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Comunicación Estratégica
Un#puente#significativo#para#la#creación#de#valor#empresarial#
Francisco J. Garrido
Académico de la Real Academia de Doctores
fj.garrido@hbscls.org
Resumen
En algún momento del tiempo los ejecutivos y las empresas despiertan a la
necesidad de planificar hacia el largo plazo la inversión en su recurso
comunicacional, especialmente cuando su item de promoción o de comunicación
no le resultan rentables y dicha inversión parece más bien un pesado costo:
aparece entonces una variable económica que resulta gatilladora del proceso de
minimización del gasto o bien de su incorporación como una variable transversal
de la planificación estratégica. Quizá en tales momentos los directivos decidan que
la empresa requiere de la profesionalización de su gestión en comunicaciones con
arreglo a presupuestos, objetivos de largo plazo, mediciones de resultados finales
e incidencias en sus utilidades; en dicho momento probablemente estemos ante el
umbral de la necesidad explícita del diseño o generación de una estrategia de
comunicación por necesidad corporativa.
Keywords: comunicación; estrategia; toma de decisiones, competitividad.
Introducción
Sabemos que la concepción estratégica (sea de comunicación u otra) en el
marco de la empresa implica una reflexión que lleva a cambiar de visiones
prototípicas o paradigmáticas, pues se entiende como una forma de exprimir a la
organización para generar nuevas capacidades competitivas, renovar o fortalecer
la presencia en los actuales negocios, rearmando el quehacer de la organización
en pos del futuro, o cambiar las ópticas de la acción que se están realizando para
romper con la inercia (cuando ella es sinónimo de baja en la competitividad).
A pesar de que el concepto de estrategia es utilizado comúnmente en el
ámbito de la empresa, no se revela fácilmente desde la perspectiva teórica ni
práctica, ni tampoco se ajusta a un concepto común desde el punto de vista de
distintas escuelas y autores1. No resulta sorprendente entonces que el mismo
concepto, al ser llevado al ámbito de la comunicación esté atiborrado de
1"Garrido & Ricart: “Strategy and Strategic Management: the search for the missing link”, Asian
Journal of Business and Management (ISSN: 2321 – 2802)
Volume 03 – Issue 05, October 2015
indeterminación e incertidumbre: la comunicación estratégica a pesar de ser tema
casi obligado de una buena parte de la bibliografía dedicada al fenómeno de la
comunicación en la empresa, “está lejos de haber sido agotada en sus alcances
para la perspectiva de la comunicación aplicada”2. Con todo, intentaremos analizar
las perspectivas más cercanas a la comunicación corporativa y enlazar sus
elementos esenciales a las necesidades de las organizaciones y empresas en el
ámbito estratégico, partiendo de la premisa de que l”a comunicación en la
empresa se entenderá siempre como estratégica”3.
Durante el siglo XX hemos asistido a una incesante incorporación del
acervo estratégico del mundo militar a la realidad de la empresa, especialmente
desde la escuela americana de administración, donde veremos que se ha tendido
principalmente hacia el análisis de la competencia, entendida ella como el
‘enemigo’ y a nuestra empresa como quien debe derrotarlo.
Coincidimos con Álvarez de Novales (1988) cuando describe como los
empresarios se volcaron a la guerra cuando “contrataron expertos en planificación
estratégica, quienes desarrollaron herramientas para la batalla”4 aplicando a la
realidad de la empresa la teoría clásica militar, ya que muchos (“presos de furia”,
como califica el mismo autor) consideraban que se trataba de librar una verdadera
guerra contra los competidores. En los libros de gestión y de planificación
estratégica se pareció olvidar por momentos cualquier táctica que no condujera
hacia el ataque, enfrentamiento y anulación de la competencia (enemigo al cual
había que eliminar). A ésta concepción general sirvieron la comercialización y la
mercadotecnia durante la mayor parte del siglo XX sobre la perspectiva clásica de
la estrategia militar, transplantada al campo comercial en la concepción
estratégica, táctica y logística.
Hemos asistido a la más clara presentación de ésta perspectiva a través de
textos, arículos y seminarios para ejecutivos dictados por figuras del mundo militar
2 Garrido, Francisco J. (2009): “Comunicación de la Estrategia”, Editorial Gestión 2000, Barcelona,
España.
3 Costa, Garrido & Putnam (2003): “Organizational Communication”, Willson & Cox Publishers,
NY, United States.
