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L’influence de la marque employeur sur les antécédents de la fidélité des employés
Analyse par la qualité perçue
Simon Pierre NGUIMBOCK
Docteur in Business Administration
Université de Toulouse - Toulouse Business School
Membre de l’Ordre des Experts Internationaux – Genève Suisse (OEI)
Membre de l’Institut des Experts en Management – Royaume Uni (CMI)
(+237) 679 51 94 10 – sp.nguimbock@tbs-education.org
Avec les participations de :
Priscille DJOMEN NGUIMBOCK
Docteur in Business Administration
Université de Toulouse - Toulouse Business School
Regional Director – United Bank for Africa
( +237) 675 29 74 51 – priscille.nguimbock@ubagroup.com
Pr Jacques Digout
Titulaire de la chaire de marketing digital
Maître de Conférences HDR en sciences de gestion
Université de Toulouse - Toulouse Business School
Toulouse Business School - France
1
L’influence de la marque employeur sur les antécédents de la fidélité des employés
Analyse par la qualité perçue.
Résumé
L’objectif de cet article est d’examiner l’influence de la marque employeur sur les antécédents de
fidélité des employés. Il mobilise le concept de qualité perçue dans les connexions que ses attributs
entretiennent avec les antécédents de la fidélité chez et éclaire une vision plus holistique et
dynamique de la marque employeur soucieuse d’une d’attractivité interne. Cette recherche aboutit à
la proposition d’un nouveau modèle intégrateur de la marque employeur et son échelle de mesure,
ainsi qu’à la clarification de la différence entre la "marque de l’emploi" et la "marque employeur".
La revue de la littérature permet d’appréhender les concepts utilisés et de présenter les modèles
existants. Après une étude exploratoire externe, l’utilisation du paradigme de Churchill permet de
construire et de valider différentes échelles de mesure. Les dimensions de la marque employeur
retenues ont une valeur explicative et un potentiel de prédiction.
Mots-clés :
Marque employeur, qualité perçue, attractivité marketing, satisfaction des salariés, attachement
The influence of employer brand on antecedents of employees’ loyalty
The perceived quality analysis approach
Summary
The purpose of this article is to understand the relationship between employer brand and
antecedents of employees’ loyalty. It is using the concept of perceived quality in interactions
between employer brand’s attributes and antecedents of employees’ loyalty in order to clear a
holistic and dynamic vision of employer brand focused on internal attractiveness. This research
ends with proposals of new integrative model and scale, as well as it is clarifying the deference
between employment brand and employer brand. The literature review is providing existing models
and conceptualisation that enable understanding of the topic. An exploratory study is carried out
and Churchill’s paradigm is followed to design and test our scales of measure. Our identified
dimensions of employer brand sharpen an explanative power and a potential of prediction value.
Key words :
2
Employer brand, perceived quality, marketing attractiveness, satisfaction, attachment
INTRODUCTION
Plusieurs auteurs ont montré que les ressources humaines constituaient un élément essentiel de
compétitivité et de performance organisationnelle (Flamholz, 1971; Walker, 1992; Fombrun et
al., 1984; Hendry et Pettigrew, 1990; Arthur, 1992; Huselid; 1995; Pfeffer, 1994; Becker et
Gerhart, 1996). Pour continuer donc à se développer, les entreprises se lancent dans les
démarches qui visent l’attractivité et la captation du capital humain (Serge Panczuk et Sébatien
Point, 2008)1. La marque employeur devenue une composante essentielle du dispositif
stratégique des entreprises à la conquête des marchés, joue donc ce double rôle central
d’attractivité et de captation ; elle est donc est un levier important au maintien d’un haut niveau
de compétence des hommes et de performance organisationnelle. En effet, les intentions de
candidater à un emploi et les décisions de rester membre d’une entreprise s’opèrent en
considérant les attitudes générales envers l’entreprise et des attributs de l’emploi (Collins et
Stevens, 2002; Backhaus et Tikoo, 2004 ; Knox et Freeman, 2006 ; Berthon, P., Ewing, M. et
Hah, L. L., 2005). La nécessité de fidéliser les employés se fait tout aussi pressente que celle de
continuer d'attirer de hauts potentiels.
La marque employeur est un concept qui a émergé de l’application des principes du marketing
dans le management des ressources humaines (Backhaus et Tikoo, 2004 ; Lievens et al., 2007).
Un nombre restreint d’études montre qu’une marque employeur influence positivement
l’attractivité de l’organisation (Agrawal et Swaroop, 2009 ; Collins et Stevens, 2002 ou Lievens
et Highhouse, 2003) et les études qui portent sur son pouvoir de rétention des employés sont
encore plus rares ; d’où le réel enjeu à évaluer son impact sur les antécédents de la fidélité chez
les employés. L’analyse par la qualité perçue utilisée synchronise les approches existantes
Dans la première partie de cet article, la revue de la littérature revient sur les conceptualisations
de la marque employeur et de la qualité perçue, le caractère dynamique des attentes des
employées. La deuxième partie présente l’étude exploratoire et l’application du paradigme de
Churchill (1979) à l’étude de la relation entre la marque employeur et les antécédents de la
fidélité chez les employés. Le territoire choisi pour cette expérimentation est le Cameroun.
Traversé par l’équateur qui divise le continent africain en deux, le Cameroun est considéré
comme une Afrique en miniature en raison de sa diversité géographique, ethnoculturelle et
1 Serge Panczuk et Sébatien Point, Enjeux et outils du marketing RH : promouvoir et vendre les ressources
humaines, Editions d’Organisation, 2008.
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sociopolitique. Sa position et son influence économique dominante en Afrique Centrale justifie
la pertinence territoriale d’une telle étude. Dans une troisième partie, nous présentons les
apports de la recherche, ses limites et d’autres voies de recherches.
