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Indústria 4.0 e Sistema Hyundai de Produção: suas interações e diferenças

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Indústria 4.0 e Sistema Hyundai de Produção: suas interações e diferenças

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Este estudo tem como objetivo revisar teoricamente, a partir de uma pesquisa bibliográfica, os princípios e conceitos do Sistema Hyundai de Produção (SHP) e da Indústria 4.0 e realizar uma análise sobre as interações e diferenças entre ambos os sistemas, contribuindo para a difusão do conhecimento entre a sociedade e a comunidade acadêmica. Foram abordados os princípios dos sistemas, como a modularização e a engenharia e tecnologia orientadas para a automação no SHP e os sistemas cyber físicos e a rede de produção na Indústria 4.0, assim como conceitos como Just-in-Sequence (JIS) do SHP e Internet das Coisas (IoT) na Indústria 4.0. Como resultados obtidos, observa-se as interações entre ambos os sistemas, como a automação e tecnologia avançadas, e como diferenças, a relação homem-máquina e a flexibilidade dos sistemas de produção.
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Anais do V Simpósio de Engenharia de Produção - SIMEP 2017 - ISSN: 2318-9258
- 260 -- 260 -
A INDÚSTRIA 4.0 E O SISTEMA HYUNDAI DE PRODUÇÃO: SUAS
INTERAÇÕES E DIFERENÇAS
Renan Mathias Ferreira Saltiél (Universidade FEEVALE - RS) renanfsaltiel@gmail.com
Fabiano de Lima Nunes (Universidade FEEVALE - RS) fabianonunes@feevale.br
Resumo
Este estudo tem como objetivo revisar teoricamente, a partir de uma pesquisa bibliográfica, os
princípios e conceitos do Sistema Hyundai de Produção (SHP) e da Indústria 4.0 e realizar uma
análise sobre as interações e diferenças entre ambos os sistemas, contribuindo para a difusão
do conhecimento entre a sociedade e a comunidade acadêmica. Foram abordados os princípios
dos sistemas, como a modularização e a engenharia e tecnologia orientadas para a automação
no SHP e os sistemas cyber físicos e a rede de produção na Indústria 4.0, assim como conceitos
como Just-in-Sequence (JIS) do SHP e Internet das Coisas (IoT) na Indústria 4.0. Como
resultados obtidos, observa-se as interações entre ambos os sistemas, como a automação e
tecnologia avançadas, e como diferenças, a relação homem-máquina e a flexibilidade dos
sistemas de produção.
Palavras-chaves: Sistema Hyundai de Produção. Indústria 4.0. Interações. Diferenças.
Introdução
O mercado automotivo representa um importante variável no desenvolvimento
econômico mundial. Nesse contexto, a coreana Hyundai Motor Company (HMC), atua de forma
competitiva no segmento. Em 2004, ocupava a nona posição no ranking de produção anual,
com 2.766.321 veículos fabricados. Já em 2014, registrou 8.008.987 de veículos fabricados e o
quarto lugar no ranking (OICA, 2016), com um crescimento de aproximadamente 289% em
uma década, sendo que no mesmo período a líder mundial Toyota teve um crescimento de 53%.
A partir do sucesso do Sistema Toyota de Produção (STP), o principal paradigma dos sistemas
produtivos discretos, a HMC desenvolveu seu próprio sistema de produção, o Sistema Hyundai
de Produção (SHP), baseado em automação e na modularização. Assim como muitas empresas,
os coreanos assumiram o desafio de desenvolver o seu próprio sistema de produção, de acordo
com suas próprias necessidades (NETLAND, 2012; NUNES, 2015b; NUNES; MENEZES,
2014; VALE; PUDO, 2012).
As demandas cada vez mais complexas, faz com que essas organizações desenvolvam
sistemas de produção flexíveis baseados em tecnologia. Sendo assim, o movimento da indústria
4.0, surge com o desenvolvimento, aprimoramento e aplicação de inovações tecnológicas,
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focada na utilização de sistemas de produção flexíveis, automatizados e sistemas de rede
integrados em todas as etapas das cadeias de valor.
Estudos que enfatizam o SHP (JO, 2010; LEE; JO, 2007; NUNES; MENEZES, 2014;
NUNES, 2015a; NUNES et al., 2015; NUNES, 2015b) e Indústria 4.0 (HELLINGER;
SEEGER, 2011; VDE-DKE, 2014; LASI et al., 2014; RUSSWURM, 2014; SCHRÖDER et al.,
2015; SUGAYAMA; NEGRELLI, 2015; HERMANN; PENTEK; OTTO, 2016), são recentes.
