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EL DESARROLLO COMO UN PROCESO CONVERSACIONAL DE CONSTRUCCION DE CAPITAL SOCIAL: Marco Teórico, una Propuesta Sociotecnológica y un Caso de Aplicación en

Authors:
1
EL DESARROLLO COMO UN PROCESO CONVERSACIONAL DE
CONSTRUCCION DE CAPITAL SOCIAL:
Marco Teórico, una Propuesta Sociotecnológica y un Caso de Aplicación en
la Región de Aysén*.
__________________________________________________________________
Carlos Vignolo Friz **
Christian Potocnjak Cabrera ***
Alvaro Ramírez Alujas ****
RESUMEN
En medio de la crisis paradigmática de las teorías del desarrollo, ya evidente a
comienzos de la década pasada, dos líneas de pensamiento han emergido con
fuerza en los últimos años: el enfoque del Desarrollo Humano y la Teoría del Capital
Social. Esta última, en particular, ocupa el centro de las preocupaciones de los
autores del presente artículo, en el que exploran las oportunidades que el enfoque
del Capital Social ofrece para comprender e intervenir en los procesos de
desarrollo, entendidos éstos como las transformaciones que una determinada
comunidad y/o sociedad es capaz de producir internamente para avanzar en la
dirección por ella deseada.
Asumiendo que la capacidad de una comunidad humana para producir tales
transformaciones depende, fundamentalmente, de la calidad de las relaciones que
establecen las personas que la conforman, planteamiento central del enfoque del
Capital Social, los autores se preguntan ¿qué es aquello que ocurre cuando decimos
que las personas se relacionan?.
El artículo propone que una muy poderosa forma de entender las relaciones entre
personas es conceptualizándolas, fenomenológicamente, como procesos
conversacionales en los cuales lo que las personas hacen es construir la realidad en
que viven. La tesis central que se deriva de este planteamiento básico es, por
tanto, que la capacidad de una organización, una comunidad, una región, un país,
de desarrollarse depende crucialmente de la calidad de sus procesos
conversacionales, y que estos pueden ser optimizados de manera tal que las
conversaciones sean productivas y, a la vez, generen bienestar.
Finalmente, el artículo presenta una experiencia en curso, en sus primeras fases,
orientada a la generación de un proyecto de construcción de capital social en la
región de Aysén, en el extremo sur de Chile, experiencia que permite reflexionar
sobre las implicancias, potencialidades, dificultades y espacios de aprendizaje que
ofrece esta “ontología conversacional del desarrollo”.
* El presente documento es el resultado del trabajo de un equipo adscrito a la Dirección de
Investigación, Desarrollo y Publicaciones del Programa de Habilidades Directivas (PHD) del
Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile que integraron, aparte de los autores,
al ayudante de investigación Manuel Pino. A él se le agradece su contribución y el apoyo técnico para
hacer posible este trabajo.
** Profesor y Director Académico del Programa de Habilidades Directivas (PHD), Departamento de
Ingeniería Industrial, Universidad de Chile. Correo electrónico: cvignolo@dii.uchile.cl
*** Investigador Asociado, Programa de Habilidades Directivas (PHD), Departamento de Ingeniería
Industrial, Universidad de Chile. Correo electrónico: cpotocnj@dii.uchile.cl
**** Director de Investigación, Desarrollo y Publicaciones, Programa de Habilidades Directivas (PHD),
Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de Chile. Correo electrónico: alramire@dii.uchile.cl
2
INTRODUCCION
La pregunta por los determinantes del desarrollo - aquel elusivo proceso que
configura el avance de una comunidad humana en una dirección por ella misma
deseada- ha sido una de las cuestiones que más atención, preocupación e
investigación generaron durante todo el Siglo XX, en las más diferentes disciplinas:
ciencia política, sociología, economía, gestión, educación y filosofía, entre otras. Si
a la pregunta por el desarrollo de las naciones, las regiones y las organizaciones
agregamos la pregunta por el desarrollo de las personas –el proceso que lleva al
ser humano a “vivir bien”- no cabe duda de que estamos en presencia de la
interrogante central de la humanidad durante al menos los últimos 150 años. A
pesar de todos los avances en tecnología, en ciencia y en filosofía, los caminos
hacia el desarrollo siguen aún estando muy pobremente iluminados.
Las respuestas y propuestas que, en diferentes momentos, parecieron dar luces
potentes y permanentes a la “cuestión del desarrollo”, terminaron siendo
desvirtuadas por la evidencia proporcionada por la evolución fáctica de los más
diversos sistemas sociales.
Alguna vez pareció evidente que el desarrollo dependía en lo esencial de la “base
material” disponible para cimentarlo. Naciones o regiones con mayor riqueza
natural deberían con mucha mayor facilidad alcanzar niveles elevados de
desarrollo, al menos en el ámbito económico. La evidencia empírica mostró, sin
embargo, a lo largo de los años, que no se observaba una correlación positiva entre
la dotación y explotación de recursos naturales y el nivel de desarrollo. Incluso
más, la correlación parecía en no pocos casos más bien ser inversa 1. En ocasiones
se obtenía crecimiento económico pero con grandes desigualdades en la
distribución del ingreso. En otras el crecimiento no lograba estabilizarse ni tampoco
contribuir a la estabilización de los sistemas políticos.
Los investigadores del desarrollo evolucionaron, dado el fracaso de este
aparentemente obvio paradigma del desarrollo, en las más diversas direcciones.
Mientras unos pocos buscaron descubrir las fallas de las teorías previas en las
premisas filosóficas y valóricas del “sistema”, la mayoría siguió el camino más
simple de agregar “ítems” a los requerimientos del desarrollo. No bastaba tener
“capital natural”. Era también necesario tener “capital físico fabricado”, concepción
que puso a la industrialización en su momento como la panacea del desarrollo. Ello
a su vez requería “capital financiero”. Y tecnología, que es una suerte de
“acumulación del stock de conocimiento aplicado”.
La gran mayoría de los países del orbe buscaron su desarrollo por estas vías, con
variadas combinaciones y énfasis. Algunos de ellos con notables éxitos.
Muchos, sin embargo, con rotundos fracasos. Incluso algunos que conseguían
avances en la acumulación de todos estos capitales no conseguían articular
sistemas económicos y políticos estables.
La mirada se volvió entonces con mucha fuerza al “capital humano” y la educación
se transformó en el principal camino al desarrollo. Nuevamente, sin embargo, la
correlación no resultó universalmente válida. Algunas naciones lograron buenos
resultados por esta vía, por ejemplo en la Europa Nórdica y en el Sudeste Asiático.
Pero otras, que tempranamente en el Siglo XX alcanzaron elevados niveles
educacionales, como Argentina, Uruguay y Chile, y que habían logrado significativos
niveles de industrialización y desarrollo social y cultural incluso en las primeras
décadas del siglo, vieron frustrados, una y otra vez, su pasaporte al desarrollo. Un
caso emblemático de ello es el de Argentina, país que no sólo era una de las
1 Véase al respecto Tironi, Eugenio y Vignolo, Carlos: “El aporte de la minería a un desarrollo
sustentable”. En Ambiente y Desarrollo, Vol 1 Nº 3, Santiago, Chile, octubre de 1985, pp 119-125.
3
potencias económicas del planeta hacia mediados del siglo sino que, además, fue
capaz de alcanzar un expectante nivel en los ámbitos de las ciencias básicas y la
tecnología. Contrasta ello dramáticamente con la dolorosa situación que enfrenta
ese país en los inicios del Tercer Milenio. Aun con un significativo Capital Científico
y Tecnológico acumulado, Argentina entró con un muy mal pie en la Era del
Conocimiento.
Por otro lado, en aquellos países que accedieron al desarrollo, las cosas tampoco se
han dado fáciles. En algunos, como es el caso de Italia, las diferencias entre
distintas regiones son enormes. En otros –la mayoría- el desarrollo económico,
político y social no logra asegurar niveles de “calidad de vida” altos a buena parte
de la población. En E.E.U.U, la mayor potencia económica y militar de la historia de
la humanidad, los índices de “felicidad” de la población en los años finales del siglo
no superaban significativamente los de los años 50, no obstante el producto per
capita se amplificó por tres en ese periodo2. La sorpresiva e impactante caída de las
“Torres Gemelas”, además de haber empeorado fuertemente dichos índices, reveló
la precariedad de los estados de desarrollo real –en un sentido integral- de las
“potencias” del mundo desarrollado. En todos los países desarrollados del mundo
nuevas endemias aparecen. Todos ellos enfrentan – en distintas combinaciones de
intensidad por cierto- los flagelos de la corrupción, la drogadicción, la delincuencia,
la inseguridad, la soledad y la depresión y, por sobre todo, la violencia, incluido el
terrorismo -en espacios públicos y privados.
La incapacidad de las teorías y los modelos de desarrollo para conducir a la
“felicidad” de las personas y las sociedades en que se organizan quedó plenamente
al desnudo con “El Fin de la Historia”. La caída del Muro de Berlín, en 1989, y la
consiguiente culminación de la confrontación ideológica y geopolítica que dominó
gran parte del siglo XX, abrían, ¡por fin!, la posibilidad de alcanzar un estado de
progreso y estabilidad, económica y política. Tal posibilidad, sin embargo, fue
rápidamente desvirtuada por los hechos y una profunda frustración y sensación de
impotencia empezó a cundir en los círculos pensantes y conscientes del planeta.
En la década del 90 dos grandes nuevas líneas de pensamiento emergen en el
medio de esta verdadera crisis paradigmática de las teorías del desarrollo: el
concepto de Desarrollo Humano (o Desarrollo a Escala Humana)3, que busca
acercar la teoría y la praxis del desarrollo a la calidad de vida de las personas- y la
teoría del “Capital Social”, que propone una visión del desarrollo centrada más en
las relaciones entre las personas que en las personas mismas.
Este artículo esta dirigido a mostrar la potencialidad de este segundo enfoque, el de
la Teoría del Capital Social en general, y la propuesta teórica y tecnológica
desarrollada por el Programa de Habilidades Directivas del Departamento de
Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile en particular. En el primer acápite
se presenta, en términos gruesos, el marco teórico de dicha propuesta y se
fundamenta desde allí la potencia interpretativa y transformadora de ella. En el
segundo acápite se desarrolla una Ontología Conversacional de la Construcción de
Capital Social, a partir de las propuestas biológicas y tecnológicas de Humberto
Maturana y Fernando Flores respectivamente. En el tercer y último acápite se
expone y comenta la experiencia de aplicación de estos postulados teóricos y
propuestas tecnológicas en la fase inicial de desarrollo de un Proyecto de
Construcción de Capital Social en la XI Región de Aysén, en el Sur Austral de Chile.
2 “Money Isn’t Everything”, Revista Science, Vol. 267, Marzo 24, 1995. Ver al respecto también:
“Hapiness is a warm vote”, The Economist, Abril 17, 1999.
3 Véase el texto seminal de este enfoque “Desarrollo a Escala Humana. Una Opción para el Futuro”,
CEPAUR, Fundación Dag Hammarskjöld – Development Dialogue, Número Especial 1986. Ver además,
los Informes de Desarrollo Humano en Chile del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
(PNUD) de los años 1996 sobre “Crecimiento Económico y Desarrollo Humano”, y 2000 titulado “Más
Sociedad para Gobernar el Futuro”.
4
1.- LA TEORIA DEL CAPITAL SOCIAL: “LA RECUPERACION DEL “SENTIDO
COMUN PERDIDO”
¿QUÉ ES EL CAPITAL SOCIAL?