I. CADRE THÉORIQUE ET CONCEPTUALISATION DE LA MARQUE EMPLOYEUR
Le cadre théorique revient d’abord sur la conceptualisation de la marque employeur en
marketing RH avec un point d’honneur sur ses contours, ses modèles de mesure et l’incidence
du temps et de l’espace sur les attentes des employés. Ensuite, le regard théorique est porté sur
les antécédents de la fidélité et le rôle joué par la qualité perçue.
1. Conceptualisation de la marque employeur dans le marketing RH
1.1. Définition et contours de la marque employeur
La marque employeur est un concept né de la volonté des entreprises d’affirmer leur différence
comme pourvoyeurs d’emplois sur le marché de travail (Backhaus, 2004 ; Backhaus et Tikoo,
2004 ; Knox et Freeman, 2006 ; Lievens, 2007 ; Lievens, Van Hoye et Anseel, 2007). De
nombreuses études démontrent qu’elle se trouve au centre de l’horizon des attentes des
individus à la recherche d’un emploi (Catalyst, 2007; Conway et Briner, 2005; Martin et
Hetrick, 2006). Le concept est mis en évidence pour la première fois en 1990 (Mosley, 2007)
par Simon Barrow, alors président du cabinet de conseil « People in Business » par analogie
aux attributs de la marque énoncés dans la littérature marketing (Ramaseshan & Tsao, 2007).
Les personnes à la recherche d’un emploi développent des croyances au sujet des employeurs
(Cable et Turban, 2001). C’est lors de la formation de ces impressions que les candidats
attribuent des traits aux organisations (Tom, 1971 ; Lievens et Highhouse, 2003). Elles
constituent le fondement des décisions d’appartenir ou de rester membre d’une entreprise. Les
premiers auteurs (Ambler et Barrow, 1996) définissent la marque employeur comme «
l’ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques inhérents à l’emploi et
avec lesquels l’entreprise, à titre d’employeur, est identifiée ». il s’agit des « Avantages
potentiels qu’un employé voit dans le fait de travailler pour une organisation » (Berthon, Ewing
et Hah, 2005), et se rapporte aux « efforts faits par une entreprise pour communiquer en interne
et en externe, l’image d’un lieu attractif, distinct de ses concurrents » (Lloyd, 2002 ; Lievens,
2007 ; Roy, 2008 ; Chhabra et Misha, 2008 ; Kapoor, 2010).
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La fonction première de la marque employeur est une fonction de différentiation. Elle est
un ensemble d’avantages et d’inconvénients perçus servant à distinguer les employeurs et à
créer la préférence une entreprise. La marque employeur se réfère tout d’abord à une
configuration d’attributs intrinsèques et extrinsèques. Les attributs intrinsèques renvoient aux
caractéristiques liées à l’emploi et à l’organisation grâce auxquelles les candidats à l’emploi
reconnaissent une entreprise tandis que les attributs extrinsèques sont des éléments de
crédibilisation amplificateurs de l’image de la marque employeur ancrés dans son
positionnement social et qui sont généralement inférés par sa notoriété et l’écho dont se font
les médias et l’opinion publique à son sujet. Ces derniers dépendent de la manière dont la
marque employeur est valorisée par diverses actions de communication. Le processus de
gestion de la marque employeur vise globalement à convaincre les candidats potentiels et les
employés qu’il s’agit de l’emploi rêvé dans ses caractéristiques et de l’environnement idéal
pour l’accomplissement de soi (Lievens et al. 2007). Ce processus tient en trois phases :
l’identification de la proposition de valeur de la marque, la communication de l’offre et
l’alignement ou la mise en cohérence de la marque employeur aux plans interne et externe
entre le discours affiché dans la communication et la réalité interne vécue (Lievens, 2007).
La marque employeur joue aussi un rôle d’identification sociale. Développée par Tajfel
(1981), la théorie de l’identité sociale définit le groupe social comme « une collection
d’individus qui se perçoivent comme membres de la même catégorie sociale, partagent un
engagement émotionnel dans cette définition commune d’eux-mêmes et de leur destin, et
atteignent un certain degré de consensus à propos de l’évaluation de leur groupe et de leur
appartenance à celui-ci » (Tajfel, 1981). L’identification sociale est la partie du concept de soi
qui provient de la conscience qu’a l’individu d’appartenir à un groupe social, ainsi que la
valeur et la signification émotionnelle qu’il attache à cette appartenance (Tajfel, 1981).
Certaines recherches montrent que les employés d’une entreprise sont plus susceptibles de
rester membre d’une entreprise si leur concept de soi correspond à l’identité de l’employeur
(Dutton et al., 1994). La légitimation de l’individu par la marque employeur prend appui sur la
négociation symbolique de l’image de la marque employeur contre son horizon de vie. La
marque employeur conduirait selon cette théorie (Ashforth et Mael, 1989) à « incorporer »
l’identité de l’organisation à sa propre identité (Maxwell et Knox, 2009) par un jeu de
congruence d’images. La littérature montre que les individus sont naturellement attirés par des
employeurs dont les valeurs et la personnalité leur correspondent (Judge et Cable, 1997 ;
Lievens et Highhouse, 2003 ; Saks & Ashforth, 1997 ; Schneider, 1987). Le choix d’un
5
employeur dépendrait de la similarité entre l’individu et son employeur (Backhaus et Tikoo,
2004 ; Cable et Turban, 2001 ; Lievens et al., 2001 ; Lievens et Highhouse, 2003) et serait la
manifestation du désir de l’employé de s’identifier à ses valeurs et à une philosophie sociale.
