Toezicht op publieke waardecreatie: Meervoudig structureren van waardedimensies in professionele organisaties

Abstract

Zorg-en welzijnsorganisaties moeten op meerdere dimensies waarde leveren. Zorg moet bijvoorbeeld kwalitatief hoogstaand én kosteneffectief én legitiem zijn. De vraag is hoe een instelling deze botsende dimensies kan inbedden in een heldere organisatiestructurering. We schetsen vier opties: 1) scheiden van de verschillende waardedimensies in zelfstandige divisies, 2) spreiden over aparte maar samenwerkende teams, 3) contrasteren door verschillende rollen binnen een team te creëren of 4) integreren in de persoonlijke verantwoordelijkheid van alle leden van de organisatie. Bij elke optie hebben professionals, managers en toezichthouders andere verantwoordelijkheden. De toezichthouder dient hierbij wel ten allen tijde aandacht te hebben voor een evenwichtige prestatie van de organisatie op alle dimensies van waarde, de match tussen de organisatiestructurering en de verwachtingen van de organisatie, en het belang van een gezonde organisatiedynamiek voor welke structurering dan ook.

Full text

Toezicht op publieke waardecreatie
Meervoudig structureren van waardedimensies in professionele organisaties
Scott Douglas & Mirko Noordegraaf, Universiteit Utrecht, departement Bestuurs- en
Organisatiewetenschap (USBO)
Bijdrage aan: Zorg voor toezicht: Den Uijl, H. & Van Zonneveld, T. (eds.). 2015. De
maatschappelijke betekenis van governance in de zorg. Amsterdam: Mediawerf.
Abstract
Zorg- en welzijnsorganisaties moeten op meerdere dimensies waarde leveren. Zorg moet
bijvoorbeeld kwalitatief hoogstaand én kosteneffectief én legitiem zijn. De vraag is hoe een
instelling deze botsende dimensies kan inbedden in een heldere organisatiestructurering. We
schetsen vier opties: 1) scheiden van de verschillende waardedimensies in zelfstandige divisies,
2) spreiden over aparte maar samenwerkende teams, 3) contrasteren door verschillende rollen
binnen een team te creëren of 4) integreren in de persoonlijke verantwoordelijkheid van alle
leden van de organisatie. Bij elke optie hebben professionals, managers en toezichthouders
andere verantwoordelijkheden. De toezichthouder dient hierbij wel ten allen tijde aandacht te
hebben voor een evenwichtige prestatie van de organisatie op alle dimensies van waarde, de
match tussen de organisatiestructurering en de verwachtingen van de organisatie, en het belang
van een gezonde organisatiedynamiek voor welke structurering dan ook.

Introductie
Na een nadruk in de jaren op de bedrijfsmatige prestaties van publieke organisaties, is er nu
toenemende aandacht voor hun prestaties in brede zin. De ambitie van bedrijfsmatigheid is echter niet
achtergelaten, maar opgenomen in een bredere set van waardedimensies. Zorg- en
welzijnsorganisaties dienen zich nu te richten op kwalitatief hoogstaande én kosteneffectieve én
legitieme zorg. Het hoogste doel is hierbij het creëren van publieke waarde.
De verschillende deeldimensies van publieke waarde kunnen echter strijdig met elkaar zijn. Soms
versterken kwaliteit, kosteneffectiviteit en legitimiteit elkaar, maar de verschillende dimensies kunnen
ook leiden tot dilemma’s en conflicten voor de organisatie. Hoe kan een instelling uitstekende zorg
combineren met de laagst mogelijke prijs? En dit in goede afstemming met de cliënt? Door deze
botsing bestaat het gevaar dat een organisatie alle dimensies van waarde najaagt, maar ze geen van
alle behaalt. De vraag is hier hoe deze verschillende dimensies van waarde krachtig kunnen worden
ingebed in de organisatie en hoe de toezichthouder dit kan borgen.
