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Sinergie - Sima 2017 Conference Conference Proceeding
Value co-creation: management challenges for business and society ISBN 97888907394-9-1
15-16 June 2017 - University of Napoli Federico II (Italy) DOI 10.7433/SRECP.EA.2017.25
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Ripensare i processi di co-creazione di valore attraverso le possibili
sinergie tra il consumer engagement e l’employee engagement:
riflessioni dall’analisi della letteratura
MARCO VALERIO ROSSI*
Obiettivi. Il presente lavoro, di natura concettuale, si pone l’obiettivo di offrire spunti di riflessione e di delineare
ed espandere le future linee di ricerca sul tema della relazione tra il consumer engagement (Van Doorn et al., 2010;
Verhoef et al., 2010; Brodie et al., 2011; Brodie e Hollebeek, 2011; Gambetti et al., 2012; Hollebeek et al., 2014; Vivek
et al., 2014; Brodie et al., 2016, Hollebeek et al., 2016; Harmeling et al., 2017) e la co-creazione di valore (Prahalad e
Ramaswamy, 2004; Grönroos, 2011; Hollebeek, 2011; Li e Bernoff, 2011; Hollebeek et al., 2016; Ramaswamy e
Ozcan, 2016). In particolare, il lavoro mira ad analizzare il ruolo del fenomeno dell’employee engagement (Kahn,
1990; Erickson 2005; Little e Little, 2006; Quirke, 2008; Kumar e Pansari, 2014; 2015; 2016) quale potenziale driver
di generazione di consumer engagement e di stimoli alla partecipazione ad iniziative di co-creazione di valore nel
consumatore.
Nella nostra epoca, sempre più pervasivamente influenzata dal ruolo attivo del nuovo consumatore (Cova, 2003;
Cova e Dalli, 2009; Li e Bernoff, 2011; Qualizza, 2013), i processi di co-creazione di valore stanno assumendo una
rilevanza sempre maggiore in termini di generazione di valore e gli effetti dell’inversione dei ruoli tra impresa e
consumatore si stanno esplicando in maniera sempre più repentina e dirompente.
Questi effetti, tendenzialmente visti come negativi nella prospettiva del management “tradizionale” caratterizzata
da un rigido approccio al mercato e al consumatore di tipo lineare, top-down e push, hanno aperto la strada al
ripensamento e alla riconfigurazione dei processi di generazione di valore attraverso (e in favore di) nuove dinamiche
relazionali impresa-(nuovo) consumatore di tipo interattivo, partecipativo e collaborativo (Brodie et al., 2011; Rokka et
al., 2014; Hollebeek et al., 2016; Ramaswamy e Ozcan, 2016).
Già oltre 15 anni fa, Prahalad e Ramaswamy (2000) enfatizzarono questo profondo shift del ruolo del
consumatore nel contesto di mercato, il quale era divenuto un luogo dove non più colpire il consumatore bensì dove co-
optarne le competenze (passaggio del ruolo del consumatore da “target” a “source of competence”, p. 81).
Pochi anni dopo, Vargo e Lusch (2004; 2008) e, di nuovo, Prahalad e Ramaswamy (2004), posero ancora
maggiore enfasi sul tema della co-creazione di valore. Vargo e Lusch (2004), in particolare, rimarcarono il
cambiamento che stava avvenendo nei ruoli e nelle attività svolte dal consumatore e dall’impresa nelle loro celebri
foundational premises (FPs) - ovvero le motivazioni principali del passaggio dalla Good-Dominant (G-D) Logic alla
Service-Dominant (S-D) Logic - affermando che “the customer is always a co-producer [of value]” (FP6, rettificata poi
nel 2008 in “the customer is always a co-creator of value”(p. 7)) e che “the enterprise can only make value
propositions” (FP7, modificata poi nel 2008 nella forma ma non nella sostanza) (pp. 10-11). Inoltre, gli stessi autori
aggiunsero che “a service-centered view is customer oriented and relational” (FP8) enfatizzando ed ergendo a
capisaldi della nuova (e necessaria) relazione impresa-cliente i seguenti elementi: l’interattività, l’integrazione, la
personalizzazione e la co-produzione (di valore).
Questi ultimi elementi sono stati ripresi anche da Prahalad e Ramaswamy (2004), i quali hanno posto l’accento
sull’importanza che rivestono l’esperienza e gli specifici contesti in cui questa viene vissuta dal consumatore e hanno
rimarcato con forza il fatto che “products can be commoditized but co-creation experiences cannot be” (p. 9). Secondo
gli autori, inoltre, tali esperienze di co-creazione non possono che essere interattive e basate su un paradigma
“aperto” che porti ad un processo dialogico chiaro e trasparente tra i soggetti coinvolti.