1.2. Les modèles de mesure de la marque employeur
La première tentative de modélisation de la marque employeur a été proposé par Ambler et
Barrow (1996) à partir d’une recherche qualitative2. Sans développer une échelle de mesure, les
auteurs proposent trois dimensions constitutives de la marque employeur: les avantages
fonctionnels qui correspondant aux activités de développement propres au salarié et aux
activités utiles pour l’employeur, les avantages économiques qui correspondant au salaire et
aux avantages financiers et matériels, les avantages psychologiques qui correspondent au
sentiment d’appartenance, de contrôle et d’objectifs. Kapoor (2010) s’appuie sur le travail de
ambler & Barrow (2003) pour décrire à partir d’une autre étude qualitative réalisée sur un
échantillon de 157 gestionnaires de ressources humaines, les principales dimensions de
l’identité de la marque employeur : le système de rémunération, l’environnement de travail, le
développement personnel, la gestion des performances, le recrutement et l’accueil des
nouveaux salariés, la communication, la réputation, la personnalité de l’entreprise, l’équité et la
coopération, les politiques et les valeurs, la vision et le leadership, la relation post-emploi..
Tridimensionnalité de la marque employeur
Source : Une adaptation du modèle de Ambler et Barrow (1996)
La première échelle de mesure de la marque employeur a été développée sous l’angle de
l’attractivité par Berthon, Hewing et Hah (2005) à travers cinq dimensions. Premièrement, la
valeur d’attrait (Interest value) qui mesure le degré d’attraction d’une entreprise qui offre un
environnement de travail de qualité avec de nouvelles pratiques de travail. Deuxièmement, la
valeur sociale (Social value) qui mesure le degré d’attraction d’une entreprise qui offre un
2 Ambler et Barrow (1996) développent ces dimensions à partir d’entretiens menés auprès de dirigeants.
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environnement de plaisir dans lequel baigne de bonnes relations de travail et un esprit d’équipe.
Troisièmement, la valeur économique (Economic value) qui mesure le degré d’attraction d’une
entreprise qui offre une bonne rémunération, la sécurité de l’emploi ainsi que les opportunités
de promotion. Quatrièmement, la valeur de développement (Development value) qui mesure le
degré d’attraction envers l’entreprise qui offre de la reconnaissance et des opportunités de
carrières enrichissantes. En cinquième ressort, la valeur de transmission (Application value) qui
mesure le degré d’attraction d’un environnement humain et orienté-client qui donne
l’opportunité d’appliquer et de transmettre à autrui. L’échelle de Berthon est reprise par Roy
(2008) en association avec deux items dans une analyse en composantes principales à huit
dimensions dont les cinq dimensions de Berthon et al. (2005) auxquelles viennent s’ajouter une
dimension éthique (culture et mission), une dimension psychologique et une dimension
d’opportunité de carrière..
Lievens et ses collègues (Lievens, Van Hoye et Anseel, 2007) quant à eux développent leur
échelle de mesure sous le prisme de l’image de la marque employeur, en référence aux traits
de personnalité de la marque en marketing. En s’appuyant sur les travaux marketing sur la
triple dimension marketing de l’image – dimension symbolique, dimension instrumentale ou
fonctionnelle, dimension expérientielle – (Holbrook et Hirschman, 1982 ; Derbaix et Pham,
1989), Lievens et ses collègues (2003, 2007) considèrent que la marque employeur est faite
d’une dimension symbolique – attributs subjectifs et intangibles de l’organisation – et d’une
dimension instrumentale – bénéfices objectifs, caractéristiques physiques et attributs tangibles
de l’organisation. Selon les auteurs, la dimension instrumentale se subdivise en huit
composantes : les opportunités d’activités sociales/d’équipe, les opportunités d’activités
physiques, un bon salaire, des opportunités d’avancement, la sécurité de l’emploi, la diversité
des tâches, les opportunités de travailler dans un environnement structuré et les opportunités de
voyager. En ce qui concerne la dimension symbolique, Lievens et ses collègues (2003, 2007)
ont adapté l’échelle de personnalité de la marque d’Aaker (1997) à cinq composantes :
sincérité, excitation, compétence, sophistication et robustesse. Les employés et les candidats
potentiels peuvent décrire leur entreprise avec des traits de personnalité humains (Timmerman,
1996 ; Slaughter et al, 2004) et tendent à être attirés par des organisations ayant des traits
similaires aux leurs (Tom, 1971 ; Slaughter, Zickar, Highhouse et Mohr, 2004). D’autres études
comme celles menées par Knox et Freeman (2006), puis par Maxwell et Knox (2009) feront
émerger 84 attributs de l’image de marque employeur parmi lesquels l’environnement de
travail, la force de travail, le type de travail, le style de management, les récompenses, etc.
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Bi-dimensionnalité de la marque employeur (modèle cognitif)
Source : Une adaptation du modèle de Lievens et Higghouse, 2003 ; Lievens, Van Hoye et Anseel, 2007
D’autres auteurs comme Collins et Steven (2002) utiliseront le concept d’attitude envers
l’entreprise et l’attitude envers les attributs perçus du travail. Les attributs du travail retenus au
nombre de dix ont été empruntés des modèles de Harris et Fink (1987) et de Powell (1991) et
adaptés.
1.3. Incidence du temps et de l’espace sur les attentes des employés
La littérature marketing des ressources humaines ne s’est pas beaucoup intéressée au rôle que
jouent le temps et l’espace dans la structuration de la marque employeur. Il faut s’intéresser à la
théorie économique pour comprendre le rôle subjectif du temps et de l’espace dans l’évolution
des besoins et des attentes des employés. L’économie étudie le comportement humain en tant
que relation entre les fins et les moyens en postulant qu’entre les aspirations de l’homme et ses
comportements, s’insère les notions du temps et d’espace (Vuaridel Roger, 1959 ; Raymond
BARRE, 1950 ; Claude PONSAED, 1953). . L’usure du temps et le déplacement de l’homme
dans l’espace géographique et culturel ont pour effet de provoquer la mutation des attentes et
des comportements des employés relatives aux caractéristiques des emplois et des
organisations. Au-delà de la rareté des biens qui conditionne leur comportement économique,
les aspirations de l’homme évoluent parce que ce dernier a une durée de vie (Robbins 1947) et
une vie professionnelle limitées dans le temps. C’est aussi dans son propre mouvement dans
l’espace que l’homme remet en cause les certitudes de son temps (René Bertrand 1956). Les
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générations d’employés qui se sont succédé dans le temps n’ont pas toujours eu les mêmes
attentes et les comportements identiques, pas plus qu’à l’intérieur d’une même époque, les
aspirations et les comportements ont été uniformes sur toutes les aires géographiques. La
France par exemple a été marquée par le baby-boom (1946-1965) et le baby-gap (1974-1994).
Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à un nouveau défi : les aspirations et les
comportements des jeunes de la génération Y – nés entre 1978 et 1994 –, contrastent
fondamentalement avec ceux de la génération X qui l’a précédé, de même qu’ils contrastent
autant avec ceux de la génération Z – née après 1994 – (Benjamin CHAMINADE 2006).
Contrairement aux baby-boomers, la génération Y s'épanouit dans l'ambiguïté, l'incertitude et le
changement. Elle aspire à changer le monde, veut des congés et des loisirs pour décompresser,
car la santé mentale et physique est prioritaire pour elle. Elle recherche un meilleur équilibre
entre vie personnelle et professionnelle. Elle est issue de son environnement : parents absents
remplaçant l'affection par ce que l'on peut offrir de meilleur, notamment les technologies
nomades. Les entreprises doivent prendre en compte les exigences de cette génération de
zappeurs : travail motivant, progression rapide, formation continue, liberté et autonomie. Cet
exemple montre simplement que l’attractivité d’une marque employeur doit prendre en compte
les attentes et des aspirations des employés, attentes qui évoluent avec les variables
contextuelles de temps et d’espace. On peut conclure en conséquence que les facteurs temps et
espace soulignent le caractère dynamique des attentes des employés qui influencent leurs
comportement. On ne saurait donc parler de modèle universel d’évaluation de la marque
employeur parce que elle-même est structurée autour des attentes des employés ; ce qui
autorise une formulation évolutive des attributs pour maintenir son pouvoir d’attractivité.
2. Le rôle de la qualité perçue dans la formation des antécédents de la fidélité
1. Les contours de la qualité perçue
Dans le modèle dit des cinq forces de Porter (1979) et l’effet d’expérience prôné par le Boston
Consulting Group (1970), la qualité a joué un rôle grandissant dans l’analyse stratégique de la
firme et constitue encore de nos jours, un déterminant de la capacité et de la compétitivité des
entreprises. La qualité perçue d’une marque peut être présentée comme un jugement global
concernant la supériorité du service rendu par cette dernière (V. Zeithaml, 1988), ou encore
comme la différence entre les attentes concernant la performance de la marque et les
perceptions du service reçu (P. Asubonteng et al., 1996). La différence entre qualité perçue et
qualité intrinsèque réside dans l’effet produit par les manipulations du marketing sur la
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perception de l’image. En l’absence de mesures objectives de la valeur intrinsèque, il semble
approprié d’évaluer la qualité en la confrontant à la perception des acteurs. La littérature
marketing présente plusieurs modèles d’évaluation de la qualité. Ces modèles peuvent être
classés en deux catégories : les modèles qui s’intéressent aux attributs du service d’une part, et
ceux qui étudient sa structure d’autre part. L’approche par les attributs définit dix critères
fondés sur les attributs notamment les éléments tangibles, la fiabilité, la serviabilité, la
communication, la crédibilité, la sécurité, la compétence, la courtoisie, la
compréhension/connaissance du consommateur et l’accessibilité, a été conceptualisée par
Parasuraman, Berry et Zeithaml (1985). Ce modèle sera modifié par V. Zeithaml et al (1990) en
cinq dimensions dont les éléments tangibles, la fiabilité, la serviabilité, l’assurance et
l’empathie. Les modèles introduits par Sasser et al. (1978), P. d’Eiglier et Langeard (1987) et
Grönroos (1982) évaluent la qualité à partir de la structure et les composantes du service offert
sous le prisme des éléments tangibles, des produits intangibles explicites et des éléments
intangibles implicites aux avantages psychologiques. Grönroos (1982) par exemple se réfère à
trois dimensions de la qualité perçue : la qualité technique, la qualité fonctionnelle et l’image
de l’entreprise. L’approche de P. d’Eiglier et Langeard (1987) quant à elle stipule que la qualité
du service doit être évaluée en se basant sur trois dimensions différentes, à savoir : la capacité
de la marque à répondre aux attentes de ses clients, les éléments de la servuction liés aux
dimensions associées du support physique de la marque, et les variables associées aux
interactions entre l’opérateur et son client. L’analyse par les éléments de structure de la marque
employeur retient notre attention dans le cadre de cette recherche. L’hypothèse commune aux
approches relationnelles de la marque est celle d’une chaine logique du marketing relationnel
(Aurier, Benavent et N’goala, 2001) qui pose l’existence des relations entre la qualité perçue et
les antécédents de la fidélité suivant le modèle : qualité perçue – valeur perçue –
satisfaction/confiance/attachement. Selon cette hypothèse, l’attitude (ATT) est une fonction des
attentes (EXP) (Oliver, 1980) dans le modèle : [ATTt = f (EXP)].
2. Les antécédents de la fidélité des employés
Plusieurs concepts portant sur les antécédents de la fidélité ont émergé dans la littérature
marketing à l’instar la satisfaction, de la confiance, de l’attachement et de l’amour qui occupent
une place de choix. La littérature de gestion des ressources humaines semble privilégier la
satisfaction et l’attachement, probablement en raison du fait que les autres concepts seraient
analysés comme les modalités de l’attachement.
