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IFBAE 2017
IX Congresso do Instituto Franco-Brasileiro de Administração de Empresas
9 e 10 de maio de 2017
IAE de Poitiers
SYNERGIES ET COLLABORATIONS DES PERSONNES DES
CELLULES DE VEILLE ANTICIPATIVE POUR LES STRATÉGIES
INNOVANTES ET INTERNATIONALES
JANISSEK-MUNIZ, Raquel – rjmuniz@ufrgs.br
UFRGS Porto Alegre, Brasil
KRIAA-MDHAFFER, Salima – salima.kriaa@gmail.com
ESSEC Tunis, Tunisie
LESCA, Humbert – humbert.lesca@upmf-grenoble.fr
UPMF Grenoble, France
BORGES, Natália Marroni – natalia_marroni@hotmail.com
UFRGS Porto Alegre, Brasil
Resumé : Cette communication est née d'une synergie et d'une collaboration entre une équipe
internationale qui cherche depuis plus de 30 ans déjà à développer et à améliorer une
méthode pour surveiller l'environnement en quête de signes qui puissent être interprétés en
collectif pour aider dans la création et définition de stratégies innovantes et différentielles.
Notre objectif est de discuter à propos de l'importance de l'usage d'un dispositif de Veille
Anticipative Stratégique (tel que VASIC) permettant d’accroître les synergies et la
collaboration entre les équipes dans des environnements innovants et multinationaux. Cette
communication vise modestement à présenter des propositions concernant l'importance de la
synergie et de la collaboration entre les équipes dans le processus d'analyse et d’anticipation
de l'environnement, lesquelles seront présentées à la fin de la revue bibliographique. Ensuite,
la collecte des informations a été faite au moyen d’un questionnaire semi directif envoyé à de
gestionnaires praticiens de veille stratégique. L'analyse des données ainsi recueillies a permis
de valider certaines de nos propositions.
Mots-clés : Veille Anticipative Stratégique, Synergie, Collaboration, Collectif, Cellules de
Veille
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IX Congresso do Instituto Franco-Brasileiro de Administração de Empresas
9 e 10 de maio de 2017
IAE de Poitiers
SINERGIA E COLABORAÇÃO ENTRE EQUIPES
DE INTELIGÊNCIA ANTECIPATIVA PARA
ESTRATÉGIAS INOVANTES E INTERNACIONAIS
JANISSEK-MUNIZ, Raquel – rjmuniz@ufrgs.br
UFRGS Porto Alegre, Brasil
KRIAA-MDHAFFER, Salima – salima.kriaa@gmail.com
ESSEC Tunis, Tunisie
LESCA, Humbert – humbert.lesca@upmf-grenoble.fr
UPMF Grenoble, France
BORGES, Natália Marroni – natalia_marroni@hotmail.com
UFRGS Porto Alegre, Brasil
Resumo : Este artigo nasceu da sinergia e colaboração de uma equipe internacional que
busca, há mais de 30 anos, desenvolver e aprimorar um método de monitoramento de
ambiente que busca sinais que possam ser interpretados coletivamente para ajudar na
criação e definição de estratégias inovadoras e diferenciais. Nosso objetivo é discutir a
importância do uso de um dispositivo de Inteligência Antecipativa (assim como a IEAc) para
alavancar sinergias e colaboração entre equipes em ambientes inovadores e multinacionais.
Esta pesquisa visa apresentar proposições sobre a importância da sinergia e da colaboração
entre equipes de inteligência no processo de análise e antecipação do ambiente, as quais
serão apresentadas no final da revisão bibliográfica. A coleta de informações foi feita através
de um questionário semi-diretivo enviado a gestores e praticantes de inteligência estratégica.
A análise de dados permitiu validar algumas de nossas proposições.
Palavras-chave : Inteligência Estratégica Antecipativa e Coletiva, Sinergia, Colaboração,
Coletivo, Células de Inteligência
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1. Introduction
L'éboulement brutal de la mine au Chili survenu en 2010 a nécessité la synergie et
l'intervention d'une équipe hétérogène de plusieurs experts internationaux. La situation était
très critique et incertaine. Les informations étaient incomplètes et insuffisantes pour une
situation d'urgence, à haut risque et ne laissant pas de place à l'erreur (Rashid, Edmondson &
Leonard, 2016). Un effort d'anticipation eût indispensable pour sauver la vie de 33 mineurs,
exigeant l'intervention des dizaines des personnes issues de différents pays, organisations et
domaines de compétence à travailler et collaborer en équipe.
Bien que différents sur la forme, les enjeux auxquels doivent faire face les responsables de la
Veille Anticipative Stratégique - Intelligence Collective (VASIC) les placent dans des
situations où ils sont souvent confrontés à des environnements professionnels bien turbulents
(Emery & Trist, 1965; Lesca, 2003). Dans le domaine des affaires et notamment les
entreprises innovantes et opérant à l'international, des situations difficiles se présentent
souvent. Les discontinuités et les menaces sont fréquentes (Ansoff, 1975), des surprises de
toute sorte y compris stratégiques se produisent (Lesca & Caron-Fasan, 2006). Outre la
survie des entreprises qui est fréquemment en péril, la pérennisation et la réussite de celles-ci
sont constamment menacées. S'il s'agit de situations incertaines changeantes, difficiles à voir
venir. La question est-donc : comment les entreprises pourraient-elles se préparer à leur
arrivée ? Un processus de surveillance de l'environnement (Day & Schoemaker, 2005) semble
donc important pour l'entreprise qui veut être en mesure d'anticiper, voire éviter son
éboulement lors d'événements surprenants.
Nous définissons la VASIC comme étant est le dispositif informationnel collectif qui doit
permettre à l'entreprise, désireuse d'évoluer dans son environnement incertain, de capter
suffisamment tôt les signaux annonciateurs de changements et qui devrait permettre ainsi
d'éviter des risques ou de saisir des opportunités (Lesca, 2003). Puisque les risques et les
opportunités potentiels ne sont que rarement faciles à identifier, évaluer et apprécier. nous
proposons, dans ce qui suit, un processus collectif, organisé, animé (Kriaa, 2006) et en
synergie (Mariotti, 2008; Chadwick, 2010).
En fait, il s´agit d´une vision différente du rôle qui doivent tenir les leaders d'entreprises dans
des situations parfois d´urgence (si elles n’ont pas su anticiper à temps), à haut risque, ne
laissant le moins possible de place à l'erreur. Il est fréquent que l'entreprise rencontre des
situations où le partage de connaissances et la co-création des solutions s'imposent
(Hinchcliffe, 2016). Adopter une approche collective et anticipative est devenu indispensable
pour les entreprises voulant ne pas être mises en mauvaises postures. Nous mettons l´accent
sur le caractère anticipatif car l’extrapolation du passé ne donne pas assez d'indications sur ce
qui fonctionnera dans le futur et les dirigeants doivent intégrer rapidement des éléments pour
les mettre en œuvre de manière fiable, dans des délais extrêmement serrés. « Être Anticipatif
» relève d'une posture proactive, à la fois individuelle collective et organisationnelle (Lesca &
Caron-Fasan, 2006). Nous nous intéressons dans cette recherche au travail collectif réalisé en
équipes parfois dispersées sur la planète. Surveiller l’environnement en traquant des signes
anticipatifs ne suffit pas : les organisations doivent être capables de gérer le collectif hybride,
constitué d’éléments différents, impliqués dans le processus d'attention à l'environnement et à
la création de sens pour l'anticipation de l'avenir. Un collectif qui devrait être désireux et
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capable de collaborer ensemble et de créer une synergie dans le but de détecter et d'interpréter
les signaux faibles mais pertinents pour anticiper et décider (Caron-Fasan & Janissek-Muniz,
2004).
