Content uploaded by Lukáš Smerek
Author content
All content in this area was uploaded by Lukáš Smerek on Jun 22, 2017
Content may be subject to copyright.
AUDIT ORGANIZAČNEJ KULTÚRY
ORGANIZATIONAL CULTURE AUDIT
Lukáš Smerek
ABSTRACT
Organizational culture is the core of every organization. Its correct adjustment determines whether the
organization will succeed or not. Not always, however, the existing organizational culture corresponds
with shared vision and goals of the organization. Organizational culture audit can detect critical points
of the existing organizational culture and identify possible improvements in this area. The aim of this
paper is to draw a reference model of organizational culture, describe an organizational culture audit
process, including the audit questionnaire and propose a method for the assessment of organizational
culture audit.
KEY WORDS
Organizational culture, audit, audit questionnaire, STN EN ISO 19011:2012
JEL Classification: M14
ÚVOD Cieľom moderných organizácií a podnikov sú lojálni zákazníci a spokojní zamestnanci.
Zákazníci si začali kvalitu nielen uvedomovať, ale dokonca ju vyţadovať. Zamestnanci si zase začali
uvedomovať dôleţitosť kvality pracovného prostredia, práce i motivácie k práci. To vedie mnohé
organizácie k zavádzaniu, budovaniu a udrţiavaniu systémov manaţérstva. Východiskom je systém
manaţérstva kvality postavený na STN EN ISO 9001:2001. Základom systému sú ľudia, medzi
ktorými dochádza ku kaţdodennej interakcii. Zauţívaným spôsobom interakcie v organizácii sa hovorí
organizačná kultúra. Je dôleţitým prvkom, ktorý v kaţdej organizácii výrazne ovplyvňuje všetky
činnosti. Len organizácia s fungujúcim systémom a dobrou organizačnou kultúrou môţe smerovať
k dlhodobej prosperite. Na objektívne hodnotenie situácie existujúcej organizačnej kultúry sa vyuţíva
jeden z nástrojov systému manaţérstva kvality, ktorým je audit organizačnej kultúry. Je to vlastne
analýza, ktorá pomáha manaţérom orientovať sa v pracovných a ľudských vzťahoch v rámci
organizácie aj vo vzťahu k jej externému prostrediu.
Cieľom príspevku je navrhnúť referenčný model organizačnej kultúry, vypracovať postup
auditu organizačnej kultúry vrátane audítorského dotazníka a navrhnúť spôsob vyhodnotenia auditu
organizačnej kultúry.
1. ORGANIZAČNÁ KULTÚRA
Pri definovaní organizačnej kultúry sa prikláňame k názorom niekoľkých súčasných autorov.
Podľa Scheina (In: Lukášová, Nový, 2004, s. 22) je to „rámec akceptovaných základných názorov,
ktoré si zamestnanci organizácie osvojili pri riešení svojich problémov externej adaptácie a internej
integrácie, a ktoré sa osvedčili do takej miery, ţe môţu byť platné aj ako pouţiteľný vzor pre nových
spolupracovníkov, pre chápanie, premýšľanie a hodnotenie nimi riešených podobných problémov“.
Blašková (2005, s. 100) ju definuje ako „spletitý systém cieľov, zámerov, ašpirácií, myšlienok,
pravidiel, názorov, postojov, hodnôt, noriem, symbolov, presvedčenia, zvykov, tradícií a hmotných
podmienok daného podniku“. Podľa Lukášovej a Nového (2004, s. 22). ide zase o „súbor základných
presvedčení, hodnôt, postojov a noriem chovania, ktoré sú zdieľané v rámci podniku a ktoré sa
prejavujú v myslení, cítení a chovaní členov organizácie a vo výtvoroch materiálnej a nemateriálnej
povahy“.
Aj keď exaktné vymedzenie organizačnej kultúry je veľmi ťaţké, rámcové chápanie,
ku ktorému sa prikláňajú súčasní autori je v zásade rovnaké. Zahŕňa všeobecne uznávané a viac-
menej stabilné názory, postoje a hodnoty, ktoré existujú v podniku, determinuje rozhodovacie procesy
a riešenia jednotlivých problémov v podniku, reflektuje na ciele a stratégie, ovplyvňuje nástroje
a spôsoby jednania, je základom motivácie, spokojnosti alebo nespokojnosti.