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La satisfaction est un concept issu de l’apprentissage qui renvoie à un vécu subjectif et
émotionnel découlant des expériences du travail. Il y a satisfaction lorsqu'il y a congruence
entre les attentes de l'individu et la situation de travail rencontrée (Dawis & Lofquist, 1984 ;
Joulain, 2004 ; Ripon, 1987 ; Scarpello & Campbell, 1983). Elle nait de l'accomplissement de
ce que le salarié désirait (attentes) de son travail et correspond à l’impression subjective, globale
et positive, résultant de nombreux facteurs dont celui d’avoir atteint un but recherché (Lemoine,
2004). Lorsque l’employé entre dans un jugement comparatif entre ses attentes et ce que le
travail lui apporte, sa satisfaction peut induire une modification substantielle et conséquente de
ses comportements et de ses attitudes ; c’est donc un état émotionnel positif résultant de
l’évaluation du travail ou d’expériences de travail (Locke, 1976). L’évaluation des objectifs
atteints entraine une sensation qui modifie la perception de l’employé envers son travail
(Ivancevich et Donnelly, 1968). De nombreux aspects souvent liés à l'activité de travail, à ses
caractéristiques ou à l'environnement de travail peuvent contribuer à déterminer la satisfaction
ou l'insatisfaction des employés (Dubinsky & Skinner, 1984 ; Herzberg, 1978 ; Lucas, 1985 ;
Ritter & Anker, 2002 ; Spector, 1997). Ces aspects.
Le concept d'attachement quant à lui a d’abord été étudié en psychologie dans le cadre des
relations mère-enfant nouveau-né (Bowlby, 1979, 1980) avant d’être transposé au marketing
relationnel, puis à la fidélisation des employés. L’attachement émotionnel est un construit
psychologique qui repose essentiellement sur 1'identification sociale de l'individu a une cible
spécifique (l’organisation). La théorie de l'attachement suggère que le degré ou l'intensité
d'attachement émotionnel envers un objet puisse prédire la nature de l'interaction entre l'individu
et cet objet. L'attachement des employés traduirait la force du lien cognitif et psychologique
envers la marque employeur qui prend naissance dans la congruence d’image entre le concept de
soi et l’employeur en tant que lien émotionnel et psychologique (Heilbrunn, 2001).
II. CONCEPTION ET VALIDATION DU MODÈLE D’ANALYSE
1. Méthodologie
1.1. Etude exploratoire
L’étude exploratoire a été conduite en deux temps. Dans un premier temps, un échantillon de 300
étudiants inscrits en dernière année de leur formation professionnelle se sont vu poser les
questions relatives à leur idéal employeur : « Pour quel employeur et pour quelles raisons
seraient-ils enclins à travailler ? ». 100% de cette population a confirmé que les caractéristiques
du travail, l’emploi et les perspectives de carrières, la rémunération et la culture d’entreprise
étaient prioritaire. 88% étaient favorable aux relations sociales, 82% accordaient une priorité à
11
leur équilibre de vie. Le fait novateur a été l’apparition des critères "réputationnels" des produits
et l’implication sociale et environnementale de l’entreprise dans les décisions de candidater :
respectivement à 59% et 72% de la population interrogée. Par le biais des "focus groups", ils ont
été appelé à décliner chaque caractéristique pouvant motiver le choix de travailler pour une
entreprise. Nous avons pu rassembler une liste des facteurs regroupés autour des 8 dimensions.
DIMENSIONS DE LA MARQUE EMPLOYEUR COMPOSANTES RELEVEES DANS L’EXPLORATION
Des pratiques de travail innovantes et créatives
L’autonomie dans le travail
La liberté d’initiative dans le travail
Occurrence par unité de contexte = 300 Des moyens suffisants pour accompl ir le travail
L’opportunité d’appliquer les connaissances acquises
Une bonne ambiance de travail
RELATIONS SOCIALES
De bonnes relations entre collègues
Occurrence par unité de contexte = 264
L’implication dans la vie de l’entreprise
De bonnes relations entre employés et hiérarchie
Un bon aménagement du temps de travail
EQUILIBRE DE VIE
Un travail conciliable avec la vie de famille
Occurrence par unité de contexte = 248
Un travail conciliable avec les activités socio-éducatives
RESPONSABILITE SOCIALE DES ENTREPRISES
Une implication dans le développement social
Occurrence par unité de contexte = 218
Une implication dans la promotion de l’environnement
Œuvres sociales en direction du personnel
Notoriété des produits
REPUTATION PRODUIT
Qualité des produits
Occurrence par unité de contexte = 178
Réputation des produits
Des produits ayant une valeur sociale symbolique
Stabilité de l’emploi
EMPLOI ET CARRIERE
Sécurité de l’emploi
Occurrence par unité de cont exte =300
Cadre d’apprentissage
Opportunités de formation
Opportunités de promotion et avancement
Opportunités de mobilité professionnelle
Salaires intéressants
à ses employés
REMUNERATIONS ET COMPENSATIONS FINANCIERES
Equité salariale
Occurrence par unité de contexte = 300
Salaires compétitifs
Avantages sociaux attrayants
CULTURE D’ENTREPRISE
Entreprise éthique
Occurrence par unité de contexte = 300
Culture d’entreprise viable
Potentiel managérial de qualité
COMPOSANTES PRINCIPALES DE LA MARQUE EMPLOYEUR
CARACTERISTIQUES DU TRAVAIL
Source : Enquête exploratoire, Simon Pierre NGUIMBOCK, Avril 2015
1.2. Elaboration du modèle d’analyse et des hypothèses
Le modèle d’analyse des huit attributs issus de l’étude exploratoire prend appui sur une
segmentation bipolaire des attributs instrumentaux et symboliques. La dimension instrumentale
de la marque employeur souvent connue en marketing sous le vocable de dimension
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fonctionnelle est constituée d’attributs utilitaires factuels, concrets inhérents au travail et à
l’organisation. La dimension symbolique quant à elle fait référence aux attributs abstraits et
intangibles de l’emploi et de l’organisation, qui valorisent le concept de soi en transposant le
prestige d’un poste et la réputation d’une entreprise sur l’identité personnelle de l’employé.