4 Álvarez de Novales, José (1988): “Acción Estratégica”, Editorial McGraw Hill, Madrid, España.
internacional (especialmente en Estados Unidos) que aún hoy desean integrar las
tácticas y estrategias militares contemporáneas que traducen el tamaño, ventaja
tecnológica o la velocidad de acción, al mundo de las empresas. El problema de
estos transplantes radica de una parte en la caricaturización de las formas de
acción y patrones de toma de decisión que en forma profesional y oportuna
realizan los principales ejércitos del mundo y de otra parte, en la desidia intelectual
que supone un transplante cuyo rechazo esta dado por claras diferencias de
natuzaleza y especie.
Las contrapartes de la mal comprendida estrategia militarizada de las
escuelas de management occidentales las podemos encontrar en las escuelas
chinas5, indias6 y japonesas7. En particular la escuela japonesa de administración
quien nos ha aportado su idea de estrategia desde una óptica de construcción de
vínculos entre personas, colectivos y sociedades, en donde podemos servirnos
mutuamente a partir de las fortalezas que compartimos con la fuerza del
contendor8. Al respecto, nuevas luces han apuntado recientemente hacia la idea
de la estrategia como un elemento ordenador que fija sus objetivos hacia la
satisfacción de los stakeholders y no “gasta municiones” innecesarias en su
competencia, ya que ella tiene fronteras extremadamente permeables y mutables.
Las distintas perspectivas de estrategia que han sido revisadas han tenido en
común el que se les ha criticado el hecho de generar las llamadas “visiones
prototípicas” por tender a imperar en “la forma como se resuelven los problemas”,
de modo que por momentos parecen no permitir que se vean claramente y en toda
su amplitud las dificultades para el diseño estratégico.
5 Sun Tzú: “The Art of War”, Edit. Oxford University Press, UK, 1963.
6 Fleet, J. F. (1914) “Introductory Note”. Pp.v-vi in R. Shamasastry, translator, Kautilya’s
Arthasastra, 7th edition, 1961, Mysore Printing and Publishing House, Mysore.
7 Musashi, M. (2002): “The Book of the Five Rings”. Shambala Publishers, Boston, MA, USA
8 Mishima, Yukio (1967): “La ética del samurái en el Japón moderno”, Alianza Editorial, Madrid,
España.
1. Conceptos y tendencias
Según Quinn9 “estrategia se define como un plan o pauta que integra los
objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de una organización
en un todo coherente”; para el autor la estrategia será una guía teórica que incide
en la puesta en práctica de acciones, en torno a un objetivo determinado por la
compañía. Mintzberg10 por su parte definió estrategia sustantivamente al señalarla
como una “pauta o patrón en el flujo de decisiones”, es decir, un modelo que surge
del análisis y comprensión de las conductas pasadas de la empresa (programadas
o no) para a partir de ellas implementar la toma de decisiones futuras; desde tal
perspectiva una nueva empresa (que no puede hacer una lectura de su pasado o
que no lo tiene) sería incapaz de definir un actuar estratégico nacido en sus
propias fronteras. En investigaciones posteriores el autor agrega la idea de que si
bien es cierto él opta por la construcción estratégica “algunas estrategias exitosas
pueden surgir sin planeación previa, como respuestas frecuentes a circunstancias
no previstas”, se puede considerar entonces a la estrategia como un proceso
planificado que es “intentado” y a la vez como un proceso naciente que se define
como “emergente”, es decir un proceso de permanente reconstrucción y
adaptación (concepto de track business) que considerará las nuevas variables que
incidan en la conducción de la empresa.
Desde la administración una aproximación más cercana para los efectos
buscados la encontramos en Majluf y Hax: “se puede considerar a la estrategia
como un concepto multidimensional que abarca a la totalidad de las actividades
críticas de la firma y les da un sentido de unidad, dirección y propósito, a la vez
que facilita los cambios necesarios que su medio ambiente induce”11; desde esta
óptica la estrategia se convierte en una especie de marco conceptual que guiará la
continuidad de la organización a través del tiempo y que deberá facilitar su
adaptación al cambio, a la vez de garantizar la “coherencia con el ser de la
9 Mintzberg, Quinn & Voyer (1996): “The Strategy Process: Concepts, Text and Cases”, Prentice
Hall Pub., Upper Saddle River, NJ.
