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Desafiando la Competitividad: Transformación Organizacional, Innovación y Desarrollo Directivo

Authors:
108 V 7 / TREND MANAGEMENT EDICIÓN ESPECIAL / MAYO 2005
www.trendmanagement.cl
Management
Desarrollo directivo:
estrategias para evitar la
tecnologización irreflexiva.
Desafiando la
competitividad:
Transformación
organizacional, innovación
y desarrollo directivo
1 Doctor en Sociología por la Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales de
Paris. Profesor de Liderazgo y Comportamiento Organizacional y Director del
Programa de Habilidades Directivas del Departamento de Ingeniería Industrial de
la Universidad de Chile. Ha sido Ministro Consejero Comercial de la Embajada de
Chile en Madrid. Consultor de UNESCO, BID, PNUD, SELA y Banco Mundial. Ha
asesorado empresas e instituciones públicas en Chile, España y varios países
atinoamericanos. Profesor Invitado de la Sorbonne (Paris III).
2 Ingeniero Civil Industrial y Magíster en Ingeniería Económica, Universidad de Chile.
Ph.D.(c) en Economía, Universidad de Sussex, Inglaterra. Académico del
Departamento de Ingeniería Industrial (DII) de la Universidad de Chile. Profesor
Visitante de la Escuela Sì$erior de Dirección y Administración de Empresas (ESADE)
en Barcelona. Director de la Pesquera Friosur. Especialista en Innovación y
Liderazgo; Diseño y Desarrollo Organizacional; Formación y Desarrollo de
Habilidades Directivas.
3 Sociólogo y Magíster en Investigación Social y Desarrollo de la Universidad de
Concepción. Investigador Asociado del Programa de Habilidades Directivas y
Profesor part time del área de Comportamiento Organizacional del Departamento
de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile. Consultor de Investigación y
Desarrollo del Instituto Regional de Administración de Empresas (IRADE), Región
del Bío-bío. Especialista en Investigación y Desarrollo y Metodologías de
Investigación Social.
4 Ingeniero Civil Industrial de la Universidad de Chile. Investigador Asociado del
Programa de Habilidades Directivas del Departamento de Ingeniería Industrial de
la U. de Chile. Profesor part time del área de Comportamiento Organizacional del
Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile. Socio fundador
de Ediciones del Temple S.A. Director de Editores de Chile A.G.
Por los profesores: Sergio Spoerer H.1, Carlos Vignolo F.2,
Sebastián Depolo C.3 y Matías Cociña V.4; Departamento de
Ingeniería Industrial (DII) de la Universidad de Chile.
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Introducción
Los desafíos impuestos por la competitividad creciente
de mercados más abiertos e integrados requieren de conti-
nuas transformaciones organizacionales. El escenario glo-
bal demanda organizaciones que se adapten rápidamente a
condiciones inéditas. En este contexto surge la
tecnologización como “la” solución adaptativa, basándose
en la convicción de que la incorporación de tecnología de
punta (especialmente las denominadas “tecnologías de apo-
yo a la gestión”) genera transformaciones en la organiza-
ción que permitirían lidiar exitosamente con las “nuevas
realidades”. (Drucker,1995)
La mala noticia es que la mayoría de los estudios en las
empresas más exitosas del mundo han demostrado que esta
convicción es ilusoria.5 Es cierto que la tecnología de punta
es un factor presente en todas las empresas que se pueden
denominar “excelentes” –aquellas que han mantenido
sostenidamente su crecimiento y alta rentabilidad durante
años–, sin embargo, la “tecnologización” no gatilla estos al-
tos resultados. Es, por el contrario, una consecuencia de
ellos. Los altos niveles de desarrollo tecnológico son una
necesidad que surge en empresas que ya han llegado a ser
altamente efectivas y sostenidamente eficientes. En empre-
sas excelentes la incorporación de alta tecnología es una
consecuencia de la calidad de su gestión y resultados, y no
al revés. Aquí el “y viceversa” no aplica (Collins, 2001).
