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Holacracy: Heilsbringer für die Organisation der Zukunft oder gut verkauftes Rollenspiel?
... Current studies underline the need to systematically analyse new forms of work organisation using work psychology tools and methods (Junker et al., 2022). The first part of this study focuses on differences in work conditions between holacratic and traditional organisations due to increasing relevance and interest in new forms of organisations (Csar, 2017). The goal is to understand and evaluate better these new forms of organising companies by comparing important work conditions, not just organisational structures, at workplaces. ...
This study compares illegitimate tasks and appreciation in traditional work organisations and holacracy work organisations based in Switzerland and Germany. In addition, the study tests whether the fit between employees and holacracy organisations depends on personality characteristics. Ninety-five employees working in holacratic companies participated in an online survey with standardised questionnaires on illegitimate tasks, Big Five personality dimensions, perceived holacracy satisfaction and person–organisation fit. For the comparison of illegitimate tasks and appreciation, a propensity-matching comparison group of people working in traditional companies was used. The results revealed significantly lower illegitimate tasks t(53) = −2.04, p < 0.05, with a lower level (2.49) in holacracy than in traditional work (2.78). Concerning appreciation, the results showed significantly higher values for holacratic (5.33) than for traditional work [4.14, t(53) = 4.86, p < 0.001]. Multiple linear regression of holacracy satisfaction on personality dimensions showed neuroticism (b = −4.72, p = 0.006) as a significant predictor. Agreeableness showed marginally significant results (b = 2.39, p = 0.06). This indicates that people scoring low on neuroticism and high in agreeableness may thrive better in holacracy organisations. Based on the results, theoretical and practical implications as for example implications for corporates hiring strategy, are discussed. Finally, this study presents numerous directions for future research.
... Vielmehr finden aktuelle organisationale Trends wie Agile, Scrum, Design Thinking und Co. als unspezifische "Breitbandantibiotika" gegen allgemeine organisationale Probleme Beachtung (vgl. Brandes et al. 2014;Csar 2017). Für die Sache professioneller und damit immer fallorientierter arbeitsweltlicher Beratung ist dieser Umstand erklärungsbedürftig. ...
Zusammenfassung
Während allgemeine Organisationsdynamiken in der einschlägigen sozial- und insbesondere beratungswissenschaftlichen Fachliteratur umfangreich beschrieben werden, wird die Analyse besonderer Organisationsdynamiken vernachlässigt. Der Text skizziert allgemeine Organisationsdynamiken, geht im soziologisch gewendeten psychoanalytischen Duktus der Frage besonderer Organisationsdynamiken am Beispiel Schule nach und erörtert das Verhältnis von allgemeinen und besonderen Organisationsdynamiken. Dabei wird die These entfaltet, dass sich die besonderen Organisationsdynamiken im Rahmen der Schule als Institution begrifflich als Sog des Infantilen und Kultur des Machtverdikts fassen lassen. Vor diesem Hintergrund sind Prozesse der Einflussnahme im schulischen Kontext von regressiver sowie einflussverleugnender Gestalt und lassen sich als Antworten auf spezifische Herausforderungen der Schule als Organisation und Institution begreifen. Abschließend werden ausgewählte mögliche Konsequenzen der vorgestellten Überlegungen für die Praxis arbeitsweltlicher Beratung ins Feld geführt.
Mithilfe des Managementkonzepts Holacracy sollen die aktuellen Herausforderungen von Organisationen bewältigt werden. In diesem Beitrag stellt Phanmika Sua-Ngam-Iam zunächst dar, wie die Holacracy konzipiert ist, um den von Organisationen wahrgenommenen heutigen Problemen zu begegnen. Die Machart des Managementkonzepts wird daher präsentiert. Nach der Darstellung des Forschungsstands zu Holacracy lässt sich bereits vermuten, dass sich das Konzept der Holacracy von seiner tatsächlichen Praxis unterscheidet. Wie sich die faktische Ausprägung der Holacracy in Organisationen darstellt, wird in den einzelnen Beiträgen des Sammelbands herausgearbeitet. In diesem Beitrag wird darum abschließend ein Überblick über alle Sammelbandbeiträge gegeben und die methodische Herangehensweise bei der Analyse der faktischen Ausprägung vorgestellt.