Na een korte verkenning van de verschillende dimensies van publieke waarde geven we een overzicht
van de verschillende manieren waarop een organisatie deze dimensies van waarde kan inbrengen in
haar structurering. Hierbij stellen we dat een organisatie de dimensies kan scheiden, spreiden,
contrasteren of integreren. Een arts kan bijvoorbeeld verantwoordelijk worden gesteld voor alleen de
kwaliteit van de zorg, terwijl een controller de kosteneffectiviteit bewaakt. Maar de arts kan ook
kostenverantwoordelijkheid meekrijgen. Voor elke organisatie en organisatieonderdeel moet deze
afweging worden gemaakt, wat meervoudig maatwerk vereist van professionals, managers en
toezichthouders. We illustreren deze opties met voorbeelden uit de zorg en daarbuiten.
We claimen niet dat onze aanpak alle spanningen tussen de verschillende dimensies wegneemt. De
verschillen zullen zich blijven manifesteren in vraagstukken voor de professionals, managers en
toezichthouders. Wel denken we dat met het toepassen van meervoudig maatwerk organisaties deze
afwegingen beter kunnen structuren en de best mogelijk vorm kunnen vinden voor hun organisatie.
De verschillende dimensies van publieke waarde
De verwachtingen van de samenleving richting publieke organisaties zijn door de jaren heen
veranderd en uitgebreid: dit heeft geleid tot een meervoudige definitie van publieke waarde met
verschillende dimensies. Dit is niet de plek voor een uitgebreide analyse van deze verschillende
dimensies, voor nu willen we stellen dat de verschillende verwachtingen vooral voortkomen uit een
professionele logica gericht op zorgkwaliteit, een prestatielogica gericht op kosteneffectiviteit en een
politieke logica gericht op verantwoording en legitimiteit (Noordegraaf, 2015). Traditioneel wordt
bijvoorbeeld van professionals verwacht dat ze de hulpvraag van cliënten kwalitatief hoogstaand
afhandelen. Begrotingskrapte en vergelijkingen met de private sector hebben geleid tot meer aandacht
voor kosteneffectiviteit (Hood, 1991). In de laatste jaren is daarnaast ook een nadruk gekomen op

afstemming met de cliënt en andere stakeholders, waarbij de professional niet meer alleen alle
beslissingen kan nemen maar ook moet investeren in de legitimiteit van de behandeling (Douglas &
Van de Vijver, 2014).
Deze verschillende dimensies van publieke waarde hebben zich in de afgelopen jaren opgestapeld tot
een meervoudige set van verwachtingen van publieke organisaties. Publieke organisaties moeten
kwalitatief hoogstaand én kosteneffectief én legitiem zijn. Hoewel deze dimensies elkaar in potentie
zeker kunnen versterken, vereist het ook stuurmanskunst om te navigeren tussen deze potentieel
botsende verwachtingen (Moore, 1995; Reay & Hinings, 2009; Frissen et al, 2014; Noordegraaf,
2015). De hoogste kwaliteit zorg is bijvoorbeeld niet altijd de meest kosteneffectieve. De afstemming
met cliënten kan de kosteneffectiviteit van de productieprocessen verstoren.
De observatie dat organisaties in het publieke domein te maken hebben met botsende verwachtingen
is niet nieuw. De meervoudigheid van verwachtingen is misschien wel het belangrijkste kenmerk van
organisaties in het publieke domein (Selznick, 1957). Binnen de literatuur is hierbij echter vooral
aandacht geweest voor het bestaan van verschillende logica’s binnen een organisatie. Hierbij bestaat
de neiging om de verschillende denkkaders te schetsen als aparte leefwerelden die elkaar wegdrukken.
Het gaat dan bijvoorbeeld om de botsing tussen artsen die leven volgens een medisch-professionele
logica en controllers die leven volgens een financiële prestatielogica (Besharov & Smith, 2014).