La buena noticia es que la excelencia se puede alcanzar
sin necesidad de tecnologizar de manera compulsiva, sin des-
embolsar los millones de dólares que, año a año, se gastan
en herramientas que se usan ineficientemente o nunca se
utilizan. La alta productividad, la excelencia en la gestión y
el incremento en los resultados depende de un factor que
todas las empresas poseen y que, sin embargo, es difícil de
manejar y, sobre todo, de comprender: las personas y las
interacciones que se dan entre ellas para la producción de
bienes y servicios.6
Resumen ejecutivo
En el marco del particular entorno que
enfrentan las grandes organizaciones
en la actualidad, la gestión de proce-
sos de transformación organizacional
requiere de un desarrollo de sus di-
rectivos que los habilite para liderar
dichos procesos sin caer en la
tecnologización irreflexiva de la orga-
nización, y sin poner en riesgo su au-
tonomía. Este artículo expone inter-
pretaciones, metodologías y un mo-
delo pedagógico elaborado por el De-
partamento de Ingeniería Industrial de
la Universidad de Chile, que propone
el desarrollo directivo como soporte
fundamental de transformaciones en
organizaciones complejas. Sostene-
mos que dicho desarrollo no se debe
orientar a cambiar a los directivos “ce-
rrando brechas”, sino a generar en
ellos un aumento de conciencia de
sí-mismos y de su entorno.
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Este artículo se basa en lo realizado por el Programa de
Habilidades Directivas (PHD) del Departamento de Ingenie-
ría Industrial (DII) de la Universidad de Chile, en su búsque-
da de interpretaciones y metodologías que permitan la com-
prensión y desarrollo de factores críticos para el alto desem-
peño laboral. Éstos se basan en criterios de productividad y
se enmarcan en una declaración ética: la búsqueda de la pro-
ductividad debe estar siempre acompañada de la búsqueda
de bienestar en el trabajo y en la vida de los trabajadores. Esa
es la fórmula: la competitividad sólo es sostenible a partir de
continuas mejoras percibidas en la calidad de vida.
1. La gestión en la “era del flujo” y la trampa de la
tecnologización irreflexiva
Nada es dato. Todo es dato. La cantidad de datos a los
cuales los directivos deben “atender” hoy es tal que final-
mente no hay manera de distinguir lo importante de aque-
llo que no lo es. Todo está a la mano y se vuelve, por tanto,
irrelevante. Los datos son un commodity. Su flujo es tal, que
es imposible convertirlos en información completa para la
toma de decisiones. En la infinitud de datos, volvemos al
punto de partida: no hay información, sólo espacio vacío.
Es imposible, sin embargo, dar un paso al lado en la “au-
topista de la información”. La opción es mantenerse “en flu-
jo”, intentando aprender en el camino. Aprender colectiva-
mente, esto es, incorporar en las prácticas cotidianas de la
organización la capacidad de discriminación –entrenada y
efectiva– de aquellos datos que pueden utilizarse como in-
formación relevante.
La tendencia a buscar sistemas que recopilen y
sistematicen “toda” la información disponible es la primera
trampa de la tecnologización irreflexiva. Abandonarse a la
“inteligencia” de sistemas que prometen procesar grandes
masas de información, que pondrán a disposición de los
managers para que éstos decidan “racionalmente”, no fun-
ciona. Ni los sistemas son inteligentes, ni los managers ac-
túan racionalmente.
La complejidad en el manejo de información y en el pro-
cesamiento de datos se reitera en todos los ámbitos de ac-
ción empresarial. Múltiples variables internas y externas
desafían los conocimientos y las competencias de los espe-
cialistas. Todo se mueve, y se mueve rápido (¿ha intentado
“enfrentar” a sus hijos en un videojuego? Verá a qué nos
referimos). La detección temprana y pertinente de fenóme-
nos emergentes se vuelve crecientemente difícil. Las ten-
dencias de largo plazo son cada día más difusas.
Ante esto, se debe lograr generar una gestión continua,
en tiempo real, del conocimiento que poseen las personas.