No entanto, estudos que abordam ambos modelos, são escassos (SCHRÖDER et al, 2015). A
partir deste contexto, este artigo busca responder a seguinte pergunta de pesquisa: “quais são
as interações e diferenças entre o SHP e a Indústria 4.0? ”, e com base nestes dados, o artigo
tem como objetivo geral analisar os princípios do SHP e da Indústria 4.0, e a partir desses,
apresentar suas interações e diferenças (RUSSWURM, 2014).
Este artigo organiza-se em cinco capítulos, tendo como o primeiro, a introdução; o
segundo apresenta a fundamentação teórica aplicada à pesquisa. O terceiro capítulo apresenta
a metodologia aplicada na condução desse estudo. O quarto capítulo apresenta as análises e
interações entre os temas e no quinto capítulo apresentam-se as considerações finais acerca da
pesquisa.
2. Revisão teórica
2.1 Princípios do Sistema Hyundai de Produção
Após recuperar-se de uma grave crise econômica nos anos 1997-1998, a Hyundai
oficialmente iniciou os esforços para a criação de seu próprio sistema de produção, adequado
as suas próprias demandas. Distante dos princípios básicos do STP, o sistema da Hyundai tem
como princípios a modularização e a engenharia e tecnologia orientadas para a automação do
processo produtivo, com pouco envolvimento do trabalhador (JO, 2010; LEE; JO, 2007;
NUNES et al., 2015; NUNES, 2015b; NUNES; MENEZES, 2014). A Hyundai investiu
massivamente em automação, buscando substituir o trabalhador pela máquina, resultando em
uma expansão da sua capacidade de produção e grande inovação tecnológica em seus processos
produtivos. (LEE; JO, 2007; NUNES, 2015)
2.1.1 Modularização
Com o aumento de sua capacidade de produção, fabricando uma média de 2 milhões de
carros por ano, a gestão da Hyundai teve de pensar em soluções para aumentar sua
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produtividade, reduzir custos, e principalmente, aumentar a flexibilidade de seu sistema de
produção. Um dos pontos importantes na estratégia de automação da Hyundai, foi a introdução
da modularização. Antes da produção modular, as peças eram remetidas pelo fornecedor até a
linha de montagem de forma individual, sendo posteriormente montadas na planta da fábrica.
Assim, eram necessários grandes cargas de trabalho e complexas linhas de montagem,
aumentando os custos para a montadora. Com a produção modular, os conjuntos de peças são
montados na planta do fornecedor, sendo remetidos posteriormente para a fábrica,
simplificando suas operações. A modularização possibilita uma resposta dinâmica e flexível às
demandas da fábrica, mantendo os padrões de custo e qualidade. Também viabiliza uma
simplificação da linha de montagem, empurrando estes custos para o fornecedor, tornando a
fábrica mais rentável (CHUNG, 2002; KANG, 2001; LEE; JO, 2007; NUNES, 2015b; NUNES;
MENEZES, 2014).
A modularização proporcionou uma geração de empregos na terceirização de peças
para o sequenciamento, pois a partir dela a Hyundai desenvolveu um plano para introduzir o
conceito JIS (Just in Sequence). Este plano elevou de 30% em 2005 para 40% em 2006 o nível
geral de modularização da Hyundai. O fato de a Hyundai combinar a terceirização com a
produção modular proporcionou não somente uma grande redução nos custos de fabricação,
como um aumento da qualidade e produtividade da fábrica. O JIS é um sistema de fornecimento
nos quais os fornecedores estão instalados nas imediações das empresas, abastecendo as
mesmas diretamente na linha de produção, em sequência pré-definida e em tempos
determinados pelo cliente. O JIS opera a partir do MRP (Material Requirement Planning) onde
a Hyundai gera uma necessidade para o atendimento da demanda semanal de produção,
distribuída em sequenciamentos diários e esta demanda é enviada aos fornecedores para
abastecimento das linhas de produção (CHUNG, 2002; DE DEUS; LACERDA, 2010; JO,
2010; NUNES; MENEZES, 2014).
A modularização adotada estimulou o método de entrega sincronizada. Os materiais
são entregues para a planta de Asan de duas formas: os componentes funcionais, como motor,
transmissão, radiador, são entregues por meio do método de entrega sequencial sincronizado,
enquanto partes mais simples são entregues por meio de lotes agendados. É necessário que o
fluxo de informações entre a fábrica e o fornecedor sejam rápidos e eficientes, assim como o
planejamento e a programação da produção. Caso exista a necessidade de reprogramação da
produção, os fornecedores devem ser informados imediatamente para reorganização da
sequência de produção das peças (KANG, 2001; NUNES; MENEZES, 2014; NUNES, 2015b)
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2.1.2 Engenharia e Tecnologia orientadas para a Automação
De 1987 até 2005 (com exceção de 1994) a Hyundai teve suas fábricas fechadas por
greves em média duas vezes por ano. Os trabalhadores exigiam melhores salários, menor carga
de trabalho, participação nos lucros e participação dos trabalhadores nas decisões da empresa.