Or l'interprétation de ces signaux faibles est toujours délicate : elle ne peut être que
difficilement effectuée par une personne isolée, même si c'est le chef d'entreprise lui-même.
Outre le collectif qui doit être impliqué, il est nécessaire de prendre en compte les
caractéristiques cognitives des individus impliqués, à savoir que certaines personnes sont plus
prédisposées que d'autres pour faire attention et être susceptibles de traquer, de recueillir et de
faire des associations significatives des signaux collectés. Les gestionnaires ont des difficultés
de gestion des signaux faibles (Mayer, 2010; Janissek-Muniz & Blanck, 2014), puisque la
découverte d'un signal anticipatif est elle-même délicate : on peut se trouver devant un signal
potentiellement anticipatif et ne pas le voir, ne pas le reconnaître (Lesca. H & Lesca. N,
2011). C'est pourquoi il faut s'y mettre à plusieurs et collaborer pour y voir plus clair et plus
distinctement, pour créer de la synergie. Ceci renforce la question concernant la perception
individuelle qui n'est pas suffisante. Il serait alors important que le collectif soit mis en place
et de façon appropriée. Sachant que parfois les personnes composant ce collectif émanent de
différents groupes dont les compétences et les formations sont inévitablement hétérogènes. Le
transfert d'information et de connaissance entre eux stimule la synergie cruciale dans les
équipes multidisciplinaires et très souvent multinationales.
Les synergies et collaborations entre les personnes sont capitales pas uniquement pour obtenir
des informations pour résoudre des problèmes et formuler des anticipations, mais aussi pour
développer des compétences permettant l'identification des opportunités, la réduction des
impacts du changement et la proposition des stratégies innovantes (et par conséquent nouvelle
et encore à l'abri des concurrences). Pour cela il faut 'regarder devant' (et parfois même loin
devant) et donc rechercher des signaux 'éclaireurs', anticipatifs, de nature à nous renseigner...
Notre problématique est la suivante: Un dispositif de Veille Anticipative Stratégique et
collective peut-il aider à la synergie et la collaboration entre équipes soucieuses de
pérennité et d’innovation ?
Le but de cette communication est d'identifier si un dispositif de Veille (VASIC) peut aider à
accroître les synergies et la coopération entre les équipes dans des environnements évolutifs et
multinationaux. Cette communication a pour but d’avancer des propositions concernant
l'importance de la synergie et de la collaboration entre les équipes dans le processus d'analyse
et d’anticipation de l'environnement, lesquelles seront présentées à la fin de la revue
bibliographique.
Afin de valider ces propositions, nous avons mené une recherche qualitative et exploratoire.
La collecte des informations a été faite auprès de gestionnaires praticiens de veille stratégique.
Un questionnaire semi directif a été envoyé à des personnes s'intéressant à des thématiques
sur la veille stratégique. L'analyse des données recueillies a été ensuite effectuée dans le but
de valider certaines de nos propositions. Une discussion sur les résultats et les propositions
développées sont présentées en conclusion.
2. L'anticipation et la rationalité limitée des individus
L'environnement des entreprises est de plus en plus changeant et incertain (Knight, 2008), et
elles sont souvent confrontées à des environnements professionnels bien turbulents (Emery &
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Trist, 1965; Lesca, 2003). Dans le domaine des affaires et notamment pour les entreprises
innovantes et opérant à l'international, les incertitudes et changements génèrent des situations
difficiles, où les discontinuités et les menaces sont fréquents (Ansoff, 1975), et des surprises
stratégiques se produisent (Lesca et Caron-Fasan, 2006), voir des ruptures de toutes sortes.
L'environnement étant très dynamique, il exige des réponses toujours plus rapides par les
dirigeants (Andriotti, Freitas et Martens, 2014).
Ce scénario fait que l'un des principaux défis des entreprises est de s’informer suffisamment
tôt des changements à venir de leur environnement, d’anticiper les surprises et les
discontinuités susceptibles d’affecter la réalisation de leurs objectifs et l’utilisation de leurs
ressources (Buitrago; Caron-Fasan; Lesca, 2014). Les entreprises cherchent ainsi à mieux
comprendre les évènements extérieurs pour être en situation de s'adapter, d’agir et ainsi tenter
de survivre et prospérer. Comprendre l'environnement au travers des informations exige une
posture proactive voir collaborative de façon à ce que les entreprises puissent être en mesure
d'anticiper.
Pour Riboud (2003), l'anticipation s'inscrit dans l'action, à savoir qu'il s'agit d'une posture qui
exige de pressentir les événements futurs (intuition), puis d’analyser, pour ensuite élaborer,
avant de décider de mettre en oeuvre. Puisque nous parlons de connaître l'environnement
pertinent de l'entreprise, cela peut se faire au travers des informations à caractère anticipatif.
Autrement dit, il s’agit uniquement de l’information qui concerne le futur et non pas le passé
ou le présent. Nous traitons de la notion de voir avant (Lesca, 2003), alors que l'anticipation
reste-t-elle de l'ordre du désiré, du souhaité, tel que nous affirme Bellier et Benoist (2003).
Pour que l'entreprise soit alors “anticipative”, il est nécessaire qu'un processus approprié soit
en place. Le lien entre un processus et une potentielle anticipation s'établit dans la manière
dont se construisent et se concrétisent certaines décisions. Pourtant, avant d'être
organisationnel, un processus d'intelligence est avant tout d'abord un mécanisme humain -
individuel et collectif (Bellier et Benoist, 2003). Dans la littérature, il est assez fréquent des
travaux faisant allusion aux processus d'intelligence qui se produisent de manière individuelle
et isolée, généralement sous la responsabilité de cadres supérieurs.
Supposer que les dirigeants soient responsables capables de percevoir ou de prédire l'avenir
de l'organisation et de prendre des décisions à ce sujet est assez fréquent dans les recherches
sur le thème (Ahuja, Coff, & Lee, 2005; Gabriel, 1995). C'est-à-dire que la veille stratégique
est souvent présentée comme étant une fonction et une compétence de gestion (Mackay &
Burt, 2015; Mckelvey & Boisot, 2009) qui permet aux organisations “de pénétrer et de
dépasser des limites ou frontières établies et profiter des opportunités et des possibilités
autrement négligés par les autres" (Chia, 2008, p.27).
Et pourtant, une des plus grandes difficultés à faire face dans le sens d'une tentative de
rationaliser la prise de décision selon un point de vue individuel, est que ce qui est rationnel
pour une personne peut être interprété par une autre comme étant irrationnel (Salancik &
Pfeffer, 1977). Cela se rapproche de la théorie du choix rationnel ou de rationalité limitée de
Simon (1947), laquelle désigne une hypothèse sur la rationalité des acteurs économiques qui
consiste à considérer qu'ils disposent d'une quantité d'information pas suffisante et de
capacités cognitives limitées ne leur permettant pas d'optimiser leurs décisions. Selon Simon
il faut admettre qu'un individu ne dispose pas d'un accès illimité à l'information, notamment
parce que s'informer demande à la fois des ressources en termes de personnes, de temps, de
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capital social.