Da allora sino ad oggi, i temi della co-creazione di valore e della S-D Logic sono rimasti argomenti centrali nel
dibattito accademico, venendo approfonditi sotto un profilo concettuale ed empirico e ricevendo talvolta, in risposta
alle loro tesi fondamentali, anche dei contributi critici da parte di alcuni autori (Grönroos, 2006; 2008; 2011;
Grönroos e Ravald, 2011; Grönroos et al., 2015).
Nell’ultima decade, in relazione a queste due macro-tematiche, ha assunto un particolare rilievo nella letteratura
manageriale e di marketing il tema del consumer engagement (Brodie et al., 2011; Brodie e Hollebeek, 2011;
Hollebeek, 2011; Gambetti et al., 2012; Hollebeek et al., 2014; Vivek et al., 2014; Brodie et al., 2016; Vernuccio et al.,
2016; Hollebeek et al., 2016; Harmeling et al., 2017), considerato uno dei principali obiettivi strategici di marketing
management da perseguire e conseguire in un sistema economico basato sempre di più sullo scambio di risorse tra
* Dottorando di Ricerca in Management, Banking and Commodity Sciences - Sapienza Università di Roma
e-mail: marcovalerio.rossi@uniroma1.it
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consumatori e imprese attraverso i servizi (service-for-service exchange) e in cui il valore è sempre interattivamente
co-creato (sebbene con diversa intensità a seconda del contesto e dell’oggetto dello scambio) tra impresa e
consumatori.
Infatti, soprattutto nei contesti online, diversi studiosi hanno riconosciuto il decisivo apporto dell’engagement
nella generazione di efficaci processi di co-creazione di valore, considerando l’engagement una determinante (in
alcuni casi addirittura una “microfoundation”) della co-creazione di valore (Hollebeek, 2011; Hollebeek et al., 2016;
Storbacka et al., 2016) e arrivando a concludere che “without (...) engagement, no resource integration happens and
no value can be co-created” (Storbacka et al., 2016, p. 3008).
Ad oggi, una delle più accreditate definizioni del consumer engagement nella letteratura di marketing
management è quella proposta da Brodie et al. (2011), ovvero: “a psychological state that occurs by virtue of
interactive, co-creative customer experiences with a focal agent/object (e.g., a brand) in focal service relationships” (p.
260). Successivamente, Hollebeek et al. (2014) hanno proposto un’ulteriore definizione aggiornata di consumer
engagement, ossia: “A consumer's positively valenced brand-related cognitive, emotional and behavioral activity
during or related to focal consumer/brand interactions” (p. 154).
Ancora più recentemente, Islam e Rahman (2016) hanno elaborato una definizione del consumer/customer
engagement che tenesse conto della multidimensionalità del concetto e delle diverse definizioni che sono state fornite
negli ultimi anni, affermando che l’engagement del consumatore/cliente possa essere definito come: “the readiness of a
customer to actively participate and interact with the focal object (e.g. brand/organization/community/website/
organizational activity), [which] varies in direction (positive/negative) and magnitude (high/low) depending upon the
nature of a customer’s interaction with various touch points (physical/virtual)” (p. 2019).
Parallelamente agli studi sull’engagement del consumatore, in particolare nell’ambito dell’employer branding
(Ambler e Barrow, 1996; Biswas e Suar, 2014) ha assunto una rilevanza sempre maggiore il tema dell’engagement dei
dipendenti (employee engagement) (Macey e Schneider, 2008; Quirke, 2008; Kumar e Pansari, 2014; 2015; 2016).
Nonostante la nascita del concetto di employee engagement possa essere fatto risalire agli studi socio-psicologici
di Kahn (1990), una definizione più recente e contestualizzata nell’ambito della scienza manageriale è stata fornita da
Erickson (2005): “[employee] engagement is above and beyond simple satisfaction with the employment arrangement
or basic loyalty to the employer - characteristics that most companies have measured for many years. Engagement, in
contrast, is about passion and commitment - the willingness to invest oneself and expend one’s discretionary effort to
help the employer succeed” (p. 14).
Successivamente, una definizione aggiornata di questo concetto è stata fornita da Kumar e Pansari (2014), i quali
hanno definito l’employee engagement come: “a multidimensional construct which comprises of all the different facets
of the attitudes and behaviors of employees towards the organization” (p. 9).