Desde o início, o SHP buscou reduzir a dependência dos trabalhadores, aumentando
exponencialmente o nível de automação e a tecnologia da informação na Hyundai. O modelo
de produção da Hyundai é liderado por engenheiros, que tomam todas as decisões da fábrica
em conjunto com os gestores. O papel dos trabalhadores está limitado a operação e manutenção
da fábrica, com trabalhos repetitivos e sem muita complexidade. No SHP, a formação dos
trabalhadores tem pouca importância. Suas tarefas são, na maioria das vezes, simples e
repetitivas, com os trabalhadores podendo ser facilmente substituídos por outros (JO, 2010;
LEE; JO, 2007; NUNES, 2015a, 2015b; NUNES et al., 2015; NUNES; MENEZES, 2014).
Com as relações entre os trabalhadores e a fábrica cada vez mais instáveis, a Hyundai
decidiu investir largamente em automação, com o intuito de minimizar a dependência dos
trabalhadores. Isso também proporcionou ao SHP uma maior facilidade para adaptar-se a novas
culturas, já que não é necessária experiência ou grandes habilidades dos trabalhadores, pois o
foco está nos equipamentos e automação da fábrica (JE JO; YOU, 2011; JO, 2010; NOBLE,
2010; NUNES; MENEZES, 2014).
Um fator determinante para o sucesso do SHP foi a importância dada para o
desenvolvimento do produto. A Hyundai estabeleceu um conjunto de procedimentos únicos,
para melhorar a qualidade e resolver problemas de produção, antes mesmo de o produto ser
liberado para fabricação. Nas fases finais do desenvolvimento, um grupo de engenheiros
trabalha para prever os problemas de abastecimento da linha de produção do produto com
antecedência, eliminando custos desnecessários no início da produção na fábrica. Em uma
planta industrial localizada perto do centro de pesquisa, outro grupo de engenheiros, em
conjunto com trabalhadores experientes, simulam a produção em larga escala dos projetos,
identificando possíveis problemas e desperdícios com antecedência. Assim, a engenharia de
produto da Hyundai consegue antecipar e resolver cerca de 90% dos possíveis problemas da
fábrica (JO, 2010).
2.2 Indústria 4.0
A Indústria 4.0 (I4.0) é apontada como uma nova era industrial, caracterizada pela
utilização de sistemas inteligentes, com elevado grau de automação e pela capacidade de tomar
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decisões autônomas. A I4.0 surge com a crescente automação dos processos produtivos,
juntamente com o avanço da tecnologia de internet e a tecnologia desenvolvida no campo dos
objetos inteligentes (produtos e máquinas). Esta nova revolução industrial teria como três
elementos principais: rede de produção e produto, o ciclo de vida do produto e sistemas cyber-
físicos. A rede de produção da empresa, integrando os sistemas MES (Manufacturing Execution
Systems) e ERP (Enterprise Resource Planning), aumenta o nível de automação na fábrica,
possibilitando a troca total de informações em tempo real para a administração. O segundo
elemento seria a fusão dos ciclos de vida do produto e da produção, baseados em um modelo
de dados uniforme. Somente assim, os requisitos resultantes de ciclos cada vez menores podem
ser gerenciados técnica e economicamente (BRYNJOLFSSON; MCAFEE, 2014; LASI et al.,
2014; RUSSWURM, 2014; SCHRÖDER et al., 2015; SUGAYAMA; NEGRELLI, 2015).
Os sistemas cyber-físicos (SCF) são a integração entre os mundos virtual e físico. Com
a ajuda de sensores e atuadores, os softwares são integrados à todas as partes do processo,
permitindo uma rápida troca de informações, alta flexibilidade de processos e controle preciso
do processo produtivo. Os SCF aumentam a funcionalidade dos processos da fábrica,
permitindo operações muito mais seguras e eficientes. Os SCF promovem esta dinâmica de
conexão entre o mundo virtual e o físico e, se usados corretamente, podem ser a chave para
resolver problemas de ordem global, como interpretação de mudanças climáticas, problemas
relativos às áreas de segurança, saúde, gestão de megacidades, entre outros. Este
desenvolvimento é reforçado pelo rápido avanço da tecnologia de redes globais, como a
internet, e o fácil acesso a informações via nuvem de dados (HELLINGER; SEEGER, 2011;
VDE-DKE, 2014).
Em um ambiente altamente automatizado, uma vasta gama de sistemas e softwares são
responsáveis pela informatização da fábrica, que no contexto da I4.0 surge como a “fábrica
inteligente”. O RFID (tecnologia de rádio de curto alcance, utilizado para se comunicar e
transmitir informações por meio de chips), é responsável por monitorar bilhões de processos de
transporte e fabricação em diversas empresas no mundo. No contexto da I4.0, sistemas que
antes eram fechados e complexos, estão sendo abertos e conectados com outras tecnologias, de
forma a criar uma rede de monitoramento e análise de dados e processos dentro da fábrica
(HELLINGER; SEEGER, 2011; VDE-DKE, 2014).