Il en découle trois grandes hypothèses :
La qualité perçue des attributs dits instrumentaux (H1) liés aux caractéristiques du
travail (H1.1), à l’équilibre de vie que le travail offre (H1.2), à la rémunération (H1.3),
et aux relations sociales (H1.4) augmente la satisfaction des employés au travail
La qualité perçue des attributs dits instrumentaux (H2) liés au profil de carrière inhérent
à l’emploi (H2.1), à la culture d’entreprise (H2.2), à la réputation des produits sur le
marché (H2.3), et à la politique sociale et environnementale (H2.4) augmente
l’attachement des salariés au travail
L’augmentation de la satisfaction des employés envers leur travail renforce leur
attachement émotionnel et psychologique envers leur emplohyeur.
Réputation des produits
Culture d’entreprise
Emploi et carrière
RSE
Caractéristiques du travail
Equilibre de vie
Relations sociales
Rémunération carrière
H1.1
H1.2
H1.3
H1.4
H2.1
H2.2
H2.3
H2.4
Attributs instrumentaux
Attributs symboliques
13
Attachement émotionnel et psychologique
Satisfaction au travail
H2
H1
H3
Modèle bipolaire de la marque employeur
1.3. Proposition des échelles de mesure et validation des construits
Les items ont été formulés suivant l’approche par la qualité perçue par laquelle les répondants
devaient exprimer la perception du degré d’utilité expérimentée de la marque employeur sur
une échelle de Likert à sept (7) dimensions. Le questionnaire a d’abord été soumis à deux
experts chercheurs pour vérifier la pertinence des items ; puis, il a été remis à dix étudiants
pour confirmer leur caractère univoque. Les coefficients de consistance alpha de cronbach et
Lamda 2 de Guttman ont servi à l’épuration des items. Le coefficient Lambda 2 de Rulon-
Guttman est un estimateur relativement sévère de la variance réelle inter-items qui permet de
contrôler l’alpha de Cronbach3. Les items CT1, EV3, RPS1 et SV5 de l’échelle de mesure ont
été simplement supprimé pour améliorer la convergence des questions.
3 Le fait le coefficient lamda 2 est inférieur à l’alpha de crombach est souvent révélateur d’un problème de
cohérence ou de structure.
14
Coeff initial
Après
supression items
CT1
Je travaille dans une entreprise qui offre des
pratiques de travail innovantes et créatives à
ses employés
0,835
CT2
Je travaille dans une entreprise qui offre
l’autonomie dans le travail à ses employés
0,784
CT3
Je travaille dans une entreprise qui offre une
liberté d’initiative dans le travail à ses employés
0,753
CT4
Je travaille dans une entreprise qui offre des
moyens suffisants pour accomplir le travail à ses
employés
0,817
CT5
Je travaille dans une entreprise qui offre à ses
employés, l’opportunité d’appliquer ses
connaissances
0,804
RS1
Je travaille dans une entreprise qui offre une
bonne ambiance de travail à ses employés
0,868
RS2
Je travaille dans une entreprise qui favorise de
bonnes relations entre collègues
0,882
RS3
Je travaille dans une organisation qui implique ses
employés dans la vie de l’entreprise
0,870
RS4
Je travaille dans une entreprise qui favorise de
bonnes relations entre les employés et leurs
supérieurs hiérarchiques
0,841
EV1
Je travaille dans une entreprise qui offre de bons
aménagements du temps de travail à ses
employés
0,728
EV2
Je travaille dans une entreprise qui offre un travail
conciliable avec la vie de famille à ses employés
0,506
EV3
Je travaille dans une entreprise qui offre un
travail conciliable avec les activités sociales
et religieuses à ses employés
0,795
RS1
Je travaille dans une entreprise qui s’implique
dans le développement social
0,733
RS2
Je travaille dans une entreprise qui s’implique
dans la promotion de l’environnement
0,793
RS3
Je travaille dans une entreprise qui s’investit dans
les œuvres sociales en direction de son personnel
0,834
RPS1
Les produits de l’entreprise dont je suis
salarié sont très connus du grand public
0,816
RPS2
Les produits de l’entreprise dont je suis salarié
sont de grande qualité
0,731
RPS3
Les produits de l’entreprise dont je suis salarié
sont très appréciés des consommateurs
0,746
RPS4
Les produits de l’entreprise dont je suis salarié
véhiculent des valeurs sociales fortes
0,786
ECHELLE MULTIDIMENSIONNELLE DE LA MARQUE EMPLOYEUR
0,833
0,838
0,896
0,898
0,763
0,770
ITEMS PROPOSEES
Coeff L 2 de
Guttman
N= alpha+ omega
N°
DIMENTION
Coeff Alpha de Crombach
N=
alpha+omega
0,848
0,850
0,816
0,818
CARACTERISTIQUES DU
TRAVAIL
RELATIONS SOCIALES
EQUILIBRE DE VIE
RESPONSABILITE SOCIALE
DES ENTREPRISES
REPUTATION PRODUIT
15
Coeff initial
Après
supression items
CE1
L’entreprise dont je suis salarié est une
organisation éthique
0,898
CE2
L’entreprise dont je suis salarié jouit d’une culture
d’entreprise forte et claire
0,843
CE3
L’entreprise dont je suis salarié est dotée d’un
management de grande qualité
0,876
EC1
Je travaille dans une entreprise qui offre la
stabilité de l’emploi à ses employés
0,888
EC2
Je travaille dans une entreprise qui offre la
sécurité de l’emploi à ses employés
0,893
EC3
Je travaille dans une entreprise qui offre un bon
cadre d’apprentissage à ses employés
0,891
EC4
Je travaille dans une entreprise qui offre des
opportunités de formation à ses employés
0,900
EC5
Je travaille dans une entreprise qui offre de
bonnes opportunités de promotion et
d’avancement à ses employés
0,884
EC6
Je travaille dans une entreprise qui offre de
bonnes opportunités de mobilité professionnelle
à ses employés
0,891
RC1
Je travaille dans une entreprise qui offre des
salaires intéressants à ses employés
0,856
RC2
Je travaille dans une entreprise qui applique des
règles d’équité dans la rétribution du travail et la
performance
0,864
RC3
Je travaille dans une entreprise qui offre un
système salarial compétitif
0,857
RC4
Je travaille dans une entreprise qui offre des
avantages sociaux intéressants à ses salariés
0,897
a. Il existe de multiples modes
0,908
0,910
EMPLOI ET CARRIERE
ITEMS PROPOSEES
Coeff L 2 de
Guttman
N= alpha+ omega
N°
DIMENTION
Coeff Alpha de Crombach
N=
alpha+ omega
0,898
0,899
0,911
0,912
REMUNERATIONS ET
COMPENSATIONS
FINANCIERES
CULTURE D’ENTREPRISE
L’échelle de satisfaction des employés est échelle de satisfaction globale inspirée de l'échelle de
satisfaction de vie (ESV) de Diener, Emmons, Larsen et Griffin (1985), traduite et validée en
français par Blais, Vallerand, Pelletier et Brière (1989). Elle a été élaborée pour permettre une
évaluation globale de la qualité de vie d'une personne selon ses propres critères et est formée de
cinq items qui abordent la satisfaction générale d’un individu sous différents angles.