1.1. REFERENČNÝ MODEL ORGANIZAČNEJ KULTÚRY
Referenčný model je model, ktorý opisuje celkovú štruktúru systému a charakterizuje ciele
systému a základné rozdelenie systému na čiastkové funkcie. Zostaviť model ţiaducej organizačnej
kultúry je pomerne zloţité, pretoţe neexistuje univerzálna organizačná kultúra, ktorá by sa dala
povaţovať za dobrú pre všetky organizácie. V kaţdej organizácii totiţ existujú špecifiká, ktoré
determinujú poţiadavky na organizačnú kultúru. Vo všeobecnosti však môţeme definovať základné
poţiadavky „zdravej“ organizačnej kultúry. Sú nimi sila organizačnej kultúry, vplyv organizačnej kultúry
na stratégiu a vplyv organizačnej kultúry na výkonnosť organizácie.
Slabá organizačná kultúra je charakterizovaná len slabým vplyvom na správanie a konanie
zamestnancov. Ak existuje len zanedbateľný vplyv na správanie a jednanie zamestnancov, nemá
tento druh organizačnej kultúry ani podstatnejší vplyv na efektivitu organizácie.
Silná organizačná kultúra vykazuje na rozdiel od slabej organizačnej kultúry silný vplyv na
správanie a konanie zamestnancov. Aby bolo moţné povaţovať určitú kultúru za silnú musí vykazovať
isté charakteristické znaky. Silná organizačná kultúra by mala zahŕňať len vzájomne sa dopĺňajúce
a podporujúce prvky a princípy, ktoré jednoznačne vedú k naplneniu cieľov a stratégie organizácie.
Organizačná kultúra sa tieţ musí stať prirodzenou súčasťou myslenia a správania všetkých
zamestnancov organizácie alebo aspoň ich väčšiny. Silná organizačná kultúra t.j. spoločne
akceptované hodnoty, normy a symboly sa prejavuje v zhodnom naladení na rovnakú „vlnovou dĺţku“
a v spontánnej tímovej spolupráci zamestnancov smerujúcej k naplneniu spoločných cieľov.
Za výhody silnej organizačnej kultúry z pohľadu organizácie a jej výkonnosti môţeme povaţovať
predovšetkým prijímanie spoločných hodnôt a cieľov, zosúladenie vnímania a myslenia zamestnancov
a usmerňovanie správania ľudí. Výrazne tak zvyšuje spokojnosť zamestnancov a vyuţívaním
spoločných noriem a vzorcov správania do značnej miery zniţuje ich neistotu. Nevýhodami silnej
organizačnej kultúry sú silná orientácia organizácie na minulé skúsenosti, zabraňovanie mysleniu
v alternatívach a zatvorenosť pred zmenami. Výhodnosť či nevýhodnosť silnej organizačnej kultúry
vychádza najmä z jej obsahu.
Obsah organizačnej kultúry ovplyvňuje jednotlivé fázy procesu tvorby stratégie, pričom v tejto
súvislosti sú najdôleţitejšie znalosti z oblasti strategického riadenia a spôsoby myslenia a vnímania,
ktoré v organizácii prevládajú. Rozhodujúce sú základné predpoklady a hodnoty, akceptované
manaţmentom organizácie, ako aj spôsob prijímania a spracovávania informácií.
Pokiaľ existuje v organizácii plánovaná, písomne formulovaná stratégia, znamená to, ţe bola
aj cielene vyvinutá. Samozrejme, ţe sa v takejto organizácii predpokladá priaznivá organizačná
kultúra, ktorá aj podporuje dané organizačné zameranie. V tomto kontexte rozumieme kultúru, ktorá
sa vyznačuje priateľským pracovným prostredím, lojalitou, súdrţnosťou, tímovým myslením. Priaznivý
obsah organizačnej kultúry sa predpokladá aj v prípade, ţe v organizácii existuje stratégia
neplánovaná, fungujúca, ktorá nevznikla cielene, ale stotoţnili sa s ňou všetci zamestnanci.
Neplánovaná stratégia, podporovaná existujúcimi hodnotami a normami správania, zabezpečujúcimi
jej realizáciu, môţe byť podporovaná aj rôznymi formálnymi krokmi. Kultúra v tomto prípade získava
úlohu zástupcu stratégie (Mihalčová, Gavurová, 2007).
