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EL MODELO SCOR Y EL BALANCED SCORECARD, UNA PODEROSA COMBINACIÓN
INTANGIBLE PARA LA GESTION EMPRESARIAL
SCOR MODEL AND THE BALANCED SCORECARD, A POWERFUL COMBINATION FOR
BUSINESS MANAGEMENT ASSETS
Díaz Curbelo, Alina
Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo
Universidad Central ¨Marta Abreu¨ de Las Villas
Villa Clara - Cuba
alinadc@uclv.edu.cu
Marrero Delgado, Fernando
Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo
Universidad Central ¨Marta Abreu¨ de Las Villas
Villa Clara - Cuba
fmarrero@uclv.edu.cu
Fecha de recepción: 23/04/13 - Fecha de aprobación: 01/07/13
RESUMEN
El éxito de toda organización depende cada vez más de que sus procesos
empresariales se encuentren alineados con su rumbo estratégico y permitan la gestión del
cambio proactivamente. En este sentido tiene un papel preponderante la gestión logística de
manera eficiente, relevante y oportuna, a lo largo de su cadena de valor. La mayoría de las
organizaciones carecen de herramientas prácticas que permitan la identificación y gestión
de sus procesos logísticos en relación con su impacto en las expectativas de los clientes y
los objetivos estratégicos de la organización. En correspondencia con lo anterior, en este
artículo se propone un procedimiento basado en el Modelo de Referencia de las
Operaciones de la Cadena de Suministro o del inglés modelo SCOR (Supply Chain
Operations Reference model) que permite vincular los objetivos del negocio con las
operaciones del proceso logístico y desarrollar un enfoque sistemático para identificar,
controlar y mejorar su desempeño desde la perspectiva de la empresa como eslabón de la
cadena de suministro. Su integración con la herramienta Balanced Scorecard constituye una
poderosa combinación intangible que permite la gestión integral y mejora continua del
sistema integrando los tres niveles de dirección y facilitando el proceso de toma de
decisiones de manera eficiente y proactiva.
PALABRAS CLAVE: Objetivos Estratégicos; Modelo SCOR; Balanced Scorecard;
Procesos.
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Revista Científica “Visión de Futuro”
ISSN 1668 – 8708 – Versión en Línea
ISSN 1669 – 7634 – Versión Impresa
E-mail: revistacientifica@fce.unam.edu.ar
Año 11, Volumen Nº18, Nº 1, Enero - Junio 2014, pág. 36-57
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ABSTRACT
The success of any organization depends increasingly on business processes that
are aligned with its strategic direction and enable proactive change management. In this
sense it has a logistics management role in an efficient, timely, and relevant throughout its
value chain. Most organizations are lack of practical tools that allow them the identification
and management of logistics processes in relation to their impact on customer expectations
and strategic objectives of the organization. In line with this, in this paper we propose a
procedure based on the Supply Chain Operations Reference model (SCOR) for linking
business objectives with the operations of the logistics process and develop a systematic
approach to identify, monitor and improve, their performance from the perspective of the firm
as a link in the supply chain. Their integration with the Balanced Scorecard tool is a powerful
intangible combination that enables comprehensive management and continual improvement
by integrating the three levels of management and facilitating the decision making process
efficiently and proactively.
KEYWORDS: Strategic Objectives; SCOR Model; Balanced Scorecard; Process.
INTRODUCCION
Las constantes búsquedas y aplicaciones de nuevas y más eficientes técnicas y
prácticas gerenciales de planificación y de medición del desempeño de la organización han
sido el resultado de la visible transformación del mundo empresarial que, durante las últimas
décadas, ha dejado al descubierto esa imperiosa necesidad de cambio y mejoramiento tanto
de los resultados operacionales, como del mismo sistema financiero de la organización.
Según Montoya (2011) tales técnicas o herramientas deben comprometer la
caracterización de la estrategia que debe seguirse con el fin de alcanzar el alto desempeño,
al igual que la posible expresión de tales estrategias en objetivos específicos que sean
medibles gracias a los indicadores de desempeño de la organización o negocio.
De esta manera, en la empresa actual se da cada vez más importancia al control de
gestión. Los recursos son escasos, los procesos son complejos, y cada vez es más crítica la
información que se requiere para una correcta toma de decisiones. Por ello, son
primordiales las herramientas de apoyo a la gestión de las empresas y a la toma de
decisiones.