Esta gestión sólo es posible mediante la socialización –me-
diante la puesta en duda– de los conocimientos “acumula-
dos” por los individuos. Si la instalación de prácticas de pues-
ta en común, de sistematización, de crítica y de mejoramien-
to de los conocimientos que posee una empresa requiere
de herramientas tecnológicas que la faciliten, bienvenida
sea la tecnología. Si se instala tecnología antes de generar
las prácticas necesarias, diga adiós a su inversión.
Para los actuales niveles de complejidad no se ha conce-
bido una tecnología que se haga cargo de la toma de deci-
siones. Sólo mediante la integración continua de habilida-
des en procesos colaborativos de aprendizaje organizacio-
nal, mediante el incremento del trabajo en red y la coopera-
ción entre empresas, se puede hacer frente a las compleji-
dades del entorno.
Esto es aún más claro si consideramos que para modelar e
intervenir un sistema es necesario poder determinar sus lími-
tes. El proceso de globalización de las últimas décadas vuelve
Casi el 50% de los artículos
publicados en la revista Harvard
Business Review en los últimos dos
años se relacionan directa o
indirectamente con la necesidad de
“rehumanizar” la vida laboral, los
negocios y el management.
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borrosas las fronteras de acción.7 El mundo –sobre todo el
mundo de los negocios-– se hace uno, se integra creciente-
mente. Las nociones de empresa, de mercado y de estado
nacional se ven fuertemente cuestionadas. Los procesos más
allá de nuestras fronteras imponen su impronta sobre los pro-
cesos y estructuras locales. En esto no hay vuelta atrás.
Para actuar en este escenario se requiere que los mana-
gers desarrollen habilidades de gestión global, cambiando la
forma en que se diseña e implementa la gestión local. Los
liderazgos locales requieren de un fuerte arraigo en la his-
toria. Una visión de la organización que permita dialogar
con el entorno sin arriesgar la identidad de la organización.
He aquí una nueva trampa de la tecnologización irreflexiva:
la incorporación de herramientas de gestión “prefabricadas”
puede tener dos consecuencias nefastas. La primera de ellas
es obvia: que la herramienta nunca se implemente
exitosamente. Innumerables casos de implementación de
sofisticadas –y muy caras– herramientas terminan en adap-
taciones “a la chilena”, en usos parciales, en simple desuso o
en franco boicot. La segunda, más dramática, es que la he-
rramienta efectivamente se implante –a la fuerza– y que ello
produzca cambios en las prácticas organizacionales y su cul-
tura imposibles de predecir ni, menos aún, de asimilar. Sólo
la reflexión respecto de los valores y prácticas centrales de
la organización permite dialogar con un entorno cambian-
te y global, sin perder identidad ni las oportunidades que
esta expansión de las fronteras ofrece.
El tiempo se acelera. La hiperconectividad reduce las
ventanas de oportunidades a plazos imperceptibles. Todo
es ahora. La eternidad, en el mundo de los negocios, dura
un par de días. En ese contexto, la noción misma de planifi-
cación estratégica es puesta en tela de juicio. Su reflejo más
patente es la obsolescencia acelerada de productos, servi-
cios, procesos, tecnologías y estructuras organizacionales.
La aceleración de la obsolescencia impone el paso de la
“ciencia hecha” (stock) a la “ciencia haciéndose” en flujo
continuo. La gestión del conocimiento exige pertinencia en
el manejo de las “variables blandas”, como la cultura orga-
nizacional o los procesos de aprendizaje. Tanto o más que
el “conocimiento explícito” (ciencia),importa ahora el “co-
nocimiento tácito” (saberes operacionales) y el acceso rápi-
do al “conocimiento circulante” (disponible en la red).8
Transitamos desde una lógica de “aplicación del conoci-
miento” (mando y control) a una de “prácticas reflexivas”,
capaces de hacer frente a imprevistos (contingencias, ries-
gos). De ahí la importancia de la “delegación completa” y
de la “gestión autónoma” en las organizaciones.9
Hoy importan, más que los productos, los procesos. Más
que las personas, la calidad de las relaciones que establecen
entre ellas (más que las neuronas, las sinapsis). El primado
de “prácticas reflexivas” requiere valorar y desarrollar nue-
vas formas de “saberes vivenciales”: emocionalidad, sedimen-
tación de experiencias, expresividad. Más que conocimien-
to y competencias, la gestión de flujo continuo requiere de
actitudes pertinentes (apertura, flexibilidad, colaboración).