A Internet das Coisas (IoT), por meio da tecnologia de rede sem fio, conecta todas as
partes do processo em tempo real. Máquinas, dispositivos, produtos e pessoas contribuem para
uma transparência de informação única. Isto possibilita que as máquinas se comuniquem de
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forma autônoma, definindo tarefas e funções a serem desempenhadas para o correto
funcionamento da fábrica (HERMANN; PENTEK; OTTO, 2016).
Os produtos inteligentes, por meio da tecnologia RFID, detêm as informações
necessárias para o seu processo produtivo. A conexão entre a fábrica inteligente e o produto
inteligente são o destaque na I4.0. Os meios de produção recebem as informações por meio de
diversos sensores e atuadores espalhados pela fábrica, todos conectados pela IoT, possibilitam
a autonomia de decisão, com a própria fábrica identificando e corrigindo problemas
encontrados durante o processo produtivo. Diversos sensores, atuadores, máquinas e produtos
comunicam-se por meio de wifi, estabelecendo uma troca de dados em tempo real entre todos
os equipamentos envolvidos no processo (HELLINGER; SEEGER, 2011; HERMANN;
PENTEK; OTTO, 2016; LOHR, 2015; SUGAYAMA; NEGRELLI, 2015).
O objetivo da I4.0 é utilizar os avanços adquiridos nas áreas de comunicação e
tecnologia da informação aplicados ao ambiente das empresas industriais. (VDE-DKE, 2014).
Para Russwurm (2014), a I4.0 tem um potencial enorme, com os produtos, ferramentas e meios
de produção trocando informações com a ajuda de sensores e chips de RFID, levando a
informação até mesmo para fora dos limites da fábrica, com o gerenciamento integrado de
desenvolvimento, produção, vendas, logística e operações (SCHRÖDER et al., 2015).
3. Metodologia
Em relação aos procedimentos técnicos, este trabalho realizou-se através de pesquisa
bibliográfica, buscando referenciais teóricos reconhecidos pela comunidade científica, em
livros, artigos, sites, revistas e etc.(PRODANOV; FREITAS, 2013).
O método de trabalho utilizado na pesquisa foi a replicação do método utilizado por
Nunes e Menezes (2014), conforme apresenta a Figura 1:
Figura 1- Método de trabalho aplicado à pesquisa.
Fonte: Nunes e Menezes (2014)
Foram pesquisadas em bases de dados (Scopus e CAPES), as seguintes palavras-chave:
Hyundai Production System, Sistema Hyundai de Produção, Industry 4.0, Indústria 4.0, Sistema
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Hyundai de Produção e Indústria 4.0, Hyundai Production System and Industry 4.0, conforme
apresenta a Tabela 1.
Tabela 1: Resultados da busca e palavras-chaves nas bases de dados, no período de 1966 a 2016.
Palavras-chave
CAPES
Scopus
Hyundai Production System
1
9
Sistema Hyundai de Produção
0
1
Industry 4.0
160
1.730
Indústria 4.0
0
1
Sistema Hyundai de Produção “E”
Indústria 4.0
0
1
Hyundai Production System “AND”
Industry 4.0
0
1
Após a escolha dos referenciais bibliográficos e a análise dos artigos, iniciou-se a etapa
de análise sobre os dois temas, elaborando as comparações e diferenças, baseando-se nos
conteúdos estudados. Após a sintetização das análises e diferenças encontradas entre os
assuntos, iniciou-se a etapa de conclusões.
4. Análise sobre as interações e diferenças
A HMC investiu massivamente em automação do processo produtivo. Os pilares do
SHP são a produção modular e a automação (NUNES, 2015a). Assim, observa-se uma forte
interação com a I4.0, que esta é caracterizada pela utilização de sistemas de fabricação
inteligentes, com elevado grau de automação no processo produtivo, possuindo ainda o conceito
de produtos e máquinas inteligentes, tomando decisões dentro de seu próprio processo de
fabricação (LEE; JO, 2007; NUNES; MENEZES, 2014; SUGAYAMA; NEGRELLI, 2015).
Outra interação entre os sistemas é a dependência da tecnologia de informação nos
processos produtivos, além da utilização de vários sistemas e tecnologias para o seu correto
controle e funcionamento, como o MRP e ERP na Hyundai e o MES, SCF e rede de produção
na I4.0. A base da I4.0 reforça este ponto, pois as fábricas inteligentes dependem de tecnologia
avançada em automação e tecnologia de informação (GORECKY et al., 2014; LEE; JO, 2007;
RUSSWURM, 2014).