Treťou poţiadavkou na organizačnú kultúru je, aby mala pozitívny vplyv na výkonnosť
organizácie. Na diagnostikovanie organizačnej kultúry a na sledovanie jej vzťahu k výkonnosti podniku
sa vyuţívajú rôzne dotazníkové nástroje, na meranie výkonnosti podnikov sústavy finančných
a nefinančných ukazovateľov. Ide teda o spojenie klasických nástrojov na meranie finančných
výkonov a meranie nefinančných ukazovateľov ako spokojnosť zamestnancov, lojalita zákazníkov,
spokojnosť zákazníkov a pod. Pri aktívnom ovplyvňovaní organizačnej kultúry je predovšetkým
potrebné poznať jej aktuálny stav a zhodnotiť jej pozitívne a negatívne stránky. Poznávanie
organizačnej kultúry sa začína na „povrchovej úrovni, ktorá je vytváraná systémom symbolov ako
organizačná štruktúra, oblečenie, priestory, písomné a ústne prejavy. Tieto symboly môţe človek
prijímať prostredníctvom svojich zmyslov. V tejto úrovni sú veci a javy rozpoznateľné a viditeľné,
avšak nie vţdy sa dajú jednoducho rozšifrovať a identifikovať v zmysle podnikovej
kultúry“ (Kachaňáková, 2010, s. 54). Pre hlbšie poznávanie organizačnej kultúry je nutné zaoberať sa
systémom hodnôt, princípov, pravidiel a štandardov, ktoré zamestnanci v realite akceptujú a prejavujú
sa v správaní, v lojalite k organizácii i vo vzťahu k zákazníkom. Organizačná kultúra sa vďaka
vonkajším a vnútorným vplyvom neustále vyvíja, preto je niekedy nevyhnutné prehodnotiť
a prispôsobiť podnikové normy, hodnoty a presvedčenia.
2. AUDIT ORGANIZAČNEJ KULTÚRY
Hlavnou úlohou auditu organizačnej kultúry je spoznať a vyhodnotiť sociálne a sociálno-
psychologické aspekty fungovania organizácie. Ide teda o posúdenie stavu a odhalenie kritických
miest, návrh na riešenie nedostatkov a návrh rozvojového programu. Je vhodné ho vykonávať vtedy,
keď sa v organizácii ukazujú určité nedostatky, niečo nefunguje, nastal problém (napr. vysoká
fluktuácia, nízka stabilita, časté konflikty, pokles výkonu, nespokojnosť, úrazovosť, absentérstvo...)
alebo v situácii pred uskutočnením nejakej významnej zmeny. Ide o vytvorenie podmienok na zmenu,
o prípravu na zmenu (napr. zmena výrobného programu, technická a technologická zmena, zmena
organizačnej štruktúry). Je ho však moţné vyuţiť aj ako prevenciu neţiaducich javov (napr. zisťovanie
spokojnosti, miery identifikácie). Toto zisťovanie je vhodnejšie ako zisťovanie aţ v čase vzniknutých
problémov.
Zameranie auditu môţe byť dvojaké. Na čiastkové aspekty organizačného ţivota, najmä
oblasti ako sú diagnostika, projektovanie, utváranie organizačnej kultúry, riadenie práce a vedenie ľudí
(analýza zamestnancov, analýza manaţmentu), analýza vzťahov v pracovných skupinách a tímoch
(štruktúra – sociometria, dynamika – procesy), v oblasti motivácie a stimulácie (súčasný stimulačný
systém, analýza motivačného profilu zamestnancov, analýza spokojnosti). Taktieţ môţe byť zameraný
na komplexný obraz stavu organizácie. Realizuje sa najmä v súvislosti so zavádzaním zmien
v organizácii. Zisťujú sa disproporcie medzi súčasným stavom a stavom ţiaducim.
2.1. POSTUP AUDITU
Postup auditu môţeme chápať ako viacetapový súhrn činností, súvisiacich s priebehom
auditu. Obvykle pozostáva z piatich fáz a to plánovacej, prípravnej, realizačnej, vyhodnocovacej a fázy
následnej kontroly, ako je to zobrazené na obrázku 1. Ešte pred začatím plánovacej fázy, je však
potrebné vykonať niekoľko dôleţitých činností.
Obrázok 1 Prehľad typických činností auditu
Prameň: Spracované podľa STN EN ISO 19011:2012.