El desafío es, entonces, lograr flexibilidad estratégica. Para
ello debemos reflexionar colectivamente sobre aquello que
debemos preservar, de modo de poder cambiar todo lo de-
más. Segundo, los managers deben instalar en la organización
capacidad de entrenamiento en la acción, buscando desarro-
llar habilidades como la escucha, la apertura y la anticipa-
ción. Sólo de esa manera es posible innovar sin perder el alma
en el camino. Innovar es siempre conservar (Vignolo, 2004).
La planificación hoy sirve sólo para hacerse cargo de ries-
gos convencionales, esperados y, por tanto, poco costosos.
Sin embargo, los managers de hoy se enfrentan cada vez con
más frecuencia a la emergencia de riesgos desconocidos, con
potenciales de amenaza y conflicto que resultan imposibles
de anticipar. Viven “apagando incendios”. El desafío es, en-
tonces, pasar de la actitud preventiva a una actitud de pre-
caución (Spoerer, 2004). Sólo la flexibilidad ante “lo nue-
vo” y la plasticidad de la organización –por grande que sea–
, en particular de su gerencia y la estrategia que la sostiene,
dan garantías de éxito en un contexto en que las percepcio-
nes de incertidumbre e inseguridad se multiplican.
La tecnología hoy disponible entrega escasas herramien-
tas para este tipo de gestión –en flujo, en tiempo real–, pues
en la mayoría de los casos responde a métricas y se funda en
paradigmas que ya no son útiles. El mundo cambió más rá-
pidamente que nuestra capacidad de comprenderlo. Hoy
vivimos presionados, estresados, bajo la tentación inútil de
hacer más de lo mismo, pero más rápido y a menor costo. Es
la tentación del incrementalismo. Este “sálvese quién pue-
da” es una carrera en la que pocos obtendrán ganancia. El
desafío al que nos enfrentamos no es una “brecha tecnoló-
gica” a cerrar. Es una empresa mucho mayor. Los managers
deben generar en sí y en su gente saltos paradigmáticos,
que implican un cambio en la manera en que se mira el
mundo, para luego cambiar la forma de hacer gestión. Sólo
entonces aparece la tecnología como un medio que da cuen-
ta de la capacidad de una organización de adaptarse a su
entorno. No hay un nivel tecnológico óptimo per se. La tec-
nología bien utilizada es contingente al desarrollo organi-
zacional y a los requerimientos del negocio.
2. El desarrollo de habilidades directivas como
soporte de transformaciones organizacionales
El mejoramiento de la productividad en el actual mundo
del trabajo requiere no sólo optimizar la eficiencia de las
“prácticas prescritas” o del “conocimiento explícito aplica-
do” sino, principalmente, crear culturas organizacionales
con fuerte sentido de pertenencia y alta motivación; ello para
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permitir que la “experiencia vivida” en los procesos de tra-
bajo facilite el despliegue de la inteligencia ante factores no
previstos y, por ende, no regulados ni prescritos ex-ante. La
circulación de los saberes implícitos en una organización –
no su soporte tecnológico– es la principal dimensión de la
gestión del conocimiento.
Esto es tanto más así en una economía crecientemente
desmaterializada, cuyo rasgo principal es la gestión on line
de flujos de intangibles. La comprensión de estos procesos
requiere de un salto paradigmático en la comprensión de
las organizaciones y del rol del directivo, y por tanto de su
formación. Esto implica, necesariamente, una “expansión
de conciencia”, esto es, llevar al límite del cuestionamiento
las concepciones sobre las que se asienta nuestro actuar.
