señalan:
“La pelota, siendo pasada entre los miembros del equi-
po, contiene una comprensión compartida acerca de para
qué la empresa existe, hacia dónde va, en qué tipo de mun-
do quiere vivir y cómo hacer ese mundo una realidad.
“Insights” altamente subjetivos, intuiciones y premoniciones
juegan también un rol central. Eso es lo que la pelota con-
tiene, a saber, ideales, valores y emociones10.
Las empresas innovadoras que perduran son aquellas que,
conscientes y orgullosas de su historia, son adaptativas y flexi-
bles en sus productos, en sus servicios, en sus procesos, en
su organización, en sus métodos, pero sólidas e inflexibles
en sus valores, principios e ideales. Ese parece haber sido
uno de los secretos del éxito de Nokia, el gigante finlandés
de las comunicaciones celulares, otrora empresa extractiva
y manufacturera del área forestal.
Esta es, entonces, la segunda gran tarea del líder innova-
dor de la empresa del tercer milenio: ser el gran defensor y
promotor de una sólida estructura de valores e ideales, ga-
rante de la continuidad de un proyecto trascendente y con
sentido de misión, más allá de la mera obtención de ganan-
cia, poder y crecimiento, todo lo cual es, obviamente, tam-
bién fundamental para sobrevivir.
¡No Confundir Innovación con Invención!
“Inventar es gastar dinero para generar nuevas ideas. In-
novar es usar esas ideas para generar dinero” fue la irónica
frase que Juan Rada –destacado ejecutivo chileno radicado
en Europa- utilizó para iniciar una conferencia sobre inno-
vación en Fundación Chile.
“La invención y la innovación tienen tanto en común
como un “cleft stick” y Federal Express”, sostiene por su parte
The Economist en el reportaje ya mencionado.
Un error frecuente es asociar la innovación a la creativi-
dad y la originalidad, como si estas fueran las fuentes princi-
pales del éxito en este ámbito. Otro error, de raíz similar, es
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asociar la innovación esencialmente a la labor de investiga-
ción científica y tecnológica. Estos errores provienen del pa-
radigma racionalista, uno de los encadenantes de la innova-
ción que es necesario liberar en el contexto de las nuevas
realidades de la empresa. (Dicho sea de paso, no obstante la
perseverancia de Henry Mintzberg y otros en denunciar el
riesgo de este paradigma, la gran mayoría de las escuelas de
negocios siguen siendo tributarias del mismo).11 Sin duda,
creatividad, ciencia y tecnología son todos elementos que ayu-
dan a la innovación, pero no son, en ningún caso, los que
más la explican, especialmente en países como Chile.
Si de conservar se trata –que es algo totalmente distinto
de generar cosas originales como objetivo en sí– entonces
el meollo de la innovación está simplemente en descubrir
los mecanismos adaptativos que permitan lograr ese fin. Hay
mucho más que ganar aprendiendo de otros que generan-
do soluciones enteramente nuevas, especialmente en un país
pequeño y en vías de desarrollo como Chile, excepto en cier-
tos nichos específicos, donde el país puede y debe tomar un
liderazgo. (El tratamiento de este tema escapa, sin embar-
go, al objetivo de este artículo).
La clave de la innovación está en el impacto concreto –
en un sentido amplio– del esfuerzo innovador, no en su ori-
ginalidad.
Para cumplir con este objetivo práctico, aprender de otros
más que inventar una solución propia es, la gran mayoría
de las veces, más seguro y más rentable. El “benchmarking”
sí es innovación. La copia inteligente sí es innovación. La
transferencia inteligente sí es innovación. El mejoramiento
continuo, la pequeña modificación de un producto o un
servicio –el “kaisen” de los japoneses– sí es innovación, en
la medida en que sea rentable.
De acuerdo al estudio realizado por nuestro equipo en
empresas innovadoras chilenas, la importancia de aprender
de otros –y evitar “reinventar la pólvora” o dejarse llevar por
ideas brillantes que han sido ya exploradas y desechadas–
queda claramente reflejada en el valor que los innovadores
chilenos asignan a la variable “Participación en ferias tecno-
lógicas y comerciales “ (8.6 en escala 1 a 10, la más alta valo-
ración de todas) y “Reconocimiento de las innovaciones en
otros mercados” (8.4).
La conclusión es clara. Incrementar la innovación en la
empresa implica generar, por sobre todo, una cultura de
aprendizaje de los demás, a través de viajes, lectura y
“benchmarking” permanente. Ello implica aumentar la dis-
posición de todos los miembros de la organización a apren-
der y a cambiar sus formas de ver y pensar, así como a au-
mentar la eficacia y eficiencia de los procesos de aprendiza-
je. Volveremos sobre este fundamental tema en el último
acápite de este artículo.