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El Modelo Scor y el Balanced Scorecard, una poderosa combinación intangible para la gestión empresarial
Continuamente las organizaciones se enfrentan a nuevos retos, exigiendo cambios
radicales en su estructura, estrategia y en la forma de hacer las cosas con el objetivo de
presentar al mercado además de un producto de excelente calidad, un servicio eficiente, que
logre satisfacer las expectativas y exigencias de los clientes; para esto el diseño y la
planificación de la cadena de suministro reviste vital importancia, así como para alcanzar el
resto de los objetivos propuestos por la empresa.
Muchas cadenas de suministro carecen de un desempeño adecuado debido, entre
otros aspectos, a la falta de integración, coordinación y racionalidad en sus procesos, por
carecer de técnicas de gestión logística que faciliten su diseño y gestión, obviando
integraciones necesarias entre sus elementos, además de que no se encuentra definido el
despliegue adecuado de los objetivos estratégicos de la organización a través de los
procesos en la cadena de suministro, por lo que se desconoce su contribución al rumbo
estratégico de la entidad y dificulta el análisis y control del cumplimiento de dichos objetivos
así como la toma de decisiones. Además se genera gran cantidad de información en forma
de indicadores que en ocasiones es irrelevante y sin una adecuada coherencia con los
objetivos de los procesos claves, provocando pérdidas de tiempo y esfuerzos innecesarios
reflejándose luego en la elevación de sus costos y en el servicio brindado (Díaz, 2009).
La medición es fundamental para conocer cuantitativamente el comportamiento de la
cadena de suministro. Lambert, E. et. al. (2001) reconocen que un punto crítico en la
evaluación del desempeño de una compañía y de su cadena de suministro es la elección de
los indicadores más apropiados para cada caso ya que de su análisis se detectarán las
áreas factibles de mejora que les permitan tener éxito competitivo, sin embargo aún son
pocos los investigadores que han centrado sus esfuerzos al desarrollo de sistemas de
medición de la cadena de suministro (Gunasekaran, A. et al., 2001; Lambert, E. et. al., 2001;
Edsom, Ch. y Voltolini, E., 2004) y en la práctica los empresarios aún no destinan los
recursos suficientes para dar cabida a la integración de indicadores de su cadena de
suministro como soporte a la toma de decisiones para el logro del éxito de la estrategia
empresarial.
En este sentido el objetivo de este artículo consiste en desarrollar un procedimiento
para el mejoramiento del sistema de control de gestión de cadenas de suministro que
permita el despliegue adecuado del rumbo estratégico de la organización y la toma de
decisiones efectivas y oportunas.
Es necesario destacar que en el procedimiento se emplean como herramientas
fundamentales el modelo de Referencia de las Operaciones de la Cadena de Suministro
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(Supply Chain Operations Reference model, SCOR) y el Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard), herramienta para el control de gestión muy difundida en los últimos
años y con numerosos resultados de éxito en su aplicación.
Para cumplimentar el objetivo planteado se fundamentan dichas herramientas y el
procedimiento que se propone, explicando su naturaleza, filosofía, herramientas y métodos
a emplear en cada uno de las etapas que lo componen.
DESARROLLO
El Modelo SCOR
Según Arana et. al. (2011) una adecuada gestión de la cadena de suministro puede
ayudar a las empresas que la integran a mejorar la competitividad de la misma, en términos
de mayor eficiencia en el uso de los recursos que facilitan la consecución de los objetivos
de servicio al cliente final, mayor precisión en la planificación y control de los flujos de
materiales e información desde el proveedor hasta el usuario final, mejora en las relaciones
entre los miembros de la cadena, reducción de los niveles de inventarios y del tiempo de
entrega, etc. Un creciente número de investigaciones se han ocupado de este fenómeno,
estudiando el efecto positivo que una adecuada gestión de la cadena de suministro tiene
sobre el rendimiento empresarial (según señala Arana et al, 2011; previa consulta a Power,
Sohal y Rahman, 2001; Rosenzweig, Roth y Dean, 2003; Bagchi, Ha, Skjoett-Larsen, y
Soerensen, 2005; Li, Yang, Sun y Sohal, 2009; Flynn, Huo y Zhao, 2010).
