ArticlePDF Available

Verantwoording en aansturing: De spanning tussen vertrouwen en prestatiemetingen

Authors:

Abstract

De spanning tussen vertrouwen en prestatiemetingen Dr. Jan Boon is onderzoeker aan de Universiteit Ant-werpen. Hij focust op sturing, vertrou-wen en reputatie van overheden. Om haar cruciale rol in onze samenleving te kunnen vervullen, beschikt de politie over buitengewone bevoegdheden. Zo heeft ze het geweldsmonopolie, alsook het recht om binnen te treden in de persoonlijke levenssfeer van anderen. Daarom is het van groot belang dat het rechtmatig optreden van de politie zelf ook gehandhaafd wordt. Iedereen is het erover eens dat de politie verantwoording moet afleggen. Hoe dit dient te gebeuren is het onderwerp van discussie. I n de laatste decennia heeft prestatiemanagement, ofte-wel het meten van (en aansturen op) prestatie-informa-tie, een steile opgang gemaakt (Zouridis et al., 2014). Prestatiemanagement is meer dan een concept. Als onderdeel van een bredere hervormingsgolf, vaak naar ver-wezen als Nieuw Publiek Management (NPM), was het een reactie op sterk gebureaucratiseerde overheden. 'Meer doen aan een lagere kost' en 'aantoonbare resultaten boeken' werden belangrijke deviezen. En om dit te kunnen doen, moesten prestaties gemeten en gemanaged worden. Het staat buiten kijf dat prestatiemanagement een ware revolutie heeft ontketend. Ook binnen politieorganisaties zijn instrumenten als key performance indicators en balanced scorecards omarmd (Zouridis et al. 2014). Sommige systemen, zoals het vaak geprezen CompStat uit New York, zijn gretig overgenomen door velerlei politieorganisaties. In Nederland leverde Capgemini in opdracht van de minister van BZK een over het algemeen lovend rapport af naar het effect van prestatiesturing op het presterend vermogen van de politie. Echter, in recente jaren staat prestatiemanagement bloot aan fundamentele kritiek van zowel praktijkmensen (Van Hoorn, 2010) als academici (Vickers en Kouzmin, 2001; Van Dooren, Bouckaert en Halligan, 2015). Hoewel over-eenstemming is bereikt in de analyse van de fundamentele problemen van prestatiemanagement, lopen de visies op de oplossingen uiteen. In dit artikel geven we een overzicht van de debatten, te beginnen bij prestatiemanagement en de voor-en nadelen van het systeem, waarna twee alternatieve visies op aansturing worden uiteengezet. De werking van prestatiemanagement Prestatiemanagement is onderdeel van een bredere NPM-hervormingsagenda. Deze wilde overheidsorganisaties decentraliseren en ze autonomie geven in de uitvoering van een welomlijnd takenpakket. Dit met als grote voordeel dat lokale beleidsuitvoerders vanuit hun autonomie en grotere kennis van het lokale werkingsgebied een betere dienstver-lening zouden bieden. Echter, deze mate van autonomie leidt tot een aansturingsprobleem voor eindverantwoordelij-ken. Hoe kunnen ze garanderen dat taken die buiten hun directe zichtveld worden uitgevoerd, naar hun wensen worden voltooid? Prestatiemanagement biedt een elegante oplossing voor dit aansturingsprobleem, vertrekkend vanuit enkele assumpties over menselijk gedrag. 'Doelconflict' is één van deze assumpties. Lokale beleidsuitvoerders hebben hun eigen wensen die conflicteren met de wensen van hun leidinggevenden, politici en maatschappelijke actoren. Dat dit doelconflict problematisch is, volgt uit een tweede belangrijke assumptie: 'opportunisme'. Dit betekent dat beleidsuitvoerders niet alleen kunnen handelen naar hun eigen wensen, vanwege hun autonome positie en hun sterke lokale kennis die ze kunnen uitbuiten, maar dat ze dit ook zullen doen. De traditionele 'bureaucratische' visie om dit aanstu-ringsprobleem te verhelpen is om van bovenaf procedures in detail uit te schrijven en structuren op te zetten om te controleren of procedures gevolgd werden. Dit vanuit het ideaal van een betrouwbare overheid, die in geval van situatie X steeds handeling Y zal stellen. Prestatiemanagement zet zich af tegen deze bureaucrati-sche visie, die – zo heette het – leidde tot logge en ineffici-ente overheden. Lokale actoren moeten gecontroleerd worden, ja. Echter, niet door te focussen op procedures, maar op succesindicatoren. Niet door direct te sturen op het volgen van regels, maar indirect op het realiseren van prestaties. Geen logge en inefficiënte controlestructuren, maar een focus op efficiëntie. De voordelen van prestatiemanagement Prestatiemanagement is gretig toegepast in politieorganisaties over de ganse wereld. Door veranderde sociale attitudes zouden Prestatiemanagement heeft de sturing van politie-werk gerevolutionaliseerd
22 het Tijdschrift voor de Politie – jg.79/nr.2/17
Verantwoording en aansturing
De spanning tussen
vertrouwen en
prestatiemetingen
Dr. Jan Boon is
onderzoeker aan de
Universiteit Ant-
werpen. Hij focust
op sturing, vertrou-
wen en reputatie
van overheden.