La emergencia de la Teoría del Capital Social puede ser entendida como una mera
recuperación de aquel principio de “sentido común” relativo al valor de la
cooperación. Efectivamente, los estudios que están a la base de esta propuesta
interpretativa –los principales siendo los realizados por Robert Putnam, el “padre”
de la teoría- apuntan a señalar la fuerte incidencia del tipo de relaciones que se
establecen entre las personas sobre la capacidad de producir valor de dichas
personas así como de las organizaciones a que pertenecen o que configuran en su
actuar. Eso es lo que Putnam propone como factor clave para entender el desarrollo
económico del Norte de Italia4. Es también lo que pareciera ser un factor distintivo
en regiones de alto desarrollo y emprendimiento tecnológico, como es el caso del
famoso Sillicon Valley.
La acepción más difundida de Capital Social es aquella que pone el acento en la
triada confianza-reciprocidad-civismo. Y parece efectivamente apelar al “sentido
común”, primero, que la cooperación sí es un factor fundamental en la generación
de valor de cualquier organización o red de personas y, segundo, que la
cooperación es más viable y más “rentable” mientras más y mejores sean las
relaciones entre las personas. De alguna manera, entonces, la Teoría del Capital
Social está retrotrayendo las teorías del desarrollo, desde las posiciones extremas a
que los paradigmas centrados en la competencia atomística5 y el hiper-racionalismo
las habían llevado, hacia posturas que recogen el sentido común colaborativo.
Lo concreto es que, luego de su emergencia en la Sociología Americana, la Teoría
del Capital Social se expande hacia otras disciplinas, ganando adeptos de la talla de
Francis Fukuyama6 quien, a solo 5 años de su “Fin de la Historia”, argumenta que el
principal factor explicativo del desarrollo de las naciones es la “Confianza”7. La
confianza que los habitantes de ellas tienen entre sí, en sus instituciones y en sus
proyectos de país.
La Teoría del Capital Social aparece también con fuerza relativa en la Teoría
Económica, donde, sin embargo, encuentra prontamente fuertes detractores que
sugieren incluso desecharla del todo 8. No parece esto último extraño por ser al
interior de la economía donde las posiciones racionalísticas y competitivo-
atomísticas encuentran sus huestes más radicales e intransigentes. El reciente auge
de la economía no-racionalística – que ya produjo un Premio Nobel-
presumiblemente ayudará a ampliar el espacio para la teoría del capital social en la
agenda de reflexión económica en los próximos tiempos.
Donde la Teoría del Capital Social encontró en la década un contexto muy propicio
para su avance es en el Management, la disciplina que se ocupa del diseño, la
dirección, la gestión y la administración de empresas y organizaciones en general.
De la mano de Henry Mintzberg, quién fustiga las visiones racionalísticas con sólida
evidencia empírica ya en los 70 9, y en un contexto en el cual el encuentro cultural
4 Putnam, Robert. “Making Democracy Work: Civic Traditions in Modern Italy”. Princeton University
Press, 1993.
5 “[...] They foresee an American maelstrom of atomistic competition, job insecurity and social division
[...]” Véase The Economist, “Showing Europe’s firms the way”. Editorial, Julio 13, 1996
6 Fukuyama, Francis. “El Fin de la Historia y el Último Hombre”. Revista del Centro de Estudios Públicos,
Santiago de Chile.
7 Fukuyama, Francis. “Trust. The Social Virtues and the Creation of Prosperity”. Free Press Paper-Backs
Book, 1996.
8 The Economist “Economics Focus. A question of trust”. Febrero 22, 2003.
9 Mintzberg, Henry. "Mintzberg on Management". The Free Press, N.Y., 1989.
5
Oriente-Occidente es cada vez más intenso y necesario, la teoría y la práctica del
Management enfrentan los años 90 con una franca apertura a paradigmas nuevos
sobre lo humano y lo social. Ello alcanza un punto culmine en el número especial de
Harvard Business Review de diciembre de 2001, titulado “Breaktrough
Leadership...It´s Personal: Why Knowing Yourself Is The Best Strategy Now”. Éste,
el primer número especial en los 79 años de existencia de esta prestigiada e
influyente revista, parece ser un punto de inflexión claro en el proceso de cambio
paradigmático del management, desde una concepción de la acción humana guiada
por el egoísmo, la competencia y la optimización racional hacia otra en la cual las
relaciones y las emociones juegan un rol preponderante. En su Editorial se señala:
“El término “Breaktrough Leadership”, como nosotros lo definimos, es
multivalente –apunta en varias direcciones al mismo tiempo. Ciertamente,
implica romper con los viejos hábitos de pensar para encontrar soluciones
nuevas a problemas antiguos. También significa romper con las barreras
personales que todos erigimos para evitar el genuino contacto humano”.10
Antes ya, en Abril de 2001, Harvard Business Review daba la bienvenida al
concepto de Capital Social en el Management al seleccionar como una de las cinco
“Breakthrough Ideas for Today´s Business Agenda”, la de “Only Connect”,
señalando:
“En años recientes, incontables ejecutivos han confesado que su trabajo
más importante no es la generación de la estrategia o la cuestión de la
visión sino la gestión de personas... Este año, sin embargo, una versión
más matizada, más profunda y, podríamos decir, mejorada, del mantra “la
gente primero” ha emergido. En vez de gestionar individuos, esta nueva
versión propone poner el foco en la gestión de relaciones entre ellos...
...No sorprendentemente, la nocn de que las relaciones son la clave del
éxito de las organizaciones (en incluso del éxito de una sociedad) tiene un
nombre: capital social”. 11
El enfoque de capital social es poderoso en primer lugar por ello, porque permite
poner la mirada en un eslabón perdido: las relaciones entre las personas. Pero es
poderoso también porque permite abordar los aspectos contextuales – incluidos los
culturales- en que ocurren dichas relaciones. Es por esta razón que el enfoque
conceptual y tecnológico, desarrollado por el equipo del Programa de Habilidades
Directivas del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile,
amplía la noción de capital social que proponen la mayoría de los autores.
Buscando darle al concepto una acepción lo más rigurosa posible, dadas sus
distinciones componentes –“capital” y “social”- hemos propuesto entender el
capital social como “la capacidad de producir valor (de cualquier naturaleza) de una
organización social”. Y hemos propuesto, a partir de un modelamiento de las
organizaciones como redes de componentes, distinguir cuatro componentes del
capital social12:
10 Harvard Business Review (HBR). December 2001 – Special Issue. Volume 79, Number 11 (From the
Editor). El subrayado y la traducción son de responsabilidad de los autores.
11 Harvard Business Review (HBR). April 2001. Volume 79, Number 4. Page 12. From the Editor: Can We
Talk? – Page 123. The 2001 HBR List: Breakthrough Ideas for Today´s Business Agenda. La traducción
es nuestra.
12 Vignolo, Carlos (2002 a)
6
- El “capital humano”, como la capacidad de producir valor de las
personas que conforman una organización social (de cualquier
naturaleza) considerando a cada una de ellas en forma individual.
- El “capital relacional”, como aquel valor que se genera (positivo o
negativo) como resultados de las interacciones entre las personas que
constituyen la organización.
- El “capital ambiental”, entendido como aquel valor que se genera (o
destruye) como resultado del ambiente en que se producen las
interacciones.
- El “capital direccional”, entendido como aquel valor que surge del
alineamiento e involucramiento de las personas con un proyecto común.
Esta propuesta de ampliación del concepto, que da cuenta del capital social “a la
Putnam” a través de las dimensiones relacionales y ambientales, permite abordar la
investigación y el desarrollo del capital social aprovechando simultáneamente
reflexiones y propuestas referidas a los fenómenos anímicos, a los procesos de
generación de proyectos comunes y, por sobre todo, a los factores culturales
(paradigmas predominantes y prácticas sociales relevantes).
La teoría del capital social –en sus versiones restringidas o ampliadas- resulta
promisoria, por sobre todo, porque disminuye la enorme presión que sobre los
individuos han generado las teorías del desarrollo predominantes en los últimos
tiempos. Permite recuperar el fundamental rol de la cooperación, por sobre la
competencia. Y permite mirar el tema delcapital humano, no sólo en la
dimensión técnica del mismo sino también en términos de las “habilidades
relacionales” de las personas así como en el factor actitudinal, el cual guarda una
directa relación con los entornos culturales.
De particular relevancia es lo anterior en países en que (como es el caso de Chile)
enfrentamos serias deficiencias en los ámbitos actitudinales y de habilidades así
como severas “endemias” culturales. Que duda cabe, es muy complejo producir
valor en sociedades marcadas por la desconfianza, el “chaqueteo”, la soberbia, el
paternalismo y el pesimismo.
La mirada del capital social permite entender el rol de todos estos factores en el
desarrollo – de las personas, de las organizaciones, de las regiones y de la nación
como un todo- y diseñar cursos de acción para hacerse cargo de ellos.
La teoría del capital social permite, en último término, volver a conceptualizar la
cuestión del desarrollo como un problema de evolución e innovación social de una
“cultura”, esto es, de un conjunto de personas que comparten una identidad, una
historia común, creencias, practicas de relacionamiento, rituales, hábitos, etc., que
desean conservar todo o parte de ello, en respuesta a los cambios del entorno en
que dicha cultura se inserta y con el cual debe mantener su congruencia en el
tiempo.
En palabras de Enrique Iglesias, Presidente del Banco Interamericano de Desarrollo
(BID): “Hay múltiples aspectos en la cultura de cada pueblo que pueden
favorecer a su desarrollo económico y social. Es preciso descubrirlos,
potenciarlos y apoyarse en ellos, y hacer esto con seriedad significa
replantear la agenda del desarrollo de una manera que a la postre
resultará más eficaz porque tomará en cuenta potencialidades de la
realidad que son de su esencia y que, hasta ahora, han sido generalmente
ignoradas.”13
13 Citado en Kliksberg, Bernardo “El Rol del capital social y de la cultura en el proceso de desarrollo”,
ensayo publicado en el libro “Capital Social y Cultura: Claves Estratégicas para el Desarrollo”, Bernardo
7
2.- UNA INTERPRETACION CONVERSACIONAL DEL CAPITAL SOCIAL
Si las relaciones que se establecen entre las personas que conforman una
organización –empresa, región, país o lo que fuere- son determinantes del valor
que dicha organización es capaz de producir, cabe entonces preguntarse,
fenomenológicamente, por aquello que constituye la esencia del relacionamiento
entre los seres humanos. Cuando decimos que dos o más personas se relacionan ¿a
qué fenómeno, en concreto, nos estamos refiriendo?
Debemos al privilegio, en cuanto chilenos, de haber tenido un acceso temprano y
cercano a los desarrollos teóricos y las propuestas tecnológicas de Humberto
Maturana, Francisco Varela y Fernando Flores, una tesis central de nuestro
argumento: proponemos que una muy poderosa forma de entender las relaciones
entre personas – y por tanto, también el desarrollo de las organizaciones- es
conceptualizándolas como procesos conversacionales14.
Y, entonces, ¿en qué consiste conversar? ¿Cuándo una conversación es productiva
y connota, por tanto, una relación de potenciación del valor generado por los
individuos que participan de ella?, ¿Qué hace que una conversación, además de
“productiva”, genere bienestar?
Una comprensión frecuente de conversación es aquella que la entiende como un
proceso de intercambio de información entre personas, que ayuda a estas a
mejorar sus individuales procesos de “toma de decisión” y, eventualmente, a
generar compromisos y acuerdos entre ellas.
Nosotros creemos, siguiendo a Maturana, que una interpretación más poderosa que
la anterior es aquella que ve al conversar como un proceso de “transformación en
la convivencia”15. Como un proceso de construcción de la realidad –individual y
social- en el entrecruzamiento de un “lenguajear” y un “emocionar”.