Clave Fundamental de la Innovación es
“Escuchar” a los Clientes
La fuente más segura, rápida y rentable para innovar es
la observación permanente, rigurosa y minuciosa de los clien-
tes. Los procesos, las transformaciones organizacionales y
los productos generados desde la observación de los Intere-
ses, Quiebres y Preocupaciones (IQP´s) de los clientes no
corren ningún riesgo de terminar siendo buenas ideas sin
futuro en el mercado. Ello queda en evidencia también en
el estudio con empresas innovadoras chilenas, donde la va-
riable “Mantener una apertura permanente para conocer la
evaluación de los clientes de los productos y servicios” ob-
tiene una calificación de 8.4 (en la escala de 1 a 10).
A conclusiones similares llega Collins en su artículo
“Turning Goals Into Results: The Power of Cathalitic
Mechanism”. La entrega de poder concreto y fácil de admi-
nistrar a los clientes para evaluar la calidad de los productos
y servicios aparece como el factor fundamental de éxito de
Granite Rock12 y otros de los casos estudiados por éste.
Establecer una frontera impermeable entre la empresa y
los clientes produce un gran derroche de valor que las em-
presas deberán a futuro capitalizar. No se trata tan sólo de
tener evaluaciones muy bien fundamentadas y “online” de
7 James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last (New York : Harper-Collins, 1997).
8 James C. Collins, Good to Great (New York : Harper-Collins, 2001).
9 Collins, op. cit. pág. 195.
10 Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1995)”The Knowledge-Creating Company”. Oxford University Press, N.Y.
11 Ver al respecto: Mintzberg, Henry (1989) “Mintzberg on Management”. The Free Press,N.Y., especialmente el seminal artículo “The Managers Job”.
12 Jim Collins, “Turning Goals into results: The Power of Ctalytic Mechanism”, Harvard Business Review, July-August 1999.
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la satisfacción de los clientes, sino de hacer participar acti-
vamente a éstos en el diseño de los productos y servicios
que reciben, en una perspectiva de evolución conjunta. En
un sentido estricto, no hay ninguna razón para no conside-
rar a los clientes como parte integrante de la empresa.
Para los empresarios y ejecutivos la lección es clara: gaste
la mayor parte de su tiempo conversando obsesivamente con
sus clientes –los actuales y los potenciales– y asegúrese que
todos en la empresa desarrollen esta misma obsesión. Ello
implica revisar las capacidades de conversar y escuchar de
los miembros de la organización, muy en particular de sus
líderes.
La Participación de Todos es el Camino más
Rápido y Seguro a la Innovacion
Para generar innovaciones rentables, tan importante
como la activa participación de los clientes externos lo es la
de los “clientes internos”, las personas que conforman en
forma estable la empresa. Es en este ámbito en el cual el
paradigma racionalista genera el mayor derroche de valor
económico, especialmente en culturas como la chilena, don-
de esta interpretación de la condición humana ha tenido
una manifestación particularmente extrema.
El paradigma racionalista lleva a creer que la innovación
es responsabilidad de unos pocos, los más desarrollados in-
telectualmente, esto es, los ejecutivos de la empresa. La evi-
dencia empírica de las compañías más innovadoras del mun-
do muestra que ello no es así. No sólo en Japón son todos
los trabajadores de la empresa los responsables de la inno-
vación. Es así en Nokia, en 3M, en Apple. Y es así también
las empresas chilenas que destacan por innovadoras.
Razones de espacio impiden fundamentar en mayor pro-
fundidad acerca de este tema, pero ello tampoco parece
necesario. La evidencia al respecto es avasalladora y, por tan-
to, si un empresario o ejecutivo no camina en esta dirección
estará tirando por la borda enormes posibilidades de mejo-
ramiento de la productividad, la calidad, la rentabilidad y la
capacidad de generar nuevos productos y servicios.
En su seminal “Strategy as Revolution”, Gary Hamel sostie-
ne que, incluso en la generación de la estrategia la participa-
ción de todos los trabajadores es altamente productiva.13
Pasión y Aceptación: Dos Claves Emocionales de
la Innovación
La inteligencia emocional llegó finalmente al “manage-
ment”, lo cual es una excelente noticia para quienes desean
desencadenar la innovación en los negocios. En efecto -to-
dos los estudiosos coinciden en ello- innovar requiere de
emociones propicias para florecer.