A Hyundai buscou minimizar a participação dos trabalhadores no processo produtivo,
em decorrência das várias paralisações e greves desencadeadas pelos mesmos. Isso foi possível
aumentando exponencialmente o nível de automação e tecnologia da informação na HMC,
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eliminando também postos de trabalho na fábrica. No SHP, o trabalhador é apenas mão de obra
operacional. Na I4.0, o fator humano é respeitado e incentivado, na qual a automação eliminará
postos de trabalho que necessitem muito esforço físico ou que sejam desempenhados em
condições extremas. O fator humano terá mais importância, pois a necessidade de
planejamento, controle e gestão da variedade tecnológica presente na I4.0 tende a aumentar
(GORECKY et al., 2014; JO, 2010; LEE; JO, 2007; NUNES; MENEZES, 2014; RUSSWURM,
2014).
A HMC manteve o foco na utilização total de sua capacidade de produção, não sendo
tão flexível às demandas do consumidor. Já na I4.0, existe o desenvolvimento de sistemas de
produção inteligentes e flexíveis, permitindo que as demandas dos consumidores sejam levadas
em consideração em todas as etapas dos processos (LEE; JO, 2007; RUSSWURM, 2014).
O SHP foi desenvolvido para adequar-se às demandas da Hyundai Motor Company,
dentro de seu segmento e mercado de atuação. A Hyundai buscou otimizar suas técnicas de
produção, investindo em automação, desenvolvimento e aproveitando a fragilidade de seus
fornecedores. A I4.0 é um conceito relativamente novo, se comparado ao SHP. É um modelo a
ser estudado, analisado, e principalmente, aperfeiçoado. A I4.0 tem um elevado potencial de
futuro, e embora exista uma vasta gama de sistemas e tecnologias disponíveis no mercado, a
I4.0 necessita de mais avanços e desenvolvimentos para seu completo potencial ser aproveitado.
O JIS e o MRP, utilizados pela Hyundai, permitem que os materiais estejam na sequência
correta para serem agregados aos produtos nas linhas de montagem. Na I4.0, por meio de
sensores RFID e atuadores, as máquinas, produtos e processos comunicam-se, para atender a
flexibilidade das demandas da fábrica (LEE; JO, 2007; NUNES; MENEZES, 2014;
RUSSWURM, 2014).
A partir destas análises, apresenta-se um comparativo entre os dois temas (Tabela 2).
Tabela 2 - Comparativo entre os temas SHP/I4.0
Tópicos
SHP
Autores
Anais do V Simpósio de Engenharia de Produção - SIMEP 2017 - ISSN: 2318-9258
Relação Homem-
máquina
Máquinas substituem
trabalhadores
(LEE; JO, 2007;
RUSSWURM,
2014)
Fator humano na
fábrica
O objetivo é reduzir
postos de trabalho e
minimizar a dependência
do trabalhador
(JO, 2010;
RUSSWURM,
2014)
Controle de produção
JIS e MRP
(HERMANN;
PENTEK; OTTO,
2016; NUNES;
MENEZES, 2014)
Princípios
Modularização e
Automação (Engenharia
Tecnológica)
(NUNES;
MENEZES, 2014;
RUSSWURM,
2014)
Observa-se que o SHP obteve sucesso por meio da expansão tecnológica radical,
objetivando a automação massiva nas linhas de produção. A busca pela minimização da
participação do trabalhador, limitando-o a funções bastante simples, tornou-se significante após
as tentativas frustradas de acordos com a força de trabalho. A modularização permitiu um
incremento na produtividade, a partir da orientação tecnológica pela engenharia.
A I4.0 baseia-se em máquinas, produtos e processos interligados e interdependentes,
que coletam e analisam dados, e tomam decisões de acordo com as situações existentes na
fábrica. A sintonia da relação homem-máquina permite ganhos em produtividade, qualidade e
rentabilidade, aliando tecnologia avançada com a gestão e controle desempenhados pelo
homem.
5. Considerações finais
Este artigo teve como objetivo analisar quais são as interações e diferenças entre o
Sistema Hyundai de Produção e a Indústria 4.0, através da análise de seus princípios e
características principais, utilizando a pesquisa bibliográfica como método de pesquisa.
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Como interações, pode-se destacar o intenso uso da automação e tecnologia nos
processos produtivos, assim como a utilização de diversos sistemas para o correto
funcionamento da produção. Como principais diferenças, destaca-se na Hyundai a busca pela
eliminação de postos de trabalho e redução da dependência da mão de obra por meio da
automação e tecnologia. Enquanto na Indústria 4.0, máquinas, tecnologias e homens trabalham
lado a lado em sintonia. Também é importante ressaltar a maior flexibilidade da I4.0 quando
comparada ao SHP.