2.2. ZAČIATOK AUDITU
Prvým krokom auditu je vymenovanie vedúceho audítorského tímu osobami zodpovednými
za riadenie auditu. V prípade spoločného auditu, pred jeho začiatkom je potrebné uzavrieť dohodu
medzi audítorskými organizáciami o konkrétnej zodpovednosti kaţdej organizácie, najmä vzhľadom
na zodpovednosť vedúceho tímu vymenovaného pre daný audit. Potom je potrebné definovať ciele,
predmet a kritériá auditu. Ciele vyjadrujú to, čo sa má auditom vlastne dosiahnuť. Za ich definovanie je
zodpovedný klient auditu. Predmet auditu opisuje rozsah a hranice auditu, ako sú fyzické umiestnenie,
organizačné jednotky, činnosti a procesy, ktoré sa majú auditovať, ako aj časový interval, v ktorom sa
má audit uskutočňovať. Kritériá auditu sa pouţívajú ako odkazy, vzhľadom na ktoré sa určuje zhoda,
a môţu obsahovať aplikovateľnú politiku, postupy, normy, zákony a predpisy, poţiadavky systému
manaţérstva, zmluvné poţiadavky alebo pravidlá podnikateľského odvetvia. Predmet auditu a kritériá
auditu má definovať klient auditu spolu s vedúcim audítorského tímu v súlade s postupmi auditu. Ak sa
má realizovať kombinovaný audit, dôleţité je, aby sa vedúci audítorského tímu ubezpečil, ţe ciele
auditu, predmet a kritériá zodpovedajú charakteru kombinovaného auditu. Následne je potrebné zistiť,
či je audit vôbec vykonateľný, t.j. či sú dostupné dostatočné a primerané informácie pre plánovanie
auditu, či je spolupráca s auditovanou organizáciou na postačujúcej úrovni a či na vykonanie auditu
existuje dostatok času a zdrojov. Ak je audit neuskutočniteľný, spoločnosť musí hľadať alternatívne
moţnosti hodnotenia. Keď sa audit uzná za uskutočniteľný, pristupuje sa k výberu audítorského tímu.
Ak bude mať iba jedného člena, tento musí vykonávať všetky povinnosti vyţadované od vedúceho
audítorského tímu. V prípade, ţe členovia audítorského tíme nedosahujú všetky potrebné vedomosti
a zručnosti, je moţné prizvať expertov s potrebnými vedomosťami a potrebnou zručnosťou. Aţ potom
nasleduje úvodné stretnutie o audite s auditovanou organizáciou. Jeho cieľom je zabezpečiť budúcu
komunikáciu s predstaviteľom auditovanej organizácie, rozdeliť zodpovednosti za priebeh auditu,
predloţiť informácie o zloţení audítorského tímu, získať prístup k potrebným dokumentom a stanoviť
bezpečnostné pravidlá platné počas priebehu auditu.
2.3. PLÁNOVACIA FÁZA
Po uskutočnení potrebných predprípravných opatrení prichádza na rad plánovacia fáza auditu.
Ide v nej predovšetkým o vyjasnenie cieľov auditu. Spoločnosť však musí mať jasnú predstavu nielen
o cieľoch auditu, ale aj o jeho rozsahu a načasovaní. Len poznanie samého seba umoţňuje definovať
ambiciózne a reálne ciele. Audit vyuţíva manaţment ako podklad plánovania potrebných zmien v
organizácii. Audity by mali vţdy predchádzať definovaniu dôleţitých strategických cieľov podniku. Plán
auditu vypracúva vedúci audítorského tímu. Plán má uľahčiť vytvorenie harmonogramu a koordináciu
činností auditu. Má byť dostatočne pruţný, aby umoţnil prípadné zmeny pri postupe činností auditu na
mieste. Mal by obsahovať ciele auditu, kritériá auditu a akékoľvek dokumenty, na ktoré odkazuje,
predmet auditu vrátane identifikácie organizačných a funkčných jednotiek a procesov, ktoré sa majú
auditovať, dátumy a miesta, kde sa majú realizovať činnosti auditu, očakávaný čas a trvanie činností
auditu na mieste vrátane stretnutí s manaţmentom auditovanej organizácie a stretnutí audítorského
tímu, úlohy a zodpovednosť členov audítorského tímu a sprevádzajúcich osôb, pridelenie príslušných
zdrojov kritickým oblastiam auditu, identifikáciu reprezentanta auditovanej organizácie pre audit,
pracovný jazyk a jazyk správy z auditu, ak sa líšia od jazyka audítora alebo auditovanej organizácie,
body správy z auditu, logistické opatrenia (cestovanie, zariadenia v mieste auditu a pod.), otázky
dôvernosti a akékoľvek činnosti nasledujúce po audite.
2.4. PRÍPRAVNÁ FÁZA
Prípravná fáza je zárukou bezproblémového priebehu auditu. Audítorský tím vytvára
harmonogramu priebehu auditu a zbiera základné informácie o spoločnosti. Oboznamuje sa
s organizačnou štruktúrou spoločnosti, vyberá metódy a postupov, vypracúva vstupný dotazník, ktorý
predkladá vedeniu spoločnosti. Pred samotným uskutočnením auditu na mieste je nutné ešte
preskúmať dokumentáciu auditovanej organizácie a určiť zhodu zdokumentovaného systému
s kritériami auditu. Dokumentácia môţe zahŕňať príslušné dokumenty a záznamy systému
manaţérstva, správy z predchádzajúcich auditov a ďalšie vnútroorganizačné dokumenty. Ak sa zistí,
ţe dokumentácia je neadekvátna, vedúci audítorského tímu je povinný o tejto skutočnosti informovať
klienta auditu a auditovanú organizáciu. Má sa rozhodnúť, či má audit pokračovať alebo sa pozastaví,
aţ kým sa problémy s dokumentáciou nevyriešia.