Maturana y Varela, eminentes biólogos de fama mundial, nos proponen, desde la
investigación empírica del fenómeno del conocer, que los seres humanos no
conocen por la vía de captar con sus sentidos y su razón aquello que está allá
afuera, sino que “construyen” lo que perciben a partir de las “distinciones” con que
lo enfocan. Aquello que se connota en el conocido proverbio “Todo depende del
cristal con que se mire”. Maturana y Varela nos proponen, además, que en la
construcción de la realidad que percibimos – y vivimos- juegan un rol muy central
las emociones, entendidas como nuestras “disposiciones corporales a la acción”.
Si uno acepta esta interpretación del fenómeno del conocer, entonces,
efectivamente, la realidad en que vivimos es una realidad construida en las
conversaciones en que entramos con los demás miembros de la comunidad que
habitamos.
Kliksberg, Luciano Tomassini (Editores). Banco Inter-Americano de Desarrollo (BID), Fundación Felipe
Herrera, Universidad de Maryland. Editorial del Fondo de Cultura Económica, 2000.
14 Los trabajos más importantes de estos autores que le sugerimos al lector son: “El árbol del
conocimiento” de Humberto Maturana y Francisco Varela; “Emociones y Lenguaje en Educación y
Política” de Humberto Maturana; "Understanding Computers and Cognition. A New Foundation for
Design" de Fernando Flores & Terry Winograd; “Disclosing New Worlds”, Fernando Flores, Charles
Spinosa & Hubert L. Dreyfus.
15 Maturana, Humberto. “Transformación en la Convivencia”. Editorial DOLMEN, Santiago de Chile, 1999.
8
El desarrollo puede entonces ser conceptualizado como un fenómeno
conversacional, un proceso de construcción social de la realidad en la interacción
dialogante con los demás16.
¿Cuáles serían, visto así, los factores determinantes del desarrollo de una
determinada organización? ¿Cuáles debieran, por tanto, ser los ámbitos
privilegiados de observación, evaluación y acción, por ejemplo, en la generación de
un Proyecto de Desarrollo Regional, que será en adelante el foco de atención de
este artículo?
LA CALIDAD DE LA AGENDACONVERSACIONAL.
En una interpretación constructivista conversacional como la sugerida, el primer
factor determinante del desarrollo de cualquier organización es la calidad, esto es,
la completitud y relevancia de la “agenda” conversacional de la misma. En tal
sentido, proponemos un conjunto de preguntas que nos parecen poderosas para
reflexionar sobre el fenómeno del desarrollo en Chile y sus regiones. A saber:
¿Cuáles son los temas de conversación predominantes en Chile?
¿Cuáles en cada una de las regiones de Chile?
¿Cuáles son los temas que ocupan los titulares de los medios de
comunicación?
¿Cuáles son los tópicos que ocupan el centro de las conversaciones de
nuestros gobernantes y líderes de opinión?
¿Cuáles los de la sociedad civil?
¿Ocupan una parte importante de esas conversaciones, por ejemplo, los
temas de educación, salud, calidad de vida, cuidado del medio ambiente,
normas de convivencia, igualdad de oportunidades?
¿Es el tema de los determinantes del desarrollo en sí mismo un tema
importante?
¿Tienen las regiones de Chile una agenda conversacional propia?
¿Es ésta autónomamente generada?
¿Se hace cargo esa agenda de las especificidades regionales?
La respuesta a estas preguntas, a partir de una observación incluso superficial de
las conversaciones características de ella, pareciera indicar que en el tema de la
agenda ya hay un gran espacio para entender y atacar el subdesarrollo en nuestras
latitudes. Conversaciones fundamentales ocupan poco espacio en la conversación
nacional y regional mientras otras, con nulo poder de transformación de la realidad
–como aquellas muy frecuentes de responsabilizar a otros por nuestros males-
constituyen una fracción significativa de nuestro conversar.
Por de pronto una conversación absolutamente fundacional, constitutiva de toda
organización, la Conversación sobre el Conversar –que es la que este acápite
nos ocupa- no tiene una posición de relevancia en el conversar nacional ni regional
en Chile. Ello por supuesto tiene que ver con el “paradigma de base” de la
modernidad occidental, que no visualiza el conversar como un proceso de
construcción de la realidad.17
16 Peter Senge, uno de los mejores exponentes del modelo de aprendizaje organizacional en el
management, ha tratado estas materias en sus dos principales textos: “La Quinta Disciplina. El arte y la
práctica de la organización abierta al aprendizaje”, Editorial Granica, 1998; y “La Danza del Cambio”,
Editorial Norma, 2000. En este último libro, la notoria influencia del aporte del biólogo chileno Humberto
Maturana en la perspectiva de las conversaciones como transformación en la convivencia aparece como
uno de los ejes del trabajo de Senge en los tópicos vinculados al aprendizaje y el cambio organizacional.
17 Véase al respecto los textos de Rafael Echeverría: “El Búho de Minerva”, Dolmen Ediciones, Santiago
de Chile, 1993; y “La Ontología del Lenguaje", Dolmen Ediciones, Santiago de Chile, 1994.
9
LA CALIDAD DE LAS CONVERSACIONES.
Aún con una buena agenda – que claramente no es el caso en países como Chile-
una comunidad no será nunca desarrollada si los temas de conversación son
conversados en forma ineficaz e ineficiente, es decir, si no logran transformarse en
acuerdos y compromisos, que luego se ponen en acción, o si ese proceso requiere
de recursos y tiempos elevados (en comparación con los estándares de otras
comunidades). Menos aún si dichas conversaciones se caracterizan por la
agresividad, el egoísmo o los intereses corporativos estrechos, lo que tiene por
obvio correlato que la gran mayoría se sustraiga de ellas y no respete a quienes
son los protagonistas de la misma, los sectores políticos.
¿Y como se logra tener conversaciones eficaces, eficientes y gratas? Por cierto
depende ello de la interpretación acerca de lo que entendemos por conversación.
En la tradición racionalística occidental, en cuanto se asume que hay una realidad
objetiva allá afuera, el conversar aparece como un proceso de interacción
exclusivamente lingüístico que tiene como una de sus motivaciones fundamentales
establecer “lo verdadero” y/o lo “correcto” sobre aquello sobre lo que conversa. Las
emociones no juegan un rol relevante en esta interpretación del conversar. El
conversar es un hablar en el cual la clave es la calidad de la argumentación lógica
acerca de lo que se conversa. El propósito fundamental que anima a cada
participante en las conversaciones así entendidas es convencer al resto acerca de
sus propuestas interpretativas o de acción. Ese es el meollo del discutir, que ocupa
una posición determinante en nuestras conversaciones.
En esta interpretación de lo que es conversar no está en juego el proceso de
inventar un futuro común y transformarse en coherencia con ese futuro deseado y
con los demás participantes. Tal pareciera ser, en cambio, el objetivo central de las
conversaciones en otras culturas18, como lo señalan Nonaka y Takeuchi en su “The
Knowledge Creation Company”, unos de los textos más aclamados acerca de la
innovación empresarial:
"La esencia de la innovación es recrear el mundo de acuerdo a un
particular ideal o visión. Crear nuevo conocimiento significa literalmente
recrear la empresa y a cada uno de los que la conforman en un
ininterrumpido proceso de auto-renovación ("self renewal") organizacional
y personal".19
Para que una conversación sea eficaz, eficiente y grata, son claves las
competencias conversacionales de los que conversan. Y ello depende del paradigma
acerca del conversar que predomine. Si conversar es discutir con buenos
argumentos, en función de “tener la razón” y convencer al otro, entonces lo que
requiere son argumentos sólidos y gran capacidad para perseverar en la discusión.
Si conversar, en cambio, es entendido como un transformarse en la convivencia con
otros, inventando un mundo con ellos, entonces será clave la capacidad de
“escuchar” a los otros, entendiendo por “escuchar” la capacidad de hacerse cargo
del mundo de intereses y preocupaciones de los otros. Será clave la capacidad de
relacionarse con los otros, de colaborar con los otros en un marco de respeto y
reciprocidad. Será clave establecer relaciones de confianza con los otros.
¡Exactamente todo aquello a que refiere la moderna teoría del Capital Social!
18 Al respecto, ver Vignolo, Carlos: “Innovando por la vida en la era del Nihilismo. Seis proposiciones
para el Tercer Milenio”. Por a parecer en Baeza Yates, Ricardo et. al. (editores). The Place of Man in the
Information Age: A Latin-American Perspective. Santiago, Chile (en preparación para ser publicado).
19 Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka. "The Knowledge Creating Company". Oxford University Press,
N.Y., 1995.
10
Las capacidades de autoobservarse y autogestionarse, así como las de observar y
gestionar la relación con el entorno (constitutivas de la Inteligencia Emocional),
aparecen entonces como variables cruciales del desarrollo personal, organizacional
y de las regiones y las naciones. Lo mismo que las habilidades relacionales –básicas
(trabajo en equipo y comunicación) y directivas (gestión y liderazgo)- que se
constituyen como capacidades humanas fundamentales a la hora de generar capital
social y producir desarrollo, incluso por sobre las destrezas técnicas y habilidades
cognitivas en general.
El capital social será mucho mayor que la suma de los capitales humanos de una
comunidad si las relaciones entre las personas potencian el accionar de las
personas. Y puede ser menos que dicha sumatoria si la relación social impide,
reprime o dificulta la plena manifestación del poder de acción de las personas.
Aparte de las competencias conversacionales de los miembros de la comunidad, el
capital social de ésta dependerá también del contexto en que estas conversaciones
se dan y la administración de la continuidad de estas en el tiempo. Una comunidad
con buenas capacidades de conversar puede, sin embargo, tener poco capital social
y generar poco desarrollo si, por ejemplo, por razones de distancia física no resulta
fácil que las personas conversen, al menos en forma regular.
Por otro lado, comunidades con débiles competencias conversacionales pueden
lograr niveles de desarrollo significativos si establecen contextos conversacionales
favorables, por ejemplo, en términos del uso de tecnologías de facilitación de las
conversaciones y de administración de ellas en el tiempo.
El establecimiento de prácticas y rituales conversacionales, el cuidado y gradual
mejoramiento de los estados de ánimo predominantes en la comunidad, el
incremento permanente de las competencias conversacionales, son otras de las
áreas claves de la construcción de capital social y el desarrollo, si éste es mirado
con este prisma constructivista conversacional.
Por sobre todo, el potencial de construcción de capital social y desarrollo pasa por
los paradigmas dominantes en la comunidad, la forma en que los miembros de ella
entienden las cuestiones fundamentales que concurren a la configuración de una
“buena vida”, en lo personal y en lo social. Son los paradigmas –tanto aquellos de
los cuales son conscientes como de aquellos que pertenecen al sentido común de la
cultura- los que especifican el espacio de lo que se puede y lo que no se puede
lograr en una comunidad humana.
Lo que nosotros estamos proponiendo acá es que con un paradigma constructivista,
por ejemplo a la Maturana, es posible ampliar el espacio de construcción de capital
social y desarrollo de una comunidad, eliminando estados de ánimo negativos,
como los que son frecuentes de observar en Chile: resignación, resentimiento,
pesimismo, fatalismo, desconfianza y escepticismo.
La gran ventaja de un paradigma constructivista es que hace a cada comunidad
humana, y a cada persona, plenamente responsable de la realidad que vive,
eliminando la tendencia a culpar a otros de sus males y visualizando un amplio
espacio para la innovación a partir de las acciones propias.