En este sentido el modelo SCOR proporciona un marco único que une los procesos
de negocio, los indicadores de gestión, las mejores prácticas y las tecnologías en una
estructura unificada para apoyar la comunicación entre los socios de la cadena de
suministro y mejorar la eficacia de la gestión de la cadena de suministro y de las
actividades de mejora (Díaz, 2009).
El modelo SCOR ha sido capaz de proporcionar una base para la mejora de la
cadena de suministro en proyectos globales así como en proyectos específicos locales.
Se debe resaltar que este modelo permite describir las actividades de negocio
necesarias para satisfacer la demanda de un cliente, está organizado alrededor de los
cinco procesos principales de gestión: Planificación, Aprovisionamiento, Manufactura,
Distribución y Devolución o Retorno, y contiene además tres niveles de detalle de
procesos: Nivel Superior (Tipos de Procesos), Nivel de Configuración (Categorías de
Procesos) y Nivel de Elementos de Procesos (Descomposición de los Procesos).
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El Modelo Scor y el Balanced Scorecard, una poderosa combinación intangible para la gestión empresarial
¨El modelo SCOR está enfocado en los tres primeros niveles y no procura prescribir
cómo cada organización particular debería conducir sus negocios o diseñar sus
sistemas o flujos de información. Cada organización que implemente mejoras en su
cadena de suministro usando el modelo SCOR necesitará extender el modelo, al
menos al nivel cuatro¨ [Calderón, J.L. y Lario, F.C., 2005, p. 4](1).
Por su parte Stadtler, et al. (2005) plantea que el SCOR es un modelo de referencia,
no tiene descripción matemática ni métodos heurísticos, en cambio estandariza la
terminología y los procesos de una cadena de suministro para modelar y, usando KPI´s
(Indicadores Clave de Rendimiento del inglés Key Performance Indicators), comparar y
analizar diferentes alternativas y estrategias de las entidades de la cadena de suministro y
de toda la cadena de suministro
Por tanto para determinar la contribución que cada uno de los procesos que
conforman la cadena de suministro y así detectar áreas factibles de mejora que les permitan
tener éxito competitivo es necesario indicadores que le permitan cuantificar su desempeño,
por lo que resulta necesaria la valoración de su conjugación con otras herramientas de la
gestión empresarial que facilitan la toma de decisiones mediante indicadores de una manera
balanceada y proactiva, tal es el caso del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
Consideraciones sobre el Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es un método de
obtención y clasificación de información que generan los sistemas de control de gestión. Se
desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección proporcionando una
perspectiva global de la empresa con el objetivo de facilitar la toma de decisiones para
poder llevar a cabo una correcta gestión de la misma. Además, sirve como canal de
comunicación entre los diferentes niveles de la empresa, ya sean horizontales o verticales,
e informa de la evolución de la estrategia y de los objetivos de negocio.
Varios autores (Aparisi, J. A. y Ripoll, F.1999; Horváth y Partners, 2000; Nogueira,
D. 2002; Machado, N. 2003; Kaplan y Norton, 2009) coinciden de una forma u otra en que
el Cuadro de Mando Integral es una herramienta que entrelaza estrechamente la estrategia
y la misión de una organización con una serie de medidas que se deben llevar a cabo,
midiendo la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas,
los clientes, los procesos internos, y la perspectiva de formación y crecimiento. Por todo
esto brinda una visión global de la organización, facilitando considerablemente la toma de
decisiones, siendo una herramienta primordial en la actividad de gestión de una empresa.
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En este sentido Scaramussa plantea:
¨El principal objetivo del BSC está en la relación del planeamiento estratégico con las
acciones operacionales de la empresa por medio de las siguientes acciones:
esclarecer y traducir la visión y la estrategia; comunicar y asociar objetivos y medidas
estratégicas; planear, establecer metas y ordenar iniciativas estratégicas; mejorar el
feedback y el aprendizaje estratégico [Scaramussa, S. et al., 2010, p.6](2)
De manera que el BSC además de informar, contribuye a formular y a comunicar la
estrategia, alinear los objetivos de la organización y de los empleados, formar y motivar a
los trabajadores, mejorar de manera continua y, por último, rediseñar la estrategia.
Según Montoya (2011) con el BSC la organización se verá obligada a realizar una
redefinición de sus estándares en tal sentido que puedan ajustarse a las necesidades de los
clientes, ya que éste sistema de gerencia suple ese vacío existente en la mayoría de los
sistemas de gestión por la ausencia de un proceso sistémico para poner en práctica y con
ello establecer un proceso de comunicación o feedback sobre la misma estrategia.