Aventurarse a descubrir y descubrirse en el camino. Para
ello es necesario afrontar el desafío de mantener la integri-
dad, cuidando de sí mismo para poder luego cuidar de los
demás y del negocio. Esta expansión en la comprensión del
mundo y de sí mismo, la generación de sentido compartido
y la aceptación de las limitaciones –propias y ajenas– en el
duro tránsito de generar prácticas colectivas que
incrementen la productividad sin perder la integridad y la
cohesión, son los focos de nuestra propuesta teórico-
metodológica de formación.
Al hablar de habilidades directivas distinguimos tres ám-
bitos de aprendizaje. (a) El primero de ellos, el más conven-
cional, es el dominio cognitivo. Es el saber de los libros, y
hoy de la red, en que se ha basado nuestro sistema educati-
vo. Sabemos, sin embargo, que ir a un curso o leer un libro
no garantiza haber adquirido el dominio de prácticas sobre
un saber, es sólo conocerlas. (b) El segundo ámbito es el de
las competencias, de la performance, el dominio del saber
hacer, respondiendo de manera exitosa ante situaciones
complejas. (c) El tercer ámbito es el de las actitudes, muy
vinculado al de las emociones. Son predisposiciones corpo-
rales automáticas, “estados de ánimo” que determinan la
forma en que se experimenta el actuar (disposición a cola-
borar, apertura ante lo nuevo, sensación de valía, entre
otros). Es en este ámbito en que los directivos presentan
mayores dificultades de aprendizaje. Denominamos talento
al sedimentado de las tres dimensiones mencionadas. Un
directivo talentoso posee los tres ámbitos incorporados e
integrados y es capaz de reproducirlos automáticamente.
Finalmente, entendemos como habilidad al potencial de
despliegue del talento en situaciones nuevas. Lo cognitivo,
competencial y actitudinal se forma en procesos de apren-
dizaje y en prácticas cotidianas, pero el despliegue del ta-
lento se da en situaciones inéditas. Las habilidades directi-
vas son, entonces, las capacidades de desplegar el talento
en entornos complejos y cambiantes como son los que en-
frentamos hoy.
El aprendizaje es un fenómeno eminentemente colecti-
vo y determinado emocionalmente. El intelecto tiene poco
que decir en la selección de aquellos aspectos relevantes para
la adaptación al entorno. Es el cuerpo el que aprende. Sólo
una vez “incorporado” el aprendizaje podemos hacer elabo-
raciones racionales. Sólo desde el “soltar” los aprendizajes
previos, desde la aceptación de las propias limitaciones y los
propios ritmos, el directivo puede abrirse al aprendizaje de
nuevas habilidades y moverse en sus “zonas de desarrollo
próximo”.10
Hay tres caminos frecuentemente utilizados en la forma-
ción de habilidades en directivos. Una primera tendencia
de los responsables del desarrollo organizacional es supedi-
tar la formación a las necesidades surgidas de la incorpora-
ción de nuevas tecnologías. Anteriormente hemos expues-
to nuestras aprehensiones a tal enfoque. Una segunda ten-
dencia, más peligrosa y éticamente mucho más criticable,
ha proliferado en los últimos años. Nos referimos a progra-
mas de desarrollo directivo centrados en el “desarrollo per-
sonal”. Estos programas suelen tener una fuerte componen-
te de trabajo emocional, tanto en el espacio personal como
colectivo. En este trabajo emocional, habitualmente, no se
entregan herramientas al cliente para “defenderse” de la
intervención. Simplemente se interviene, abriendo un es-
pacio de manipulación por parte del consultor que resulta
éticamente muy riesgoso. Dado que el directivo no tiene
distinciones para explicar (y explicarse) el proceso por el
que está pasando, es poco lo que realmente aprende y, más
aún, está en un espacio en que difícilmente puede discernir
que le sirve de aquello que no. El único que gana en estos
casos es el consultor.