2.5. REALIZAČNÁ FÁZA
Realizačnou fázou rozumieme samotný audit. Začína krátkym stretnutím s vedením podniku
a ďalšími zainteresovanými osobami. Konkrétny postup závisí na celom rade faktorov, vzťahujúcich sa
k internému prostrediu podniku (opakovateľnosť výroby, rozsah procesov, atď.). Všetky získané
informáciu sa musia overiť prostredníctvom hľadania dôkazov potvrdzujúcich zistené informácie. Audit
sa uskutočňuje na základe vopred vytvoreného dotazníka. Počas vykonávania auditu sa môţu objaviť
aj dodatočné otázky, tieto sa musia následne zaradiť do dotazníka. Zamestnanci, nachádzajúci
sa na mieste výkonu auditu, by mali mať moţnosť zapojiť sa do auditu svojimi pripomienkami. Počas
auditu sa odporúča zaznamenať negatívne ale aj pozitívne zistenia. Aby sa predišlo konfliktom v
priebehu záverečného jednania, musí byť sledovaný cieľ, musí sa smerovať k objasneniu všetkých
nejasností priamo na mieste. Pri zistení kritických nedostatkov, musia pracovníci zodpovední za daný
proces zaviesť okamţité nápravné opatrenia. Získané informácie z auditu sa musia vhodným
spôsobom zaznamenať, vyhodnotiť podľa kritérií auditu a následne preskúmať. Postup zberu
informácií je zobrazený na obrázku 2.
Obrázok 2 Prehľad procesu zberu informácií
Prameň: Teplická, 2005, s. 7.
Prostriedkom zberu údajov je audítorský dotazník, ktorý sa prispôsobuje konkrétnej
organizácii, jej organizačnej kultúre a cieľom, ktoré sa auditom sledujú. Uvádzame jeden z príkladov,
ako dotazník môţe vyzerať.
2.6. AUDÍTORSKÝ DOTAZNÍK
CHARAKTERISTIKA ORGANIZÁCIE
1. Názov organizácie/obchodné meno ..................................................................................................
2. Právna forma ....................................................................................................................................
3. Adresa ...............................................................................................................................................
4. Do ktorého z nasledujúcich sektorov patrí Vaša organizácia:
1 = verejného, 2 = súkromného/podnikateľského, 3 = neziskového, 4 = iného, akého: ...................
5. Aké je hlavné zameranie (opis hlavnej činnosti) Vašej organizácie:
1 = výroba, 2 = sluţby, 3 = obchod, 4 = iná činnosť, aká: ..............................
6. Koľko zamestnancov má organizácia: .....................
1 = do 10 zamestnancov, 2 = 11 – 20 zamestnancov, 3 = 21 – 50, 4 = 51 – 100, 5 = 101 a viac
7. Podiel z celkového počtu zamestnancov Vašej organizácie tvoria:
Trvalo zamestnaní v %: ......................... čiastočne zamestnaní v %: ...........................
Ţeny v %: ........................
8. Plánujete zvýšiť počet zamestnancov (v najbliţších 2 rokov) (áno/nie) ............. o koľko
v % .............
TVORBA SOCIÁLNEHO PROGRAMU
9. Rešpektujú organizačné normy a smernice príslušnú legislatívu (áno/nie) ..................
10. Vykonáva sa analýza potrieb a poţiadaviek na sociálny program (áno/nie) ..................
11. Zisťuje sa spokojnosť zamestnancov so sociálnou ponukou (áno/nie) (1 = pravidelne pre
plánovanie, 2 = len keď sa prejaví nespokojnosť) ....................
12. Aké formy zisťovania informácii sa vyuţívajú pre tvorbu sociálnemu programu (1 = anketa, 2 =
rozhovory, 3 = porady, 4 = pravidelné dotazníky, 5 = ţiadne) ....................................
13. Prerokúva sa sociálna ponuka kolektívnym vyjednávaním (áno/nie) ..........
14. Zúčastňujú sa prerokúvania sociálneho programu externé subjekty (áno/nie) .....................
15. Je sociálna ponuka zahrnutá v kolektívnej zmluve (áno/nie) ..................
16. Eviduje a vyhodnocuje sa realizácia sociálnej ponuky (áno/nie) .................. (1 = samostatne
správou sociálnych výhod, 2 = v rámci personalistiky, 3 – inak) ..................