Este mismo autor afirma que entre los tantos propósitos del BSC está el detectar
todas aquellas deficiencias que la gestión está llevando a cabo o aquellos aspectos que
están siendo gestionados y que indiscutiblemente requieren ser reforzados.
Al decir de Scaramussa et. al. (2010) el BSC es un sistema completo de gerencia
que permite la integración tanto de aspectos del direccionamiento estratégico, como la
misma evaluación de desempeño que ha tenido el negocio. Además plantea que una de las
mayores contribuciones del BSC es posibilitar la traducción de la estrategia en objetivos,
medidas e iniciativas de fácil entendimiento por los participantes de la organización.
Con respecto a lo anterior César Alveiro Montoya sustenta que:
¨De forma general puede afirmarse que el Balanced Scorecard es una herramienta
que provee el marco para trasladar las estrategias a términos operativos y sirve de
igual manera como instrumento de comunicación en todos los niveles
organizacionales. Del mismo modo, puede vérselo como un elemento de apoyo para
el cambio estratégico y para el establecimiento de las bases de un accionar
administrativo organizado por procesos y no por funciones¨ [Montoya, C.A., 2011, p
14](3)
Según lo establece Paz (2007) tal actividad de análisis de procesos debe ser
reforzada y comunicada tanto en los objetivos como en los indicadores que se planteen,
teniendo presente que debe hacer un mayor énfasis en las actitudes de permanente
renovación así como en el mejoramiento de los procesos.
Para Scaramussa (2010) la identificación de los procesos críticos por medio del
decenio de la cadena de valor permite la selección de los indicadores de desempeño que
mejor midan los procesos críticos.
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El Modelo Scor y el Balanced Scorecard, una poderosa combinación intangible para la gestión empresarial
Lo anterior se sustenta con lo que afirma César Alveiro Montoya:
¨Por otro lado, puede establecerse que los indicadores definidos pueden ser
modificados cada vez que se considere conveniente, porque en ocasiones el análisis
de los resultados obtenidos permite identificar las necesidades de modificar, sustituir
o adicionar indicadores diferentes, con el fin de lograr un análisis más conveniente de
la gestión realizada por los equipos de trabajo¨. [Montoya, C.A., 2011, p. 21](4)
¨Finalmente, puede establecerse que el Balanced Scorecard es un sistema de
gestión que requiere del compromiso y la participación de todos los servidores para alcanzar
el éxito y los beneficios esperados en la organización¨ [Montoya, C.A., 2011, p. 21](5).
De esta manera los autores de esta investigación coinciden con el planteamiento
siguiente:
“un proceso de formación y de feedback estratégico basado en el cuadro de mando
integral tiene tres ingredientes esenciales:
1. Un marco o estructura estratégica compartida que comunica la estrategia y permite
que los participantes vean la forma en que sus actividades individuales contribuyen a
la consecución de la estrategia general.
2. Un proceso de feedback que recoge datos de la actuación con respecto a la
estrategia y permite la comprobación de las hipótesis sobre las interrelaciones entre
objetivos e iniciativas estratégicas; y
3. Un equipo de proceso de solución de problemas que analiza y aprende de los
datos sobre la actuación y adopta la estrategia a los asuntos y condiciones
emergentes” [en Montoya, C.A., 2011, p. 6](6)
De lo anteriormente expuesto se pueden derivar los beneficios del BSC y cómo esta
herramienta permite conectar el rumbo estratégico de la empresa con la gestión de sus
procesos. De este análisis se deriva además que el BSC tiene como punto común con el
modelo SCOR el análisis de los procesos, el primero a través de su perspectiva de
procesos internos y el segundo debido a que su filosofía es el mejoramiento de la cadena
de suministro a través de los procesos que la componen; constituyendo una poderosa
combinación intangible que puede ser valorada de manera estructurada mediante un
procedimiento que facilite el proceso de toma de decisiones y el mejoramiento continuo de
procesos logísticos en correspondencia con la misión y estrategias del negocio.