Assim, observam-se interações e diferenças entre ambos os sistemas. Destacando-se o
impacto cultural no sucesso ou fracasso da implementação de um sistema de produção nas
organizações, bem como a análise das características da empresa, de sua formação, do mercado
de atuação e suas necessidades. O Sistema Hyundai de Produção, a partir da aplicação maciça
da automação, com foco na redução de custos e repetitividade dos processos, pode ser
considerado como um modelo precursor à Indústria 4.0, no tocante a este princípio. No entanto,
a principal divergência entre ambos, são as suas relações entre homem/máquina.
Para pesquisas futuras, sugere-se a análise da aplicação destes sistemas em empresas de
diferentes segmentos, assim como pesquisas sobre a evolução, aperfeiçoamento e resultados
práticos de ambos os sistemas em organizações de segmentos diferentes do automotivo.
6. Referências
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VDE-DKE. The German Standardization Roadmap Industrie 4.0. Vde Association for Electrical, Electronic &
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... O crescimento econômico dos séculos subsequentes pode ser atribuído a avanços tecnológicos (ISMAIL, 2014). A partir desses avanços, modelos de produção são desenvolvidos No ano de 2011, na Alemanha, desponta um movimento chamado de Indústria 4.0, nome alusivo a uma possível quarta revolução industrial (BRETTEL et al., 2014;ROBLEK et al., 2016;SALTIÉL;NUNES, 2017) com um significativo potencial de aplicação junto aos sistemas de produção (RUSSWURM, 2014;SALTIÉL;NUNES, 2017;SCHRÖDER et al., 2015). A indústria 4.0 utiliza tecnologias disponíveis para a gestão dos processos de manufatura de forma integrada, atuando desde o desenvolvimento de produtos inteligentes até a movimentação de produtos ao longo da cadeia de suprimentos. ...
... O crescimento econômico dos séculos subsequentes pode ser atribuído a avanços tecnológicos (ISMAIL, 2014). A partir desses avanços, modelos de produção são desenvolvidos No ano de 2011, na Alemanha, desponta um movimento chamado de Indústria 4.0, nome alusivo a uma possível quarta revolução industrial (BRETTEL et al., 2014;ROBLEK et al., 2016;SALTIÉL;NUNES, 2017) com um significativo potencial de aplicação junto aos sistemas de produção (RUSSWURM, 2014;SALTIÉL;NUNES, 2017;SCHRÖDER et al., 2015). A indústria 4.0 utiliza tecnologias disponíveis para a gestão dos processos de manufatura de forma integrada, atuando desde o desenvolvimento de produtos inteligentes até a movimentação de produtos ao longo da cadeia de suprimentos. ...
... Estudos sobre a Indústria 4.0 são recentes (ALMADA-LOBO, 2016;BRETTEL et al., 2014;GORECKY et al., 2014;LASI et al., 2014;ROBLEK et al., 2016;RUSSWURM, 2014;SALTIÉL;NUNES, 2017;SCHLECHTENDAHL et al., 2014;SCHRÖDER et al., 2015;SCHUH et al., 2014;SOMMER, 2015). Estudos em relação à modularização já são mais abundantes (BALDWIN; CLARK, 1994aCLARK, , 1997CHESBROUGH;PRENCIPE, 2008;DORAN, 2003;GERSHENSON;PRASAD;ZHANG, 2003;MIKKOLA, 2003;NUNES et al., , 2015ROCHA;ANTUNES JR, 2014;VACCARO;ANTUNES JÚNIOR, 2017;PARNAS, 1972;PIRAN et al., 2015PIRAN et al., , 2016SAKO, 2002;SAKO;MURRAY, 1999;STARR, 1965STARR, , 2010TU et al., 2004;VIERO;NUNES, 2016), enquanto que o tema de produtos inteligentes, a partir de modularização, ainda possui literatura escassa (BRODHAGEN et al., 2012;CARRELL et al., 2009;DEMMINGER et al., 2016;MOTHES, 2015;PARK;TRAN, 2011;QIN;LIU;GROSVENOR, 2016;RIEL et al., 2017;STEPHAN;PFAFFMANN;SANCHEZ, 2008;VEZA;MLADINEO;GJELDUM, 2015;WANG et al., 2016;WEYER et al., 2016). ...
Conference Paper
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Esse artigo tem como objetivo analisar a modularização no desenvolvimento de produtos dentro do contexto da Indústria 4.0, relacionando suas estratégias. A pesquisa, também visa apresentar estas estratégias em um contexto industrial, demonstrando uma visão das melhorias dispostas por elas. Como metodologia, utilizou-se a pesquisa bibliográfica a partir de buscas na literatura e bases de dados (Scopus, Science Direct e Web of Science). Como resultados, verifica-se que com a implementação da modularização é possível obter um maior mix de produtos, usando recursos existentes e com menores custos. Além disso, observa-se que a Industria 4.0 possui estreita relação com a modularização em processos, o que pode possibilitar às empresas, a otimização em seus processos produtivos.