Una perspectiva constructivista de la realidad permite, además, plantearse el tema
del desarrollo y el bienestar como una cuestión de construcción de la capacidad
autónoma de producir valor, en la dirección en que la comunidad desee producirlo y
orientarlo. Posibilita, por tanto, el tema del desarrollo como la construcción de
relaciones entre personas y contextos para su operar conjunto, en función de
avanzar hacia lo que la comunidad desea.
11
Tal como lo señala Harvard Business Review en su artículo “Only Connect”
anteriormente referido:
“Ninguno de los autores antes citados argumentarían que es posible hacer
“ingeniería” de relaciones, pero es ciertamente posible crear contextos que
las nutran” 20.
Una visión constructivista del desarrollo como proceso conversacional de
construcción de capital social, en la línea de lo argumentado en este acápite, puede
en efecto ser visto como la generación de una ingeniería social, en que si bien no
existe la capacidad de especificar los estados finales de los sistemas “intervenidos”,
puede asegurar que dichos sistemas aumenten la capacidad para, autónomamente,
generar direcciones de movimiento -o de no-movimiento- y orientarse en esa
dirección.
Proponemos que estas tecnologías de construcción de capital social serán las
tecnologías que harán la diferencia entre las organizaciones en el Tercer Milenio. Y
proponemos que en esta disciplina, que hemos sugerido denominar
Sociotecnología, Chile encuentra un interesante nicho de investigación y desarrollo,
filosófico, científico y tecnológico.
3.- EL PROYECTO DE CONSTRUCCION DE CAPITAL SOCIAL EN LA REGIÓN
DE AYSEN
Es desde el modelo conversacional antes descrito que el Proyecto de Construcción
de Capital Social Regional, en la austral XI Región de Aysén ha sido diseñado y
llevado adelante desde enero de 2001. En este acápite se presentan las principales
actividades realizadas, los resultados hasta ahora obtenidos y las principales líneas
de acción futura que el equipo del Programa de Habilidades Directivas del DII,
diseñador y facilitador del proceso, está proponiendo a quienes en la región han
liderado el proceso.
LA GÉNESIS.
Las conversaciones que dieron origen a este proyecto ocurrieron en el marco de la
celebración de los 15 años de la fundación de Pesquera FRIOSUR, un proyecto
empresarial que, en sí mismo, pone de manifiesto la potencia del enfoque
conversacional de construcción de capital social. En efecto, la supervivencia y el
desarrollo de esta empresa, en condiciones muy complejas que hicieron zozobrar
varios proyectos similares, se basó en buena parte de sus primeros años en un
intensivo proceso de incremento de las capacidades relacionales de sus equipos
ejecutivos y mandos medios así como en la configuración de un contexto anímico e
instrumental favorable al trabajo en equipo y la innovación, sobre la base del
principio de la autonomía y el “accountability” individual y grupal.21
La posibilidad de abordar un proyecto regional con estas metodologías estuvo
permanentemente presente tanto en las conversaciones sostenidas en Puerto
Chacabuco y Puerto Aysén, durante las actividades de la celebración de FRIOSUR,
como luego, en el viaje Balmaceda - Puerto Montt, en que Carlos Vignolo – Director
20 Op. cit. página 127.
21 FRIOSUR fue una de las primeras empresas chilenas en instalar y emplear intensamente “El
Coordinador”, Programa de Administración de Compromisos diseñado por ATI, una de las empresas
creadas por Fernando Flores en EE.UU. Fue también en FRIOSUR donde se llevó a cabo también uno de
los primeros Programas de Habilidades Directivas que, basados en la Ontología Lingüística de las
Organizaciones, condujo, con apoyo de REDCOM Chile, otra de las empresas creados por Fernando
Flores, el autor principal de este artículo.
12
del Programa de Habilidades Directivas del DII y también Director de Pesquera
FRIOSUR- coincidió con los diputados Pablo Galilea (RN) y Leopoldo Sánchez (PPD).
Como suele ocurrir, muchas veces con efectos muy trascendentes, fue en un viaje
en el que las bases de este proyecto se establecieron. Ello no es extraño: los viajes
generan estados de ánimo propicios para abrir nuevas conversaciones. La
innovación (bien lo saben los expertos y los líderes) se nutre fuertemente de los
viajes. Y no es, como algunos racionalistas sostienen, debido a la “información” que
los viajeros obtienen. Lo que los viajes normalmente producen son aperturas
emocionales que, a su vez, se traducen en “expansiones de conciencia” que, entre
otras cosas, permiten ser observadores de los paradigmas que encadenan la
innovación y el cambio.
Luego de conversar en repetidas ocasiones entre ellos, los diputados Galilea y
Sánchez llegaron a la convicción de que existía la posibilidad de llevar adelante un
productivo diálogo regional, especialmente si ellos lo convocaban y organizaban en
conjunto, lo cual por cierto generaba ya un contexto emocional propicio. Fue así
como solicitaron los servicios del PHD-DII quien accedió a diseñar y ejecutar lo que
sería la primera fase de un Proyecto Conversacional de Construcción de Capital
Social Regional (en adelante CCS-AYSÉN).
FASE 1: PREPARACIÓN DEL PRIMER COLOQUIO REGIONAL.
A partir de estas conversaciones generativas, las siguientes actividades del
proyecto CCS-AYSÉN consistieron en la preparación de un primer coloquio regional,
denominado “Conversando sobre la región de Aysén en el Siglo XXI”. El eje de esta
fase fue generar en la región un clima emocional propicio a las conversaciones que
se esperaba producir. Dos líneas de acción se desarrollaron para tal efecto:
1. Generación de una red de apoyo. Una condición de éxito del proceso estaba
dada por la generación de una convocatoria amplia, condición que se cumplió,
en gran medida, relevando, en diversas conversaciones, el carácter inédito de
esta iniciativa, emprendida por parlamentarios de tiendas opuestas. La unidad
mostrada por ambos parlamentarios atrajo el apoyo de prestigiados líderes y
personalidades de los distintos sectores de opinión y áreas del quehacer
regional a la iniciativa, e hizo que ésta obtuviese el patrocinio de importantes
instituciones regionales (el obispado y la Intendencia de Aysén entre ellas), y
los auspicios necesarios para su realización (ver listas de convocantes,
patrocinantes y auspiciadores en anexo).
2. Generación un clima anímico propicio. Este hecho, sin precedentes en la región,
debía ser comunicado e instalado en el panorama regional como una
oportunidad para todos. Los hechos que se señalan a continuación fueron
determinantes para el logro de este objetivo:
Preparación y distribución de folletos de difusión e invitaciones personales.
Los equipos de ambos parlamentarios, trabajando conjuntamente,
prepararon y distribuyeron folletos de difusión del coloquio y,
posteriormente, 300 cartas de invitación personalizadas, dirigidas a una lista
de invitados elaborada de común acuerdo con los demás convocantes.
Señales de unidad generan gran interés por el coloquio. La estrecha
colaboración entre los parlamentarios y sus equipos, además del amplio
respaldo alcanzado por la convocatoria, ampliamente visibles en una
comunidad relativamente pequeña como la de Aysén, transmitieron un
sentido de unidad pocas veces visto en la región, que generó alto interés en
la gente por asistir. Un alto porcentaje de los asistentes al coloquio señala
ésta como la razón principal que lo motivó a aceptar la invitación.
Apoyo de la prensa local (escrita, radial y televisiva) aumenta interés por el
coloquio. Finalmente, el clima anímico que se requería fue reforzado gracias
al apoyo de los diversos medios de prensa locales. Titulares a tres columnas
13
en primera plana, como el que se reproduce a continuación, contribuyeron
enormemente a la instalación del clima y al éxito de la convocatoria:
DIPUTADOS CONVOCAN A SEMINARIO REGIONAL
"Conversando sobre la región Aysén en el Siglo XXI” se titula actividad que se inicia hoy en
Hotelsa. Iniciativa nace de los diputados Pablo Galilea, RN y Leopoldo Sánchez, PPD, como
hecho inédito para la unidad en bien del progreso.
El “Diario de Aysén”, 26 de Enero de 2001
FASE 2: EL COLOQUIO “CONVERSANDO SOBRE LA REGIÓN DE AYSÉN EN EL SIGLO XXI”.
El propósito del coloquio fue involucrar a los principales actores y líderes regionales
en un proceso conversacional para “reflexionar sobre el presente y futuro de la
región y fortalecer la cohesión de los actores regionales tras el objetivo de
engrandecerla para el beneficio de toda la población”22. Para lograr lo anterior, el
coloquio, una actividad de cuerpo presente en la que los asistentes, convocantes,
equipos de apoyo y facilitadores conviven en un espacio cerrado durante muchas
horas, fue concebido ante todo como un espacio de “alineamiento emocional”, es
decir, un espacio donde se desencadenan emociones que abren a las personas a
escucharse, aceptarse y colaborar entre sí23.
El diseño del coloquio se basó en los siguientes módulos:
MÓDULO 1: APERTURA.
Los líderes que convocan se dirigen al auditorio contando por qué se encuentran
juntos en este camino hacia el desarrollo y exponen sus particulares emociones en
el presente momento.
A continuación, se les pide a los asistentes mirarse a sí mismos y observar sus
propios estados de ánimo, así como sus intereses, expectativas e inquietudes. Esta
actividad, que en términos del proceso conversacional consiste en prepararse para
escuchar (a sí mismos y a los otros), es apoyada por un artefacto denominado
“Sintonizando” que cada asistente completa en la sala y que luego es procesado y
analizado por el equipo facilitador (se adjunta facsímil en la sección Anexos).
MÓDULO 2: BASES DEL MODELO CONVERSACIONAL
El siguiente módulo se desarrolló como una conferencia, cuyo objetivo fue preparar
conceptual y anímicamente a los asistentes para entrar en el espacio
conversacional, mostrando las bases teórico-epistemológicas desde las cuales se
propone mirar la región y su futuro. Este módulo buscó, además, contribuir a
ampliar los niveles de conciencia del auditorio sobre los desafíos que representa la
22 Texto de la carta de invitación al coloquio, suscrita por 17 autoridades, empresarios y representantes
de la región, reconocidos líderes regionales e sus distintos campos de actividad. Véase documentos
sobre la convocatoria en Anexos.
23 Las emociones, positivas y negativas, se contagian, como lo demuestra un estudio realizado con
setenta equipos pertenecientes a diferentes sectores de la industria en los Estados Unidos. “Las personas
que se sentaban juntas en las reuniones acababan compartiendo – en un plazo máximo de dos horas –
el mismo estado de ánimo (ya fuera positivo o negativo). Lo mismo se ha constatado, una y otra vez, en
diferentes estudios. Ver Goleman et. al. “El líder resonante crea más. El poder de la inteligencia
emocional”. Editorial Plaza & Janés, Barcelona - España, 2002. Páginas 34 a 37.
14
globalización para los países, las regiones, las organizaciones y las personas. Los
temas centrales de la conferencia fueron:
La crisis de las teorías del desarrollo y la emergencia de la teoría del Capital
Social.
La Biología del Conocimiento y la Biología del Amor de Humberto Maturana:
bases para una ontología conversacional del desarrollo.
La Inteligencia Emocional y el desarrollo de habilidades: gestión de sí mismo
y gestión de relaciones con el entorno.
Reinventando una agenda de conversaciones para el desarrollo.
MÓDULO 3: ENTRENADO LAS HABILIDADES BÁSICAS
El diseño contempló un segundo módulo, en el cual, mediante ejercicios
individuales y dinámicas grupales, se ponen en escena, de manera vivencial, las
habilidades de escuchar, declarar quiebres y aprender a aprender, entendidas como
destrezas básicas fundamentales para desencadenar procesos de emprendimiento e
innovación.