10 Mintzberg, Henry (2009): “Managing”, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco Ca., US
11 Hax y Majluf (1996): “Gestión de Empresas con una Visión Estratégica”, Editorial Dolmen,
Santiago, Chile (4ta ed.).
empresa”, aunque lo central de la estrategia en la perspectiva del autor consiste
en la orientación hacia el beneficio de los stakeholders, lo que sin duda le otorga
un anclaje vital en el ámbito de la comunicación, ya que tales públicos vinculados
a la empresa sólo se configuran en el entorno de una transacción comunicacional
que les reconozca primacía.
Si bien las aplicaciones del concepto de estrategia varía conforme a las
necesidades de “distintas épocas, realidades sociales, mercados y empresas”
(Garrido, 2009), lo que tiene su explicación en que las definiciones y desarrollo de
sus más diversas perspectivas son llevadas a la práctica de modo diario y en
distintas direcciones por administrativos, directivos y expertos. Aún así veremos
que se pueden observar algunos elementos comunes en las concepciones
generales de estrategia, señalados por Hax y Majluf12, en los que nos hemos
basado para buscar una mayor alcance de su esclarecimiento desde un prisma
comunicacional:
a.- La estrategia será un patrón de decisiones: los autores señalan que este
modelo o patrón debe ser coherente en todos los niveles de la firma, debiendo
además tender a reunir y aunar los esfuerzos de modo integrado (idea de ‘cuadro
de situaciones posibles’ de Massé). Podemos señalar que este elemento será
perfectamente incorporable a una dimensión estratégica desde la comunicación ya
que la perspectiva matricial de los enfoques o de planificación integrada de sus
esfuerzos es una realidad presente en tendencias muy utilizadas hacia principios
de milenio. Por lo demás el análisis de los patrones de conducta comunicacional
de la empresa ofrece un rico potencial para el diseño de las acciones futuras,
donde podemos encontrar métodos específicamente pensados para la
comunicación empresarial que han demostrado ser útiles y orientadores.
b.- El elemento de determinación de objetivos de largo plazo: es propio de
la dimensión estratégica y a su vez del estadio de la imagen en las organizaciones
ya que es un fenómeno pensado para ciclos prolongados “por ser parte de la
12 Hax y Majluf (1996): Op. Cit.
naturaleza de permanencia de la empresa”; conforme a esto, los objetivos que
constituyen la señal y guía para la organización serán a la vez orientadores de las
rutas a seguir en la gestión de las comunicaciones y en la construcción de la
imagen.
c.- La estrategia se convierte además en un selector de negocios de la
organización, una especie de paradigma que imprime un avanzar a la empresa en
el que ella escoge y opta por ciertos espacios y nichos de mercados actuales y
mercados (en comunicación preferimos hablar de sociedad) a futuro. Cuando la
estrategia actúa generando una manera selectiva de comportamiento en la
organización, está generando una distinción o diferenciación de la compañía y en
su modo de operar que impregnará las visiones de sus miembros y que
trascenderá a su sólo ser social. Con la presencia de este componente la
estrategia clarificará el “donde está operando o donde estará haciéndolo en el
futuro” la empresa, tal como se evidencia en el discurso que construimos de la
organización para decir “algo” respecto a nosotros (donde estamos, quienes
somos y hacia donde vamos), donde el selector de negocios o visión
paradigmática de la que hablamos es un componente conceptual que generará
modos de ver que pueden y deben ser integrados en la cultura e identidad de la
compañía.
d.- Otro factor componente de la estrategia es la búsqueda para lograr una
ventaja sostenible en el largo plazo, respondiendo a sus posibilidades y las
señales del entorno. Ya hemos señalado la necesidad de pensar la comunicación
de la empresa en el largo plazo, ya que ella debería – así como su resultante de
imagen- integrar los distintos recursos comunicables y sostenibles de la
organización buscando rescatar (y jerarquizar) a su vez los principales, a partir de
los que estructurará un programa de identidad e imagen que permitan diferenciar a
la compañía en la sociedad y presentar sus atributos reconocibles en sus públicos
por mayor tiempo.
e.- Por último, la estrategia está orientada hacia la definición de
posibilidades de rentabilidad propuesta, en tal sentido habrá que reafirmar lo que
señaláramos en anteriores publicaciones (Garrido, 1998) en el sentido que la
comunicación en la empresa debe estar indiscutiblemente orientada hacia su
rentabilidad (social o económica). Dada la necesaria perspectiva integral que la
comunicación corporativa superpone a toda acción de la empresa, la estrategia de
comunicación debe tender a ser un marco conceptual sinérgico, a través del que
buscamos la prolongación vital de la empresa y su habituamiento a un medio en
constante cambio.