Nonostante i dipendenti siano una categoria di attori spesso menzionata e a cui viene attribuito un ruolo attivo
nella stimolazione dei consumatori alla partecipazione ad iniziative di co-creazione di valore (Vargo e Lusch, 2008;
Ramaswamy e Ozcan, 2016), il loro contributo specifico in tali processi è rimasto a tutt’oggi trattato in letteratura per
lo più in maniera generica e non sistematica.
Soprattutto, è assolutamente esiguo il numero degli studi che hanno cercato di integrare e studiare in maniera
specifica e sistematica gli effetti dell’engagement del consumatore e dei dipendenti con la finalità di comprendere in
che maniera l’employee engagement possa incidere e stimolare l’engagement del consumatore e, per questa via,
concorrere a giocare un ruolo attivo nei processi di co-creazione di valore.
Da queste premesse discende l’obiettivo del presente lavoro, ovvero quello di effettuare una review della
letteratura che consenta di identificare possibili linee di ricerca specifiche circa il ruolo giocato dell’employee
engagement nella generazione di consumer engagement e di più efficaci processi di co-creazione di valore.
Metodologia. La metodologia seguita nella stesura del presente lavoro si basa su una revisione ragionata della
letteratura in tema di employer branding, consumer ed employee engagement e co-creazione di valore.
Risultati, discussione e future linee di ricerca. A margine della revisione della letteratura dei tre temi principali
indagati nel presente lavoro, sono emersi diversi elementi che sembrano giustificare ed evidenziare la necessità di
approfondire ed integrare il ruolo dell’employee engagement al fine di comprendere meglio in che modo questo possa
essere utilizzato come driver per la generazione di più efficaci processi di consumer engagement e di co-creazione di
valore.
Sin dai primi anni novanta, il tema del branding aziendale interno (ovvero, l’employer branding), ha assunto una
rilevanza fondamentale per le imprese ai fini del conseguimento del vantaggio competitivo, di una miglior retention e
attraction dei talenti da impiegare nei processi aziendali e di una migliore performance dei dipendenti.
Infatti, con riferimento al mercato e ai clienti interni (i dipendenti) le politiche di employer branding e di internal
marketing hanno giocato un ruolo differenziante e apicale nello sviluppo nei dipendenti attuali e potenziali di “positive
attitude and commitment towards the organization” (Sehgal e Malati, 2013, p. 51).
Nonostante gli studi di marketing e di gestione delle risorse umane (HRM) tendano a studiare le politiche di
branding in maniera disgiunta a causa della diversa prospettiva (esterna o interna) che adottano, l’employer branding
e il corporate branding rimangono pratiche ispirate dalle stesse premesse di fondo come sottolineato da Biswas e Suar
(2014).
Infatti, indipendentemente dalla prospettiva adottata e dal soggetto cui ci si va a riferire (consumatore o
dipendente), la letteratura è concorde circa il fatto che il fine ultimo delle politiche di branding interne o esterne sia
RIPENSARE I PROCESSI DI CO-CREAZIONE DI VALORE ATTRAVERSO LE SINERGIE TRA CONSUMER ENGAGEMENT ED EMPLOYEE ENGAGEMENT
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quello di costruire brand unici, differenti/differenzianti e in grado di attrarre e mantenere in una prospettiva
relazionale i propri clienti interni ed esterni (Foster et al., 2010; Biswas e Suar, 2014).
Per mezzo di questi processi di valorizzazione del brand e delle relazioni brand-based, è possibile generare un
aumento dell’employee/customer satisfaction (Barrow e Mosley, 2005; Schlager et al., 2011), della brand awareness,
della performance e del commitment dei dipendenti (Edwards, 2010).
In generale, quindi, è possibile riconoscere nella letteratura dell’employer branding due macro-obiettivi di
indagine di fondo: la volontà di attrarre e trattenere talenti all’interno dell’impresa in grado di generare un vantaggio
competitivo sulla concorrenza per mezzo delle loro skills e quella di gestire in maniera proattiva l’operato di questi
talenti per mezzo dell’avvicinamento e dell’allineamento a livello percettivo di questi ultimi verso il brand costruendo
una positiva employer image (Lievens e Slaughter, 2016).
Con riferimento a quest’ultimo macro-obiettivo, la più recente letteratura organizzativa e di HRM (Macey e
Schneider, 2008; Biswas e Suar, 2014; Bridge, 2016) ha enfatizzato negli ultimi anni il concetto di employee
engagement quale driver fondamentale di creazione di valore e di conseguimento di posizioni di vantaggio competitivo.