MÓDULO 4: REINVENCIÓN DE LA AGENDA DE CONVERSACIONES PARA EL DESARROLLO.
CONSTRUYENDO UNA VISIÓN PARA LA REGIÓN Y DECLARADO SUS QUIEBRES MAESTROS.
Luego de esta síntesis del marco interpretativo y tecnológico desde el cual se
aborda la construcción de capital social, se organizan grupos de asistentes que
desarrollan conversaciones para consensuar sus visiones de futuro para la región y
los quiebres maestros o centrales que sería necesario atender, proceso orientado a
generar una agenda de conversaciones para el desarrollo regional.
MÓDULO 5: IDENTIFICANDO LÍNEAS DE ACCIÓN
Finalmente, a partir del trabajo anterior, se contempla un módulo donde los
mismos grupos generan conversaciones orientadas a consensuar líneas de acción
para atender los quiebres maestros de la región, tomando conciencia de ellos y
aprovechando sus principales fortalezas.
PRINCIPALES RESULTADOS DE LAS FASES 1 Y 2.
El diseño y realización de las fases 1 y 2, antes descritas, generan los resultados
que se presentan a continuación, agrupados en dos categorías: resultados en los
procesos conversacionales y resultados en los contenidos.
a) RESULTADOS EN LOS PROCESOS CONVERSACIONALES.
Superadas las expectativas de los convocantes respecto a asistencia y
permanencia en el coloquio. Efectivamente, la expectativa de los
parlamentarios y otras personalidades convocantes, situaban la asistencia para
el primer día en torno a las 60 o 70 personas y, para el segundo, no más allá de
40. En los hechos, asistieron 121 personas el primer día y sobre 100 el segundo
(ver cuadro 1). Más aún, al terminar el segundo día, los participantes
permanecieron en el recinto del encuentro bastante tiempo más allá de la hora
de término.
15
Estados de ánimo de los asistentes significativamente más positivos
que los predominantes en la región. Mientras los asistentes señalan como
sus estados de ánimo predominantes el interés, la esperanza, y el entusiasmo,
evalúan que en la región (gráfico 1) predominan la indiferencia, el resentimiento
y el escepticismo. Esta diferencia admite al menos dos interpretaciones
posibles:
- La primera, es que los estados de ánimo de quienes asisten al encuentro
son, en general, más positivos que los del común de la población y,
precisamente por ello, asisten y participan.
- La segunda, que es la que suscribimos, es que el proceso de preparación
para el coloquio (la unidad que muestran los convocantes, el trabajo
colaborativo entre ellos, la invitación personalizada, etc.) gatilla cambios en
los estados de ánimo en las personas que deciden asistir y participar.
Asistentes valoran positivamente el coloquio. El 100% de los asistentes
valora positivamente los beneficios personales y para la región, resultantes del
encuentro. Ven en él la posibilidad de iniciar un nuevo proceso de desarrollo con
visión de futuro (55%); lo evalúan como una valiosa oportunidad de encuentro
y comunicación de personas diversas (25%), o lo ven como una oportunidad de
desarrollo personal (20%).
Disposición unánime a participar en futuros encuentros. 100% de los
asistentes responde afirmativamente cuando se les consulta, al finalizar el
coloquio, si están dispuestos a participar en un próximo evento de este tipo.
Asistentes al coloquio temen que la iniciativa no tenga continuidad. Al
revisar las evaluaciones finales de los asistentes emerge un único tipo de frases
negativas: algunos de ellos anticipan la posibilidad de que este tipo de
encuentros no se continúen. Como veremos, esta percepción actúa como una
especie de profecía auto cumplida.
b) RESULTADOS DE CONTENIDO.
Distinguimos en esta categoría lo obtenido en el coloquio como contenido de las
conversaciones grupales. Estos contenidos se agrupan como consensos en tres
áreas: visión de futuro para la región, quiebres y competencias centrales; y
principales líneas de acción.
Visión de futuro: se visualiza una región que basa su desarrollo en el uso y
conservación de sus valiosos recursos naturales, que promueve y favorece el
emprendimiento local para explotaciones responsables de sus riquezas marina,
forestal, ganadera y minera, potenciando el desarrollo turístico y velando por la
distribución equitativa de sus beneficios.
Competencias centrales: Lo que podemos interpretar como la “oferta
regional” es, en la interpretación de los asistentes, la abundancia, diversidad y
belleza de sus recursos naturales. De 19 ideas fuerza en este sentido, doce
CUADRO 1. DESGLOSE PARTICIPANTES COLOQUIO I
Nombre del Coloquio: “Conversando sobre la Región de Aysén en el
Siglo XXI”
Nº asistentes: 121
Dirigentes sociales 7
Autoridades, directivos y funcionarios públicos 43
Empresarios, ejecutivos y dirigentes gremiales del sector privado 60
Parlamentarios y dirigentes políticos 5
Autoridades religiosas 2
16
apuntan en tal dirección. Las restantes fortalezas se relacionan con aspectos
socio culturales.
Quiebres: Existe gran consenso en que los principales quiebres regionales se
encuentran en la falta de confianza (recíproca, en los proyectos de desarrollo y
en las instituciones); en la mala calidad de la oferta educacional regional y la
falta de centros de investigación y desarrollo regionales; y, secundariamente,
en la ausencia de mecanismos de coordinación y cooperación público-privada, y
la baja densidad poblacional y el aislamiento.
Líneas de Acción: Se genera gran consenso respecto de líneas de acción
orientadas a:
- Ampliar y desarrollar la oferta educacional regional en todos los niveles;
- Crear un centro regional de investigación y desarrollo tecnológico;
- Mantener y ampliar instancias de conversación como el coloquio;
- Generar instancias de coordinación público-privada;
- Mejorar la infraestructura regional de comunicaciones y transporte.
FASE 3: EL “SÍNDROME DE LA DISCONTINUIDAD
No obstante el gran interés suscitado por el coloquio y la unánime disposición de los
asistentes a mantener este espacio de encuentro y comunicación, el segundo
encuentro, programado para abril del mismo año no se realizó, cumpliéndose la
profecía de quienes vaticinaban que “esto no va a seguir”.
A pesar de que se conformó un comité de personalidades regionales que asumieron
la responsabilidad de preparar el próximo encuentro, y de que se hicieron
preparativos para ello (se redactó una nueva carta convocatoria y el equipo
académico diseñó una encuesta para hacer seguimiento a los estados de ánimo y
las conversaciones de los asistentes), nadie, con algunas pocas excepciones, hizo
nada para darle continuidad al proceso.
En julio de 2001 se organiza una reunión con algunas personalidades asistentes al
coloquio, en la que se hacen presentes el desánimo, la preocupación y un cierto
“sentimiento de culpa” por no haber cumplido con lo prometido. No obstante ello,
un asistente a la reunión señala que “los efectos positivos del coloquio aún
perduran en mí”, para luego agregar “creo que hay que ser prudentes con este tipo
de cosas que pueden conllevar manipulaciones”.
A esas alturas del año el proceso no podía ser relanzado y los diputados, principales
promotores de la iniciativa, comienzan sus campañas parlamentarias con vistas a
las elecciones de diciembre de ese año.
FASE 4: REINICIO DEL PROCESO
Un año después, en mayo de 2002, los reelectos parlamentarios, Pablo Galilea y
Leopoldo Sánchez, se acercan nuevamente al DII solicitando apoyo para la
realización de un segundo coloquio en la región. La petición es aceptada, sujeta a
dos condiciones: que ellos participen activamente en las gestiones para dar
continuidad a las conversaciones, y que contribuyan en la obtención de un
financiamiento mínimo para garantizar lo anterior. Ambas condiciones buscaban
generar bases más sólidas en la perspectiva de desarrollar un proyecto de largo
aliento de fortalecimiento del capital social regional. Se asume que, de no ser así,
un nuevo encuentro puede incluso resultar contraproducente.
17
Aceptada esta condición, se reinicia el proyecto y, como parte de su desarrollo, se
programa un segundo encuentro regional, que se denominó: “Fortaleciendo el
Capital Social para la Región de Aysén del Siglo XXI”.
ACTIVIDADES DE PREPARACIÓN DEL COLOQUIO:
A estas alturas de la exposición, ya debe ser evidente que el proceso
conversacional no se inicia ni termina con el acto de juntarse en un coloquio o
cualquier otra instancia. El proceso conversacional, nuevamente, se inicia en las
actividades de preparación del coloquio creando el clima emocional propicio y las
condiciones de entorno favorables para que la conversación sea, efectivamente,
una conversación. Conviene recalcar, en este punto, los elementos clave de la
ontología conversacional para el desarrollo que proponemos, para comunidades de
todo tipo:
Preparación rigurosa y diseño del espacio conversacional.
Cuidar que las variables de contexto faciliten y nutran la posibilidad de
conversar.
Definición ampliamente participativa de la agenda conversacional.
Incorporar a todos los actores relevantes para el proceso de desarrollo
Las actividades de preparación realizadas fueron las siguientes:
a) Recuperando las conversaciones del coloquio anterior. Dado el lapso
transcurrido desde el primer coloquio, más de un año y medio, y la promesa
incumplida de realizar un segundo encuentro a los tres meses, cabía la
preocupación por una eventual receptividad negativa de esta nueva
convocatoria. Se optó entonces por preparar el terreno, enviando una carta a
más de trescientas personas recordando el primer coloquio e informando de
esta nueva iniciativa, esta vez con la promesa de darle continuidad. La carta fue
firmada por veinte personalidades regionales y se les pidió a los convocados
que indicaran su interés a participar. Más del 90% de ellos respondió
afirmativamente.
b) Cobertura de prensa. Los medios de comunicación regionales (prensa, radio y
televisión) apoyaron firmemente la convocatoria, cubriendo las opiniones de los
parlamentarios sobre la importancia de la realización de este segundo encuentro
y difundiendo textos elaborados por el equipo de la Universidad a cargo de su
organización y conducción.
c) Búsqueda de auspicios. Paralelamente a las acciones de difusión, se realizó
una campaña de búsqueda de auspicios para financiar tanto el coloquio como
las tareas de preparación y gestión de la propuesta de continuidad. CORFO
regional y cuatro empresas privadas regionales aportaron donaciones y,
simultáneamente, se involucraron activamente en el proceso conversacional.
d) Invitaciones personales. Finalmente, se cursaron 300 invitaciones personales
al encuentro.
DISEÑO DEL COLOQUIO.
El marco de diseño del nuevo encuentro fue muy similar al anterior. Contempló un
primer módulo introductorio al modelo conversacional, concebido para poner al día
a quienes no hubiesen asistido al encuentro anterior o para aquellos que, habiendo
asistido, tuviesen interés en “repasar” sus conocimientos en este dominio.
18
A diferencia del anterior encuentro, esta vez los quiebres que aparecieron fueron
agrupados y analizados según su impacto o relación con los cuatro componentes
del modelo de capital social, a saber: en capital humano, relacional, ambiental y
direccional. Se buscaba así, facilitar la definición de líneas de acción que apuntaran
a incrementar el capital social regional a través de acciones dirigidas a fortalecer
sus componentes.
RESULTADOS DEL COLOQUIO.
Manteniendo las categorías de análisis utilizadas para el primer encuentro,
presentamos a continuación los resultados en los procesos y en los contenidos.
Segundo coloquio regional atrae más interesados que el anterior. Al
igual que lo acontecido en el primer coloquio, nuevamente las expectativas
de asistencia y participación de los organizadores del coloquio fueron
superadas. No se esperaban más de 80 personas y asistieron 130, 90 de las
cuales permanecieron y participaron los dos días que duró el encuentro (ver
cuadro 2).