Om haar cruciale rol in onze samenleving te kunnen vervullen, beschikt
de politie over buitengewone bevoegdheden. Zo heeft ze het
geweldsmonopolie, alsook het recht om binnen te treden in de
persoonlijke levenssfeer van anderen. Daarom is het van groot belang
dat het rechtmatig optreden van de politie zelf ook gehandhaafd wordt.
Iedereen is het erover eens dat de politie verantwoording moet afleggen.
Hoe dit dient te gebeuren is het onderwerp van discussie.
In de laatste decennia heeft prestatiemanagement, ofte-
wel het meten van (en aansturen op) prestatie-informa-
tie, een steile opgang gemaakt (Zouridis et al., 2014).
Prestatiemanagement is meer dan een concept. Als
onderdeel van een bredere hervormingsgolf, vaak naar ver-
wezen als Nieuw Publiek Management (NPM), was het een
reactie op sterk gebureaucratiseerde overheden. ‘Meer doen
aan een lagere kost’ en ‘aantoonbare resultaten boeken’
werden belangrijke deviezen. En om dit te kunnen doen,
moesten prestaties gemeten en gemanaged worden.
Het staat buiten kijf dat prestatiemanagement een ware
revolutie heeft ontketend. Ook binnen politieorganisaties
zijn instrumenten als key performance indicators en balan-
ced scorecards omarmd (Zouridis et al. 2014). Sommige
systemen, zoals het vaak geprezen CompStat uit New York,
zijn gretig overgenomen door velerlei politieorganisaties. In
Nederland leverde Capgemini in opdracht van de minister
van BZK een over het algemeen lovend rapport af naar het
effect van prestatiesturing op het presterend vermogen van
de politie.
Echter, in recente jaren staat prestatiemanagement bloot
aan fundamentele kritiek van zowel praktijkmensen (Van
Hoorn, 2010) als academici (Vickers en Kouzmin, 2001;
Van Dooren, Bouckaert en Halligan, 2015). Hoewel over-
eenstemming is bereikt in de analyse van de fundamentele
problemen van prestatiemanagement, lopen de visies op de
oplossingen uiteen. In dit artikel geven we een overzicht
van de debatten, te beginnen bij prestatiemanagement en de
voor- en nadelen van het systeem, waarna twee alternatieve
visies op aansturing worden uiteengezet.
De werking van prestatiemanagement
Prestatiemanagement is onderdeel van een bredere NPM-
hervormingsagenda. Deze wilde overheidsorganisaties
decentraliseren en ze autonomie geven in de uitvoering van
een welomlijnd takenpakket. Dit met als grote voordeel dat
lokale beleidsuitvoerders vanuit hun autonomie en grotere
kennis van het lokale werkingsgebied een betere dienstver-
lening zouden bieden. Echter, deze mate van autonomie
leidt tot een aansturingsprobleem voor eindverantwoordelij-
ken. Hoe kunnen ze garanderen dat taken die buiten hun
directe zichtveld worden uitgevoerd, naar hun wensen
worden voltooid?
Prestatiemanagement biedt een elegante oplossing voor
dit aansturingsprobleem, vertrekkend vanuit enkele
assumpties over menselijk gedrag. ‘Doelconflict’ is één van
deze assumpties. Lokale beleidsuitvoerders hebben hun
eigen wensen die conflicteren met de wensen van hun
leidinggevenden, politici en maatschappelijke actoren. Dat
dit doelconflict problematisch is, volgt uit een tweede
belangrijke assumptie: ‘opportunisme’. Dit betekent dat
beleidsuitvoerders niet alleen kunnen handelen naar hun
eigen wensen, vanwege hun autonome positie en hun sterke
lokale kennis die ze kunnen uitbuiten, maar dat ze dit ook
zullen doen.
De traditionele ‘bureaucratische’ visie om dit aanstu-
ringsprobleem te verhelpen is om van bovenaf procedures
in detail uit te schrijven en structuren op te zetten om te
controleren of procedures gevolgd werden. Dit vanuit het
ideaal van een betrouwbare overheid, die in geval van
situatie X steeds handeling Y zal stellen.