2. Crisis y estrategia
A estas alturas será necesario preguntarse ¿y para que necesitamos una
estrategia?. Entendiendo la naturaleza proyectiva de la misma, intentaremos
aclarar algunos de sus aspectos impulsores y de puesta en marcha.
Conocida es la frase “si los tiempos son buenos, creemos una crisis”...claro
que a más de alguien le puede extrañar la propuesta ya que no hay nada tan
aparentemente evitado como una crisis, en cualquiera de sus formas y alcances;
pero el estado de crisis es una realidad que coexiste con la empresa, formando
parte de su vida y de su entorno empresarial, por lo que es un hecho que ellas
pueden provocar el nacimiento de nuevas ideas o generar mayor impulso a
proyectos desechados por haber sido tildados de excesivamente innovadores y
riesgosos para el curso de las cosas en la empresa, e incluso pueden abrir nuevas
e insospechadas perspectivas de negocios y de mejoramiento de procesos
internos en la compañía.
Cuando sobreviene la crisis (o cuando la re-creamos en un think tank) una
evaluación positiva del hecho noes entregará en realidad una oportunidad para el
desarrollo de una nueva estrategia. Esta nueva construcción (a diferencia de la
que ya hemos revisado y que surge de la planificación normada) buscará poner a
prueba nuestra visión y capacidad para el cambio, intentará aunar los nuevos y
antiguos negocios, generando nuevas formas de ver lo antes visto o nuevas
formas de solucionar los problemas comunicacionales que enfrentamos en el
entorno local y global, generalmente de modo predictivo.
3. Componentes de la concepción estratégica
La revisión de las perspectivas estratégicas nos permite reconocer factores
o componentes que establecen una concepción general. Hemos tomado tales
elementos para explorar sus posibilidades sistematizadoras en esta búsqueda de
las características universales posibles de ser identificadas para explicar la
naturaleza de un concepto de estrategia de comunicación en la empresa:
1. La estrategia de comunicación es una directriz teórica con un referente
práctico. Este concepto se presenta aveces esquivo para estudiantes y
profesionales ya que podríamos decir que se ha tendido a mitificar sus alcances,
construcción e incluso las posibilidades reales de la planificación estratégica, al
punto de confundirla a veces con acciones en sí misma. Al comprender la
estrategia de comunicación como una orientación teórica diseñada para el
mediano y largo plazo, podemos entender también como dependerá de nuestra
capacidad de indagación, diagnóstico y análisis, así como de las competencias
prácticas que poseamos, la solución intelectual que podamos construir para dar
forma a esta directriz que llamamos estrategica.
2. Se incorpora un componente normativo y unificador en la estrategia de
comunicación. Por componente normativo podemos entender aquel que busca
evitar la entropía en la implementación de soluciones, o en la utilización de
elementos simbólicos de la empresa: aquella norma9 y directriz que busca dictar
pautas de utilización de elementos comunicantes o simbólicos que deben
responder a un patrón común a modo de señal de “quienes somos” de modo
constante. Por elemento unificador podemos entender el cauce central en el que
buscamos enraizar el discurso de nuestra empresa; es decir, aquel elemento de
coherencia que buscamos en cada uno de los mensajes y acciones que
emprenderemos conforme a los objetivos de largo plazo que construír en el día de
día del actuar organizacional.
3. La estrategia de comunicación es un inductor de la naturaleza de largo
plazo en la que se desarrolla la imagen de la empresa, la que como hemos visto
se construye a partir de la relación que la organización desarrolla en la sociedad
(esa mirada de largo plazo que la visión estratégica requiere, es perfectamente
simbiótica con la naturaleza misma del proceso de comunicación en las
organizaciones con vista a su imagen). Quizás el pensamiento estratégico no
traiga novedades aparejadas en la inducción de tiempos y plazos que los expertos
reconocen en la comunicación empresarial, pero sin duda es un aporte para traer
al consciente de muchos la explicitación de dicho elemento y su necesidad de
sistematización.
Algunos directivos orientados hacia la consolidación de metas de corto
plazo o de retorno acelerado de la inversión podrían preguntarse ¿por qué la
estrategia de comunicación debe ser edificada para un mediano o largo plazo? ya
que se trata de la estrategia de un sujeto social que busca permanecer en el
tiempo, el análisis conceptual y el diseño de un concepto integral de desarrollo13
se construirá sobre la base de las posibilidades reales de acción y mensajes de la
empresa que le aseguren consistencia; es decir, buscando valorizar lo que resulte
de su realidad inmediata y que a la vez de diferenciarla pueda servir para generar
un mensaje sostenible y creíble a través del tiempo (en tal sentido los
diferenciadores no se inventan, sino surgen del rescate de elementos existentes
en la empresa, para luego potenciarlos de la mejor manera posible).