De literatuur schetst ook uiteenlopende opties voor het samenbrengen van deze verschillende
denkkaders. Thatcher & Rhein (2004) laten zien dat verschillende logica’s op verschillende
momenten worden ingezet. Pache en Santos (2013) beschrijven hoe organisaties elementen selecteren
uit verschillende logica’s om een nieuwe logica te bouwen. Besharov en Smith (2014) bekijken onder
welke omstandigheden verschillende logica’s naast elkaar kunnen bestaan. Het probleem met deze
invalshoeken is dat de organisatie niet probeert alle dimensies te bedienen, maar probeert uit te vinden
welke dimensie op dat moment het meest opportuun is: de uitdaging is echter dat de zorg tegelijkertijd
kwalitatief hoogstaand, kosteneffectief en legitiem moet zijn. De vraag is dus niet welke dimensie van
waarde wint, maar hoe alle dimensies tegelijkertijd bediend kunnen worden.
Inbedden van verschillende dimensies in de organisatie
We benaderen deze discussie vooral als een organisatorisch vraagstuk: hoe moet de
verantwoordelijkheid voor de verschillende dimensies van waarde worden verdeeld over de
onderdelen en mensen binnen de organisatie? Voortbouwend op het werk van onder meer Mintzberg
(1983), Thacher & Rhein (2004), Reay & Hinings (2009), Skelcher & Smith (2014), Frissen et al
(2014), Douglas & Van den Vijver (2014) en Noordegraaf (2015) onderscheiden we vier manieren
waarop de verschillende dimensies kunnen worden belegd: a) scheiden van verantwoordelijkheden
binnen de organisatie zodat aparte onderdelen zich richten op aparte cliëntgroepen met aparte
verwachtingen, b) spreiden van verantwoordelijkheden binnen de organisatie zodat aparte onderdelen

zich richten op aparte dimensies maar wel samenwerken voor dezelfde cliënten, c) contrasteren van
rollen zodat de brede publieke waarde tot stand komt door een botsing tussen de dimensies en d)
integreren van verantwoordelijkheden waarbij onderdelen een brede verantwoordelijkheid krijgen
voor het produceren van alle waardedimensies.
Het model dat een organisatie kan kiezen wordt vooral ingegeven door de onderlinge afhankelijkheid
tussen de waardedimensies. Binnen het Openbaar Ministerie (OM) richt een divisie zich bijvoorbeeld
op het afhandelen van verkeersboetes. Anders dan andere divisies gericht op complexe
opsporingszaken, ligt de uitdaging voor de afhandeling van de duizenden bezwaarschriften vooral bij
kosteneffectiviteit en kan kwaliteit of legitimiteit relatief eenvoudig bereikt worden. Het OM heeft er
dan ook voor gekozen deze divisie gescheiden aan te sturen van andere OM-taken. Bij lokale politie-
eenheden heeft het lokale team de meeste invloed op de kwalitatief hoogstaande, kosteneffectieve en
legitieme afhandeling van een procedure. Hierbij wordt de verantwoordelijkheid voor alle dimensies
dus geïntegreerd neergelegd bij één team. Bij andere soorten organisaties of processen kan de
afhankelijkheid tussen de waardedimensies weer anders uitvallen. Deze opties en de concrete
vertaling naar organisatieonderdelen worden in de volgende paragrafen beschreven, inclusief de
rolverdeling voor professionals, managers en toezichthouders.