Como alternativa, sostenemos que es necesario diseñar
programas que no se orienten a cambiar a los directivos “ce-
rrando brechas”, sino a desarrollar la conciencia de sí mis-
mos, de sus intereses, fortalezas y debilidades. Desde un pro-
ceso de reflexión personal y colectiva, los directivos, de ma-
nera autónoma, determinan y gestionan las zonas de desa-
rrollo que les permitan sacar el máximo partido a sus forta-
lezas, hacer irrelevantes sus debilidades y alinear su queha-
cer en la organización con sus intereses, buscando conciliar
las exigencias del mundo laboral con aquellas del ámbito
personal. Esta nueva tendencia está en el centro de las re-
flexiones de las más prestigiadas publicaciones anglosajonas
sobre management, incluyendo la evolución de la línea edito-
rial de Harvard Business Review. Casi el 50% de los artículos
publicados en esta revista en los últimos dos años se relacio-
nan directa o indirectamente con la necesidad de
“rehumanizar” la vida laboral, los negocios y el management.
Las ideas constructivistas sobre la realidad11 i, postulando
que ésta no viene dada, y que a los seres humanos nos pasa
a cada instante lo único que nos puede pasar, constituyen
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dos pilares sobre los cuales es posible enfrentar el aprendi-
zaje de manera más auténtica y autónoma, disminuyendo
los niveles de presión en los directivos. Desde esta concep-
ción es posible generar aprendizaje real, pues los directivos
de organizaciones complejas suelen mostrar niveles de au-
toexigencia tan altos, que los procesos de aprendizaje les
resultan en extremo difíciles. La dificultad de aprender es
directamente proporcional al nivel del cargo que la perso-
na ocupa en la organización (Argyris, 1993).
Modelo pedagógico en tres etapas
Sobre la base de estos elementos hemos diseñado un
modelo pedagógico en tres etapas, que ha sido utilizado con
éxito en diversas organizaciones y en el entrenamiento de
sus directivos.vii (ojo)
En una primera etapa se desarrolla un fuerte trabajo de
formación cognitiva, integrando conocimiento de distintas
disciplinas. Aquí se busca instalar un universo de distinciones
coherente y compartido por todos los participantes; también,
que los directivos puedan cuestionar el entramado concep-
tual presentado, ponerlo a prueba, discutirlo y asimilar aque-
llas interpretaciones que resultan útiles a su gestión.
Sólo una vez que esta base conceptual se ha asentado se
pasa a una segunda etapa, orientada al desarrollo de habili-
dades. Esta etapa es más larga y difícil, y es un espacio en
que el riesgo de manipulación está siempre presente. Sin
embargo, el hecho de que el aprendizaje sea eminentemen-
te colectivo y que todos los participantes tengan una base
conceptual que les permita entender por qué y para qué
están realizando este proceso, les ayuda a “defenderse” de
la intervención, mantener su autonomía y llevar los proce-
sos de cambio sólo hasta donde están preparados y dispues-
tos a avanzar.
Para la incorporación de habilidades y actitudes los par-
ticipantes son puestos en un espacio de entrenamiento co-
lectivo minuciosamente diseñado. Este espacio se basa en la
premisa de que, en tanto sistemas cerrados, los seres huma-
nos sólo aprenden por perturbaciones recurrentes y siem-
pre que el aprendizaje resulte subjetivamente relevante. Por
ello se diseña un espacio de entrenamiento recurrente, sis-
temático y centrado en la zona de desarrollo próximo de
cada participante, la que es monitoreada por parte de un
equipo especializado de profesionales.
La tercera etapa del proceso se centra en un “cambio del
sentido hermenéutico”, un cambio profundo en las inter-
pretaciones de los directivos. Se desarrollan nuevas inter-
pretaciones –preguntas y respuestas respecto de los fenó-
menos que enfrentan. Esto es lo que denominamos “am-
pliación de conciencia” de entorno y de sí. Es desde este
cambio en la estructura conductual e interpretativa que los
directivos generan la autonomía necesaria para cuestionar
los modelos enseñados. Esta “vuelta a la teoría” les permite
generar interpretaciones propias, ajustables flexiblemente
a sus necesidades de gestión.
Es la potencia de las nuevas interpretaciones generadas
en espacios de aprendizaje recurrentes, colectivos y continuos
la que permite rediseñar las prácticas laborales, enfrentando
la tradición respecto de “cómo deben hacerse las cosas”. Ello
hace posible la innovación y la determinación de la necesi-
dad tecnológica efectiva que dichas prácticas implican.