4. La estrategia de comunicación definirá responsabilidades y propósitos a
todo nivel: ya ella es un constructo teórico que se define en torno a la obtención de
objetivos y deberá contar con el concurso de quienes estén involucrados directa e
13 Garrido, Francisco J. (2005): “Comunicación Estratégica”, Editorial Gestión 2000,
España (4ta Ed).
indirectamente con la consecusión de las metas; pero debemos considerar que
habrá funcionarios de la empresa, que no se sentirán partícipes ni responsables
de la comunicación, o que declararán abiertamente que ellos “no trabajaran para
la imagen” (Conrad, 1995), o como señala Capriotti “los departamentos que no son
de comunicación en la empresa, sienten que no trabajan para la imagen (...), que
nada tienen que ver con la imagen y no saben nada -o no quieren saber- de la
imagen”14. En tal sentido será importante auditar comunicacionalmente a la
empresa, para definir a quienes serán considerados contactos personales (pcs) o
no y para diseñar de que forma se comunicará a todo nivel los objetivos, plazos y
elementos constituyentes de la estrategia en construcción, de modo de poder
componer con la participación real de la mayor parte de los miembros de la
organización, una idea eje final a la que la mayoría le haya agregado un mayor
valor, un eje conceptual al que le habrán introducido un aporte de construcción
para un “concepto global común” o concepto integral de desarrollo. En tal sentido,
la construcción de la estrategia al involucrar a distintos miembros de la empresa
constituye un escenario de encuentro, una oportunidad de interacción más
cercana entre sus componentes y en cierto modo, una creación colectiva. En la
práctica, en distintas empresas hemos visto cómo la sola dinámica de
construcción de la estrategia permite que sus miembros tengan la oportunidad de
encontrarse y mostrar sus cualidades, reconocer sus posibilidades de aporte y
dificultades propias de sus departamentos, una interacción que por sí misma tiene
el valor de ser una instancia de aprendizaje de todos los miembros de la empresa
sobre sí mismos, los otros, la compañía en general y su ámbito de desempeño, en
general cuestiones todas que enriquecen el proceso de elaboración estratégica y
que permitirán una mayor empatía con las problemáticas de la compañía en la
acción (aporte a las sinergías de la compañía).
Debemos agregar que la estrategia de comunicación será un soporte que
buscará unificar recursos de la compañía con arreglo a objetivos. Ella buscará
organizar y agrupar las energías y potencialidades de las personas consideradas
14 Capriotti, Paul (2009): “Branding Corporativo”, Edit. Colección de Libros de la Empresa,
Santiago, Chile.
como un recurso vital de la organización para orientarlas hacia metas comunes (la
capacidad de la comunicación para integrar los recursos reales y potenciales de la
organización es lo que la hace tan interesante y necesaria, y una de las razones
que le ha valido salir de la perspectiva puramente táctica, para entrar al ámbito
estratégico). La estrategia de comunicación tiene cada día más incidencia en el
accionar social de la firma (hecho que genera o cercena capitales) que para
accionistas, empleados, directivos, clientes y proveedores, será una dimensión de
la rentabilidad que la empresa espera de sus actos y mensajes.
Un estudio premiado por la IABC y realizado en España reveló que entre
230 empresas consultadas, la “comunicación a comenzado a considerarse como
una variable estratégica en su gestión”. La mayor parte de los consultados
declararon que sus estrategias se encontraban escritas (aunque no en la totalidad
de los casos) y contemplaban a lo menos:
a.- ojetivos a alcanzar
b.- mensajes a transmitir
c.- medios a utilizar
d.- pùblicos a los que se dirigen
El estudio indicó que las empresas reconocen la necesidad de comunicar en
mayor cantidad y calidad, aun cuando no tengan claro para que hacerlo o que
objetivos se pueden lograr con ello (desde la perspectiva estratégica, las
empresas españolas declararon la necesidad de ganar notoriedad con sus
campañas, no así las multinacionales, que señalaron la importancia de contar con
una comunicación de tipo global o integrada).