Positivo estado de ánimo de asistentes al coloquio. Al comparar los
estados de ánimo al inicio y al final del encuentro, el cambio que más llama
la atención es la disminución de la frecuencia de mención de la
“expectación” y el “interés”, versus el incremento de “entusiasmo”,
“confianza”, “esperanza” y “optimismo”. El cambio es relevante toda vez que
los dos primeros tienen que ver con una expectativa de ver “lo que va a
pasar” e interés por el tema del encuentro. Los estados de ánimo de cierre,
en cambio, se relacionan con posibilidades de futuro, para ellos y para la
región. En el escuchar de los asistentes, la conversación abre posibilidades.
Asistentes al coloquio enfatizan necesidad de invertir en las
personas. Comparados con los resultados del coloquio anterior, esta vez
tanto los quiebres como las líneas de acción identificadas están mucho más
concentradas en el incremento de las capacidades de las personas para
crear y fortalecer redes de colaboración. Tres meses después del coloquio,
una alta autoridad regional señaló que “la internacionalización de nuestra
economía regional requiere de un recurso humano altamente calificado en
labores de tipo técnico y de gestión, motivo por el cual cobran mayor
relevancia aún todas las acciones tendientes a mejorar el capital social,
cultural y la preparación de nuestra gente de Aysén”24.
24Sr. Abdalah Fernández, Intendente Subrogante de Aysén, declaración con motivo de la inauguración
del FORUM PATAGONIA, organizado por la Cámara Chilena de la Construcción. Publicado en el Diario de
la Sociedad Civil, www.sociedadcivil.cl, noviembre de 2002
CUADRO 2. DESGLOSE PARTICIPANTES COLOQUIO II
Nombre de Coloquio: “Construyendo Capital Social para la Región
de Aysén”
Nº asistentes: 129
Dirigentes sociales 5
Autoridades, directivos y funcionarios públicos 58
Empresarios, ejecutivos y dirigentes gremiales del sector privado 59
Parlamentarios y dirigentes políticos 4
Autoridades religiosas 3
19
Empresas privadas y CORFO apoyan proyecto de Construcción de
Capital Social en Aysén. El apoyo obtenido de parte de empresas locales y
de la dirección regional de CORFO es un indicador más del interés que
genera en la región esta iniciativa. CORFO, además de haber contribuido al
financiamiento del coloquio, ha declarado interés en invertir recursos para
generar un proceso continuo de incremento de capital social en los sectores
productivos que atiende, específicamente en aquellos con mayores
oportunidades de alcanzar estándares de competitividad de clase mundial
(pesca, acuicultura, turismo y servicios públicos relacionados). Esta iniciativa
es respaldada, además, por el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo
(SENCE) y el Ministerio de Educación regionales.
4.-CONCLUSIONES Y LINEAS DE ACCION
1. El caso referido, de aplicación en la región de Aysén de las tecnologías que
derivan del modelo ontológico-conversacional, enseña que éste es exitoso
(produce los resultados esperados) si el diseño se hace cargo de desencadenar
un proceso amplio de preparación, realización y seguimiento, donde la
generación de un clima emocional positivo es crucial.
2. El caso ilustrado muestra logros significativos en asistencia y participación, que
superan ampliamente las expectativas de los convocantes, basadas éstas en los
resultados de experiencias anteriores. El clima emocional durante el encuentro,
visto a través de los reportes de estados de ánimo, indica que éstos son
variables, es decir, que pueden ser modificados mediante un buen diseño. Este
positivo clima emocional es el que permite a los asistentes consensuar la
agenda conversacional del desarrollo regional, así como visualizar líneas de
acción coherentes y consistentes para avanzar hacia el futuro deseado.
3. Otros resultados positivos se refieren al beneficio directo que las personas
perciben luego de participar en el encuentro: el incremento de sus niveles de
conciencia sobre la urgencia de los desafíos que enfrentan ellos (y la región)
ante los rápidos y profundos cambios del escenario local, nacional y mundial; el
aprendizaje de nuevas distinciones que pueden permitirles incrementar sus
habilidades relacionales, con ellos mismos y con su entorno; el positivo cambio
experimentado en sus estados de ánimo y el incremento inmediato de sus redes
de relaciones, figuran entre los más importantes beneficios reportados al
finalizar los encuentros. Las numerosas declaraciones de interés, incluidas las
de ambos diputados, por seguir aprendiendo y desarrollando habilidades
conversacionales en programas formales de entrenamiento y formación,
contribuyen a reforzar lo antes dicho.
4. Como resultado del proceso, los asistentes coinciden en evaluar que la región
cuenta con fortalezas centrales para avanzar hacia mayores niveles de
desarrollo, dadas, principalmente, por un entorno natural privilegiado y por su
capital humano. Sin embargo, también coinciden en señalar que sus debilidades
principales están en la ausencia de un proyecto estratégico de desarrollo de sus
habilidades relacionales que permita construir una agenda conversacional
poderosa y dar continuidad a procesos crecientes de cooperación para el
desarrollo.
5. Lo visto nos enseña que el fenómeno del desarrollo puede ser visto como un
proceso de construcción de capital social fundado en una ontología
conversacional, entendida ésta como un proceso de transformación en la
convivencia en contextos que posibilitan y facilitan dicha transformación. La
generación de climas emocionales positivos y favorables, y el equipamiento de
20
las personas con nuevas distinciones y prácticas para conversar, resultan claves
para desencadenar procesos de emprendimiento e innovación. Fundamental
resulta también una adecuada facilitación de las conversaciones, labor central
de un conductor entrenado que intermedia en las eventuales discusiones
haciendo posible la aceptación y facilitando la construcción de nuevas
interpretaciones que atienden la legítima diversidad de intereses.
6. Elementos clave de esta ontología conversacional del desarrollo que
proponemos son:
Preparación rigurosa y adecuado diseño del espacio conversacional.
Definición de agenda conversacional y sus principales componentes.
Incorporar a todos los actores relevantes para el proceso conversacional
orientado al desarrollo de la organización y/o comunidad a intervenir.
Cuidar que las variables de contexto faciliten y nutran la posibilidad de que
surja la conversación entre dichos actores.
7. La clave del desarrollo está en la continuidad de las conversaciones. Sin
embargo, la necesaria continuidad que en contextos sociales cerrados
(organizaciones públicas, privadas o sociales) se logra en gran parte mediante
la asignación de responsabilidades específicas a directivos, ejecutivos o
unidades adscritas a la estructura organizacional, en sistemas más abiertos y
complejos como un territorio, permanece como un tema no resuelto. La
tecnología, en este ámbito, fracasa pero abre el espacio para la investigación y
el desarrollo de nuevas herramientas específicas para atender esta necesidad.
5.- RECOMENDACIONES FINALES
El alto potencial de desarrollo que surge de la generación de procesos
conversacionales como el descrito en este documento, contrasta con la baja o nula
inversión que la planificación territorial contemporánea destina a proyectos de
incremento del Capital Social. Incrementar la inversión, pública y privada, en este
ámbito resulta, por tanto, una prioridad, en la que el país cuenta con tecnologías de
punta y con casos exitosos de aplicación.
Ese potencial de desarrollo depende, de manera crítica, de contar con tecnologías y
procesos que garanticen la continuidad de las conversaciones. Garantizar ello pasa,
necesariamente, por el diseño de arreglos organizacionales que asuman como su
misión central asegurar que los líderes y actores regionales conversen (y se
transformen) en forma continua. De allí que resultan ser factores clave, la
ampliación de los niveles de conciencia y el incremento de las competencias
conversacionales en los principales actores del desarrollo regional (Intendente,
Consejeros Regionales, Autoridades Políticas y Directores de Servicios Públicos,
Empresarios, Gremios, etc.). Además, en el nivel regional, aparece como un camino
posible el que los Gobernadores Provinciales actúen como articuladores,
catalizadores y mediadores de la plataforma conversacional que permita dar
continuidad a procesos de construcción de capital social territorial.
Finalmente, creemos recomendable que la inversión en el nivel regional sea
entendida como inversión en capital social y no sólo como inversión en
infraestructura, fomento productivo y desarrollo económico desde la perspectiva
tradicional. “Educar para conversar”, especialmente a los líderes y autoridades
regionales, se nos presenta como uno de los pilares básicos para el desarrollo
humano en cualquier horizonte de espacio y tiempo.
21
Referencias Bibliográficas.
1. CEPAUR, “Desarrollo a Escala Humana. Una Opción para el Futuro”, Fundación Dag Hammarskjöld –
Development Dialogue, Número Especial 1986
2. Flores, Fernando. “Inventando la empresa del siglo XXI”. Editorial Dolmen, Santiago de Chile, 1989.
3. Fukuyama, Francis. “El fin de la historia y el último hombre”. Revista del Centro de Estudios
Públicos, Número 37, Santiago de Chile, Verano de 1990.
4. Fukuyama, Francis. “El futuro después del fin de la historia”. Revista del Centro de Estudios
Públicos, Número 52, Santiago de Chile, Primavera de 1993.
5. Fukuyama, Francis. “Trust. The social virtues and the creation of prosperity”. Free Press Paper-
Backs Book, 1996.
6. Fukuyama, Francis. “La Gran Ruptura. La naturaleza humana y la reconstrucción del orden social”.
Editorial Atlántida, Argentina, 1999.
7. Goleman, Daniel. “La Inteligencia Emocional”. Javier Vergara Editor, Argentina, 1996.
8. Goleman, Daniel; Boyatzis, Richard & McKee, Annie. “El Líder resonante crea más”. Ediciones Plaza
& Janés, Barcelona, España, 2002.
9. Harvard Business Review (HBR). November – December 1998. Volume 76, Number 6 (Revista
completa)
10. Harvard Business Review (HBR). April 2001. Volume 79, Number 4. Page 12. From the Editor: Can
We Talk? – Page 123. The 2001 HBR List: Breakthrough Ideas for Today´s Business Agenda.
11. Harvard Business Review (HBR). December 2001 – Special Issue. Volume 79, Number 11 (Revista
completa y en especial, From the Editor y el artículo de Daniel Goleman, Richard Boyatzis & Annie
McKee: Primal Leadership, The Hidden Driver of Great Performance)
12. Kliksberg, Bernardo; Tomassini, Luciano (Editores). “Capital Social y Cultura: Claves Estratégicas
para el Desarrollo”, Banco Inter-Americano de Desarrollo (BID), Fundación Felipe Herrera,
Universidad de Maryland. Editorial del Fondo de Cultura Económica, 2000.
13. Maturana, Humberto; Varela, Francisco. “El Arbol del Conocimiento”. Editorial Universitaria,
Santiago de Chile, 1984.
14. Maturana; Humberto. “El sentido de lo humano”. Ediciones Dolmen, Santiago de Chile, 1991.
15. Maturana, Humberto. “Emociones y lenguaje en educación y política”. Editorial
Hachette/Comunicación – CED, Santiago de Chile, 1990.
16. Maturana, Humberto. “Transformación en la Convivencia”. Ediciones Dolmen, Santiago de Chile,
1999.
17. Mintzberg, Henry. "Mintzberg on Management". The Free Press, N.Y., 1989.
18. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka. "The Knowledge Creating Company". Oxford University Press,
N.Y., 1995.
19. Putnam, Robert. “Making Democracy Work: Civic Traditions in Modern Italy”. Princeton University
Press, 1993.