Tabel 1. Opties voor inbedden van verschillende dimensies van waarde
Keuze
Weinig onderlinge afhankelijkheid dimensies Veel onderlinge afhankelijkheid
dimensies
Opties
SCHEIDEN
SPREIDEN
CONTRASTEREN
INTEGREREN
Beoogde
structurering
Aparte onderdelen
leggen nadruk op
aparte dimensies, met
eigen cliënten of
processen als focus
Aparte onderdelen
werken aan hun eigen
dimensies, maar
leveren samen brede
waarde aan zelfde
cliënt of proces
Onderdelen hebben
verantwoordelijkheid
voor aparte dimensies,
maar moeten samen
waarde-aanbod bepalen
Alle onderdelen richten
zich op alle dimensies
en werken samen aan
brede waardecreatie
Beoogde
dynamiek
Living apart together
Onderdelen hebben
geen last van elkaar en
presteren goed op hun
eigen dimensies
Goede
verstandhouding
Door goede
afstemming onderling
wordt brede waarde
geproduceerd
Productief conflict
Botsing tussen een
verschillende nadruk op
dimensies produceert
brede waarde
Synthese
Alle onderdelen
streven naar brede
productie van waarde

Scheiden
Bij scheiden werken verschillende onderdelen van dezelfde organisatie apart aan waardecreatie,
omdat ze elk een andere dimensie prioriteit geven. Hierbij gaat het vooral om hele divisies of
procesketens die apart worden aangestuurd. Net zoals het OM de verkeersboetedivisie heeft
afgescheiden van andere OM-taken, worden bijvoorbeeld poliklinieken gericht op inentingen of
routinecontroles meer op kosteneffectiviteit gestuurd dan afdelingen gericht op langdurige of
specialistische zorg. Ook klinieken voor standaardbehandelingen zoals kruisbandoperaties of
cosmetische interventies worden afgescheiden om hun kosteneffectiviteit te verhogen. Hierbij is veel
aandacht voor een snelle doorlooptijd van de patiënt, de inzet van verpleegkundigen in plaats van
artsen en de standaardisatie van zorgprocessen. Soms worden ook procesketens binnen de organisatie
apart gezet om de kosteneffectiviteit te vergroten, zoals de sneldiagnosetrajecten voor het versneld
uitvoeren van een kankerdiagnose.
Het afscheiden van organisatieonderdelen neemt de spanningen tussen de dimensies niet helemaal
weg. Professionals moeten hun beroepsvisie veranderen maar ook bewaken. Ze zullen moeten
accepteren dat snelheid en kosten een grotere rol spelen in hun werk, maar ook bewaken dat de
kwaliteit en legitimiteit van de zorg op peil blijft. Het management moet daarbij een meer gevarieerde
aansturing ontwikkelen om de verschillende divisies op verschillende manieren te benaderen. De
neiging kan bestaan om alle afdelingen op de zelfde bedrijfsmatige manier af te rekenen, terwijl de
meer specialistische onderdelen een ander accent vragen. De toezichthouder moet controleren of de
afgescheiden onderdelen hun brede waardepropositie waarmaken, ook voorbij bijvoorbeeld de
beoogde kosteneffectiviteit. Tenslotte zal de toezichthouder periodiek de activiteitenportfolio van de
zorginstelling moeten toetsen. Soms kunnen activiteiten beter apart worden gezet om meer waarde te
creëren, maar soms moeten ze ook weer worden ingebracht in de organisatie omdat ze teveel
verweven blijken te zijn met het functioneren van andere onderdelen.
Spreiden
Bij spreiden worden verschillende afdelingen van de organisatie gericht op verschillende dimensies
van waarde, maar werken ze wel samen voor dezelfde cliënten of processen. Een goed voorbeeld
hiervan is de relatie tussen de ICT-afdeling en de docenten van een onderwijsinstelling. Een goede
ICT-afdeling is essentieel voor goed onderwijs, en deze moet de randvoorwaarden scheppen en
kosteneffectief worden ingericht. De docenten moeten zich vooral inspannen voor de kwaliteit van
onderwijs en de afstemming op de behoeften van studenten.