Coeff initial
Après supression
items
SV1
Ma vie professionnelle dans l’entreprise dont je suis
actuellement salarié correspond tout à fait à mes
idéaux
0.879
SV2
Mes conditions de vie professionnelle dans
l’entreprise dont je suis salarié sont excellentes
0.884
SV3
Je suis satisfait(e) de ma vie professionnelle. 0.854
SV4
J'ai obtenu jusqu’à présent les choses importantes que
je voulais de ma vie professionnelle
0.878
SV5
Si je devais recommencer ma vie professionnelle
dans l’entreprise dont je suis actuellement salarié,
je n'y changerais presque rien
0.905
ECHELLE UNIDIMENSIONELLE DE LA SATISFACTION DU SALARIE
SATISFACTION AU
TRAVAIL
Coeff L 2 de
Guttman
N=
alpha+omega
0.902
0.903
DIMENTION
N°
ITEMS PROPOSEES
Coeff Alpha de Crombach
N=
alpha+omega
La mesure de l’attachement que nous utilisons et une échelle composite de l’attachement
préconisée par Jérôme Lacoeuilhe4 (2007), qui elle-même est une recomposition issue d’une
analyse comparée des échelles de Cristau, de Heilbrunn et de l’échelle initiale de Lacoeuilhe.
Cette échelle a subi dans les mêmes conditions, des tests de cohérence interne comme les
précédentes échelles.
4 Jérôme LACOEUILHE, in "Quelle mesure pour l’attachement à la marque ?", (Revue Française du Marketing –
Juillet 2007
16
Coeff initial
Après supression
items
AE1
J’aurais été dépité si l’entreprise dont je suis
actuellement salarié n’avait pas existé
0.840
AE2
Je serais désespéré si l’entreprise dont je suis
actuellement salarié disparaissait du paysage
économique
0.834
AE3
Je serais peiné de renoncer à mon emploi dans
l’entreprise dont je suis actuellement salarié
0.810
AE4
J’ai du plaisir à faire partie de l’entreprise dont je suis
salarié
0.848
AE5
Travailler pour l’entreprise dont je suis actuellement
salarié me procure beaucoup de joie et du plaisir
0.843
AE6
Je ne saurais travailler ailleurs que dans l’entreprise
dont je suis actuellement salarié
0.829
ECHELLE UNIDIMENSIONELLE DE L'ATTACHEMENT DU SALARIE AU TRAVAIL
ATTACHEMENT PSYCHOLOGIQUE
ET EMOTIONNEL
Coeff L 2 de
Guttman
N=
alpha+omega
0.859
0.867
DIMENTION
N°
ITEMS PROPOSEES
Coeff Alpha de Crombach
N=
alpha+omega
1.1. Répartition sociodémographique de l’échantillon et Collecte des données
Les employés ciblés sont ceux qui avaient au moins trois années d’ancienneté dans l’entreprise.
En effet, le temps est une composante de la construction sociale ((Zaheer, Albert & Zaheer,
1999). L’expérience d’une chose en général lève les incertitudes cognitives et confère une
meilleure perception des réalités. La durée dans l’entreprise confère une présomption
d’expérience relationnelle avec la marque employeur. La structure sociodémographique des
personnes interrogées était la suivante.
Hommes Femmes Moins de 30 ans 30 à 40 ans Plus de 40 ans
Cadre administratif Cadre Technique
55% 45% 30% 50% 20% 43% 57%
Moins du bacc 1er cycle Univ Master/ doctorat
4% 33% 63%
Répartition par sexe
Répartition par age
Répartition par catégorie sociotechnique
Répartition par qualification
La validité externe peut être appréciée sur le tableau ci-après.
questionnaires distribués questionnaires retournés questionnaires exploitable Taux exploitable
200 125 101 80.8%
2. Présentation des résultats de l’étude
1. Génération des résultats dans le logiciel R et extraction partielle
Le modèle a été implémenté par utilisation du package Lavaan (Latent Variable Analysis) sous
la version 05.18 du logiciel R par les équations structurelles suivant la méthode d’estimation
basée sur le maximum de vraisemblance (maximum likeliwood). Les données générées par le
logiciel et partiellement extraites sont les suivantes :
lavaan (0.5-18) converged normally after 107 iterations
17
Used Total
Number of observations 99 100
Estimator ML
Minimum Function Test Statistic 2652.261
Degrees of freedom 1381
P-value (Chi-square) 0.000
Model test baseline model:
Minimum Function Test Statistic 6912.718
Degrees of freedom 1485
P-value 0.000
User model versus baseline model:
Comparative Fit Index (CFI) 0.766
Tucker-Lewis Index (TLI) 0.748
Loglikelihood and Information Criteria:
Loglikelihood user model (H0) -7957.325
Loglikelihood unrestricted model (H1) -6631.195
Number of free parameters 159
Akaike (AIC) 16232.651
Bayesian (BIC) 16645.275
Sample-size adjusted Bayesian (BIC) 16143.144
Root Mean Square Error of Approximation:
RMSEA 0.096
90 Percent Confidence Interval 0.091 0.102
P-value RMSEA <= 0.05 0.000
Standardized Root Mean Square Residual:
SRMR 0.147
Parameter estimates:
Information Expected
Standard Errors Standard
Regressions:
sv ~
ct -0.006 0.051 -0.113 0.910
rc 0.226 0.077 2.938 0.003
ev 0.043 0.047 0.906 0.365
rs 0.198 0.082 2.414 0.016
ae ~
rp 0.018 0.096 0.185 0.853
ce -0.076 0.213 -0.358 0.720
ec -0.159 0.200 -0.798 0.425
rps 0.196 0.114 1.720 0.085
sv 0.615 0.241 2.554 0.011
2. Analyse du pouvoir explicatif de la marque employeur
On observe de façon générale que la statistique du khi-deux (χ2) est significative au seuil de
1%. Tous les attributs permettant de former nos variables latentes sont significatifs à ce seuil.