Holakrat:innen haben die klassische Hierarchie zu einem Auslaufmodell zeitgemäßer Organisationsführung erklärt. Wie im holakratischen Organisationskonzept hierarchische Führung im Hinblick auf Kontrolle und Koordination ersetzt werden soll, untersucht Dustin Brodda in seinem Beitrag „Führen ohne Weisungshierarchie“. Die Ergebnisse aus der Fallstudie deuten darauf hin, dass mithilfe der holakratischen Strukturen nicht alle Bezugsprobleme, die zuvor durch hierarchische Strukturen gelöst wurden, abgebildet werden können. Stattdessen ließ sich eine informale Wiedereinführung von hierarchieähnlichen Führungsstrukturen beobachten. Einerseits hatten diese die wichtige Aufgabe, den Organisationsmitgliedern bei Bedarf eine zentrale Kontroll- und Steuerungsinstanz zur Verfügung zu stellen, um strukturelle Defizite des holakratischen Organisationsmodells abzufangen. Andererseits produzierten und erhalten sie dadurch auch ungleiche soziale Beziehungen unter den Mitarbeitenden.
Dieser Beitrag widmet sich agilen Management- und Führungsprinzipien. Dabei werden zentrale Modelle, Konzepte und Begriffe eingeführt. Agile und traditionelle Führungskonzepte werden einander gegenübergestellt und es werden vielfältige Bezüge zu verwandten Führungskonzepten in diesem Band hergestellt. Darauf aufbauend werden Gestaltungsempfehlungen für die Entwicklung agiler Personalarbeit formuliert – als Voraussetzung einer agilen Führungskultur. Der Beitrag geht abschliessend auf die Widersprüchlichkeit zwischen Agilität und Stabilität ein und fordert ein verträgliches Mass an Wandel für alle Beteiligten.
Dieser Artikel geht der Frage nach, welche Funktionen das Managementkonzept Holacracy für Organisationen erfüllt und welche Folgen sich daraus ergeben. Als empirische Basis dienen dabei Daten, die in fünf holakratischen Organisationen erhoben wurden. Die theoretische Grundlage bildet Luhmanns Konzept der formalen Organisation. Mit der Einführung des Organisationsmodells Holacracy sollen nicht nur Abschottungseffekte durch Abteilungsbildung abgemildert, sondern es soll auch der Filterung von Informationen aufgrund von Hierarchie entgegengewirkt werden. Erkauft wird dies durch eine starke Durchformalisierung der Organisation. Ungewollte Nebenfolgen sind unter anderem das Wuchern der Formalstruktur, die Verunsicherung angesichts der sich schnell ändernden Formalstruktur, die Möglichkeit des Entzugs der Arbeitskraft, die Reduzierung von Initiativen jenseits der Formalstruktur und die Starrheit des Rahmens aufgrund der vorgegebenen holakratischen Organisationsprinzipien.
Durch den Trend zu neuen und innovativen Organisationsformen entstehen nicht-hierarchische selbststeuernde Organisationen. Sie zielen darauf ab, anpassungsfähiger und flexibler zu sein, um auf schnell verändernde Marktbedingungen reagieren zu können. Ihre Kernprinzipien wie Selbstorganisation und nicht-hierarchische Strukturen stehen dabei im Widerspruch zu der Behauptung, dass alle Organisationen ausnahmslos hierarchisch sind. Die vorliegende Fallstudie untersucht das Paradoxon fortbestehender Hierarchien in nicht-hierarchischen Organisationen, in dem eine soziokratische Organisation analysiert wird. Die Ergebnisse der qualitativen Interviews befassen sich sowohl mit informellen als auch mit formalen Hierarchien, die in selbststeuernden Organisationen existieren. Darüber hinaus diskutiert die Studie die Einflüsse soziokratischer Prinzipien, der Organisationskultur und der Persönlichkeit auf die Entstehung informeller Hierarchien und liefert praktische Implikationen für selbststeuernde Organisationen.