I molteplici studi sull’employee engagement, come quelli sul consumer engagement, non sono giunti ad una
definzione univoca di questi due concetti sebbene concordino sulle determinanti in grado di generarli.
Nel caso dell’employee engagement, la letteratura è concorde nel considerarlo un concetto multidimensionale
(Rousseau, 1998; Macey e Schneider, 2008; Kumar e Pansari, 2014; 2016) costituito dall’employee/job satisfaction
(Erickson, 2005), commitment (Meyer et al., 2004; Fleming et al., 2005; Welling e Concelman, 2005; Punjaisri et al.,
2009), loyalty, identification e performance (Allen e Grisaffe, 2001, Reinartz et al. 2005).
Di estremo interesse è il confronto di due definizioni di employee engagement (Quirke, 2008; Kumar e Pansari,
2014) fornite dalla letteratura con una recente definizione di consumer engagement (Hollebeek et al., 2016).
Kumar e Pansari (2014) hanno definito l’employee engagement come: “a multidimensional construct which
comprises of all the different facets of the attitudes and behaviors of employees towards the organization” (p. 9).
Quirke (2008) ha invece affermato che l’engagement dei dipendenti sia dato dal “feeling a strong emotional bond to
their employer, recommending it to others and committing time and effort to help the organization succeed” (p. 102).
Hollebeek et al. (2016) hanno definito il consumer/customer engagement come “a customer’s motivationally
driven, volitional investment of focal operant resources (including cognitive, emotional, behavioral, and social
knowledge and skills), and operand resources (e.g., equipment) into brand interactions in service systems”.
Nonostante alcune differenze terminologiche, l’engagement del consumatore e quello del dipendente sembrano
essere dei concetti multidimensionali con numerose radici comuni che includono: una dimensione emozionale nei
confronti del rispettivo “focal agent/object” con cui interagiscono (il brand per il consumatore e l’employer per il
dipendente); una dimensione sociale (nel caso dell’employee ci si riferisce all’atto di “recommending it to others”, di
fatto sinonimo del fenomeno del word-of-mouth (Chu e Kim, 2011) nella prospettiva del marketing); una dimensione
cognitiva e comportamentale (nel caso dell’employee se ne fa riferimento alludendo all’atto di “committing time and
effort”); infine, una dimensione relativa alla conscia e manifesta volontà di essere di supporto al successo dell’impresa
(nel caso del consumer engagement si può prendere a riferimento il “volitional investment of focal operant resources”
nelle interazioni con il brand nei service systems).
Inoltre, nelle definizioni di entrambi i concetti è possibile ravvisare un razionale fondamentale costituito dalla
logica di servizio (Vargo e Lusch, 2004, 2008) e dal sottostante riconoscimento degli attori come operant resource di
processi di co-creazione di valore in una prospettiva relazionale e service-centered.
In quest’ottica, Kumar e Pansari (2014) affermano: “in service organizations, employees are co-creator of value,
source of innovation, and organizational knowledge. Hence, they are treated as an operant resource” (p. 56).
Le definizioni in precedenza proposte si adattano naturalmente meglio con le imprese di servizi, nelle quali la
maggioranza dei dipendenti ha un ruolo attivo (front office) e di contatto diretto con i consumatori (Auh et al., 2016)
ma, al contempo, in una prospettiva in cui tutte le relazioni di scambio impresa-cliente sono dominate dalla logica di
servizio (S-D Logic) la distinzione tra dipendenti di front office e back office e tra imprese manifatturiere e di servizi
assume una rilevanza trascurabile ai fini dell’analisi qui proposta.
Quindi, a nostro avviso, l’asserzione di Kumar e Pansari (2014) dovrebbe essere riformulata come segue: “in
every organization, along with the consumers/customers, employees are co-creator of value, source of innovation, and
organizational knowledge. Hence, they must be treated as operant resources”.
Data la specularità del processo di generazione dei due tipi di engagement e la prospettiva service-based in cui
vengono ad inserirsi non si ravvisa alcun motivo per continuare il loro studio in maniera disgiunta e, anzi, un gap della
letteratura esistente è dato proprio dalla mancata analisi dei due concetti in maniera integrata.