Pour prendre des décisions stratégiques dans l'incertitude, les dirigeants sont soumis à des
biais cognitifs qui limitent systématiquement la qualité de la décision obtenue dans le
processus de la stratégie (Bazerman & Moore, 2008; D Kahneman & Lovallo, 1993). Selon
Durand (2003) les limites inhérentes aux individus peuvent les rendre plus potentiellement
aptes à commettre des erreurs de décision nuisant ainsi à la capacité de prospection et
d´adaptation d'une entreprise. D'autant plus que dans des processus d'anticipation le
gestionnaire se trouve sur un terrain d´incertitude et souvent il ne peut compter que sur son
intuition. Dans ce contexte, l'intuition ne signifie pas de connaître la réponse correcte mais
plutôt de comprendre instinctivement que l'information est sans importance et peut être
rejetée. Ou alors elle doit être retenue car il se peut qu’elle indique quelque chose d'important
et qui pourrait être en train de s'amorcer. Selon Andriotti, Freitas et Martens (2014), l'intuition
est liée notamment à l'expérience (Eisenhardt, 1989; Patton, 2003; Gigerenzer, 2007; Klein,
2008; Kahneman, 2011), qui permet à l'individu de faire usage, d’une manière involontaire,
des connaissances stockées, souvent considérées comme extrêmement difficiles à verbaliser
(Lehrer, 2009), par des limites propres à l’être humain.
Selon le concept de rationalité limitée, un individu par lui même s'arrêtera lorsqu'il estimera
son choix satisfaisant compte tenu du temps et de l'information dont il dispose pour le réaliser
(Simon, 1987) ; alors qu'une décision du collectif, prise par un certain nombre d'individus en
synergie, basée sur l'expertise diversifiée et complémentaire des participants, peut être une
solution à cette question de partialité individuelle. Lorsqu'on rapproche cette idée d'un
processus de surveillance d'environnement nous pouvons nous rendre compte que cette
limitation, à la fois d'attention, de temps, d'information, peut se produire.
Ainsi, les processus d'intelligence sont, dans de nombreuses approches, traités comme des
processus organisationnels formels pour permettre à l'entreprise d'anticiper des situations de
changements, de discontinuité ou de ruptures, en identifiant des opportunités et des défis à
travers l'identification, la sélection et l'interprétation des signaux faibles. Des auteurs tels que
Lesca (2003), Schoemaker (1995) et Rowe & Wright (1999) ont proposé des différentes
méthodes pour la réalisation des processus d'intelligence dans les organisations. Leurs
méthodes répondent à des critères tels que l'attention à l'environnement extérieur, la
participation de la collectivité, l'interprétation et création de sens et l'importance de
systématisation des processus. Notons que ces critères devraient être identifiés en amont afin
que l'organisation ne souffre pas des effets tels que des limites (Schwenk, 1984) ou la
partialité individuelle, la dépendance envers des professionnels spécifiques et la complexité
de la gestion de l'information. En effet, des biais sont particulièrement fréquents dans les
situations d'incertitude élevée, comme la prise de décisions stratégiques des cadres (Das &
Teng, 1999; Daniel Kahneman & Klein, 2009). Sachant que ces derniers souffrent parfois
d'illusion de contrôle et manque de l'attention.
Mettre en place un processus collectif qui puisse, au travers sa systématisation, réduire ces
biais individuels dans les processus d'anticipation peut permettre la simplification dans la
phase de créativité ou création stratégique.
3. Le processus d'Intelligence appelé VASIC et sa méthode L.E.SCAnning®
Le processus de prise de décision stratégique au sein des organisations est constitué par une
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série d’étapes. Elles exigent toutes des informations sur l'environnement et son évolution
(Lesca, H et Lesca,N , 2011). Pour connaître l'environnement dynamique et changeant dans
lequel l'organisation évolue, il est alors fondamental de systématiser un processus de
surveillance de l'environnement et de se préparer en avance pour capter des informations
susceptibles de nous aider à relever des défis ou à prévoir des risques de façon à se protéger
suffisamment tôt ou bien être en mesure de préparer des scénarios et s'en adapter.
L'interaction continue des entreprises avec leur environnement extérieur au travers leurs
personnel permet d'intensifier le contact avec des informations potentiellement pertinentes sur
l'avenir de celle-ci. Compte tenu des nombreuses informations de toutes sortes venues de
l'environnement extérieur - et cette caractéristique devient de plus en plus évidente avec les
nouvelles technologies, internet et réseaux sociaux - il augmente l'importance requise
d'attention sur des processus d'intelligence organisationnelle, qui doivent prendre largement
en compte les informations de l'environnement extérieur à l'organisation (Lesca, 2003;
Scornavacca, 2014).
Le concept de VASIC s’insère dans cette logique, en mettant l'accent sur des informations à
caractère anticipatif. Il s'agit d'un processus collectif et proactif, par lequel des membres de
l’entreprise (ou des personnes sollicitées par elle) traquent (perçoivent ou provoquent, et
choisissent), de façon volontariste, et utilisent des informations pertinentes concernant leur
environnement extérieur et les changements pouvant s’y produire. Dit en d’autres termes, la
VAS-IC est une façon, pour l’entreprise, d’organiser activement sa curiosité vis-à-vis des
changements de son environnement dans le but de renforcer sa compétitivité durable. Son
usage a pour but d’aider à « créer » des opportunités d’affaires, d’innover, de s’adapter à
l’évolution de l’environnement, d’éviter les surprises stratégiques désagréables, de réduire les
risques et l’incertitude en général (Lesca, 2003).
La VASIC est basée sur les concepts suivants (Lesca, 2002):
Veille : Ce mot est à prendre dans son sens exact et qui signifie être éveillé (le contraire
d’endormi), être en état de réceptivité, être prêt à détecter quelque chose qui pourrait se
produire sans que l’on sache exactement quoi ni où. L’attention est au repos mais prête à se
déclencher à la moindre alerte. Il s’agit de veiller à l’égard de l’environnement extérieur à
l’entreprise. La veille stratégique est un type de veille informationnelle qui englobe
l'ensemble des autres veilles, telles que la veille technologique, la veille sociétale, la veille
concurrentielle, la veille commerciale, la veille économique, la veille juridique, entre autres.
Anticipative : Tous les dispositifs de veille ne répondent pas nécessairement aux mêmes
finalités : certains sont plutôt tournés vers le passé (Veille Rétrospective), tandis que d’autres
sont plutôt tournés vers le futur (Veille Anticipative). Par définition, la VASIC est tournée
vers le futur et l’anticipation sur la base de l’interprétation de certaines informations et
certains signes. L’anticipation ne s’intéresse pas en prévision ni extrapolation dans le futur de
l’enseignement du passé. L’anticipation s’intéresse plutôt à des événements non déjà observés
fréquemment dans le passé, plutôt vers la détection de changements, voire de ruptures, au
travers des points laissés de côté par les prévisionnistes, car c’est peut-être là que se trouvent
les signes d’éventuelles ruptures pouvant intéresser l´entreprise.