Fundamentación del procedimiento
El procedimiento que se propone tal y como se muestra en la Figura 1, permite la
identificación y análisis de procesos logísticos basado en los aportes del modelo SCOR a
partir de sus procesos básicos de gestión y sus indicadores claves y atributos, visto desde
la perspectiva de la empresa como eslabón de la cadena de suministro y la gestión de su
proceso logístico visto como macroproceso y como la parte del proceso de la cadena de
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Etapa 1: Descripción detallada del objeto de estudio
Para facilitar el trabajo en las etapas posteriores se hace necesaria la
caracterización detallada del sistema logístico que se analiza; para ello se pueden
considerar elementos como: principales proveedores y clientes, actividades que lo
componen, flujos de información, financiero y de materiales, así como los servicios
existentes que serán finalmente los que lograrán la satisfacción de los clientes. Las
herramientas que se proponen utilizar para la realización de este paso son diagramas de
flujo, de actividades y de hilos, así como el Modelo General de Organización (MGO) para la
conformación de los flujos y su integración.
Etapa 2: Identificación y clasificación de los procesos
Resulta necesario identificar y analizar los procesos asociados a la cadena de valor
objeto de estudio, así como su relación con los factores claves de éxito. La atención estará
centrada en los procesos claves que serán seleccionados en correspondencia con su
impacto en las expectativas de los clientes, los objetivos estratégicos y la posibilidad de
mejora a corto plazo.
Según Miguel Ángel Mallar:
¨al establecer un riguroso diseño de cada proceso, el rendimiento aumenta porque
no se malgastan recursos ni tiempo en esfuerzos inútiles. La gestión por procesos
también aporta beneficios mediante la alineación para alcanzar un objetivo común
orientado al cliente, brindando un marco para el rediseño del trabajo (reingeniería)¨
[Mallar, M.A.,2010, p. 19](7)
Esta etapa se apoya en el primer nivel del modelo SCOR. En él los procesos
descritos en la etapa anterior se organizan o agrupan según los procesos principales de
gestión: planificación, aprovisionamiento, producción, distribución y retorno. En este sentido
se comportarán como partes del proceso logístico que se analiza en el marco de la
empresa o también se les pudiese llamar como procesos internos. La descripción de las
líneas generales de cada uno de estos procesos básicos se realiza a continuación.
Planificación: En este ámbito se analiza cómo equilibrar los recursos con los
requerimientos y establecer y dar a conocer los planes para todo el proceso. Por otra
parte se estudia el funcionamiento general de la empresa y se considera cómo alinear el
plan estratégico del proceso con el plan financiero.
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Aprovisionamiento: Dentro de este ámbito se analiza cómo realizar la programación de
entregas, la identificación, selección de proveedores y valoración de proveedores o la
gestión de inventarios.
Producción: Corresponden a este ámbito el estudio de la programación de actividades
de producción, de las características del producto, de la etapa de prueba o de la
preparación del producto para su paso a la etapa siguiente de la cadena logística.
Asimismo, en el caso de que resulte de aplicación, se contempla la finalización de temas
relacionados con ingeniería.
Distribución: Dentro de este ámbito se analizan todos los procesos de gestión
relacionados con peticiones de clientes y envíos, con la gestión de almacén, con la
recepción y verificación del producto en el cliente y su instalación si es necesario y,
finalmente, con la facturación a cliente.
Retorno: Los procesos relacionados con el retorno del producto y servicio postentrega al
cliente son objeto de análisis dentro de este ámbito del modelo.
Según Montoya (2011) la revisión de una cadena de valor debe plantear la
posibilidad de realizar un rediseño e innovación de todos los procesos y actividades de los
mismos, recurriendo a aquellas oportunidades latentes en cuanto al mejoramiento continuo
o a la reingeniería de los procesos, con el firme propósito de satisfacer las expectativas de
los clientes, mejorar los costos y la eficiencia de los procesos al igual que hacer un uso
adecuado de los activos.
Etapa 3: Categorización de los procesos
En concordancia con el nivel dos del Modelo SCOR en este paso se subdividen los
grandes grupos en Categorías de Procesos, las cuales corresponden: cuatro a Planificación
(P), tres a Aprovisionamiento (A), cuatro a Distribución (D), seis a Retorno (R) (tres de
Aprovisionamiento y tres de Distribución), y cinco a Apoyo (Ap).
Las tres categorías en las que se subdividen Aprovisionamiento y Distribución son:
contra almacén (A1 y D1), bajo pedido (A2 y D2) y diseño bajo pedido (A3 y D3), pero
Distribución tiene una cuarta categoría que es Producto de venta al por menor (D4).