Zusammenfassung
Dieser Beitrag der Zeitschrift Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO) beschäftigt sich mit der Frage, welche Herausforderungen auf Organisationen zukommen, wenn diese beginnen agile Prozesse in historisch gewachsene Organisationsstrukturen zu integrieren. Am Beispiel eines internationalen IT-Unternehmens wird die Begleitung eines Implementierungsprozesses agiler Arbeitsweisen im Bereich der Softwareentwicklung erläutert. Das Spannungsfeld zwischen Rahmensetzung und organisationaler Steuerung vom Management und dem individuellen Erleben und Ausfüllen vorgeschlagener Rollen und Verantwortungsbereiche durch die betroffenen Mitarbeiter*innen findet darin Beachtung. Der Artikel diskutiert praktische Erfahrungen mit theoretischen Denkansätzen zur Veränderung von Unternehmen in der „VUCA Welt“ und beschreibt drei zentrale Spannungsfelder, mit denen eine Organisation am Weg zu mehr Agilität umgehen lernen muss. Diese verbindend in Betracht zu nehmen kann in der Beurteilung helfen, ob eine Einführung von Agilität in Organisationen als sinnvoll, weniger sinnvoll oder gar als unsinnig erlebt wird.
The rapid pace of change and the rapid growth of technology, especially artificial intelligence, are accelerating the pace of organizational transformation in enterprises. Organizations must be able to respond appropriately. Hierarchical structures still dominate current organizational systems. One way to respond adequately to today's challenges is to introduce flat organizational structures that represent a specific decentralized management system. Flat organizational structures, represented mainly by holacracy, require other ways of motivating workers, mostly predominantly millennials. In addition, organizations can no longer count on employee loyalty. However, boss-less organizations that rely on self-management and self-control are not suitable for every employee, and the concept of self-management and the boss-less organization has to be further developed and adjusted. The solution can be to redesign a traditional hierarchical model of needs that should be adapted and targeted to the current needs of flat organization employees that no longer count on managers.
Der zunehmende Einsatz und die Verbreitung digitaler Technologien hat vielfältige Auswirkungen auf Gesellschaft und insbesondere Unternehmen. Die Auswirkungen dieser digitalen Technologien oftmals in Verbindung mit neuen Organisations- und Arbeitsformen werden häufig unter dem Begriff „Arbeit 4.0“ oder vergleichbarer Oberbegriffe zusammengefasst. Dabei lassen sich zwei wesentliche Diskussionsrichtungen feststellen: zum einen die Veränderung der Arbeitsteilung zwischen Mensch und Maschine durch den verstärkten Einsatz von Informationstechnologie (Stichworte: Software, KI, Hardware, Roboter, Plattformökonomie) sowie die daraus resultierenden Beschäftigungswirkungen auf den Arbeitsmarkt. Zum anderen auf Ansätze der Flexibilisierung von Arbeit, die Anpassung der Organisationsstrukturen oder die Veränderung von Führungsprinzipien. Der vorliegende Beitrag stellt die Thematik des „Arbeiten 4.0“ im Überblick dar. Hierfür werden zuerst die IT-basierten, treibenden Entwicklungstrends dargestellt, gefolgt von den wesentlichen wettbewerblichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Darauf folgt die Darstellung ausgewählter Umsetzungsformen des „Arbeiten 4.0“, bevor auf mögliche beschäftigungspolitische, kompetenz- und führungsseitige Konsequenzen eingegangen wird. Der Beitrag schließt mit einer Betrachtung dazu, wie der Übergang in die neue Arbeitswelt gestaltet werden sollte.
- F Laloux
Was heißt ‚integrale Organisation‘?
- D Wittrock
Holacracy constitution
- Holacracyone