4. Definiendo Estrategia de Comunicación
Ya hemos visto las principales incidencias e implicaciones que hemos
extraído de las concepciones estratégicas generales, para compararlas con las
necesidades del campo de la comunicación corporativa; veamos antes de perfilar
nuestra perspectiva, algunas de las explicaciones del concepto de estrategia de
comunicaciones que encontramos en autores e investigadores de la teoría y
práctica de la comunicación. Hemos definido tres perspectivas para efectos de
este análisis y las hemos definido como: general, clásica e integrada.
1. Perspectiva General
Los conceptos de estrategia aplicado al campo de las comunicaciones
empresariales ofrecidos desde una óptica general, por momentos tienden a diluir
las explicaciones y discusiones del concepto; la extensión y alcance que se le
atribuyen hacen a veces difusas las aplicaciones que se buscan del concepto,
para la gestión de la empresa. Algunos autores señalan que la estrategia
comunicativa consiste en reforzar e intensificar las actitudes y conductas ya
presentes en los objetivos, lo cual adopta la forma de una intensificación de
actitudes favorables por medio de sencillas técnicas de refuerzo; esta perspectiva
general pone el énfasis en la estrategia como una forma organizada del esfuerzo
colectivo, para lo que los autores centraron su atención en el fenómeno del grupo
al interior de la empresa. Por su parte Lerbinger señalaba que “un profesional de
la comunicación persuasiva debe preparar un diseño general explícito, un ‘plan
maestro’ que identifique y describa los elementos esenciales de la situación de
comunicación”15 lo que le entrega a la concepción estratégica desde una
concepción general, un valor ordenador pero no de gestión.
Johnsson ofrece una señal clara de la importancia que le entrega a la
estrategia “el material de trabajo de la función de comunicación es la estrategia de
la compañía”16 donde si bien es cierto se aclara la natural coincidencia que debe
existir entre la estrategia corporativa y las gestiones de comunicación, no se aclara
la naturaleza propia de la estrategia de comunicación, sus alcances, fines o sus
modos de gestión.
15 Lerbinger, Otto(1979): “Diseños para una nueva comunicación persuasiva”. Editorial El manual
moderno, México.
16 Johnsson, Hans (1991): “La Gestión de la Comunicación”, Editorial Ciencias Sociales, Madrid,
1991.
En la misma línea Tompkins expresará su convicción respecto a la
naturaleza esencialmente comunicacional de las decisiones de largo plazo en la
empresa cuando señala que “la estrategia corporativa sólo puede ser creada en la
comunicación”17, agregando lucidamente que “la estrategia es un precursor
simbólico de la acción”. Concordamos con el autor en que la señal principal del
camino a recorrer por la empresa es en sí misma un llamado a la acción
comunicativa de las organizaciones, no obstante, resulta de particular interés
destacar que para este profesor de la Universidad de Colorado, la estrategia
general de la organización, cobra sentido sólo al ser creada a partir de la realidad
comunicacional de la compañía.
2. Perspectiva Clásica
La visión clásica de la comunicación organizacional, ofrece una perspectiva
que permite entrever algunos elementos atomizados a nivel de la
conceptualización estratégica, o a veces una definición apegada a las
características funcionales y estructurales de la compañía.
Ya dentro del paradigma estructuralista-empresarial, reforzado por una
clara perspectiva académica encontramos a Bernays quien señalaba que “las
estrategias de comunicaciones debían ser las líneas de acción a lo largo de las
cuales se debe trabajar”18 y agregaba además una explicación paso a paso de
cómo la organización debía estructurar su toma de decisiones en las
comunicaciones internas y externas. A este grupo se suma Weil para quien “la
estrategia de comunicación es ante todo la elección de una ‘tarjeta de visita’ de la
empresa”19. Podemos señalar que el concepto de la autora está animado por la
idea de que la estrategia de comunicación es una forma de presentación que la
organización escoge y que hace común a todos los miembros de ella, lo que les
auna en una forma de actuar, aunque coincidimos en que es una definición más
didáctica que operativa.
17 Tompkins, Phillips (1989): “Translating Organizational Theory”, en Handbook of Organizational
Communication, Ed. SAGE, USA, pp. 87-88.