Retorno a su vez tiene tres categorías: Producto defectuoso (RA1 y RD1), Producto
para Mantenimiento General y Reparación (RA2 y RD2), y Producto en exceso (RA3 y
RD3).
Las cuatro primeras son tipo Planificación, las 13 intermedias son tipo Ejecución y
las cinco últimas son tipo Apoyo las cuales dan apoyo a las de Planificación y Ejecución:
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Etapa 6: Implantación de los resultados
Para la implantación de los resultados como salidas de las etapas anteriores del
procedimiento primeramente se debe establecer el programa de capacitación del personal
involucrado en el proceso de ejecución, se deben eliminar las posibles resistencias al
cambio que puedan existir así como también es necesario definir el responsable de cada
una de las tareas a ejecutar.
Además se debe establecer cómo y con qué frecuencia calcular los KPI’s y se
introducen los métodos y procedimientos de trabajo derivados del diseño de las etapas
anteriores.
También como premisas para su implantación es necesario el apoyo y compromiso
del equipo de expertos seleccionados, además de todo el personal involucrado en los
cambios realizados. Los niveles de compromiso deben establecerse entre las partes
implicadas en la integración de la cadena de suministro, ya que se encuentran
concatenadas y el cumplimiento exitoso de una depende de la anterior.
El mantenimiento y desarrollo de la alianza con los integrantes de la cadena depende
de las acciones y enfoques emprendidos en la organización y de la colaboración entre ellos.
Algunas de estas formas de colaboración pueden ser: elaboración conjunta de planes,
programas de desarrollo y mejoras conjuntas, consultas sintéticas sobre asuntos del
negocio, formulación conjunta de estrategias del mercado, inversiones conjuntas en activos,
estudios conjuntos de la demanda y compartimiento de los resultados, intercambio entre
directivos, obreros y especialistas, organización de servicios conjuntos, gestión conjunta de
riesgos y beneficios, entre otras.
Etapa 7: Seguimiento, control y mejora
Esta etapa es la que garantizará la mejora continua y sostenibilidad del sistema
obtenido. La función de control consiste en la medición del progreso y su comparación con
el resultado esperado para que, en caso de que difieran, se tomen las acciones de mejora
necesarias.
El modelo SCOR no abarca pero presupone la existencia de las actividades de
recursos humanos, capacitación, sistemas, administración, gestión de riesgo y
aseguramiento de la calidad, entre otras; aspectos que limitan el modelo y para lo cual los
autores de esta investigación proponen su integración a través del Balanced Scorecard de
modo que se garantice la conjugación pertinente de estos elementos para el logro exitoso
de los objetivos estratégicos.
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Esta herramienta constituye un sistema de planificación integral con un alto perfil de
evaluación que facilita el monitoreo de indicadores muestreando toda la información
relevante de cada uno de los procesos en un espacio reducido facilitando el proceso de
toma de decisiones de manera integral, relevante y oportuna.
El objetivo de utilizar el Balanced Scorecard en la gestión de la cadena de suministro
permite cuatro interrelaciones basadas en las perspectivas clásicas propuestas por Kaplan y
Norton:
Las metas de la gestión logística pueden ser analizadas por medio de la perspectiva de
los procesos internos. Aquí se conjugan los procesos y elementos descritos en el nivel de
detalle de los procesos para alcanzar las metas de los indicadores de nivel de servicio
logístico al cliente propuestos.
Lo relativo a la reducción de costos en relación al comportamiento de la rotación de
inventarios, recursos ociosos, mermas y deterioros, costos de almacenamiento, compras,
entre otros, pueden ser evaluados a través de la perspectiva financiera.
Los resultados de las evaluaciones de la satisfacción de los clientes y el cumplimiento de
las estrategias trazadas para estos fines pueden ser analizados mediante la perspectiva
de clientes.
Mediante la perspectiva de aprendizaje y crecimiento puede ser analizada la estrategia de
gestión del proceso, todo lo relacionado con el capital estructural y la capacitación
correspondiente a las salidas de la aplicación de los pasos del procedimiento propuesto
así como los sistemas de información y la tecnología necesaria para el soporte.