Stratégique : le mot stratégique s’il est appliqué à une décision signifie que cette décision
n’est pas répétitive, donc le preneur de décision est relativement démuni ; elle ne peut pas
s’appuyer sur des modèles déjà éprouvés par l’expérience ; elle est susceptible d’avoir de
lourdes conséquences (bonnes ou mauvaises) pouvant remettre en cause la pérennité de
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l’entreprise (ou autre organisation) ; elle est prise en situation d’incertitude. Dans l’expression
VASIC le mot stratégique (S) est utilisé pour signaler qu'elle a pour mission de fournir aux
décideurs des informations utiles dans ce genre de situation. De telles informations sont
parfois qualifiées d’informations stratégiques. Exemple : le choix d’un nouveau fournisseur
peut avoir une importance stratégique pour une entreprise industrielle, alors que la passation
d’une commande (répétitive) n’a probablement pas une importance stratégique.
Intelligence: Le mot intelligence vient du latin et signifie (ligere ou legere) savoir discerner
des éléments, faire des choix (élire) parmi ces éléments et les recueillir (ou encore les
collecter) ; (IntelLigere) savoir établir des liens entre eux pour former un ensemble signifiant.
C’est exactement le sens qui nous convient. Dans le même sens on dit parfois d’une personne
qu’elle a l’intelligence des affaires. Dans VASIC nous appelons « périmètre » le groupe de
personnes appelées à participer explicitement à l’intelligence collective.
Collective: Le mot intelligence est généralement appliqué à une personne considérée
individuellement. Dans VASIC le mot est appliqué aussi à un groupe de personnes qui
acceptent volontairement de collaborer, de mettre en commun (en collectif) leurs capacités de
détecter des événements, d’en parler, de les interpréter ensemble et d’en tirer des
enseignements utiles pour l’action. Dans ces conditions nous parlons d’Intelligence Collective
en accord avec Mack (1997, p.22) : « Les aptitudes de l’intelligence collective sont multiples :
capter et interpréter des signaux nouveaux, décider comment réagir, juger si de nouveaux
schémas d’action et de pensée sont devenus nécessaires, générer de nouvelles configurations
de schémas et ‘savoir’ choisir celle qui est la plus créatrice parmi celles envisagées. En
résumé, l’intelligence collective donne du sens à ce que le système perçoit. ».
Le concept VASIC a été rendu opérationnel par la méthode L.E.SCAnning® (Lesca, 2003). Il
prévoit, dans ses étapes notamment de traque et de collecte d'information, une façon
d'interaction directe avec l'environnement externe (Lesca et Janissek-Muniz, 2015). Sa mise
en œuvre permet, pour l’entreprise, d’organiser activement sa curiosité et son attention vis-à-
vis des changements de son environnement dans le but de renforcer sa compétitivité durable.
Il s'agit d'une démarche pour installer un dispositif de veille stratégique dans l’entreprise (ou
une organisation en général).
La méthode L.E.SCAnning® est présentée, dans ce qui suit, de façon abrégée, selon les neuf
étapes qui la caractérisent (figure 1).
1. Utilité pour agir: Il s’agit de spécifier les objectifs d’action, en inférer le domaine
d’application et délimiter le dispositif en identifiant le périmètre, soit les personnes qui
participeront au projet, même s’il s’agit d’une équipe dispersée qui devra davantage être en
synergie et collaborer pour la suite du dispositif.
2. Cible : On définit la cible en identifiant des acteurs de l’environnement et des thèmes
pertinents sur lesquels il faudrait concentrer une attention. Plus étendue sera la cible, plus on
aura besoin de synergie et de collaboration entre les membres de l'équipe.
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Figure 1: Méthode L.E.SCAnning® (Lesca, 2003)
3. Traque : Les informations seront collectées par des traqueurs sur la base de la cible
(acteurs et thèmes) définie. Le choix des traqueurs doit être effectué en affinité avec les
sources d'informations (qui doivent être multiples), le profil ou le style cognitif, et la
motivation. Le collectif impliqué doit être hétérogène, à savoir les personnes qui seront
prédisposées à faire attention aux informations anticipatives et être susceptibles de les
recueillir. Les profils des traqueurs devraient être divers, différents et complémentaires, pour
être en mesure de collaborer et mieux identifier des pièces (ou bribes) d´informations.
4. Sélection : Le traqueur effectue d'abord une sélection individuelle des informations qu’il va
recueillir et, ensuite, vient s’ajouter une sélection collective effectuée par des membres de
l'équipe impliquée. Plusieurs critères de sélection peuvent être successivement utilisés, de
plus en plus précis. Plus divers, collaboratif et synergique sera le collectif, en ayant des
expériences et formations et styles cognitifs diverses, meilleure sera la sélection.
5. Remontée : Le traqueur fait remonter les informations recueillies. Il est nécessaire qu’il
sache à qui envoyer les informations. La centralisation des informations est assurée par
l'animateur du dispositif. L'usage des TICs peut être utilisé comme support, tel qu'un
dispositif collaboratif comme intranet ou même réseaux sociaux en usage restreint au groupe.
6. Mémoire : La mémoire de l’entreprise est située avant tout dans l'esprit des individus
(mémoires tacites) qui la composent, mais, pour pouvoir être exploitées ensuite, les
informations doivent être formalisées et stockées dans une base de données, de façon à ce
qu'il existe une mémoire collective où tous puissent y accéder. Pour que la cellule
d'intelligence soit en synergie et les membres puissent collaborer les uns avec les autres, il est
important de mettre en place le modèle d'organisation de stockage (centralisée ou distribuée),
un plan de classification de l'information, du matériel, des supports et des outils disponibles.
7. Animation : C’est la mission assignée à une personne qui a pour tâche d’organiser les flux
d'informations du processus VASIC. Cette personne prendra le rôle de leader et de facilitateur
du projet. Parmi ses tâches, citons la promotion du processus, la coordination et la motivation
des personnes qui en font partie. Il a pour mission de collaborer avec tous les membres qui
participent dans les différentes étapes du processus afin de réaliser les objectifs de celui-ci.
Plus l'animateur sera en synergie avec l'équipe dont il dirige, plus son équipe sera motivée à
collaborer. Un groupe dispersée sur la planète devra être animée davantage.
8. Création de sens : Il s’agit d’une opération collective d’interprétation d’informations et
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construction d’hypothèses plausibles et argumentées. Il est important d’impliquer des
personnes visionnaires, qui possèdent une facilité d’abstraction et une ouverture d’esprit,
avec, potentiellement, une grande richesse en informations tacites concernant la connaissance
du contexte en question. La méthode Puzzle® permet, au moyen d’heuristiques, de structurer
la réflexion collective du groupe de travail (Lesca, 2003). Cette phase est généralement
réalisée par un groupe qui se réunit afin de confronter leurs connaissances et de faire des
associations significatives des signaux collectés. L’objectif est de générer une intelligence
collective et des connaissances actionnables. Tels sont les buts de la synergie.
9. Diffusion: Diffuser à des utilisateurs potentiels des informations et des connaissances
actionnables qui résultent d'une session de création de sens doit être traité en priorité, soit les
décideurs doivent être alertés d’urgence. C'est à ce stade qui se produit le passage des
connaissances générées avec la méthode à l'action proactive. Plus une équipe sera en synergie,
puis elle arguera collaborer à la diffusion effective.