La innovación requiere, en primer lugar, de pasión y de
sentido de misión, lo cual está estrechamente relacionado
con la existencia y estabilidad en el tiempo de un conjunto
de valores e ideales.
La innovación requiere también de paciencia y perseve-
rancia.
Pero, por sobre todo, la innovación requiere de esa fun-
damental emoción que es la aceptación. Aceptación del
error, de lo inesperado, de lo incomprensible, de lo aparen-
temente incoherente o insensato y, muy especialmente, de
la diversidad.
Las empresas innovadoras aceptan el error y promueven
la toma de riesgos inteligente. Tomas Watson de IBM dijo
en una ocasión: “El camino más rápido al éxito es doblar la
tasa de fracasos”.
Sin aceptación del error las personas no experimentan
nuevas formas de hacer las cosas y prefieren seguir por el
camino más seguro: seguir haciéndolas de la misma manera
que lo han hecho siempre. Y sin experimentación no hay
innovación.
Un peligroso error –frecuente en Chile- es creer que la
innovación se nutre de un ambiente “presionado”. Estudios
recientes muestran que ello no es así.14 Es la sensación de
“espacios de libertad”, más que la “necesidad de producir
resultados”, lo que genera innovaciones.
Sin aceptación de lo diverso, de lo diferente, de lo in-
comprensible, de lo contradictorio, de lo que se aparta de
lo conocido y normalmente aceptado, las personas se man-
tendrán en el territorio de los paradigmas establecidos. Y
sin apertura a la diversidad no hay innovación.
Una misión central para los líderes de las empresas es,
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por todo lo anterior, generar las emociones requeridas por
la innovación. Para ello, el líder debe ser capaz de apasio-
narse por la misión común. Y debe ser capaz de aceptar los
errores propios y los ajenos.
Educación para la Co-Inspiración y la
Transpiración... ¡ En Equipo!
Como ya ha sido dicho muchas veces, el éxito es normal-
mente más el resultado de mucha transpiración que de ge-
nial inspiración. Esto también es válido, aunque sorprenda
a algunos, en relación a la innovación. La gran mayoría de
las innovaciones –especialmente las más trascendentes– son
el resultado de una búsqueda rigurosa, disciplinada, paciente
y perseverante, pero muy frecuentemente... ¡de algo muy
distinto de lo finalmente encontrado! Es por esto que la
aceptación es una emoción tan fundamental para la innova-
ción. La innovación no resulta, en lo esencial, de insistir en
conseguir un resultado planeado, sino más bien, como lo
señala metafóricamente un autor, “de estar atento a los des-
víos en el camino inicialmente trazado”. Es por ello que,
como este mismo autor concluye, “ Tal vez uno de los mayo-
res riesgos en la innovación es mantenerse demasiado es-
trictamente apegado a los planes”15
La innovación requiere, entonces, de transpiración e ins-
piración, en un contexto anímico caracterizado por la pa-
sión y la aceptación. Pero, además, requiere de trabajo en
equipo. La innovación no es el resultado de ideas geniales
de parte de individuos brillantes. “Promover el trabajo en
equipo como unidad básica para innovar” obtuvo una valo-
ración 8.6 en el estudio con empresas innovadoras chilenas
y es consignado como factor fundamental en todas las inves-
tigaciones sobre el tema. Incluso en relación al éxito del
notable Tiger Wood en el golf, un investigador del tema
sugiere el trabajo en equipo como un factor explicativo im-
portante.16
Lograr llevar adelante las acciones en este artículo pro-
puestas no es, sin embargo, una mera cuestión de voluntad
de hacerlo. Si así fuera tendríamos mucha más innovación
en Chile que la que tenemos, pues nuestros empresarios y
ejecutivos sí son inteligentes y emprendedores, y saben bas-
tante –por aprendizaje formal o por “sentido común”– acer-
ca de los caminos de la innovación.
Lo que ocurre es que todo lo anterior debe ser llevado
adelante en un contexto cultural que es, en lo medular, todo
lo contrario de lo que se ha sostenido en este texto. Es por
ello que los líderes de la innovación deben tomar concien-
cia de estos factores y diseñar estrategias que permitan neu-
tralizarlos. Y la clave para ello es la educación y formación
de todos los miembros de la organización. Mas precisamen-
te, dados los factores culturales señalados, deberíamos ha-
blar de re-educación y re- formación, pues ha sido nuestro
sistema educacional y los paradigmas que lo soportan los
principales responsables de generar visiones de mundo, prác-
ticas sociales y estados de ánimo opuestos a la innovación.