L’unico lavoro che ad oggi sembra essersi occupato di analizzare in maniera specifica l’impatto dell’employee
engagement sul consumer engagement è quello di Kumar e Pansari (2016), i quali sono giunti alla conclusione che i
due tipi di engagement influiscono positivamente sulla performance aziendale e tale effetto è più forte nel marketing
B2B anziché nel B2C. Inoltre, lo studio evidenzia come questo effetto sia più forte nelle imprese di servizi piuttosto che
in quelle manifatturiere grazie al ruolo di moderatore che viene giocato dall’employee empowerment. Quest’ultimo,
inteso come la possibilità di poter prendere delle decisioni senza dover attendere una comunicazione formale del
proprio superiore, migliora notevolmente le relazioni tra i dipendenti e i clienti e favorisce in tal modo la generazione
di engagement nel dipendente quanto nel consumatore.
Queste conclusioni sono coerenti con la maggioranza dei contributi riscontrabili in letteratura circa il ruolo
critico giocato dai dipendenti nel veicolare e rafforzare la brand image aziendale. Infatti, come asserito da Auh et al.
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(2016) “employees are regarded as brand builders, or so-called brand ambassadors, who deliver brand promise to
customers” (p. 726).
Inoltre, in un recente articolo Ramaswamy e Ozcan (2016) hanno asserito: “value co-creation itself becomes a
joint process that is a function of co-creational experiences [between brand/employees and consumers] (…) consumers
are seen not only as operand resources (…) but as operant resources capable of causing benefit by directly acting on
other resources [e.g., employees] (…) what’s missing, most importantly, is an explicit recognition of individual human
beings as ‘experiencers’” (p. 94).
Nello stesso articolo, gli autori hanno inoltre affermato che un tema fondamentale da affrontare ad oggi sia quello
di comprendere ed indagare non tanto il fatto che nei processi di co-creazione ogni individuo giochi un ruolo attivo,
bensì cosa davvero costituisca e rappresenti un processo di co-creazione di valore e quindi anche quali siano le
categorie di attori coinvolte e le dinamiche fondamentali associate ad ogni categoria di attore che portino ad un
processo di co-creazione di valore. Inoltre, gli stessi Ramaswamy e Ozcan (2016) richiamano nel loro lavoro
Schroeder e Salzer-Mörling (2006), i quali asserivano che per creare valore si richiede “integrative thinking, drawing
from management strategy, organization theory, and consumer behavior, and that understanding brands requires
theoretical work” (p. 94).
Dall’analisi della letteratura presentata, si evince come sia assolutamente preminente lo studio congiunto e
integrato dei concetti di consumer ed employee engagement ai fini della valorizzazione delle attività di creazione e co-
creazione di valore in una prospettiva relational-based e service-centered.
Per quanto affermato, è possibile dunque far discendere almeno 3 future linee di ricerca, ovvero:
1) Quanto sono simili (in termini psicologici) i processi di generazione di engagement nei consumatori e nei
dipendenti?
2) In quale maniera è possibile integrare i due fenomeni? È possibile giungere ad un framework concettuale unitario
in cui racchiudere entrambi i processi e che consenta uno studio congiunto delle diverse dinamiche di interazione
e delle sinergie da queste ottenibili (es. quando, in che misura e in quale maniera l’aumento di employee
engagement comporta un aumento del consumer engagement in una prospettiva service-for-service?)?
3) Quali sono le piattaforme più adeguate per studiare la relazione tra i due fenomeni in maniera integrata e quali le
strategie più opportune da implementare su tali piattaforme?
Limiti della ricerca. La principale limitazione di questo lavoro risiede nella sua natura meramente concettuale.
Tuttavia, contribuisce all’attuale dibattito accademico sul tema della value co-creation offrendo insight dalla
letteratura esistente e nuove prospettive di ricerca.
Implicazioni pratiche. Questo lavoro può essere efficacemente utilizzato dai manager delle imprese. Infatti,
suggerisce ai practitioner di non guardare al brand e alle proprie politiche di corporate branding come elementi
disgiunti dal resto dell’organizzazione aziendale e come unici perni di impostazione di strategie relazionali con i
consumatori. Un’altra implicazione per i manager è quella di indurli a non sottovalutare il livello di engagement dei
propri dipendenti, considerandoli dei veri e propri ambassador del brand e quindi risorse vitali da valorizzare per
ottenere una generazione ancora maggiore di consumer engagement e di valore aziendale.
Originalità del lavoro. Il lavoro è originale nella misura in cui suggerisce nuove prospettive di ricerca
nell’ambito della relazione tra il consumer engagement e la co-creazione di valore, favorendo l’integrazione tra
l’ormai consolidata prospettiva consumer-brand (o actor/stakeholder-brand) e un nuovo filone di ricerca, a tutt’oggi
scarsamente esplorato in letteratura, di tipo consumer-brand/employee.
Parole chiave: consumer engagement; brand; employee engagement; employer branding; value co-creation
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