Ook binnen de zorgsector kan onderscheid gemaakt worden tussen een afdeling die vooral
kosteneffectieve ondersteuning moet bieden aan het primaire proces en een afdeling waar de
zorgprofessionals aan kwalitatieve en legitieme zorg werken. Voorbij duidelijk plaatsbare afdelingen
als ICT, catering of huisvesting, is er hierbij de vraag welke plaats ondersteunende specialismes als

radiologen, laboranten of psychologen innemen. Deze mensen zijn professionals, maar zijn ook weer
leverancier aan andere professionals die efficiënt geholpen willen worden. Daarbij is ook de vraag of
ondersteunende afdelingen toch niet een grotere rol kunnen spelen in de publieke waardecreatie dan
slechts als efficiënte ondersteuners. ICT kan bijvoorbeeld worden weggezet, maar kan ook centraal
worden gesteld binnen het zorgproces. In dat geval moeten de ICT-ers binnen de organisatie goed op
de hoogte zijn van het primaire proces of zelfs lid worden van het primaire zorgteam.
Het spreiden van de taken over verschillende afdelingen vraagt vooral extra tijd van professionals
voor afstemming. De verschillende onderdelen van de organisatie kunnen niet zonder elkaar hun
taken uitvoeren, maar ze zijn ook niet zo in elkaar verweven dat de afstemming van zelf gaat. Het
management heeft hierbij een grote taak in het stroomlijnen van de communicatie en de aansluiting
tussen werkprocessen. De toezichthouder moet hierbij vooral toetsen in hoeverre het management er
in slaagt de balans te vinden tussen organisatiestructurering, zodat iedereen zijn taak kent, en
organisatiedynamiek, zodat onderdelen vloeiend samenwerken.
Contrasteren
Bij contrasteren zijn de verschillende dimensies te zeer met elkaar verweven om ze apart van elkaar te
organiseren. Organisatieonderdelen of medewerkers hebben elk een eigen focus, maar zijn wel samen
verantwoordelijk voor het leveren van brede waarde aan een cliënt. Een voorbeeld hiervan zijn de
zorgteams binnen de jeugdzorg met gezinsmanagers/jeugdvoogden, teamleiders en juristen. De
gezinsmanagers richten zich op kwalitatief goede zorg voor de cliënt. De teamleiders bewaken de
kwaliteit van zorg, maar sturen ook op kosteneffectiviteit. De jurist van het team kijkt daarbij naar de
legitimiteit van eventuele interventies (Douglas & Van de Vijver, 2014). Op organisatieniveau komt
het contrasteren van dimensies vaak terug in de samenstelling van het managementteam. Naast de
zorgprofessionals, die zijn gericht of kwaliteit en legitimiteit, wordt vaak een lid met bedrijfsvoering
toegevoegd om te letten op de kosteneffectiviteit, zodat het managementteam als geheel kijkt naar
brede publieke waarde.
Het samenbrengen van verschillende rollen betekent dat er discussie kan ontstaan over de te nemen
acties. Het idee is echter dat dit conflict productief is en dat door het gesprek uiteindelijk de best
mogelijk koers wordt gevaren. Dit vraagt wederom extra tijd vanuit de professional, waarbij het
management vooral het machtsevenwicht moet bewaken. Een bepaalde dimensie kan de overhand
krijgen, bijvoorbeeld in de vorm van zorgprofessionals die hun eigen behandelplan doordrukken of
controllers die financiële blokkades opwerpen. Het management zal de verschillende kampen moeten
uitbalanceren, waarbij het productieve conflict niet verstikt mag worden. Hoewel een constructieve
dynamiek in teams primair een verantwoordelijkheid is van het management, zal ook de
toezichthouder moeten toetsen of de verschillende rollen in balans zijn. Als een waardedimensie

structureel het onderspit delft, zal de toezichthouder moeten ingrijpen om de interne controle op orde
te brengen.
Integreren
Bij integreren hangen de verschillende dimensies van publieke waarde te zeer met elkaar samen om te
verdelen verschillende afdelingen of personen. Alle organisatieonderdelen moeten zich richten op een
gebalanceerde invulling van publieke waarde. De rechtspraak maakt bijvoorbeeld een beweging in de
richting van het integreren van de verschillende dimensies in de rol van de rechter. Rechtbanken
worden nu aangestuurd door een bestuur van twee rechters en een lid bedrijfsvoering. Frissen et al
(2014) stellen voor om rechters verantwoordelijk te maken voor de bedrijfsvoering van hun eigen
rechtbank om zo hun aandacht voor kosteneffectiviteit te vergroten.