Al entrar al proceso de aprendizaje personal y grupal en
torno a proyectos reales de innovación productiva y/o de
gestión, es posible evaluar el impacto del desarrollo ejecuti-
vo en resultados duros, medibles. Así mismo, los grupos de
aprendizaje en cuanto equipos de transformación organiza-
cional (ETO) impactan de modo efectivo en la línea, poten-
Al entrar al proceso de
aprendizaje personal y grupal en
torno a proyectos reales de
innovación productiva y/o de
gestión, es posible evaluar el
impacto del desarrollo ejecutivo en
resultados duros, medibles.
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geometría variable, su ra-
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altamente efectiva, adquieren
una influencia dinamizadora de
las inercias organizacionales inevi-
tablemente generadas en la estruc-
tura y sus roles.12
La competitividad no es una con-
secuencia de la adaptación irreflexiva a nuevas tecnologías,
es una consecuencia del desarrollo de la organización, per-
mitiendo conciliar los aumentos de productividad con con-
tinuas mejoras percibidas en la calidad de vida. Ello sólo es
posible desde nuevas interpretaciones que habiliten a los
directivos a liderar las transformaciones necesarias en un
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Notas
1 Así, por ejemplo, lo demuestra Jim Collins en su bien documentada investigación
sobre los factores críticos de éxito del crecimiento sustentable de las empresas
más exitosas del mercado norteamericano. Véase Collins, James. Good to Great:
why some companies make the leap… and others don’t. HarperCollins Publishers.
New York.2001
2 El efecto “personas”, “relaciones” y “contacto” es central en las nuevas
concepciones de management; al respecto véase la derivación temática de los
últimos años de Harvard Business Review referida en el artículo de Vignolo (2004)
“La formación de Directivos como expansión de la conciencia de sí”. Revista
Ingeniería de Sistemas, Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de Chile,
Vol. XVIII, Número 1, pp 5-22.
3 La globalización y la difusión de fronteras tiene su lado “positivo” en la integración
de mercados y las oportunidades que genera, y su lado “negativo” en la
economización de las relaciones entre países y su correlato: la sobredependencia
externa de los países pequeños, el terrorismo global y el riesgo de la soberanía
nacional. Las medidas de seguridad (y proteccionismo) crecen de manera inversa
a la confianza, por tanto el desarrollo de ésta es un imperativo de sobrevivencia
para personas, empresas y países.
4 Véase al respecto, el desarrollo del Centro de Sociología de la Innovación de la
Escuela Superior de Minas de París. En especial el trabajo de Bruno Latour.
5 Tiene que actuar como en el caso de despresurización de la cabina de un avión: si
quiere ayudar a los demás, tiene que ponerse Ud. la mascarilla primero.
vi Concepción tomada de los desarrollos de la escuela constructivista rusa liderada
por Lev Vigotsky y la formas del desarrollo cognitivo.
vii Adherimos a la postura constructivista de la escuela inaugurada por los biólogos
chilenos Humberto Maturana y Francisco Varela. Los seres humanos construimos
el mundo al operar en él. Percibir no es captar una realidad, es construirla.
Percibimos lo que percibimos dada la estructura de nuestro cuerpo, nuestra mente
y nuestras emociones “encarnadas”, que cambian de instante en instante. La
existencia o no de una realidad externa a nosotros es un misterio que no podemos
develar. Nuestro sistema nervioso, como sistema cerrado que es, no nos permite
“acceder” al mundo. Sólo conocemos las consecuencias que en nuestra estructura
provoca un encuentro con ese mundo. Sólo poseemos mapas y nombres para las
cosas que en esos mapas aparecen, y como bien nos advertía Gregory Bateson,
“El mapa no es el territorio y el nombre no es la cosa nombrada”.
8 Parte central del Proyecto del Programa de Habilidades Directivas es generar
metodologías de evaluación y de medición de impacto. Tanto estas metodologías
como sus primeras aplicaciones han sido realizadas a partir de un conjunto de
memorias para optar al título de Ingeniero Civil Industrial: Cociña, M. 2002.