La parte más difícil de la tarea de los líderes de la innova-
ción es precisamente esa, luchar contra las endemias cultu-
rales chilenas: luchar contra la desconfianza, el “chaqueteo
chilensis”, la intolerancia, la soberbia, la incapacidad para
“escuchar”, el individualismo, el conformismo, la resigna-
ción, el negativismo, la dificultad para dialogar en la diversi-
dad y otras patologías sociales chilenas.
Para que ello sea posible los líderes tienen que
interiorizarse de estos complejos temas y comprometerse,
en primer lugar, con un proceso personal de aprendizaje y
transformación en este ámbito.
Una frase de Nonaka y Takeuchi es útil para aportar cla-
ridad sobre este tema:
“La esencia de la innovación es recrear el mundo de acuer-
do a un particular ideal o visión. Crear nuevo conocimiento
significa, literalmente recrear la empresa y a cada uno de
los que la conforma en un ininterrumpido proceso de auto-
renovación organizacional y personal17”.
Ello exige de los líderes de la innovación una significati-
va expansión de conciencia –intelectual y emocional– acer-
ca de los profundos cambios que están ocurriendo en el mun-
do, en lo fáctico y en lo filosófico, y una férrea disposición a
involucrarse y comprometerse a ser líder, en primer lugar,
en el proceso de renovación personal. Una postura de aper-
tura, humildad y disposición a reconocer los propios erro-
res y aprender será clave en los líderes de la empresa
innovadora del tercer milenio, que será, por lo demás, la
única que sobrevivirá.
13 Hamel, Gary. “Strategy As Revolution”. Harvard Business Review, July-
August, 1996.
14 Teresa Amabile, Constance Hadley y Steven Kramer, “Creativity Under the
Gun”, Harvard Business Review, Special Issue, “The Innovative
Enterprise”, Vol. 80 N° 8, August 2002.
15 Dany Hillis, “Stumbling into Brilliance”, HBR. Op.cit. pag. 152.
16 Tom Kelley, “The Art of Innovation”, (New York, Random House, 2001,
pag.5)
17 Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1995)”The Knowledge-Creating
Company”. Oxford University Press, N.Y.
... Es aquí entonces -cuando se toca el aspecto de 'lo posible'-donde surge el tema de las restricciones. Esto se debe a la diversidad de sus componentes y se considera la administración de la gestión de los recursos disponibles, incluyendo la innovación como adaptación en función de la conservación (Vignolo 2004). La clave para adaptarse al cambio del entorno, manteniendo o incrementando el bienestar, está en lo que se conserva, no en lo que se innova. ...
... Esto en el afán humano de atender los requerimientos cotidianos básicos de vida (ser, estar, tener) y las interrelaciones con sus semejantes, lo cual es producto de una intervención humana factible, dentro de ciertos parámetros de REDUR 16/ 2018 posibilidades que le otorga el contexto territorial. Es aquí entonces donde surge el tema de las restricciones, cuando se toca el aspecto de lo posible por la diversidad de sus componentes, y se considera la administración de la gestión de los recursos disponibles incluyendo la innovación como adaptación en función de la conservación (Vignolo, 2004). La clave para adaptarse al cambio del entorno, manteniendo o incrementando el bienestar, está en lo que se conserva, no en lo que se innova, de esta manera se genera resiliencia contrarrestando la vulnerabilidad. ...
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En conjunto con la Fundación Superación de la Pobreza y en agradecimiento al proyecto de Investigación DICYT N° 091312YR de la Universidad de Santiago (USACH), se trabaja sobre el concepto de vulnerabilidad social relacionada estrechamente con los territorios urbanos y las problemáticas que estos presentan. Una vez definido el concepto de Vulnerabilidad Social Territorial se zonifica el territorio, en Macro-zonas de estudio y, según su división político administrativa, con el fin de identificar factores y variables determinantes que servirán de insumo para generar la propuesta metodológica que permita diagnosticar e identificar los diferentes niveles de vulnerabilidad social a escala regional y comunal, considerando los efectos territoriales. Esto ayudaría de forma más eficiente que las metodologías actuales a la focalización y mejoras de políticas, planes y/o programas del Gobierno, que vayan efectivamente dirigidas a los sectores de mayor rezago y escasos recursos.
... Esto en el afán humano de atender los requerimientos cotidianos básicos de vida (ser, estar, tener) y las interrelaciones con sus semejantes, lo cual es producto de una intervención humana factible, dentro de ciertos parámetros de posibilidades que le otorga el contexto territorial. Es aquí entonces donde surge el tema de las restricciones, cuando se toca el aspecto de lo posible por la diversidad de sus componentes, y se considera la administración de la gestión de los recursos disponibles incluyendo la innovación como adaptación en función de la conservación (Vignolo, 2004). La clave para adaptarse al cambio del entorno, manteniendo o incrementando el bienestar, está en lo que se conserva, no en lo que se innova, de esta manera se genera resiliencia contrarrestando la vulnerabilidad. ...