18 Bernays, Edward (1961): “Your future in Public Relations”. Ed. R. Rosen Press Inc., NY, USA
19 Weil, Pascale (1990): “La comuniación global”, Ed. Paidós Comunicación, Barcelona, España.
También hay quienes ven la estrategia de comunicación como “un plan de
acción global que opera en el campo especulativo, con decisiones no
estructuradas, mediante el método de prueba y error”, donde se toma la posición
de que la comunicación estratégica sería una integración de elementos
sistematizados (en un plan), pero que estarían soportados y serían gestionados
fundamentalmente sobre el azar y la especulación (no se aclara un concepto
preciso de lo que se entendería por comunicación estratégica).
En una publicación anterior indicábamos una aproximación al concepto de
estrategia de comunicación desde una perspectiva también estructuralista, cuando
señalamos que ella puede ser diseñada en la empresa “entendida como el camino
más óptimo para llegar al logro comunicacional y los pasos a dar para
conseguirlo”, lo que claramente resultaba insuficiente como la explicación central
del problema.
3. Perspectiva Integrada
Cuando Costa señalaba que “a partir de la mentalidad corporatista, las
decisiones estratégicas se extienden de un modo especial a los grandes
vectores”20 nos quería indicar que la toma de decisiones de comunicación
estratégica en la empresa, al funcionar de un modo integrado y holista, asumen
una fuerza vital de unión y proyección para la misma, que integra lo que el autor
señala como ‘vectores de primer nivel’ que dependen del proyecto de la empresa
y la proyectan en el tiempo.
En una perspectiva integrada de las visiones de la estrategia de
comunicación para la empresa desde la escuela americana, podemos citar a
Hallet quien señala que “la estrategia de comunicación de la empresa cobra
sentido en el largo plazo, cuando integra a todos los componentes y recursos
disponibles”21, discurso plenamente concordante con los estudios de frontera que
20 Costa, Joan (1999): “La comunicación en acción”, Ed. CIAC International-Paidos, Barcelona,
España.
21 Hallet, John (1994): “The New Role and importance of Business Communication”. Edit. IABC,
Washington, USA
se desarrollaron desde la perspectiva corporatista. Sobre esto Conrad agrega a la
estrategia de comunicación de la empresa una perspectiva de utilidad e
instrumentalización cuando la pone al servicio del “análisis situaciones”, o de
“determinación de opciones viables” de acciones comunicacionales, que para el
autor deben tener una “ejecución eficiente y unificadora de los recursos de la
empresa”22. Para Sanz la estrategia de comunicación debe ser mirada desde una
perspectiva integral y será “un conjunto de reglas de decisión y lineas de acción
que ayudan a progresar de forma ordenada y estructurada hacia el logro de
objetivos preestablecidos”23.
4. Críticas a las distintas perspectivas
Ya que nuestro objeto, eje de trabajo y estudio de toda la vida ha sido la
empresa, atendiendo a sus necesidades y problemas desde distintas perspectivas
como vías de solución integradas para su proyecto, vale la pena recordar dos
elementos principales:
- En primer término y como hemos venido insistiendo, desde nuestra perspectiva
la comunicación se entiende como un todo integral en la empresa, desde donde
adscribimos al eje corporatista de la misma.
- En segundo término vale la pena señalar que aunque sabemos que hay
tendencias tales como las centradas en los objetivos prosociales de la
comunicación en la empresa, o de la comunicación por la convivencia social, la
primacía de la búsqueda de rentabilidad de toda especie es la que guía en la
práctica las definiciones estratégicas y sus bajadas tácticas en el mundo
empresarial.
22 Conrad, Charles (1994): “Strategic Organizational Communication”, Edit. Harcourt Brace, USA.
23 Sanz de la Tajada, Luis (1994): “Integración de la identidad y la imagen de empresa”, Edit. Esic,
Madrid, España.
Como hemos visto desde la perspectiva general y aplicada de los autores
que han aportado al tema, el sentido de marco ordenador que subyace a la
concepción de la estrategia es recurrente y podríamos decir que se le otorga la
cualidad principal de ser un orientador de las acciones conforme a las grandes
decisiones de la compañía. La planificación contenida en la estructura de la
estrategia nos recuerda que hay un camino trazado, producto del análisis
proyectivo del entorno y de los públicos que nos ayuda a encontrar la ruta óptima
para la consecusión de los objetivos de comunicación para la empresa, objetivos
que no serán estáticos ni asfixiados por esta “idea marco” ya que de su
permeabilidad y capacidad de adaptación, en una línea resistente-activa depende
el éxito de su hacer.