Prestatiemanagement zet zich af tegen deze bureaucrati-
sche visie, die – zo heette het – leidde tot logge en ineffici-
ente overheden. Lokale actoren moeten gecontroleerd
worden, ja. Echter, niet door te focussen op procedures,
maar op succesindicatoren. Niet door direct te sturen op het
volgen van regels, maar indirect op het realiseren van
prestaties. Geen logge en inefficiënte controlestructuren,
maar een focus op efficiëntie.
De voordelen van prestatiemanagement
Prestatiemanagement is gretig toegepast in politieorganisaties
over de ganse wereld. Door veranderde sociale attitudes zouden
Prestatiemanage
ment
heeft de sturing van politie-
werk gerevolutionaliseerd
23het Tijdschrift voor de Politie – jg.79/nr.2/17
Verantwoording en aansturing
politieagenten minder vatbaar zijn voor een sterk hiërarchisch
model, en de voorkeur geven aan een sturing op prestaties.
Prestatiemanagement geeft structuur en coherentie aan
organisaties. Het linkt de verwachte ‘outputs’ (afgeronde
producten, bv. aantal opgehelderde misdrijven) formeel aan
strategische en operationele doelstellingen, en zelfs aan
gewenste ‘outcomes’ (maatschappelijke effecten, bv. reduc-
tie criminaliteit). Prestatiemanagement dwingt organisaties
om gestructureerd na te denken over hoe middelen worden
gelinkt aan activiteiten en prestaties, en dit op zowel korte
als langere termijn.
Voor het management biedt prestatiemanagement verder
een tool die de aansturing van agenten op straat vergemak-
kelijkt, die als empirische onderbouwing van beslissingen
dient, en tevens als verantwoordingstool naar de buitenwe-
reld. Door het gebruik van harde data wordt de uitkomst van
politiewerk tastbaar en stuurbaar.
De nadelen van prestatiemanagement
Prestatiemanagement heeft de sturing van politiewerk
gerevolutionaliseerd. De laatste twintig jaar hebben tevens
een forse toename gekend in de praktijkrapporten en
academische studies die prestatiemanagement (soms
fundamenteel) in vraag stellen. De kritieken zijn inmiddels
gekend en draaien vooral rond volgende elementen:
Toename bureaucratie
Prestaties kunnen in die mate worden geregistreerd, dat het
bijhouden van statistieken ertoe leidt dat het eigenlijke
politiewerk in de verdrukking komt, en de prestaties (iro-
nisch genoeg) dalen (de zogenaamde prestatieparadox – Van
Thiel en Leeuw, 2002).
Bias in wat gemeten wordt
Prestatieafspraken hebben een bias naar het meten van
criminaliteit en naar het meten van kwantiteit (aantallen
processen-verbaal, aangiftes, opgehelderde zaken, etc.) ten
koste van het meten van kwaliteit van dienstverlening. Pres-
tatiemanagement doet op die manier onvoldoende recht aan
de complexiteit van politiewerk dat voor een groot deel uit
niet-meetbare taken (zoals slachtofferhulp) of waarden
(zoals empathie) bestaat (Van Hoorn, 2010). Prestatie-
management geeft immers prioriteit aan efficiëntie boven
andere publieke waarden (Vos en Groen, 2015).
Kwaliteitsmetingen
De validiteit van objectieve data (met name op vlak van
geregistreerde criminaliteit) leidt tot vragen van betrouw-
baarheid van de data (Zouridis et al., 2014). Bovendien kan
prestatiedruk leiden tot ongewenste ongewenste effecten
zoals manipulatie van de data (Vos en Groen, 2015).
Context niet meegenomen
Door sociale en contextuele invloeden is het soms moeilijk
om de impact van de politie op een resultaat te isoleren
(Zouridis et al., 2014).
Netwerkomgeving
De politie werkt in een omgeving waar meerdere openbare
besturen en ministeries instaan voor de aansturing. Dit leidt
tot problemen van coördinatie, informatiedeling, onduide-
lijke rapporteringslijnen en conflicterende verwachtingen.
Bij gezagsdragers, bestuurders, politiek en burgers lopen de
verwachtingen over de doelstellingen van de politie steeds
vaker uiteen. Bovendien staat de politie niet alleen in voor
het bereiken van een ‘veiligere samenleving’. Vele andere
actoren werken met de politie samen om maatschappelijke
effecten te bereiken. De politie is sterk afhankelijk van deze
actoren in het behalen van prestaties (Vickers en Kouzmin,
2001).
Menselijke kost
Prestatiemanagement gaat uit van wantrouwen en de nood
aan het toepassen van externe, strikte en formele controle.
Auteurs hebben de menselijke kost van resultaatgericht
prestatiemanagement, – met stress, vermoeidheid, angst en
doelloosheid als gevolg – aangeklaagd (Vickers en Kouz-
min, 2001). Daarnaast wijzen auteurs op veranderende
rolopvattingen en de groeiende verwijdering tussen zij die
meten (management) en zij die uitvoeren (politieagenten).