Au travers de l'usage de la méthode L.E.SCAnning®, VASIC, l’entreprise parviendra à la
réduction d’incertitudes dans un environnement complexe car elle permet d’obtenir des
informations sur les différents acteurs de l'environnement (clients, fournisseurs, investisseurs,
etc.) et thèmes. La définition des acteurs/thèmes est déterminante pour bien cibler la quête
d’informations pertinentes. La méthode peut aider les équipes à se rapprocher, être en
synergie et collaborer pour l´interprétation et reconnaissance de son environnement.
Dans la mesure où un tel processus rend opérationnel la surveillance de l'environnement en
traquant d'informations relatives ou pertinentes pour l'organisation, il peut être aussi
potentialisé, renforcé dans la mesure où des nouvelles technologies supportent les échanges
capables de mettre en collaboration un collectif en synergie. Enfin, cette méthode se révèle
bien appropriée pour la mise en place et le fonctionnement efficace d’un dispositif VAS-IC
entre des équipes proches ou bien dispersées, voire distantes géographiquement, où
l’Intelligence Collective joue toujours un rôle essentiel.
4. La synergie entre les équipes éparpillées sur la planète
Rappelons que le but de la présente recherche est de montrer que la synergie et la
collaboration sont aussi importantes dans le processus d'analyse et d’anticipation de
l'environnement du processus VASIC pour créer de l’intelligence collective et innover.
Le concept de synergie est un concept fortement controversé. Ansoff (1965) qui à l’origine de
la définition met en avant l’avantage de la synergie qui est conceptuellement obtenu par
l’effet “2+2 = 5”, suggère que cet effet permet à l’entreprise d’obtenir un rapport combiné
supérieur à la somme des éléments à partir de l’exploitation et du partage des ressources entre
les activités des entreprises (via la mise en œuvre d’une fusion-acquisition, par exemple).
Depuis, plusieurs définitions de ce concept ont montré essentiellement d’une manière
explicite ou implicite l’existence de liens entre la synergie et la performance économique
(Rumelt, 1974), ou encore d’avantage concurrentiel (Porter, 1982, 1986), de la création de la
valeur (Seth, 1990), de l’accroissement des profits via les économies d’échelle, mais aussi
l’apprentissage, via le transfert de connaissances et de capacités de générer des effets
économiques (Monin et Vaara, 2005). Enfin, selon Belotti, (2005), la synergie est le résultat
d’actions efficientes et coordonnées vers un objectif global.
Dans le cadre de la VASIC, la réalisation de certaines étapes présentées plus haut, ne peut se
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faire qu’en étroite collaboration. En effet, la synergie s’accroît du moment où une
collaboration étroite et soutenue existe entre les membres composant le dispositif de veille et
qui entretiennent des relations professionnelles, travaillent ensemble et rapprochent leurs
compétences. Dans certaines situations où les membres sont dispersés géographiquement, la
synergie les met en relation et les motive à travailler ensemble sur des problématiques
complexes et nouvelles, à partager des savoirs et à rapprocher leurs idées.
Notons aussi que le but de la collaboration est de produire des synergies, c'est-à-dire des
résultats qui ne sont possibles qu'en travaillant avec d'autres personnes. La collaboration se
traduit généralement par la notion de construction d’une action collective (Friedberg, 1993),
ce qui se rapproche bien de la notion de construction collective de sens défendue par VASIC.
Pourtant, pour avoir de synergie et de collaboration, il faut que les équipes soient proches, soit
géographiquement, soit au travers des TICs qui à nos jours permettent de rendre
potentiellement bien proches des individus dispersées voir très loins sur la planète.
Zhong, Levalle, Moghaddam et Nof (2014) prétendent que les technologies de l’information
et communication et plus précisément l'Internet ont permis aux collectifs d'acquérir une
nouvelle capacité de communication et d'interaction avec les pairs. Mais aussi d’augmenter
les capacités d’échanges et de dépôt de connaissances à distance, grâce à des connexions
cybernétiques. L'e-Work interconnecté est l'aboutissement de nombreuses activités de
collaboration basées sur la technologie de l'information. Exemples de ces activités de
collaboration est que les personnes utilisent une variété d'applications Web pour la
communication à distance et le partage des connaissances.
La synergie a aussi un effet multiplicateur (Altay et Kayakutlu, 2014), parce qu’elle crée de
l’émulation, fait apparaître de nouvelles idées, fait émerger plus de richesse, et permet de
développer des capacités d’innovation. La synergie repose sur le partage des ressources entre
les activités des entreprises. Il peut s'agir de marchés géographiques, de lignes de produits, de
groupes de clients, etc. (Gruca, Nath et Mehra, 1997). La ressource qui nous concerne est
l’information - qui est devenue une ressource de l’entreprise au même titre que les autres
ressources financières, ressources humaines, etc.
Dans la VASIC, l’information est la ressource du processus. Les connaissances actionnables
sont le résultat de la mise en collectif d’une intelligence produite en confrontant les
connaissances formelles et aussi tacites de plusieurs personnes.
5. Les propositions de la recherche
Le but de cette communication étant d'identifier si un dispositif de Veille peut accroître les
synergies et la collaboration entre les équipes dans des environnements innovants et
multinationaux, nous avons identifiés, à partir d'une revue bibliographique sur ces thèmes
principaux (synergie, collaboration et veille anticipative), les propositions suivantes,
lesquelles nous avons soumises à des membres d'entreprise pour connaître leur opinion:
● P1- Les entreprises reconnaissant l'importance de la synergie entre les équipes dans le
processus d'analyse et d’anticipation de l'environnement ont un meilleur processus de
gestion stratégique.
● P2- Les synergies et collaborations entre les membres des cellules de veille sont capitales
pour l'échange d’informations pour résoudre des problèmes.
● P3- Les collaborations collectives sont déterminantes pour les stratégies innovantes.
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● P4- Les collaborations collectives sont déterminantes pour les stratégies internationales.
● P5- Les cellules collaboratives et en synergie génèrent des résultats plus innovants.
● P6- La synergie entre les cellules de veille ne nécessite pas forcément plus d'efforts de la
part des personnes appartenant à des équipes dispersées.
● P7- La synergie entre les cellules de veille peut se réaliser en utilisant les moyens déjà à la
disposition des équipes.
● P8- La synergie entre les cellules de veille peut être renforcée par l'usage des technologies
d'information et de communication
● P9- Plus les équipes de veille utilisent les technologies d'information et de communication,
meilleure est la collaboration.
● P10- La synergie entre les cellules de veille nécessite un processus communicationnel
continu et réactif qui se veut organisé.
● P11- Une équipe dispersée doit être davantage en synergie et collaborer pour la suite du
dispositif (périmètre).
● P12- La délimitation de l'environnement pertinent (cible) de l'entreprise sera d'autant plus
précise lorsque les cellules de veille soient en synergie.
● P13- Plus étendue sera la cible, plus on aura besoin de synergie et de collaboration entre
les membres de l'équipe.
● P14- La traque d'informations pourrait être plus effective selon la synergie de l´équipe
dispersée globalement.
● P15- Une cellule de traqueurs diverse et hétérogène permet davantage de couvrir plusieurs
sources d'informations.
● P16- Les profils des traqueurs doivent être divers, différents et complémentaires, pour être
en mesure de collaborer et mieux identifier des pièces (ou bribes) d´informations.