17. Ktoré oblasti sociálnej ponuky (stimulácie a motivácie) preferujete (1 = úroveň platov, 2 =
sociálne výhody, 3 = vzdelávanie, 4 = odbornú prestíţ, 5 = vyjednávanie s odbormi, 6 = istota
zamestnania, 7 = vývoj kariéry, 8 = sociálna klíma, iné, uveďte aké ........................................
..............................................)
18. Ktoré stimulačné a motivačné nástroje vyuţívate (uveďte konkrétne, ktoré) ....................................
...........................................................................................................................................................
19. Aké sú hlavné limity a komplikácie pre moţný rozsah sociálnej ponuky (1 = nedostatok zdrojov,
2 = nie sú definované poţiadavky, 3 = podmienky okolia, iné, uveďte aké ................................
..........................................................................................................................................................)
OBLASŤ PRACOVNÉ PROSTREDIE
20. Má organizácia spracovaný plán na zlepšenie pracovného prostredia (áno/nie) ..................
21. Eviduje návrhy a sťaţnosti na pracovné prostredie (áno/nie) ..................
22. Sú spracované interné predpisy o bezpečnosti pri práci (áno/nie) ..................
23. Vedie sa evidencia úrazov (áno/nie) ..................
24. Vedie sa evidencia chorôb z povolania (áno/nie) ..................
25. Vedie sa evidencia porušenia disciplíny v oblasti bezpečnosti práce (áno/nie) ..................
26. existuje plán vzdelávania v oblasti bezpečnosti práce (áno/nie) ..................
27. Vykonávajú sa pravidelne zdravotné prehliadky (áno/nie) ..................
28. Vedie sa evidencia ochranných pomôcok (áno/nie) ..................
29. Ktoré sú kritické miesta pracovného prostredia, aké (stručný opis) ................................................
...........................................................................................................................................................
30. Je pracovné prostredie rovnako vhodné pre ţeny ako pre muţov (áno/nie) ...........................
31. Poskytuje špeciálne pracovné prostredie pre špecifické skupiny (áno/nie) (1 = zdravotne
postihnutý, 2 = tehotné ţeny, 3 = iné, aké ....................................) ...............................
32. Je spokojnosť s hygienickými a zdravotnými podmienkami (áno/nie) ....................................
(1 = osvetlenie, 2 = hluk, 3 = prach, 4 = mikroklíma, 4 = iné, aké .....................................................
...............................................................................................)
33. Je spokojnosť s priestorovými podmienkami (áno /nie) ...................
(1 = ţeny, 2 = muţi, 3 = zdravotne postihnutý, 4 = tehotné ţeny, 5 = iné, aké
......................................................................................................................)
34. Je spokojnosť s výchovou a vzdelávaním bezpečnosti a ochrany zdravia (áno /nie) .......................
35. Sú obavy z práce na rizikových pracoviskách (áno/nie) ..............................
36. Je spokojnosť so zdravotnými prehliadkami (áno/nie) ..............................
37. Je spokojnosť s ochrannými pomôckami a náradím (áno/nie) .......................
38. Je spokojnosť s opatreniami voči obťaţovaniu, alkoholu a drogám (áno/nie) .............................
39. Je spokojnosť s organizáciou a vybavením pracovného miesta
(1 = monotónnosť, 2 = striedanie miest, 3 = ergonómia, 4 = iné, aké ..............................................
..........................................................................................................................................................)
40. Je spokojnosť s riešením úrazov a choroby z povolania (áno/nie) ....................
SOCIÁLNY PROGRAM
41. Podávajú zamestnanci podnety a návrhy k sociálnemu programu (1 = v oblasti rovnosti, 2 =
sociálna oblasť, 3 = pracovné prostredie, 4 = iné, aké ................................)
42. Aká je diskusia na stretnutiach celej organizácie (1 = veľmi aktívna, 2 = bez záujmu, 3 =
zameraná len na vybrané problémy, ktoré ........................................................................................
..........................................................................................................................................................)
43. Aká je účasť zamestnancov na spoločenských akciách organizácie (1 = veľmi aktívna, 2 = bez
záujmu, 3 = zameraná len na vybrané akcie, aké .............................................................................
..........................................................................................................................................................)
44. Ako pociťuje manaţment ochotu zamestnancov akceptovať zmeny (1 = dobre, 2 = sú problémy,
3 = sú zábrany vyjadriť sa) ......................................
45. Aká je ochota vynakladať zvýšené úsilie za zvláštnych okolností (1 = dobrá, 2 = sú problémy,
3 = sú zábrany vyjadriť sa) ..................................................
46. Ako pociťuje spokojnosť zamestnancov s hodnotením a odmeňovaním (1 = dobre, 2 = čiastočne,
3 = nespokojnosť, dôvody .................................................................................................................
..........................................................................................................................................................)