20. Ramírez A., Álvaro. “Reforma del Estado, Modernización de la Gestión Pública y Construcción de
Capital Social: El Caso Chileno (1994-2000)”. Documento de Trabajo, Nº 32, Serie Gestión, Centro
de Gestión – CEGES, Departamento de Ingeniería Industrial, Facultad de Ciencias Físicas y
Matemáticas de la Universidad de Chile. Santiago de Chile, Noviembre de 2001.
21. Sen, Amartya. “Development as Freedom”. Anchor Books, USA, 1999.
22. Senge, Peter. “The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization”. New York:
Currency Doubleday, 1990.
23. Senge, Peter; et all. “The Dance of Change. The Challenges to Sustaining Momentum in Learning
Organizations”. DoubleDay/Currency, 1999.
24. Science, “Money Isn’t Everything”, Vol. 267, 24 March, 1995. Survey, “Innovation in Industry”. The
Economist, 20 de febrero de 1999, página 5.
25. The Economist, “Hapiness is a warm vote”, April 17th, 1999.
26. Vignolo, Carlos. "Zen en el Arte de Innovar: Hacia un Nuevo Paradigma de la Innovación
Empresarial", Revista Estudios Públicos, Centro de Estudios Públicos, Santiago, Vol. Nº 70, otoño
1998, pág. 173 a 200.
27. Vignolo, Carlos. “Repensando el Pensar”, La Universidad Piensa a Chile. Anales de un Foro
Académico, Profesor Luis Riveros (Editor), Colección Sociedad, Estado y Políticas Públicas, Ediciones
LOM, Julio de 2001, pág. 63 a 75.
28. Vignolo, Carlos. “Sociotecnología: Construcción de Capital Social para el Tercer Milenio”, en Reforma
y Democracia, Revista del CLAD, Caracas, Nº 22, Febrero de 2002 (a). Páginas 171 a 198.
29. Vignolo, Carlos. “La Formación de Directivos como Expansión de la Conciencia de Sí” Documento de
Trabajo, Nº 40, Serie Gestión, Centro de Gestión – CEGES, Departamento de Ingeniería Industrial,
Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad de Chile. Santiago de Chile, 2002 (b).
22
ANEXOS
PRIMER COLOQUIO
CONVOCAN
Antonio Horvath Kiss, Senador de la República
Adolfo Zaldívar Larraín, Senador de la República
Pablo Barantini Vidal, Presidente de COPRODAY, Concejal de Puerto Aysén
Alex Bartsch Borquez, Gerente General Telefónica de Coyhaique
Héctor Canales Cabezas, Empresario, Presidente Multigremial de Aysén, Consejero Regional.
Enrique Castillo González, Empresario, Gerente General Comercial Mañihuales
Pedro Cristi Bravo, Empresario, Ex Consejero Regional
Pilar Cuevas Mardones, Agente Regional AFP Cuprum, Consejera Regional
Sergio de Amesti, Empresario, Ex Seremi de Agricultura
Jorge Illanes Senn, Gerente General de Edelaysen S.A.
Roberto León De la Barra, Empresario, Socio Transporte aéreos Don Carlos
Piedad Prado Corral, Empresaria, Gerente General. Turismo Prado
Milton Salazar Marin, Gerente Pesquera Salmar
Gabriel Santelices Loyola, Empresario, Ex Intendente de Aysén
Patricio Silva Armanet, Empresario Turístico, Ex Consejero Regional
Carlos Vial Izquierdo, Gerente General de Friosur, Ex Consejero Regional
Leopoldo Vizcarra Ramírez, Presidente Colegio de Periodistas de Aysen, Jefe de Prensa Diario Aysén
ORGANIZAN
Pablo Galilea – Diputado de la República
Leopoldo Sánchez – Diputado de la República
AUSPICIAN
AFP Cuprum
Aycon Consultores
Comercial Mañihuales
Edelaysen
Hostal Belisario Jara
Pesquera FRIOSUR S.A.
Pesquera SALMAR
Supermercado MULTIMAS
Telefónica de Coyhaique
PATROCINAN
Intendencia Regional
I. Municipalidad de Coyhaique
I. Municipalidad de Aysén
EMPRESAS E INSTITUCIONES PATROCINANTE S
Empresa pesquera FRIOSUR S.A.
Empresa de desarrollo pesquero, EMDEPES S.A.
Empresa pesquera PESCA CHILE S.A.
Asociación de la Industria del Salmón de Chile, A.G.
CORFO - Dirección regional de la Corporación de Fomento de la Producción
23
SEGUNDO COLOQUIO
CONVOCAN
Nelda Rivera Intendenta
Adolfo Zaldívar Senador de la República
Antonio Horvath Senador de la República
Luis Infante Obispo de Aysén
Jaime Asenjo Jefe Pastores
David Sandoval Alcalde
Alejandro Colomés Seremi de Economía
Pilar Cuevas Consejera Regional
Eduardo Santelices Consejero Regional
Héctor Canales Consejero Regional, Pdte. Multigremial
René Alinco Concejal de Coyhaique
Carlos Vial Empresario
Enrique Castillo Gerente General Comercial Mañihuales
Jorge Illanes Gerente General Edelaysén S.A.
José Rodríguez Empresario
Piedad Prado Empresaria
Roberto León Empresario
Sergio De Amesti Empresario
Magdalena Rozas Directora Regional Bibliotecas:
Peter Hartmann Director de CODEFF
Nelson Alvear Director Radio Santa María
Joaquín Real Director Radio Ventisqueros
Rocco Martiniello Director Canal 4 de TV
Hugo Araya Diario Divisadero
Leopoldo Vizcarra Diario Aysén
PATROCINAN
Intendencia Regional Nelda Rivera
Obispado de Aysén Luiggio Infanti
Red Emisoras Madipro Nelson Alvear
Diario de Aysén Gabriela Vicentini
Asoc. Regional de Municipalidades David Sandoval
Canal 4 TV Rocco Martiniello
EMPRESAS E INSTITUCIONES PATROCINANTE S
Empresa pesquera FRIOSUR S.A.
Empresa de desarrollo pesquero, EMDEPES S.A.
Empresa pesquera PESCA CHILE S.A.
Asociación de la Industria del Salmón de Chile, A.G.
CORFO - Dirección regional de la Corporación de Fomento de la Producción
24
EL PROCESO CONVERSACIONAL DE AYSÉN
GÉNESIS
ENCUENTRO
Fiesta de celebración pesquera FRIOSUR
Viaje
ESTADOS DE ÁNIMO
Apertura y ambición
Estados de Ánimo distintos a los característicos de la región
FASE I: Preparación del Primer Coloquio
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS
Comunidad convoca (personalidades de la región, autoridades y empresarios)
Elaboración de carta firmada por diversos personajes de la región
Equipos de distintas tendencias políticas participan en forma conjunta en el desarrollo del Coloquio
Financiamiento de empresas privadas
Aviso por distintos medios de prensa
EXPECTATIVAS V/S LO OCURRIDO
Participación de 30 a 60 personas. Participación efectiva, 121 personas
Estados de Ánimos distintos a lo que presenta comúnmente en la región (según juicio de asistentes).
FASE II: “Coloquio Conversando sobre la región de Aysén en el siglo XXI”
OBJETIVO Conversar Sobre el estado actual y la visión
de la región
Identificación de fortalezas EEAA y quiebres
ESTADOS DE ÁNIMO De los EEAA prevalecientes se tiene:
+ Resentimiento, esperanza, escepticismo e
indiferencia
- Ambición, paz, seguridad, ambición y
alegría
FACILITACIÓN DE CONVERSACIÓN
Entrega de distinciones
Desarrollo de la teoría constructivista conversacional
Identificación de quiebres y EE.AA de la región
LO QUE PASÓ
100% de los integrantes declaró interés de continuar
EE.AA distintos a los comunes de la región
Se acuerda el segundo coloquio
Aparece el “virus”, “ A pesar de lo bueno, temo que no
continúe”
MOTIVACIÓN Entusiasmo por lo desarrollado en el coloquio
Interés y ganas de seguir conversando.
Desconfianza en la posibilidad de seguir
desarrollando este tipo de intervenciones
FASE III: Luego del Coloquio
DE-CONSTRUCCIÓN DE CAPITAL SOCIAL
Sólo 3 personas dan continuidad al proceso
Todos reportan avances con lo ocurrido en el coloquio pero nadie hace nada
Emergen los EEAA de preocupación desánimo, culpa y resignación.
FASE IV: Reinicio de la conversación
ELEMENTOS QUE CONSTITUTIVOS
PHD establece condiciones de financiamiento y continuidad
Las empresas apoyan la iniciativa a través de donaciones
Prensa, cartas e invitaciones son los medios de comunicación
ELEMENTOS INHIBIDORES
Escepticismo y sentimiento de culpa
Cultura Aysenina antidesarrollo
Ausencia de una agenda conversacional sobre los quiebres de la región
Poco apoyo del gobierno regional
FASE V: “Construyendo Capital social en la región de Aysén”
OBJETIVOS Retomar las conversaciones iniciadas en
enero de 2001, referidas a la interpretación
del desarrollo y el subdesarrollo como
fenómenos conversacionales.
Instalar la mirada desde el Capital Social
para evaluar y diseñar el proceso de
desarrollo regional.
Seducir a actores y líderes regionales a
tomar parte activa en el diseño y gestión de
un proyecto regional de fortalecimiento del
Capital Social.
ESTADOS DE ÁNIMO Entusiasmo, interés, expectante,
agradecimiento, y satisfacción son los estados
de ánimo más reportados
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS
Comunidad convoca (personalidades de la región,
autoridades y empresarios)
Elaboración de carta firmada por diversos personajes
de la región
Equipos de distintas tendencias políticas participan en
forma conjunta en el desarrollo del Coloquio
Financiamiento de empresas privadas
Aviso por distintos medios de prensa
EXPECTATIVAS V/S LO OCURRIDO
Participación de 80 personas. Participación efectiva,
129 personas, de diversos estamentos.
Estados de ánimos de satisfacción, agradecimiento e
interés, son lo característico del coloquio
“Expansión de Conciencia”
MOTIVACIÓN Mucho aprendizaje
Oportunidades en distintos ámbitos
Con mucho trabajo por delante
Agradecimiento
Más coloquio
FASE VI: Líneas de acción
LÍNEAS DE ACCIÓN
Programa de desarrollo de habilidades conversacionales (Coloquios temáticos)
Programa de Inversión en Capital Social. (Red de innovación, Diplomados y Formación)
Creación de Instituto de Fomento del la Innovación, Emprendimiento y comunicación.
FIGURA 1
El Proceso conversacional de Aysén, presentado en forma lineal, en un continuo entrecruzamiento entre lenguajear
y
emocionar
Noviembre
de 2000
Tiempo
Diciembre
de 2000
Enero
de 2001
Septiembre
de 2002
Otoño
de 2002
SINTONIZANDO
NOMBRE: _______________________
¿En qué estados de ánimo se encuentra usted al iniciar esta reunión? Seleccione tres de los
siguientes o agregue otras distinciones para ello
___ Entusiasmo ___ Interés ___ Confusión
___ Aceptación ___ Paz ___ Inquietud
___ Ambición ___ Resentimiento ___ Agradecimiento
___ Expectación ___ Optimismo ___ Escepticismo
___ Confianza ___ Desinterés ___ Enojo
___ Indiferencia ___ Tranquilidad ___ Impaciencia
___ Curiosidad ___ Intranquilidad ___ Prudencia
___ Esperanza ___ Alegría ___ Ansiedad
___ Euforia ___ Resignación ___ Desconfianza
OTROS: _____________________________________
¿Qué expectativas tiene usted respecto a este Taller? (¿Qué cree usted que ocurrirá?)