● P17- La sélection sera davantage effective si le collectif impliqué soit hétérogène (en ayant
des expériences, formations et styles cognitifs divers), collaboratif et synergique.
● P18- Un dispositif collaboratif comme intranet ou même réseaux sociaux en usage restreint
au groupe peut aider pour la remontée d'informations traquées.
● P19- Pour que la cellule d'intelligence soit en synergie et les membres puissent collaborer
les uns avec les autres à tout instant, il est important de mettre en place un modèle
d'organisation de stockage (mémoire collaborative), en faisant usage de TICs disponibles.
● P20- Plus un animateur sera en synergie avec l'équipe dont il dirige, plus son équipe sera
motivée à collaborer.
● P21- Un groupe dispersée sur la planète devra être animée davantage.
● P22- La création de sens élaborée en synergie et en collaboration permettra de générer une
intelligence collective avec des connaissances actionnables.
● P23- Plus une équipe sera en synergie, puis elle ira collaborer à la diffusion envers les
décideurs qui doivent être alertés d’urgence à propos des connaissances générés.
6. Méthode de collecte et d’analyse de données
La présente recherche, en cours de réalisation, est qualitative et à caractère exploratoire. Selon
Andrade (1997), une recherche est exploratoire lorsque la méthode ne possède pas une rigidité
dans la planification, parce que les informations rassemblées ne suivent pas une règle
strictement préétablie, ne montrent pas une vision « positiviste » mais plutôt approchée, et
dans laquelle le chercheur intervient en observant des faits. Il n’existe alors pas de métrique
définie et les techniques appropriées peuvent être tantôt quantitatives comme qualitatives
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aussi. Selon Trudel, Simard et Vonarx (2007) la recherche exploratoire peut viser à clarifier
une problématique qui a été plus ou moins définie. Elle peut être un préalable à des recherches
qui, pour se déployer, s’appuient sur des connaissances pratiques. La recherche exploratoire
permet de baliser une réalité à étudier où le chercheur est amené de choisir les méthodes les
plus appropriées pour documenter les aspects de cette réalité ou encore de sélectionner des
informateurs ou des sources de données capables d’informer sur ces aspects.
Ainsi, pour identifier si un dispositif de Veille peut accroître les synergies et la collaboration
entre les équipes dans des environnements innovants et multinationaux, nous avons adopté
une démarche exploratoire avec une collecte de données où, à partir des propositions
identifiées à travers une revue bibliographique, nous avons interrogé des membres d'entreprise
praticiens de Veille Stratégique pour connaître leur opinion selon une échelle de concordance
(Encadrée 1).
Encadré 1: Questionnaire Propositions x Échelle
L’objectif est de connaître leurs opinions soit avant la mise en place d’un dispositif de veille
(pour les entreprises qui n'ont pas de processus de veille en place mais qui ont exprimé le
besoin de le mettre en place) ou bien ce qu'ils ont constaté après avoir déjà réalisé quelques
activités après la mise du processus de veille.
Le profil des répondants interrogés implique des professionnels s'intéressant à des
thématiques sur la veille Stratégique et ou des praticiens de Veille de différents types, tels que
des gestionnaires, des consultants, des chercheurs, des formateurs, etc. ayant déjà travaillé la
Veille. La collecte des informations a été faite pendant le mois de février 2017 au moyen d’un
questionnaire web semi directif (Figure 2) fait sur Formulaires Google, et envoyé à des
contacts qui remplissent aux critères de professionnels praticiens de veille stratégique dans
divers pays tels que la France, le Brésil et la Tunisie.
L'analyse de données pour la présentation des résultats obtenus sera descriptive/interprétative
et suivra les propositions que nous avons suggérées.
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Figure 2: Questionnaire Web sur Formulaires Google
7. Résultats et discussion
Le but de cette communication était d'identifier si un dispositif de Veille (tel que VASIC)
pourrait aider à accroître les synergies et la coopération entre les équipes dans des
environnements évolutifs et multinationaux. Puisque notre recherche est une recherche en
cours, nous ne fournissons, pour le moment, qu'une partie des réponses souhaitées. Mais notre
collecte de réponses continue, et nous ferons connaître ultérieurement le total des réponses,
soit en répondant au coup par coup aux demandeurs qui se feront connaître ; soit en consultant
le site web ieabrasil.com.br et aussi le site veille-strategique.com sur lequels nous afficherons
les nouvelles réponses tardives, au fur et à mesure qu'elles nous parviennent.
L’interprétation des résultats de recherche ne doit pas être confondue avec leur analyse. Pour
l’interprétation des résultats basés sur des données recueillies, nous allons reprendre les
propositions afin de présenter les résultats obtenus. Tout d'abord, pour ce qui concerne les
taux de réponses, nous avons pu obtenir jusqu'à clôture de cette communications, 58
réponses, venues de plusieurs pays dont nous avons pu contacter des praticiens de veille, soit
48 réponses du Brésil, 3 de Tunisie, 3 du Canada, 2 de France, 1 Allemagne et 1 des EUA. La
plupart des répondants pratique de la Veille depuis 5 ans ou moins, tandis que presque 16%
pratiquent depuis 10 ans (figure 3). Ceci nous permet de dire que nous avons pu obtenir un
public bien ciblé de répondants, soit des praticiens de la Veille à un certain temps.
Figure 3: Le pays et le temps de pratique de veille de la part des répondants
En ce qui concerne la taille de l'entreprise des répondants, 42,9% sont de petites entreprises,
33,9% de grandes entreprises et 23,2% de moyennes entreprises. Du total de ces entreprises
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31,6% ont des branches internationales et plus de la moitié des entreprise suit un processus de
surveillance de l'environnement (figure 4).
Figure 4: Branches internationales, Taille de l'entreprise et Pratique de Veille
En ce qui concerne les 23 propositions de cette recherche, voici les résultats que nous avons
pu obtenir avec les 58 réponses. Démarrons avec la proposition P1: presque la totalité des
répondants (91,4% au total) se positionne d'accord (34,5%) ou tout à fait d'accord (56,9%)
avec le fait que les entreprises qui reconnaissent l'importance de la synergie entre les équipes
dans le processus d'analyse de l'environnement ont un meilleur processus de gestion
stratégique, ce qui est en conformité avec nos expériences.
La proposition P2 interroge si les synergies et collaborations entre les membres des cellules
de veille sont capitales pour l'échange d’informations pour résoudre des problèmes. Ici de
même, 98,2% des répondants est en concordance avec la proposition. Encore une fois,
l’échange d'information entre le membres d’un groupe demeure importante et indispensable
pour la résolution de problèmes. En effet, Gruca, Nath et Mehra (1997) stipulent que la
synergie repose sur l’échange des ressources, dans le cas de la Veille, il s’agit des
informations.
Les propositions P3 et P4 qui stipulent que les collaborations collectives sont déterminantes
pour les stratégies innovantes mais aussi internationales ont reçu des résultats plus répartis
ayant, pour P3, un taux de 58,6% de tout à fait d'accord et 25,9% d'accord, mais aussi 10,3%
des répondants qui ne sont ni en désaccord ni d'accord et 5,2% qui sont pas d'accord. La
proposition P4 est encore plus répartie, avec un taux de 34,5% de tout à fait d'accord, 24,1%
d'accord mais aussi un taux éléve de 34,5% qui ne sont pas positionnés car les répondants sont
ni en désaccord ni d'accord, et 5,2% qui sont pas d'accord et même 1,7% pas du tout d'accord.