Este proceso comprende el análisis de las desviaciones que se presentan entre el
resultado real con el patrón fijado como valor deseado. Estos análisis se deben presentar de
forma clara, pudiendo ser por medio de tablas y/o gráficos, propiciando la clara apreciación,
de las variaciones ocurridas. Será preciso estandarizar las mejoras conseguidas para evitar
posibles retrocesos, esto es fundamental para garantizar el avance y la mejora continua
sostenida.
En caso de existir alguna variación en la etapa anterior se analizan las posibles
causas que dieron lugar a que ocurrieran, mediante el análisis de los factores inhibidores
(querer, poder y actuar) (Pérez, 2005).
Luego de haber identificado los objetos a mejorar se pasa a la proyección de las
oportunidades de mejora, donde se lleva a cabo un análisis general de su factibilidad
(económico, ecológico, social, jurídico, político, etc.) para de esta forma evitar violaciones
y/o pérdidas económicas.
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El Modelo Scor y el Balanced Scorecard, una poderosa combinación intangible para la gestión mpresarial
Las acciones de mejora se deben programar y desplegar sobre un horizonte
temporal que puede comprender desde el corto hasta el largo plazo. En cualquier caso, y
para una implementación efectiva de éstas, se deberá definir a priori, como en la etapa de
implementación, la secuencia y prioridad conveniente de su ejecución, el presupuesto
estimado, las fechas tentativas de inicio y terminación, los requerimientos de recursos, así
como los responsables de su ejecución.
Resulta crucial mantener una vigilancia sistemática sobre la evolución y/o tendencias
de los requerimientos y expectativas de los clientes así como de las tecnologías emergentes
y/o disponibles para de esta forma traducir estos resultados en nuevas especificaciones del
servicio. Estos cambios pueden repercutir en la manera de evaluar futuros desempeños del
sistema, así como en la selección de las estrategias de mejora, de igual manera que en la
formación del personal para asimilar los cambios que se van produciendo.
Resultados de aplicación del procedimiento propuesto
El procedimiento propuesto para el mejoramiento del sistema de control de gestión
de cadenas de suministro ha sido aplicado en dos empresas de la provincia Villa Clara: la
Empresa de Telecomunicaciones (Díaz, 2009) y la Empresa Comercializadora de
Combustibles (Díaz, A. et. al., 2011) con resultados satisfactorios tanto por la aceptación de
la dirección y del capital humano involucrado así como por el nivel de organización
alcanzado, que se traduce en mejoras en los indicadores de gestión y de servicio al cliente
como resultados del diseño. A continuación se expone un resumen de los resultados de la
aplicación de la herramienta metodológica expuesta en la Empresa de Telecomunicaciones.
En correspondencia con lo establecido en el paso 1 primeramente se procedió a la
descripción detallada del objeto de estudio que lo constituye el proceso logístico de la
Dirección Territorial de ETECSA en Villa Clara (DTVC), como proceso de gestión en el
marco de la empresa de las cadenas de suministro que la atraviesan. Como resultado de
este paso se conformó la red logística, donde además se identificaron las interrelaciones de
sus componentes mediante los flujos actuales del proceso (material, informativo y
financiero). En la figura 4 se muestra la representación del flujo informativo.
Después de la representación de los flujos se realizó la integración de los mismos, lo
cual facilitó la identificación y clasificación de los procesos que considerando la estructura
que propone el Modelo SCOR, el objeto de estudio quedó conformado por los procesos:
planificación, aprovisionamiento, distribución y retorno. Para cada uno se definieron las
actividades que los conformarían y se establecieron los niveles de detalle en cada caso
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mediante diagramas de hilo y se describieron las categorías. En la figura 5 se muestra el
nivel de detalle de la categoría de aprovisionamiento bajo pedido (A2), el cual se
descompone en elementos de procesos (actividades), entradas y salidas.
Figura 4: Representación del flujo informativo del proceso logístico de la Dirección Territorial de ETECSA
Villa Clara
Fuente: Elaboración Propia
Para evaluar el rendimiento de cada Proceso y Elemento en correspondencia con el
paso 5 se definieron métricas y se describieron las entradas y salidas de cada uno de los
elementos.
Se definieron los KPI’s de los procesos en correspondencia con los objetivos
estratégicos del período y que constituyen el núcleo del Cuadro de Mando Integral. Se
confeccionó un manual de indicadores donde se estableció en cada caso: método de
cálculo, fuente de información, responsable, frecuencia de medición, proceso y objetivo (s)
asociados.