Les indices d’ajustements du modèle sont bons. Le coefficient RMSEA (RootMean Square
Error of Approximation) dont l’estimation mesure les erreurs d’approximations par dégrée de
18
liberté du modèle montre bien que les erreurs d’estimation sont bien raisonnables parce que
inférieur à 1 et supérieur à 0.9.
Inducteurs Modèle final
Khi-deux (p. Value) 0,0001
CFI 0,766
TLI 0,748
RMSEA 0,096
SRMR 0,147
AIC 16232,651
BIC 16645,273
Critères d’informations
Les éléments de la régression également permettent de voir que la plupart des attributs de la
marque employeur impacte positivement sur les antécédents de la fidélité, ce qui confirme la
force des liens structurels et le pouvoir explicatif de la marque employeur. Les attributs de la
marque employeur qui impactent négativement les antécédents de la fidélité des employés sont
liés simplement à la faiblesse révélée de certaines politiques RH dans l’environnement où
l’étude a été menée.
I. APPORTS ET LIMITES DE L’ÉTUDE
1. Les apports de la recherche
1.1. Les apports théoriques et méthodologiques
Cette recherche propose un nouveau modèle de conceptualisation de la marque employeur et
une échelle de mesure qui font intervenir le concept de qualité perçue. La validation des liens
potentiels clarifie la thèse pas suffisamment élucidé dans la littérature du Marketing Rh, que la
19
marque employeur impacte les attitudes et les comportements des employés via les antécédents
de la fidélité. L’étude confirme que cet impact est fonction de la proposition de valeur de la
marque employeur et variablement ressenti. Les résultats présentés contribuent à élaguer une
certaine confusion entretenue par littérature du marketing RH au sujet de la marque de l’emploi
(employment brand) et de la marque employeur (employer brand), invariablement utilisée dans
la littérature anglo-saxon. Une nouvelle conceptualisation issue de cette étude empirique
postule que la marque employeur serait constituée des attributs divers et de toutes sortes, sur
lesquels sont fondées les décisions de candidater à un emploi ou de rester membre d’une
organisation. La marque de l’emploi (employment brand) quant à elle serait constituée
uniquement des attributs spécifiques de l’emploi qui permettent à un candidat à l’emploi ou à
un employé de tracer la trajectoire professionnelle de son entrée dans l’entreprise à la fin des
relations qu’il entretient avec celle-ci.
1.2. Les apports managériaux
Le modèle final offre une valeur explicative et un potentiel de prédiction de l’impact des
attributs de la marque employeur sur les antécédents de la fidélité suivant le modèle des
corrélations obtenu. Il permet aux gestionnaires des ressources humaines d’ajuster leur stratégie
de marque employeur en fonction des logiques de fidélisation recherchées. Grace à ce modèle
relationnel, le décideur perçoit aisément les facteurs contextuels qui impactent positivement les
antécédents de fidélité et les pesanteurs d’une politique mal articulée de certains attributs. Cette
recherche aurait une réelle valeur pratique et opérationnelle en ce que dans un contexte
économique à prédominance des PME comme c’est le cas au Cameroun où 94,7% des
entreprises sont des PME aux ressources limitées et au turnover du personnel élevé, les
politiques de fidélisation des employés doivent privilégier les attributs symboliques de la
marque employeur qui renforcent l’ancrage du concept de soi et l’attachement psychologique et
émotionnel tout en optimisant avec les moyens qui sont les siens, les variables instrumentales
en contexte qui impactent négativement la satisfaction des employés.
2. Les limites et les perspectives futures de recherche
2.1. Les limites de la recherche
La première limite portée d’ordre méthodologique à cette recherche est liée à la désirabilité
sociale. En Afrique, demander aux salariés d’exprimer une opinion de valeur sur leur
perception prend souvent un caractère d’investigation et d’enquête de moralité. Il existe donc
20
un risque potentiel que certaines personnes interrogées aient fait de fausses déclarations. La
deuxième limite de cette étude est liée au caractère dynamique et changeant des aspirations des
employés ; ce qui n’autoriserait pas forcement l’universalisation du modèle de recherche et des
résultats obtenus. Les instruments de mesure dépendent non seulement de leurs caractéristiques
propres, mais aussi des caractéristiques des sujets auxquels ils sont appliqués ainsi que du
contexte dans lequel ils sont utilisés (Dickès et al. 1994).
2.2. Les perspectives de recherche future
L’orientation des recherches à venir porte sur l’élaboration d’un paradigme qui met en lien les
antécédents et les manifestations de la fidélité des employés ; une telle étude permettra d’avoir
un modèle global et finalisé sur le rôle fidélisant de la marque employeur auprès des employés.
Dans une autre étude, nous nous intéresserons à la manière dont la communication – interne et
externe – de la marque employeur affecte la satisfaction des employés ou influence leurs
attitudes. Cette dernière étude viendrait le potentiel des dimensions symboliques de la marque
employeur.
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