Cela nous amène à se demander sur la façon dont les répondants reconnaissent et donnent de
la valeur aux échanges et aux soutiens entre les équipes faisant partie d'une cellule de veille.
La proposition P5 interrogeant sur le fait que les cellules collaboratives et en synergie
génèrent des résultats plus innovants présente une concordance avec un taux de 86,2% où
48,3% est tout à fait d'accord et 37,9 % est d'accord. Ceci renforce les positions des auteurs
comme Altay et Kayakutlu (2014) faisant allusion au besoin du collectif pour innover.
La proposition P6 qui suggère que la synergie entre les cellules de veille ne nécessite pas
forcément plus d'efforts de la part des personnes appartenant à des équipes dispersées,
présente un résultat avec majorité de 65,6% en désaccord (32,8% pas d'accord et 32,8% pas
du tout d'accord) avec ce besoin d'efforts davantage. Même si en nombre moins significatif, il
y a aussi quelques réponses qui sont d'accord avec le besoin de plus d'efforts : 12,1% d'accord
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et 8,6% tout à fait d'accord. Les divergences/différences d'opinions sur cette proposition P6
peut s'expliquer par le fait que la distance demeure perçue comme une entrave pour la
collaboration et l’échange d’informations pour réaliser les objectifs de la Veille.
Figure 5: Distribution des réponses pour P6
La prochaine proposition P7 interroge si la synergie entre les cellules de veille peut se réaliser
en utilisant les moyens déjà à la disposition des équipes. Lorsqu'on parle de moyens existants
nous pouvons faire allusion tantôt aux TICs comme aussi d'autres ressources déjà disponibles,
tels que les ressources matériels, des méthodes et des routines. La majorité des répondants est
d'accord avec P7 puisque 50% est d'accord et 25,9% est tout à fait d'accord. A peine 3,4%
n'est pas d'accord avec le fait de pouvoir utiliser les moyens déjà à la disposition des équipes.
La P8 est liée aux usages de TIC, c'est-à-dire sur l'opinion si la synergie entre les cellules de
veille peut être renforcée par l'usage des technologies d'information et de communication. Ici
on est à un taux de 96,5% de concordance, soit 81% tout à fait d'accord et 15,5 % d'accord.
Ceci renforce les évidences de Zhong et al (2014) qui prétendent que les TICs et plus
précisément l'Internet ont permis aux collectifs d'acquérir une nouvelle capacité de
communication et d'interaction voire de synergie avec les pairs, outre d’augmenter les
capacités d’échanges, grâce à des connexions cybernétiques. Dans ce même sens, P9
questionne sur l'hypothèse que plus les équipes de veille utilisent les technologies
d'information et de communication, meilleure est la collaboration: 82,7% en sont d'accord
mais 3,4% ne sont pas d'accord. Si l’on fait une analyse compréhensive de ces deux
propositions P8 et P9 il nous paraît évident que si on veut avoir une synergie et une
collaboration effective, permettant d’aboutir à des résultats attendus, il est impératif que les
personnes travaillant dans la Veille utilisent massivement les technologies d'information et de
communication.
Lorsqu'on regarde les résultats de P10 qui questionne si la synergie entre les cellules de veille
nécessite un processus communicationnel continu et réactif qui se veut organisé, 93,1% des
répondants sont en accord mais on trouve aussi des répondants qui ne sont pas d'accord ou pas
d'accord de tout. Pour expliquer ces écarts (3,4%) il fallait peut être une recherche quali
approfondie qui aiderait à comprendre les motifs (les pourquoi) de ces répondants trouver
qu'il n'y a pas besoin d'organisation d'un tel processus.
Pour la proposition P11, qui concerne le périmètre, 94,8% sont d'accord qu´une équipe
dispersée doit être davantage en synergie et collaborer pour la suite du dispositif (périmètre),
mais on trouve aussi quelques uns qui se sont positionnés en désaccord.
P12 reprend l'importance de la délimitation de l'environnement pertinent (cible) de l'entreprise
qui serait d'autant plus précis lorsque les cellules de veille soient en synergie. Là aussi la
plupart des répondants est d'accord (84,5% d'accord et tout à fait d'accord), ce que nous
permet de valider cette proposition.
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Avec la proposition P13 nous avons essayé de valider la question concernant l'extension de la
cible. La cible est le résultat de l’opération de ciblage de la VASIC, soit l’opération par
laquelle est délimitée la partie de l’environnement extérieur de l’entreprise qui intéresse en
commun les membres du périmètre du dispositif (Lesca, 2003). Alors, avec une majorité de
concordance de 86,2% sur P13, nous validons la proposition que plus étendue sera la cible,
plus on aura besoin de synergie et de collaboration entre les membres de l'équipe. Puisqu'avec
la Cible on parle de fournir des informations pertinentes pour les participants au dispositif. En
effet, il faudrait s’assurer, dès l’amont, que le dispositif sera en synergie et collaboratif pour la
suite des défis à relever.
En ce qui concerne la traque d'informations, P14 a essayé de mesurer si la traque pourrait être
plus effective selon la synergie de l´équipe dispersée globalement. 10% des répondants n'est
pas d'accord avec cette proposition, 20% n'as pas su se positionner et 70% en est d´accord. La
traque étant l’opération proactive par laquelle des membres de l´entreprise perçoivent,
choisissent ou provoquent des informations, ce résultat nous permet de croire qu'avec la
synergie, les équipes de veille seraient en mesure de traquer plus d’informations étant donné
la variété des sources d’information mais aussi la différence de perceptions. Ceci est
exactement ce que la proposition P15 a questionné, soit qu´une cellule de traqueurs diverse et
hétérogène permet davantage de couvrir plusieurs sources d'informations, ce qui a été
confirmé pour 87% de répondants d'accord.
En plus, quant aux profils des traqueurs qui doivent être divers, différents et complémentaires,
pour alors être en mesure de collaborer et mieux identifier des pièces d'informations, la
proposition P16 a reçu 93,2% de concordance avec le pré-requis d'avoir des traqueurs divers,
soit d'avoir plusieurs types de traqueurs. Ceci est en accord avec les facteurs importants
suggérés par Lesca et Caron-Fasan (2008) sur une étude de facteurs d’échec et d’abandon de
projets de veille stratégique. Nous pouvons ainsi appréhender que la différence de profils des
traqueurs permet d'avoir une variété de perceptions et ceci est déterminante pour mieux
identifier les informations anticipatives. La proposition P17 va dans ce même sens, cette fois-
ci focalisée sur la sélection qui sera davantage effective si le collectif impliqué soit
hétérogène, collaboratif et en synergie. Les résultats de P17 sont de 93,1% de concordance
tandis que la proposition P18 a atteint 94,8% de répondants en accord avec l'existence d'un
dispositif collaboratif pouvant aider pour la remontée d'informations traquées.
Ensuite, pour que la cellule d'intelligence soit en synergie et les membres puissent collaborer
les uns avec les autres à tout instant, 91,4% trouvent qu'il est important de mettre en place un
modèle d'organisation de stockage (mémoire collaborative), en faisant usage de TICs
disponibles.