47. V ktorých oblastiach prevaţuje spokojnosť zamestnancov (1 = odmeňovanie, 2 = vzdelávanie, 3
= sociálne výhody, 4 = vzťahy medzi zamestnancami, 5 = sebarealizácia a rozvoj kariéry, 6 =
blízkosť zamestnania, 7 = istota zamestnania, 8 = iné, uviesť aké ...................................................
..........................................................................................................................................................)
48. V ktorých oblastiach prevaţuje nespokojnosť zamestnancov (1 = odmeňovanie, 2 = vzdelávanie,
3 = sociálne výhody, 4 = vzťahy medzi zamestnancami, 5 = sebarealizácia a rozvoj kariéry, 6 =
blízkosť zamestnania, 7 = istota zamestnania, 8 = iné, uviesť aké ...................................................
..........................................................................................................................................................)
ETIKA
49. Je moţné povaţovať správanie organizácie za etické (áno/nie) .......................
50. Úroveň etiky v organizácii sa za posledné roky (1 = zvýšila, 2 = skôr zvýšila, 3 = nezmenila, 4 =
skôr zníţila, 5 = zníţila) .........................
51. Sú v organizácii jasne stanovené pravidlá správania (áno/nie) ........................
52. Existujú v organizácii vnútorné etické nariadenia (áno/nie) .......................
(1 = písaný etický kódex, 2 =len nepísané pravidlá, 3 = neexistujú)
53. Sú noví zamestnanci poučení štandardnou procedúrou o pravidlách etického správania (áno/nie)
................................
54. Dodrţiava sa etický kódex (1 = vţdy, 2 = väčšinou, 3 = nie je) ............................
55. Existuje postih za nedodrţanie etického kódexu (áno/nie) ...............................................................
aký ....................................................................................................................................................
56. Bol uţ postih udelený (áno/nie) .................... (za posledný rok: 1 = menej ako 5-krát, 2 = 5 – 10-
krát, 3 = viac ako 10-krát) ..............................
57. Sú informácie upravujúce pravidlá etického správania súčasťou pracovnej zmluvy (áno/nie)
...............................
58. Je určená konkrétna osoba, do ktorej kompetencie spadá riešenie etických problémov
a prehreškov (áno/nie) ..............................
59. Existuje v organizácii niekto, koho pokladáte za vzor etického správania (1 = je ich pomerne dosť,
2 = niekoľko, 3 = jedna, 4 = nie) .............
2.7. VYHODNOCOVACIA FÁZA A FÁZA NÁSLEDNEJ KONTROLY
Posledná fáza sa venuje spracovaniu výsledkov. Má niekoľko častí. Prvou je analýza
výsledkov, trendov a benchmarking vybraných ukazovateľov. Získané informácie sa utriedia
a porovnávajú s poţiadavkami normy a vnútropodnikových smerníc. Následne sa hodnotí plnenie
jednotlivých subkritérií a vytvorí sa zoznam zistených negatívnych skutočností. Na ich základe
audítorský tím vytvorí akčný plán zmien, v ktorom navrhne okamţité nápravné opatrenia, odporučenia
pre zlepšenie a zmeny oblastí, ktoré sa dajú vykonávať iným spôsobom alebo efektívnejšie.
Hlavným výstupom z auditu je zvyčajne písomná správa s nájdenými skutočnosťami a z nich
vyplývajúcimi odporúčaniami na zmeny. Okrem toho audit je prostriedkom zvýšenia záujmu
a motivácie zamestnancov. Zohráva tak podobnú úlohu ako napríklad prieskum spokojnosti
zamestnancov a to tak, ţe zamestnanca zapája do procesu, vytvára očakávania. Zistenia a závery
auditu sú prezentované na záverečnom stretnutí, vedeným vedúcim audítorského tímu, takým
spôsobom, aby im rozumela auditovaná organizácia, aby ich pochopila, a ak treba, aby schválila
termíny predloţenia plánu nápravných a preventívnych činností. Taktieţ práve tu vzniká priestor
na prediskutovanie a vyriešenie akýchkoľvek rozporných názorov audítorského tímu a auditovanej
spoločnosti na zistenia a závery auditu. Aj priebeh záverečného stretnutia je písomne
zaznamenávaný.
Po prezentovaní výsledkov sa môţe stať, ţe audítorský tím zistí nezhody s poţiadavkami
na kvalitu organizačnej kultúry. Navrhne spoločnosti opatrenia, ktoré by zabezpečili dosiahnutie
poţadovanej zhody. Auditovaná spoločnosť dostane čas na zapracovanie navrhovaných nápravných
opatrení. Tieto sa musia ďalej kontrolovať. Na tento účel môţe okrem náhodných priebeţných kontrol
slúţiť tzv. nasledujúci audit. Jeho priebeh je podobný ako pri riadnom audite, ale sa zameriava
predovšetkým na zistenie implementácie navrhnutých nápravných opatrení. Ak by sa nepreverovala
účinnosť prijatých opatrení, výsledky auditu by strácali zmysel.