Como resultado de la implementación del diseño propuesto y de los procedimientos
de trabajo elaborados se ha podido constatar mejoras en la mayoría de los resultados de los
indicadores evaluados lo que evidencia la factibilidad y pertinencia de la herramienta
propuesta así como el incentivo a la mejora continua. En la tabla 1 se muestran los
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El Modelo Scor y el Balanced Scorecard, una poderosa combinación intangible para la gestión empresarial
indicadores relacionados con el primer objetivo estratégico de la perspectiva clientes, los
cuales están en correspondencia con los procesos y las componentes clave del servicio que
más le interesa a los clientes internos de la empresa.
Figura 5: Nivel de detalle del proceso de aprovisionamiento
Fuente: Elaboración Propia
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Tabla 1: Modelo para la evaluación de los indicadores que componen el Cuadro de Mando Integral
No Objetivo
Estratégico
Perspectiva Indicador UM Valor
deseado
2012
Valor
real
2012
Valor deseado
2013
1 Incrementar
la satisfacción
de los clientes
internos.
Clientes Nivel de calidad
ponderado global
(NCPG)
Puntos Superior a
0,70
0,81 Superior a
0,85
Tiempo de
entrega (TE)
Días 12 12 11
Entrega completa
por surtido (ECs)
% 85 84,11 85
Flexibilidad (Flex) % 85 88 89
Calidad del
Producto (CP)
% Superior a
95
98 100
Fuente: Tomado del sistema de información de la empresa
CONCLUSIÓN
El procedimiento propuesto permite la correcta identificación y definición de los
procesos logísticos, contribuyendo a la alineación de las áreas y procesos con la estrategia
de la organización y al análisis de la consecución y cumplimiento de los objetivos
estratégicos a través de información eficiente, relevante y oportuna.
Permite medir el nivel de desempeño del proceso logístico y analizar en qué medida
el proceso cumple con la misión y los objetivos relativos a su diseño y gestión en
correspondencia con la estrategia de la empresa y la filosofía del modelo SCOR,
conjugando criterios relacionados con el nivel de servicio al cliente, costos y activos.
La integración con la herramienta Balanced Scorecard permite abarcar todos los
procesos y actividades que conforman el proceso logístico con indicadores (KPI’s)
apropiados, facilitando la toma de decisiones y el mejoramiento continuo del sistema para el
logro exitoso de la estrategia de la organización.
Finalmente se debe destacar que el procedimiento propuesto es viable para todo tipo
de organización empresarial y no implica ningún costo adicional, pues lo que se trata es de
aprovechar los medios, recursos humanos y materiales con que cuenta y que permiten
poner en práctica el sistema logístico de una manera más eficiente. Por lo que constituye
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El Modelo Scor y el Balanced Scorecard, una poderosa combinación intangible para la gestión empresarial
una herramienta para explotar reservas de productividad y de ahorro (disminución de costos
de inventario, tiempos de pedido-entrega y ciclos de cobro; mejor planificación de los
recursos, capacidad de respuesta, entre otros) al hacer más efectiva la toma de decisiones
en menor tiempo y con lo que se puede ofrecer un mejor servicio a los clientes que se
revierte finalmente en mayores ingresos y sostenibilidad del sistema.
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(6) MONTOYA, C.A. ¨El Balanced Scorecard como herramienta de evaluación en la gestión
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RESUMEN BIOGRÁFICO
Díaz Curbelo, Alina
Ingeniera Industrial (2006). Máster en Ingeniería Industrial mención Logística (2009). Cursa el
Doctorado Curricular de Ingeniería Industrial en la temática del artículo. Profesora Asistente del
Departamento de Ingeniería Industrial. Miembro de Asociación Latinoamericana de Investigación de
Operaciones y Asociación Nacional de Economistas y Contadores. Coordinadora del 3er año de la
carrera de Ingeniería Industrial-UCLV.
Marrero Delgado, Fernando
Ingeniero Industrial (1991). Máster en Informática Aplicada a la Ingeniería y Arquitectura(1997). Doctor
en Ciencias Técnicas (2001). Profesor Titular. Miembro de Internacional Society of Multi Criteria
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Decision Making (MCDM), de la EURO Working Group Multicriteria Decision Aiding, de la Red
Iberoamericana de Evaluación y Decisión Multicriterio (RED-M). Decano de la Facultad de Ingeniería
Industrial y Turismo-UCLV.
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