... Assim entra o conceito da logística 4.0, que surgiu a partir da indústria 4.0, mas que agora se mostra necessária para que as empresas possam se tornar mais competitivas no mercado (Martins, 2018). Development, v. 9, n. 8, e696985912, 2020 (CC BY 4.0) | ISSN 2525-3409 | DOI: http://dx.doi.org/10.33448/rsd-v9i8.5912 4 Saltiél & Nunes (2017), afirmam que a indústria 4.0 é uma nova era industrial, caracterizada pela utilização de sistemas inteligente, com elevado grau de automação e pela capacidade de tomar decisões autônomas dos processos produtivos, juntamente com o avanço da tecnologia de internet e a tecnologia desenvolvida no campo dos objetos inteligentes (produtos e máquinas). Neste contexto ocorre uma completa descentralização do controle dos processos produtivos e uma proliferação de dispositivos inteligentes interconectados, ao longo de toda a cadeia de produção e logística (Rizzo, 2016). ...
Article
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Este estudo tem como objetivo geral analisar os impactos gerados pela logística 4.0 em uma empresa do ramo agrícola localizada no Estado do Paraná. Quanto aos aspectos metodológicos, trata-se de uma pesquisa exploratória, estudo de caso único, com abordagem qualitativa dos dados. Utilizou-se para a coleta de dados um roteiro de perguntas padronizado, com base no referencial teórico do estudo, com aplicação via e-mail. Para a análise dos dados foi utilizada a análise de conteúdo e núvem de palavras. Conlui-se com o estudo, que a logística 4.0 é tema emergente e a empresa em questão vem inserindo gradativamente estes conceitos em sua área produtiva, impactando em resultados financeiros.
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Este estudo tem como objetivo analisar qual é o perfil de competências do profissional jornalista considerado atrativo em termos de empregabilidade no contexto da Indústria 4.0, partindo da premissa de que as tecnologias estão impactando o mercado de trabalho e exigindo tanto das empresas quanto dos profissionais adaptações de toda a forma. Para tanto, buscou-se por meio de um estudo predominantemente qualitativo, através de entrevista semi estruturada, aplicação de questionário e análise documental, responder a seguinte questão: Quais as competências profissionais um jornalista deverá apresentar para continuar atrativo em termos de empregabilidade na perspectiva da Indústria 4.0?. Foram identificadas competências da Indústria 4.0 como pensamento analítico e inovação, criatividade, originalidade, iniciativa, pensamento crítico e análise em contextos específicos de uso conforme a área de atuação. Foi possível, inclusive, identificar mais competências comportamentais do que técnicas nos profissionais quando consideradas as competências gerais dos jornalistas.
Article
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This article aims to analyze the relationship between the classical strategies of competition and manufacturing and the strategies adopted by Hyundai. Search also check how the manufacturing strategy of the company supports its strategy of competition. To do so, broke a literature review addressing the classical literature, as well as articles relating to the business model and the system productive of Hyundai. Among the main results we found that Hyundai uses a hybrid strategy competitive, and adopted a strategy of flexible production supported by modularization, automation and by just in sequence.
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The advancement of electronics and integrated systems has allowed industries to apply automated processes, either in production, data collection, or even in a regular punch-in system. Due to high production costs and decreased competitiveness against other countries, some sectors of the Brazilian economy, such as the footwear sector, have begun major investments in industrial automation over the past years. Thus, searching for solutions, automated processes has been designed to perform operations with excellence. One case of great emphasis on the global economy with significant automated processes is the South Korean Hyundai Motor Company (HMC) and its own Hyundai Production System (HPS). Concerning this the end, there is also a growing expansion of German manufacturing toward Industry 4.0, with machinery, processes and products networked, enabling full connectivity among all involved in automated processes. In this context, this article deals with the industrial automation and its application in the manufacture of female footwear in a company located in Rio Grande do Sul, South Brazil. It was analyzed the impacts on production, reducing of operators and rework in the studied company. Besides the theoretical discussion, there was a descriptive research and Case Study, analyzing the processes in two production lines, one with automated processes and one with traditional processes, using manual operations. The results found were the reduction of rework and increased productivity per operator.