¿Qué preocupaciones tiene usted respecto a este Taller? (¿Qué quiebres usted anticipa?)
¿Qué le gustaría a usted que pasara en este Taller? (¿Qué intereses suyos le gustaría ver
recogidos en este taller?)
¿Qué sugerencias haría usted a los diseñadores y conductores del Taller? (Que pueden ser
atendidos en este Taller o en talleres similares a futuro)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Frecuencia
Entusiasm o
A ceptación
Ambición
Expectación
Confianza
Indiferencia
Curiosidad
Esperan za
Euforia
Interés
Paz
R esentimiento
Optimismo
D esin terés
Tranquilidad
Intranquilidad
A legría
R esig nación
Confusión
Inquietud
Agradecimiento
Escepticismo
Enojo
Impaciencia
Prudencia
Ansiedad
D escon fian za
S atisfacción
Estados de Ánimo
Estados de anim o prevalecientes en la región de ayn
Estados de Animo
... − Condiciones para la implementación del enfoque etnográfico. Acciones y/o empleo de técnicas Procesos conversacionales con los actores locales (Vignolo et al., 2003;Montañés, 2009;Elliot, 2010). Reflexividad (Hall, 2004) Aspectos a considerar en el aseguramiento de la confiabilidad Diseño de una agenda común: Se define mediante una dinámica de preguntas, respuestas y reflexiones en la cual participan los actores implicados. ...
... No se debe forzar la consecución de consensos ya que las partes implicadas pueden manejar conceptualizaciones e intereses diferentes. Las reflexiones compartidas permiten acordar el diseño de una agenda con la programación de acciones para favorecer el cumplimiento de las metas consideradas por todos los implicados en el proceso conversacional (Vignolo et al., 2003;Montañés, 2009;Elliot, 2010). ...
Thesis
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El capital social se refiere a los lazos colaborativos que establecen diferentes actores con el objetivo de compartir recursos útiles para el cumplimiento de metas comunes o complementarias. En esta investigación se estudia, desde una perspectiva analítica y aplicada, la función del capital social en emprendimientos indígenas de turismo ubicados en la Sierra Norte de Oaxaca, México. La perspectiva analítica del estudio se desarrolla con base en una metodología etnográfica que permite descubrir los procesos que, desde la fundación de las empresas hasta la actualidad, han propiciado el establecimiento de lazos colaborativos. La perspectiva aplicada se conduce mediante un modelo de investigación acción participativa en el cual se incorporan los elementos cognitivos y socio-culturales que son reconocidos como los promotores de la colaboración en la etapa analítica previa. A través de este proceso se descubre que es posible incidir en la dinamización del capital social y en su uso como medio para propiciar la negociación entre actores del sistema turístico y proveer a las empresas indígenas de recursos requeridos para su desarrollo. El trabajo hace énfasis en recursos vinculados a la capacitación técnica, por lo cual sus resultados no pueden generalizarse, no obstante, los hallazgos que se reportan a lo largo de esta memoria de investigación, permiten avanzar en un tema señalado como necesario por la literatura, pero pocas veces abordado: la activación del capital social.
... El objetivo central propuesto para la nueva disciplina es, en todo caso, muy ingenieril: el diseño, la implantación y gestión de contextos que permitan fortalecer el capital social en diverso tipo de organizaciones humanas. (Montero y Vignolo, 1997;Spoerer et al., 2005;Vignolo, 1998;Vignolo et al., 2003). ...
Chapter
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Sólo una revolución paradigmática mayor, que rompa de raíz con los principales paradigmas que han orientado a occidente y buena parte del resto del planeta en los últimos tres milenios, puede salvar a la humanidad de la crisis terminal que hoy enfrenta. Este ensayo propone que el modelo de capital social, con una base filosófica constructivista radical, constituye una buena opción de paradigma alternativo, en el cual América Latina podría encontrar una buena plataforma para participar activamente en la generación de los nuevos paradigmas. Se propone que el desafío de construir capital social de forma estructurada y sistemática amerita la invención de una nueva disciplina, que se propone nominar como Sociotecnología. Componente medular de la Sociotecnología debe ser la Sociopatología, orientada a hacerse cargo de la detección y neutralización de los psicópatas y sus conductas sociopáticas, cuya frecuencia de aparición parece haber subido como consecuencia de la instalación del modelo racionalístico, competitivo y atomístico “urbi et orbi”.
... Mientras que Bullen y Onyx (1998) ven el capital social como redes sociales basadas en principios de confianza, reciprocidad y normas de acción. Una última definición, la que por su carácter práctico, será la definición que se manejará en este trabajo de título, es la generada desde el Programa de Habilidades Directivas (PHD) de la Universidad de Chile (Vignolo, Potocnjak, & Ramírez, 2003). El cual define al capital social como " la capacidad de un sistema social para producir valor a través de las relaciones de confianza, cooperación y reciprocidad entre las personas. ...
Article
El presente trabajo de título tiene como objetivo diseñar un sistema de vinculación de organizaciones solidarias, denominada “Comunidad de Organizaciones Solidarias” (Comunidad), que genere los incentivos adecuados para la adhesión de organizaciones y aumente el capital social y la efectividad en las organizaciones miembros. Este trabajo fue impulsado por Pedro Arrellano director de la empresa Desafío quien lideró la etapa inicial de la Comunidad. El trabajo se originó a partir de la percepción por parte de las organizaciones solidarias, que ha aumentado la competencia en distintos ámbitos de su acción, como por ejemplo en la captación de recursos, debilitando el tejido asociativo característico del sector y produciéndose una baja en los niveles de confianza y colaboración. Todo esto ha dificultado un trabajo solidario más efectivo, pues estas organizaciones consideran que un accionar solitario no permite abarcar todas las problemáticas que muchos chilenos y sus familias padecen. Bajo éste panorama varias organizaciones solidarias han decidido unirse con el sueño de colaborar entre ellas y consolidar la solidaridad como un valor trascendente en la sociedad chilena, requiriéndose para ello un sistema que permita la vinculación de manera eficiente. Por esto y con el fin de alcanzar los objetivos del trabajo de título, éste se dividió en dos etapas; una primera de exploración y otra de diseño. En la primera etapa, se exploró y analizó las variables claves para la generación de colaboración y confianza a través del análisis de entrevistas a 12 actores claves, que dieran cuenta de la diversidad de opiniones sobre el tema y de una encuesta de registro aplicada a 60 organizaciones solidarias. Esto entregó como resultado los principios de diseño para modelar la Comunidad. Entre tales principios se destacan; la creación de un ambiente de confianza y reciprocidad, la centralización de la Comunidad en el corto plazo, la rotación de los cargos, el establecimiento de una gestión participativa y la formalización de la Comunidad a través de un marco normativo. A partir de éstos principios, se procedió a elaborar el diseño de la Comunidad en base a 4 ámbitos: direccional (establece los objetivos y mecanismos de alineación estratégica), relacional (ordena las relaciones entre las organizaciones), operativo (establece las actividades y procesos) y organizativo (ordena la toma de decisiones y los roles). Finalmente se propuso para la Comunidad una configuración dinámica, desde una red tipo estrella en donde un nodo central realiza todo el trabajo, hacia una red tipo telaraña donde las organizaciones solidarias realizan proyectos conjuntos de manera autónoma dentro de la Comunidad.
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No hay cambios sin directivos: desarrollo de competencias de dirección para una nueva gestión publica
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Continúo en este ensayo una reflexión sobre Reforma del Estado y Modernización de la Gestión Pública iniciada en 1990, a propósito de mi participación en una Misión del Management Development Program (MDP) del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en Chile, y continuada luego a través de numerosos proyectos de modernización en una variada gama de instituciones públicas chilenas. Las principales proposiciones interpretativas y de diseño emanadas de esa reflexión –que se encuentran en (Vignolo, 1993), (Vignolo, Lucero y Vergara, 1993), (Vignolo y Vergara, 1994), (Montero y Vignolo, 1997) y (Vignolo, 1998)- apuntan a señalar la urgente necesidad de una revolución paradigmática también en este ámbito, el de la Reforma del Estado y la Modernización de la Gestión Pública. Ello en el contexto de una postura y una aproximación general “ortogonal” y rupturista con la tradición filosófica occidental, a la cual me refiero como “metafísica-racionalística-atomística”.
Article
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ABSTRACT Este documento ,presenta la principales conclusiones y proposiciones , de ,una investigación teórica y empírica sobre las determinantes de la innovación empresarial. Una revisión de textos recientes sobre innovación empresarial, así como un trabajo de investigación de
Article
Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi establecen una vinculación del desempeño de las empresas japonesas con su capacidad para crear conocimiento y emplearlo en la producción de productos y tecnologías exitosas en el mercado. Los autores explican que hay dos tipos de conocimiento: el explícito, contenido en manuales y procedimientos, y el tácito, aprendido mediante la experiencia y comunicado, de manera indirecta, en forma de metáforas y analogías. Mientras los administradores estadounidenses se concentran en el conocimiento explícito, los japoneses lo hacen en el tácito y la clave de su éxito estriba en que han aprendido a convertir el conocimiento tácito en explícito. Finalmente, muestran que el mejor estilo administrativo para crear conocimiento es el que ellos denominan centro-arriba-abajo, en el que los gerentes de niveles intermedios son un puente entre los ideales de la alta dirección y la realidad caótica de los niveles inferiores.
Article
Since Peter Senge published his groundbreaking book The Fifth Discipline, he and his associates have frequently been asked by the business community: "How do we go beyond the first steps of corporate change? How do we sustain momentum?" They know that companies and organizations cannot thrive today without learning to adapt their attitudes and practices. But companies that establish change initiatives discover, after initial success, that even the most promising efforts to transform or revitalize organizationsdespite interest, resources, and compelling business resultscan fail to sustain themselves over time. That's because organizations have complex, well-developed immune systems, aimed at preserving the status quo. Now, drawing upon new theories about leadership and the long-term success of change initiatives, and based upon twenty-five years of experience building learning organizations, the authors of The Fifth Discipline Fieldbook show how to accelerate success and avoid the obstacles that can stall momentum. The Dance of Change, written for managers and executives at every level of an organization, reveals how business leaders can work together to anticipate the challenges that profound change will ultimately force the organization to face. Then, in a down-to-earth and compellingly clear format, readers will learn how to build the personal and organizational capabilities needed to meet those challenges. These challenges are not imposed from the outside; they are the product of assumptions and practices that people take for grantedan inherent, natural part of the processes of change. And they can stop innovation cold,unless managers at all levels learn to anticipate them and recognize the hidden rewards in each challenge, and the potential to spur further growth. Within the frequently encountered challenge of "Not Enough Time," for examplethe lack of control over time available for innovation and learning initiativeslies a valuable opportunity to reframe the way people organize their workplaces. This book identifies universal challenges that organizations ultimately find themselves confronting, including the challenge of "Fear and Anxiety"; the need to diffuse learning across organizational boundaries; the ways in which assumptions built in to corporate measurement systems can handcuff learning initiatives; and the almost unavoidable misunderstandings between "true believers" and nonbelievers in a company. Filled with individual and team exercises, in-depth accounts of sustaining learning initiatives by managers and leaders in the field, and well-tested practical advice, The Dance of Change provides an insider's perspective on implementing learning and change initiatives at such corporations as British Petroleum, Chrysler, Dupont, Ford, General Electric, Harley-Davidson, Hewlett-Packard, Mitsubishi Electric, Royal Dutch/Shell, Shell Oil Company, Toyota, the United States Army, and Xerox. It offers crucial advice for line-level managers, executive leaders, internal networkers, educators, and others who are struggling to put change initiatives into practice.