Binnen de zorg zijn er ook voorbeelden waarbij de dimensies worden geïntegreerd, zoals de opkomst
van de zelfsturende teams in de ouderenzorg. Hier is een groep professionals zelf verantwoordelijk
voor de kwaliteit, kosteneffectiviteit en legitimiteit van de zorg (Oldenhof, 2013). De complexiteit
van het zorgstelsel leidt er echter soms ook toe dat aparte onderdelen voor financiën en
kwaliteitsinspecties nodig zijn om aan alle eisen te voldoen, waarmee de dimensies weer uit elkaar
worden gehaald.
Het integreren van de verschillende dimensies vraagt een gedachteomslag van de professionals binnen
de organisatie; van pure professionals gericht op enkel kwaliteit naar hybride professionals gericht op
kwaliteit én kosteneffectiviteit én legitimiteit (Noordegraaf, 2007). Het management heeft hierbij
vooral een stimulerende en faciliterende rol, waarbij zij professionals de motivatie en instrumenten
moeten bieden om de verschillende dimensies te integreren. Voor de toezichthouder is hierbij de
uitdaging dat de afweging tussen kwaliteit, kosteneffectiviteit en legitimiteit nu niet meer wordt
uitgespeeld tussen afdelingen, maar dat mensen zelf deze keuze maken. Hiermee is de afweging
minder grijpbaar en controleerbaar. De toezichthouder moet bewaken dat de interne
controlemechanismen sterk genoeg zijn, maar moet ook voorkomen dat de gewenste persoonlijke
afwegingen wordt verdrukt door teveel externe checks.
Handvatten voor toezichthouders
Kijkend naar alle opties vraagt de productie van meervoudige waarde om maatwerk door
professionals, managers en toezichthouders. Hiervoor komen drie concrete handvatten bij zowel het
scheiden, spreiden, contrasteren en integreren terug. Allereerst moeten alle partijen continu toetsen
hoeveel waarde wordt geproduceerd, in totaal en op de afzonderlijke dimensies. De kwaliteit,
kosteneffectiviteit en legitimiteit van de zorg geleverd aan de cliënt moet daarom voortdurend worden
bekeken en besproken. Hierbij kan de conclusie zijn dat er op alle dimensies goed gepresteerd wordt,
maar ook dat de instelling op één of alle dimensies tekort schiet.

Vervolgens biedt de organisatiestructurering een handvat om de productie van waarde te verhogen of
uit te balanceren. Hierbij kan gekozen worden voor een ander arrangement binnen scheiden, spreiden,
contrasteren en integreren. Naast een andere manier van werken door de professionals en managers,
vraagt dit ook een grote betrokkenheid van de toezichthouder bij het al dan niet ombuigen van de
organisatievorm. De toezichthouder moet het overzicht bewaken van de verschillende activiteiten en
bepalen welke structurering, of verschillende structureringen, zij goedkeuren voor welke activiteit. Dit
vraagt een goed inzicht in de waardeproductie binnen de verschillende procesketens, plus de
flexibiliteit om open te staan voor nieuwe of onderling afwijkende organisatievormen.
De organisatiedynamiek biedt ook nog een handvat voor het verbeteren van de waardeproductie. Het
bijstellen van de organisatiestructurering is niet zaligmakend. Zelfs de juiste structurering werkt niet
zonder een bijpassende cultuur. Hierbij gaat het vooral om een effectieve, efficiënte en
uitgebalanceerde wisselwerking tussen de betrokken professionals onderling en met hun managers. Er
moet goed worden samengewerkt, maar soms ook juist kritisch tegendruk worden gegeven. De
toezichthouder zal hierbij niet te veel op afstand kunnen toetsen of dynamiek goed is en zal dus
gevoelige antennes moeten ontwikkelen voor de werkelijke dynamiek in de organisatie voorbij de
papieren rapportages.