Article
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Despite receiving a strikingly pessimistic evaluation in the acclaimed volume The Machine that Changed the World (Womack et al., 1990), the Hyundai-Kia group has overcome numerous crises to become the fourth largest auto producer in the world. Hyundai's rise is especially striking because the company has repeatedly failed to implement Toyota's famed "lean production" system. Hyundai's labor unions, though well paid by Korean standards, have opposed management's attempts at rationalization, and gone on strike almost every year. Aside from a few key component companies firmly controlled by the Hyundai group, relations with suppliers remain distant and overwhelmingly focused on price. Hyundai's impressive achievements in improving quality have stemmed from relentless attention by top management and extensive use of quality inspectors rather than from intensive cooperation with workers and suppliers. Corporate governance remains closed and murky. Even after democratization, Korea's political system has not provided an environment conducive to cooperation and coordination among assemblers, suppliers and labor. Recent studies of manufacturing have focused on the success of "Toyotism" and "coordinated capitalism," but the rise of Hyundai suggests that firms in upper-tier developing countries with rapidly growing demand and reasonably high-quality human capital can use a modified version of Fordism—mass production of standardized commodities by vertically-integrated firms employing a reasonably paid but not highly incorporated labor force—to achieve great success in international competition even with complex and highly integrated products such as automobiles. Hyundai has blazed a path on which firms from China, India and other developing countries may follow.
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This paper examines the spread of Toyota Production System (TPS) through Korea, by focusing on the experience of Hyundai Motor Company. Drawing upon data obtained from field research, this case study interprets the adoption of TPS from an evolutionary perspective, arguing that the emulation of TPS should not entail adopting TPS as Toyota developed it originally, but to develop one's own production model. Over the past 40 years, Hyundai has developed its own production model, Hyundai Production System (HPS), initially emulating TPS, followed by re-interpreting and modifying TPS to adapt to the company's unique circumstances. HPS is a mutated form of TPS. The Hyundai case reveals that the adoption of TPS involves a complex evolutionary process of organizational learning and interpretation. This case sheds light on the possibility of various paths toward lean production, and demonstrates that both external and internal factors combine to form a complicated causal chain, influencing the ‘mutated’ emulation of TPS and generating a certain pattern of path-dependence in the evolutionary trajectory of a particular production model.
Article
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This explorative study investigates the phenomenon of the company-specific production system (XPS). It has been a strong and recent trend across many manufacturing industries to develop and deploy such a corporate improvement programme. Five propositions regarding the uniqueness of XPSs are derived from universalistic versus contingent perspectives on improvement programmes. The main XPS principles of 30 renowned multinationals are analysed for similarities and differences. In conclusion, XPSs largely represent variants of the same in content. They represent an own-best-way approach to the one-best-way paradigm. Even though a tight relationship to the Toyota Production System (TPS) and lean production is established, the findings raise a red flag that XPSs might suffer under a too rigid, path-dependent development process from what has become an overly technical understanding of the TPS. This study also questions whether modern manufacturers have sufficiently integrated other essential elements of modern operations such as the use of ERP, automation and real-time response technologies in their XPSs. These findings have direct implications for practitioners and provide interesting opportunities for further research.
Article
Our goal in this article is to explain how South Korea's Hyundai Motor Company successfully transferred its production system to the United States. When a production system is transferred to another country, it is modified under the influences of different institutional environments. The key to the success of Hyundai Motor Manufacturing Alabama, Hyundai's transplant in Montgomery, Alabama, is found in Hyundai's relatively low dependence on skill formation and high reliance on numerical flexibility of its production system relative to its Japanese counterparts. While Japanese automakers had difficulties transferring their production system to their US transplants, Hyundai did not because its production system did not require highly skilled labor. Alabama's flexible labor market and the absence of labor unions enabled Hyundai to more efficiently utilize the numerical flexibility of production workers than was possible at its original plant in Korea, which suffered from adversarial labor relations. This case study casts doubt on the convergence model of technology and globalization, because it shows varieties of production systems developing under different institutional environments.
Conference Paper
The development of Industry 4.0 will be accompanied by changing tasks and demands for the human in the factory. As the most flexible entity in cyber-physical production systems, workers will be faced with a large variety of jobs ranging from specification and monitoring to verification of production strategies. Through technological support it is guaranteed that workers can realize their full potential and adopt the role of strategic decision-makers and flexible problem-solvers. The use of established interaction technologies and metaphors from the consumer goods market seems to be promising. This paper demonstrates solutions for the technological assistance of workers, which implement the representation of a cyber-physical world and the therein occurring interactions in the form of intelligent user interfaces. Besides technological means, the paper points out the requirement for adequate qualification strategies, which will create the required, inter-disciplinary understanding for Industry 4.0.
The second machine age: Work, progress, and prosperity in a time of brilliant technologies
  • E Brynjolfsson
  • A Mcafee
BRYNJOLFSSON, E.; MCAFEE, A. The second machine age: Work, progress, and prosperity in a time of brilliant technologies. WW Norton & Company., p. 420-421, 2014.
Uma análise do Sistema Toyota de Produção em um ambiente de manufatura JIS (Just in Sequence): estudo de caso
  • A D De Deus
  • D P Lacerda
DE DEUS, A. D.; LACERDA, D. P. Uma análise do Sistema Toyota de Produção em um ambiente de manufatura JIS (Just in Sequence): estudo de caso. XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2010.