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En conjunto con la Fundación Superación de la Pobreza y en agradecimiento al proyecto de Investigación DICYT N° 091312YR de la Universidad de Santiago, USACH, se trabaja sobre el concepto de vulnerabilidad social2 relacionada estrechamente con los territorios urbanos y las problemáticas que estos presentan. Una vez definido el concepto de Vulnerabilidad Social Territorial se zonifica el territorio, en Macro-zonas de estudio —y según su división político administrativa— con el fin de identificar factores y variables determinantes que servirán de insumo para generar la propuesta metodológica que permita diagnosticar e identificar los diferentes niveles de vulnerabilidad social a escala regional y comunal, considerando los efectos territoriales. Esto ayudaría de forma más eficiente que las metodologías actuales a la focalización y mejoras de políticas, planes y/o programas del Gobierno, que vayan efectivamente dirigidas a los sectores de mayor rezago y escasos recursos.
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If you're like most managers, you've worked with people who swear they do their most creative work under tight deadlines. You may use pressure as a management technique, believing it will spur people on to great leaps of insight. You may even manage yourself this way. If so, are you right? Not necessarily, these researchers say. There are instances where ingenuity flourishes under extreme time pressure--for instance, a NASA team within hours comes up with a primitive but effective fix for the failing air filtration system aboard Apollo 13. But when creativity is under the gun, it usually ends up getting killed, the authors say. They recently took a close look at how people experience time pressure, collecting and analyzing more than 9,000 daily diary entries from individuals who were working on projects that required high levels of creativity and measuring their ability to innovate under varying levels of time pressure. The authors describe common characteristics of time pressure and outline four working environments under which creativity may or may not flourish. High-pressure days that still yield creativity are full of focus and meaningful urgency--people feel like they are on a mission. High-pressure days that yield no creativity lack such focus--people feel like they are on a treadmill, forced to switch gears often. On low-pressure days that yield creativity, people feel like they are on an expedition--exploring ideas rather than just identifying problems. And on low-pressure days that yield no creative thinking, people work on autopilot--doing their jobs without engaging too deeply. Managers should avoid extreme time pressure when possible; after all, complex cognitive processing takes time. For when they can't, the authors suggest ways to mollify its effects.
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Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi establecen una vinculación del desempeño de las empresas japonesas con su capacidad para crear conocimiento y emplearlo en la producción de productos y tecnologías exitosas en el mercado. Los autores explican que hay dos tipos de conocimiento: el explícito, contenido en manuales y procedimientos, y el tácito, aprendido mediante la experiencia y comunicado, de manera indirecta, en forma de metáforas y analogías. Mientras los administradores estadounidenses se concentran en el conocimiento explícito, los japoneses lo hacen en el tácito y la clave de su éxito estriba en que han aprendido a convertir el conocimiento tácito en explícito. Finalmente, muestran que el mejor estilo administrativo para crear conocimiento es el que ellos denominan centro-arriba-abajo, en el que los gerentes de niveles intermedios son un puente entre los ideales de la alta dirección y la realidad caótica de los niveles inferiores.
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How often does the strategic-planning process start with senior executives asking what the rest of the organization can teach them about the future? Not often enough, argues Gary Hamel. In many companies, strategy making is an elitist procedure and ¿strategy¿ consists of nothing more than following the industry's rules. But more and more companies, intent on overturning the industrial order, are rewriting those rules. What can industry incumbents do? Either surrender the future to revolutionary challengers or revolutionize the way their companies create strategy. What is needed is not a tweak to the traditional strategic-planning process, Hamel says, but a new philosophical foundation: strategy is revolution. Hamel offers ten principles to help a company think about the challenge of creating truly revolutionary strategies. Perhaps the most fundamental principle is that so-called strategic planning doesn't produce true strategic innovation. The traditional planning process is little more than a rote procedure in which deeply held assumptions and industry conventions are reinforced rather than challenged. Such a process harnesses only a tiny proportion of an organization's creative potential. If there is to be any hope of industry revolution, senior managers must give up their monopoly on the creation of strategy. They must embrace a truly democratic process that can give voice to the revolutionaries that exist in every company. If senior managers are unwilling to do this, employees must become strategy activists. The opportunities for industry revolution are mostly unexplored. One thing is certain: if you don't let the revolutionaries challenge you from within, they will eventually challenge you from without--in the marketplace.