ZÁVER Dosahovanie pozitívnych výsledkov je prioritou a snahou vedenia i zamestnancov kaţdej
organizácie. Snahou je viesť zamestnancov k tvorbe kvalitného produktu a zároveň dosiahovanie
spokojnosti ako zamestnávateľa, tak aj zamestnanca. V súčasnosti k týmto snahám prispieva
budovanie systému manaţérstva kvality v organizáciách. Zavedenie a budovanie systému
manaţérstva podľa normy STN EN ISO 9001:2001 je náročné na čas i finančné prostriedky.
Keďţe budovanie i udrţiavanie systému manaţérstva kvality uskutočňujú ľudia, sú tak
najdôleţitejším prvkom systému. To, ako sa zamestnanci postavia k budovaniu systému manaţérstva
kvality, priamo závisí od postoja vedenia organizácie k tomuto systému. Preto má manaţment
nezastupiteľné miesto v budovaní kultúry organizácie so systémom manaţérstva kvality a do nich
závisí aj účinnosť zavedeného systému. Samotné budovanie systému manaţérstva
ovplyvňuje vnútorná klíma organizácie. Organizačnú kultúru môţeme všeobecne definovať ako súbor
cieľov, hodnôt, zvykov, tradícií, pravidiel, noriem, postojov, presvedčení ale aj histórie či hmotných
prvkov kultúry. Tieto prvky budujú, udrţiavajú a rozvíjajú všetci ľudia v organizácii. Slúţi ako prvok
súdrţnosti k organizácii, ako aj k rozvoju interného a externého potenciálu organizácie. Prispieva i k
tvorbe imidţu a dobrého mena.
LITERATÚRA
[1] BLAŠKOVÁ, M. 2005. Organizačné správanie. Ţilina : Ţilinská univerzita, 2005. 168 s. ISBN 80-8070-350-7.
[2] KACHAŇÁKOVÁ, A. 2010. Organizačná kultúra. Bratislava : IURA Edition, 2010. 137 s. ISBN 978-80-8078-
304-4.
[3] KOTTER, J., HESKETT, J. 2001. Corporate Culture and Performance. New York : Free Press, 2001. 214 s.
ISBN 978-0-02-918467.
[4] LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. et al. 2004. Organizační kultura : od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti
podniku. Praha : GRADA Publishing, 2004. 174 s. ISBN 80-247-0648-2.
[5] MATEIDES, A., ZÁVADSKÝ, J. 2005. Ako zaviesť systém riadenia kvality v organizácii. Bratislava : EPOS,
2005. 212 s. ISBN 80-8057-632-7.
[6] MIHALČOVÁ, B., GAVUROVÁ, B. 2007. Organizačná kultúra ako faktor úspešnosti organizácie. In:
Manažment v teórii a praxi, roč. 3, č. 4. Bratislava : PHF EU v Bratislave, 2007. ISSN 1336-7137. s. 64-72.
[7] SEKOVÁ, M. 2002. Riadenie ľudských zdrojov a certifikát systému riadenia kvality. In: Acta Oeconomica, No
13, Banská Bystrica : Ekonomická fakulta UMB, 2002. ISBN 80-8055-598-2. s. 111-114.
[8] STN EN ISO 19011:2002, Bratislava : Slovenský ústav technickej normalizácie, 2002. 36 s.
[9] STN EN ISO 19011:2012, Bratislava : Slovenský ústav technickej normalizácie, 2012. 72 s.
[10] TEPLICKÁ, K. 2006. Vykonávanie interných auditov systému manažérstva kvality [online] Dostupné na
internete: <http://katedry.fmmi.vsb.cz/639/qmag/mj49-cz.pdf>
[11] VETRÁKOVÁ, M. et al. 2006. Ľudské zdroje v organizácii. Banská Bystrica: Ekonomická fakulta UMB, 2006.
232 s. ISBN 80-8083-193-9.
[12] ZÁVADSKÝ, J. et al. 2012. Manažment III – systémový prístup k manažmentu a auditu organizácie.
Bratislava : IURA Edition, 2012. 172 s. ISBN 978-80-8078-512-3.
KONTAKT
Ing. Lukáš Smerek
Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici
Ekonomická fakulta
Katedra ekonomiky a manaţmentu podniku
Tajovského 10
975 90 Banská Bystrica, Slovenská republika
e-mail: lukas.smerek@umb.sk