Dentro de las perspectivas que hemos revisado notamos la falta de
atención al concepto de recursos vistos ellos como los elementos necesarios de
ser gestionados para que la administración de sus costos se transformen en
utilidades esperadas, conforme al desarrollo e implementación de la estrategia de
comunicación (como hemos señalado antes los actos y los mensajes deben ser
evaluados y vistos como recursos, lo que es parte de la visión integralista de la
comunicación corporativa).
Una estrategia de comunicación corporativa requiere ser pensada desde un
diseño no lineal, es decir, desde una articulación teórica que tenga como norte la
consecusión de un proceso comunicacional que surja, a través de la
implementación de objetivos integrados y coherentes con las necesidades de la
compañía en el largo plazo. Si bien es cierto la rentabilidad ha sido explorada ‘in
extenso’ desde la perspectiva de las ciencias económicas, ha faltado aún
analizarla y explicarla a cabalidad en la perspectiva comunicacional. Para ser
precisos al respecto diremos que la idea de rentabilidad social ha sido numerosas
veces repetida en nuestra área de estudios, como aquella que agrega valor a las
acciones de comunicación de la empresa por estar asociadas a un beneficio para
la comunidad (muchas veces traducido como acciones paliativas de las
externalidades negativas de la empresa); creemos que es un error centrar los
planes de comunicación en la sola idea de rentabilidad social para la empresa,
porque si bien es cierto ello trae an parte como consecuencia de una buena
evaluación por parte de los stakeholders y de una probable tasa de notabilidad
positiva de la imagen empresa, aleja a la estrategia de comunicación de la
estrategia estrictamente gerencial. El tratamiento que se ha dado en general a los
costos en las ciencias empresariales, no se condice con la realidad
comunicacional de la empresa, ni con el modo ‘posible’ de ejecutar los planes y
campañas. En primer término porque hablar de objetivos y consecusión de
resultados en comunicación estratégica requiere de un patrón de tolerancia o de
un margen de incertidumbre probable (cuya desviación es preexistente y
disminuible, mas no precisable) lo que en ciencias duras tiende a ser visto como
sospechoso; en segundo término, porque la probabilidad de resultados exactos es
improbable y aleatoria.
5. Conclusión
Podemos definir a la estrategia de comunicación como un marco ordenador
que integra los recursos de comunicación corporativa en un diseño de largo plazo,
conforme a objetivos coherentes, adaptables y rentables para la empresa.
Como podrá apreciar el lector, hemos dispuesto en esta conceptualización
de estrategia de comunicación una perspectiva que indica movilidad y capacidad
de adaptación, de modo de no confundir su sentido de “marco” con un cuadro
normativo rígido que pueda generar, en palabras de Sull (1999) una inercia activa
que pueda impedir el reconocimiento de oportunidades y necesidades de cambio.
En su implementación una estrategia de comunicación corporativa será
motor de cambios en los modos de gestión de las comunicaciones de la empresa,
los que se expresan en cuestiones muy concretas:
1. Estará centrada en el receptor
2. Hará coherentes e integradas las decisiones de la empresa, en búsqueda de
soluciones de comunicación
3. Definirá objetivos, responsabilidades y plazos
4. Normará acciones, tácticas y campañas a abordar, en búsqueda del logro de los
objetivos de largo plazo
5. Buscará optimizar recursos y tenderá hacia el logro de utilidades
6. Tenderá a la creatividad e innovación
Es por esto que la estrategia centrada en el ámbito de la empresa tiene
como vector común la necesidad de mantener una línea de acción continua sobre
la cual ya se han dispuesto las suficiente creatividad e innovación que el proyecto
permita, por ello los objetivos estratégicos de comunicación se espera sean
definidos con orientación al mediano y largo plazo, ya que de cambiar
constantemente no cristalizarán en un resultado concreto (y probablemente bien
evaluado) de imagen pública.
En tal sentido las variaciones profundas de los lineamientos estratégicos de
comunicación en la empresa, si bien es cierto son perfectamente posibles de
ejecutar, deben ser evaluadas considerando que ellas contienen un potencial de
desorientación y difusión de recursos.
Muchas veces la práctica nos demuestra que se confunden las
transformaciones de equipos de trabajo, las llegadas de una nueva dirección,
agencia consultora o simplemente, la llegada de un nuevo período de desarrollo
obligado de presencia y campaña, con una “necesidad de cambio” en los
direccionamientos de comunicación; ello se debe probablemente a que no se
conoce el real y negativo impacto que el cambio constante (períodos continuos) de
rumbo estratégico tiene para la empresa, sino en el largo y fatal plazo.
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