La proposition P20 a été interrogée sur la question concernant l'animation d'un dispositif, et
défendre l'idée que plus un animateur sera en synergie avec l'équipe dont il dirige, plus son
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équipe sera motivée à collaborer. Là aussi la plupart des répondants est d'accord (91,4%
d'accord et tout à fait d'accord), ce que nous permet de valider cette proposition. A peine 1,7%
n'est pas d'accord avec cette proposition. Dans le même sens, la proposition P21 qui a
suggéré qu'un groupe dispersé sur la planète devrait être animée davantage, est confirmée
avec 89,7% de concordance des répondants.
En ce qui concerne la création de sens via l’interprétation d'informations ayant été
sélectionnées, la proposition P22 supposait que la création de sens élaborée en synergie et en
collaboration permettra de générer une intelligence collective avec des connaissances
actionnables. Ici on est à un taux de 94,8% de concordance, soit 43,1% tout à fait d'accord et
51,7 % d'accord. Ces résultats pourraient s’expliquer par l’échange qui se produit entre les
participants au cours d’une discussion de groupe en moment de création de sens où la
créativité ajoutée à la diversité des connaissances rend plus actionnable les idées et
conclusions du groupe ainsi en synergie.
Finalement, mais pas moins important, la proposition P23 supposait que plus une équipe sera
en synergie, puis elle ira collaborer à la diffusion envers les décideurs qui doivent être alertés
d’urgence à propos des connaissances générés. Presque la totalité des répondants (91,4% au
total) se positionne d'accord (27,6%) ou tout à fait d'accord (63,8%) avec le fait que les
équipes en synergies peuvent révéler des décisions ou des résultats plus rapidement, ce qui est
en conformité avec nos expériences.
Enfin, plusieurs autres exploitations ou des analyses pourraient être faites mais en étant une
recherche en cours et exploratoire, en face à la nécessité d'atteindre les objectifs de recherche
fixés et à la multiplicité des origines des potentiels répondants (venus de différents pays),
nous allons attendre des réponses ultérieures pour ensuite pouvoir en discuter avec plus de
propriété. Pour le moment, nous pouvons avancer qu'il nous paraît indispensable, lorsqu'on
s'inscrit dans une approche d'amélioration continue dans la conception et la validation de
notre méthode, de veiller à une optimisation permanente du niveau de synergie et
collaboration au sein des activités du dispositif, ce qui permettrait éventuellement de rendre
plus pérenne la réalisation voire le succès d'un tel dispositif de surveillance anticipative et
collective de l´environnement.
Conclusions
Depuis déjà longtemps il n'est pas un secret que les équipes de veille de toutes sortes
comptent sur la proximité, la cohésion, la participation et le partenariat entre ses membres
pour pouvoir avancer et être en mesure de relever les défis dont elles doivent faire face tous
les jours, d'autant plus qu´un tel processus vient s'ajouter à tant d'autres activités ou charges
des membres volontaires de veille. Notre équipe de recherche, d'après des nombreuses
interventions et retours d'expériences sur le terrain, reconnaît le caractère déterminant de la
synergie pour les cellules d'intelligence et l'importance d'amélioration des collaborations au
sein du processus de veille anticipative mis au opérationnel par la méthode L.E.SCAnning®.
Malgré cela il est n’existait pas encore de recherche qui permettrait de révéler nos hypothèses.
Alors cette communication avait pour but d’avancer des propositions concernant notamment
l'importance de la synergie et de la collaboration entre les équipes dans le processus d'analyse
et d’anticipation de l'environnement. Dans cet objectif, nous sommes orientés vers l'idée
d'améliorer la synergie et la collaboration existantes parmi les membres des équipes et aussi
entre des équipes des entreprises ayant des branches internationales, car les facteurs
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contextuels et relationnels de chaque projet demeurent une question très importante ainsi que
des études de facteurs d’échec et d’abandon de projets de veille stratégique le montrent.
Le caractère exploratoire de la méthode employée a permis de donner quelques repères pour
de futures recherches participatives ayant comme point de départ les quelques résultats que
nous avons obtenus. Puisque en approche de recherche qualitative, nous nous intéressons à
vérifier nos propositions selon un point de vue de concordance de la part des répondants, pour
peut-être ensuite proposer comme perspective des étude de cas dans des entreprise ayant des
équipes dispersées et réalisant des objectifs assignés.
Des 23 propositions avancés sur cette communication, quelques-unes nous donnent plus de
support pour pouvoir proposer des nouvelles voies de recherches, tels que les propositions P3
et P4 qui ont interrogées sur les collaborations collectives en tant que déterminantes pour les
stratégies innovantes et internationales; la proposition P6 qui a présenté des résultats
divergents sur le fait que la synergie entre les cellules de veille ne nécessite pas forcément
plus d'efforts de la part des personnes appartenant à des équipes dispersées, et aussi la
proposition P10 qui questionne si la synergie entre les cellules de veille nécessite un
processus communicationnel continu et réactif qui se veut organisé. Alors des recherches
qualitatives approfondies aideraient à comprendre les motifs des réponses surprenantes et
peut-être à expliquer les pourquoi que certaines activités demeurent perçues comme une
entrave pour la synergie et la collaboration dans des dispositifs de Veille.
Il ressort alors de ce travail, autre la confirmation de quelques propositions, la nécessité des
nouvelles recherches plus approfondies, surtout sur les étapes agissantes sur les projets de
mise en place et pérennisation du dispositif de veille stratégique. Chaque projet pourrait être
suivi et chaque membre évalué en fonction de son aptitude à mener à bien son projet et à
atteindre les résultats visés, son niveau de collaboration et potentielle synergie avec son
équipe disperse sur la planète.
Un mode d'investigation avec participation consultative faisant plus de place à la mise en
perspective d'un dispositif VASIC centrée davantage sur les transformations à réaliser au
regard des propositions suggérées et des contraintes du milieu pourrait mieux cadrer notre
idée de recherche. Par conséquent, si d’autres chercheurs veulent recourir à une démarche
plus compréhensive dans une recherche type intervention et étude de cas approfondi, notre
conseil est de réfléchir à sa mise en œuvre au préalable avec les gestionnaires pour identifier
la qualité et la nature des données issues de l’enquête qu’ils sont capables d’accepter et qui
seront en mesure de permettre effectivement de générer des résultats valables. Toutefois, ces
recommandations ne seront efficaces que si les conditions favorables notamment
l'engagement d'une volonté participative clairement affichée par les membres sont créées.
Finalement, les limites de cette recherche sont diverses, à savoir notamment le nombre limité
des réponses ayant à peine 58 répondants; le biais du pays des répondants car la plupart est
venue du Brésil alors que la recherche se voudrait plus équilibré en termes de participants
disséminés sur la planète. Il faudra noter que les leçons tirées du présent travail peuvent être
appliquées à d'autres projets de recherche futurs fondés sur la démarche qualitative et faisant
usage d'une approche de collecte de donnés faite au moyen d’un questionnaire semi directif
envoyé à de gestionnaires praticiens de veille stratégique via internet.
Pour conclure, nous croyons sur l'amélioration de la mise en place et de la pérennité d'un
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dispositif de veille anticipative à partir des efforts collectifs vers la synergie et la
collaboration, permettant ainsi à l’entreprise d’obtenir un résultat combiné supérieur à la
somme des éléments à partir de l’exploitation et du partage des connaissances et des
ressources entre les membres du dispositif.
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