Conclusie
De verwachtingen van de samenleving richting zorg- en welzijnsorganisaties hebben zich verbreed.
Het is niet meer voldoende om alleen kwalitatief hoogstaande zorg te bieden, deze moet bijvoorbeeld
ook kosteneffectief en legitiem zijn. Deze verschillende dimensies van waarde kunnen echter met
elkaar botsen en moeten daarom goed worden ingebed in de organisatie. Hiervoor bieden we vier
mogelijke opties van scheiden, spreiden, contrasteren of integreren. Wanneer de verschillende
dimensies goed los van elkaar kunnen worden geproduceerd is er meer ruimte om te scheiden of
spreiden. Wanneer de verschillende dimensies samen moeten komen bij dezelfde afdelingen of
professionals zullen ze moeten worden gecontrasteerd of geïntegreerd.
We denken niet dat alle spanningen tussen de verschillende dimensies kunnen worden weggenomen
door welke optie dan ook. De spanning tussen kwaliteit, kosteneffectiviteit en legitimiteit zal zich
altijd blijven manifesteren tijdens de behandeling van individuele cliënten of het nemen van grote
managementbeslissingen. Daarmee zal het organiseren van meervoudige publieke waarde altijd
meervoudig maatwerk vragen van professionals, managers en toezichthouders. Wel denken we dat
ons keuzemodel publieke organisaties de handvatten biedt om hun waardeproductie kritisch te toetsen
op elke afzonderlijke dimensies en waar nodig de organisatiestructurering en -dynamiek bij te stellen.

Geselecteerde literatuur
Douglas, S. en Van de Vijver, A. (2014), Vergelijking professionele organisaties in de Nederlandse
(semi-)publieke sector, rapport van de USBO in opdracht van de VSNU.
Frissen, P., ’t Hart, P., de Hoog, J., van Oorschot, K. en Chin-A-Fat, N. (2014), Governance in de
Rechtspraak, rapport van de NSOB in opdracht van de Raad voor de rechtspraak.
Noordegraaf, M. (2007), ‘From “pure” to “hybrid” professionalism’, Administration & Society, 39
(6), p. 761-785.
M. Noordegraaf (2015). Public management. Performance, professionalism and politics. Basingstoke:
Palgrave McMillan.
Biografie auteurs
Mirko Noordegraaf (1969) is als hoogleraar Publiek management verbonden aan het departement
Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) van de Universiteit Utrecht, en tevens voorzitter van het
bestuur van dat departement. In onderzoek, onderwijs en advies richt hij zich op organisatie- en
managementontwikkelingen in publieke domeinen, waaronder de zorg, met bijzondere nadruk op
vraagstukken van professionaliteit en professionalisering. Hij leidt onder meer onderzoek naar
publieke professionals en professioneel vermogen, ook in relatie tot internationale academische
debatten. Hij is associate editor van het Journal of Professions and Organization (JPO). In 2015
publiceerde hij het tekstboek Public Management. Performance, Professionalism and Politics
(Palgrave).
Scott Douglas (1983) is universitair docent in publiek management bij het departement Bestuurs- en
Organisatiewetenschap (USBO) van de Universiteit Utrecht. In zowel zijn onderwijs, onderzoek en
advieswerk richt hij zich op de aansturing en inrichting van professionele organisaties zoals
ziekenhuizen, onderwijsinstellingen en politie-eenheden. Hiervoor werkte Scott als adviseur bij The
Boston Consulting Group en promoveerde hij in de bestuurskunde aan de Universiteit van Oxford.
Naast wetenschappelijke publicaties, schreef Scott meermalen over zijn onderzoek in onder andere het
het Financieele Dagblad, de Volkskrant en nrc.next.