“Desarrollo de un Sistema de Medición de Resultados para el Programa de
Transformación Organizacional de un Servicio Público
”. Espinoza, P. 2002. “
Proceso
de Modernización del Instituto Nacional de Estadísticas: Cambio Cultural
”. Márquez,
M. y Montecinos, M. 2004. “
Metodología de Evaluación de Programas de Desarrollo
Profesional y Gerencial DII-Enap”
.
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V 7 / TREND MANAGEMENT EDICIÓN ESPECIAL / MAYO 2005
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Article
Throughout history, people had little need to manage their careers--they were born into their station in life or, in the recent past, they relied on their companies to chart their career paths. But times have drastically changed. Today, we must all learn to manage ourselves. What does that mean? According to Peter Drucker, it means we have to learn to develop ourselves. We have to place ourselves where we can make the greatest contribution to our organizations and communities. And we have to stay mentally alert and engaged during a 50-year working life, which means knowing how and when to change the work that we do. It may seem obvious that people achieve results by doing what they are good at and by working in ways that fit their abilities. But, Drucker says, very few people actually know--let alone take advantage of--their unique strengths. He challenges each of us to ask ourselves fundamental questions: What are my strengths? How do I perform? What are my values? Where do I belong? What should my contribution be? Don't try to change yourself, cautions Drucker. Instead, concentrate on improving the skills you have and accepting assignments that are tailored to your individual way of working. If you do that, you can transform yourself from an ordinary worker into an outstanding performer. Successful careers today are not planned out in advance. They develop when people are prepared for opportunities because they have asked themselves those questions, and they have rigorously assessed their unique characteristics. This article challenges readers to take responsibility for managing their futures, both in and out of the office.
Superb leaders have very different ways of directing a team, a division, or a company. Some are subdued and analytical; others are charismatic and go with their gut. And different of situations call for different types of leadership. Most mergers need a sensitive negotiator at the helm whereas many turnarounds require a more forceful kind of authority. Psychologist and noted author Daniel Goleman has found, however, that effective leaders are alike in one crucial way: they all have a high degree of what has come to be known as emotional intelligence. In fact, Goleman's research at nearly 200 large, global companies revealed that emotional intelligence--especially at the highest levels of a company--is the sine qua non for leadership. Without it, a person can have first-class training, an incisive mind, and an endless supply of good ideas, but he still won't make a great leader. The components of emotional intelligence--self-awareness, self-regulation, motivation, empathy, and social skill--can sound unbusinesslike. But exhibiting emotional intelligence at the workplace does not mean simply controlling your anger or getting along with people. Rather it means understanding your own and other people's emotional makeup well enough to move people in the direction of accomplishing your company's goals. In this article, the author discusses each component of emotional intelligence and shows through examples how to recognize it in potential leaders, how and why it leads to measurable business results, and how it can be learned. It takes time and, most of all, commitment. But the benefits that come from having a well-developed emotional intelligence, both for the individual and the organization, make it worth the effort.
Las Nuevas Realidades. Editorial Sudamericana
  • Drucker
  • Peter
• Drucker, Peter. 1995. Las Nuevas Realidades. Editorial Sudamericana, Buenos Aires.
Managing Onself: A Survival Guide for Leaders
  • R Heifetz
  • M Linsky
  • Junio
• Heifetz, R. y Linsky M. Junio 2002. Managing Onself: A Survival Guide for Leaders, Harvard Business Review,
Liderando El Cambio: Por Qué Los Esfuerzos De Transformación Fracasan
  • John Kotter
• Kotter, John. March-April, 1995. Liderando El Cambio: Por Qué Los Esfuerzos De Transformación Fracasan. Harvard Business Review.
Emociones y Lenguaje en Educación y Política. Editorial Hachette/Comunicación -CED
  • Humberto Maturana
• Maturana, Humberto. 1990. Emociones y Lenguaje en Educación y Política. Editorial Hachette/Comunicación -CED, Santiago de Chile.