Waar ze vroeger ‘één van de jongens waren’, hebben met
name korpschefs zich steeds meer moeten opwerpen als
afstandelijke ‘controleapparaten’, met alle gevolgen voor
rolconflict en de kwaliteit van werkrelaties van dien.
Twee alternatieve visies op de rol van
prestatie-informatie
Vele van deze kritieken komen terug op de rationeel-instru-
mentele visie die achter prestatiemanagement schuilgaat.
Rationeel management veronderstelt dat er een duidelijke
visie op een probleem is, dat de instrumenten en benodigde
middelen om het probleem op te lossen rationeel te onder-
scheiden vallen, en dat resultaten definieerbaar en meet-
baar zijn. Deze visie gaat niet samen met een perceptie op
criminaliteit en veiligheid als ongestructureerde, complexe
en onvoorspelbare fenomenen.
Bovendien gaat prestatiemanagement uit van een pessi-
mistisch mensbeeld. Ze vertrekt van de assumptie dat er
doelconflict is, dat actoren opportunistisch zullen gebruik-
maken van de autonomie die ze in hun dagelijkse werk
hebben, en dat dit opportunisme moet ingeperkt worden
door te sturen op prestaties.
In de literatuur zijn twee visies aanwezig die een ant-
24 het Tijdschrift voor de Politie – jg.79/nr.2/17
Verantwoording en aansturing
woord hebben geformuleerd op de problemen met prestatie-
management. De visies hebben gemeenschappelijk dat ze
een meer holistisch perspectief bieden met meer aandacht
voor de context waarbinnen politiewerk zich afspeelt.
Daarentegen verschillen ze in de rol die ze zien voor presta-
tiemetingen.
Visie 1: een nieuw model van
productiviteitsmeting
Een eerste visie is gericht op het wijzigen van de enge focus
in bestaande prestatiemanagementmodellen, en op het
verbeteren van de bestaande metingen (Zouridis et al.,
2014). Ten eerste erkent deze visie de problemen met het
meten van prestaties in de vorm van ‘outputs’ en ‘outcomes’,
die onvoldoende de productiviteit van politiewerk in kaart
brengen. In de plaats wordt een visie op het meten van
productiviteit voorgesteld waarbij het proces van politie-
werk in kaart wordt gebracht, en wordt gefocust op de tijd en
middelen die aan diverse activiteiten worden besteed.
Een tweede manier waarop recht wordt gedaan aan de
complexiteit van politiewerk is door triangulatie van indica-
toren en databronnen. Kwantiteitsindicatoren, ontleend aan
werkprocessen van de politie worden getrianguleerd met
kwaliteitsindicatoren uit registraties van de politie en
ketenpartners, en met percepties van stakeholders. Op deze
wijze wordt recht gedaan aan de variëteit van politiewerk en
aan de netwerkomgeving waarbinnen de politie werkt (Vos
en Groen, 2015). Bij de dataverzameling worden objectieve
economische en demografische factoren gekoppeld aan
contextfactoren (zoals bijzondere maatschappelijke gebeur-
tenissen of veranderingen in wet- en regelgeving), en per-
cepties van politieagenten en stakeholders.
Ten derde is er een verschuiving in focus van ‘presta-
tiesturing’ naar ‘productiviteitsdebat’. De functie van metin-
gen verschuift van sanctionerings- of beloningsmechanisme
in een prestatiecultuur, naar input voor een doorgedreven
discussie en samenwerking in een leercultuur. Deze visie
erkent dat sturing op prestaties leidt tot ongewenst gedrag en
een menselijke kost met zich meebrengt.
Visie 2: sturen op vertrouwen
Een tweede visie gaat een stap verder in het verwerpen van
prestatiemanagement (Van Hoorn, 2010). Voorstellen tot
aanpassingen van prestatiemanagement zijn meestal gericht
op elementen van het systeem, zonder de systemen an sich
in vraag te stellen. Maar wat als met de achterliggende
assumptie van prestatiemanagement iets mis zit? Prestatie-
management is sterk gelinkt aan een visie van aansturing
die vertrekt vanuit wantrouwen. Je weet maar nooit of
agenten niet opportunistisch hun eigen doelen gaan nastre-
ven. Dus kan je maar beter vooraf goede prestatieafspraken
maken, contractueel vastleggen en meten of prestaties
overeenstemmen met wat overeengekomen was.
Sturen op vertrouwen stelt dat het al fout gaat bij de
assumptie van wantrouwen. In plaats van te investeren in
allerhande meetsystemen, stelt deze visie dat tijd en energie
dient te gaan naar het cultiveren van vertrouwen en de
intrinsieke motivatie en de beroepstrots van agenten om
hun taken naar behoren uit te oefenen.
Bij sturen op vertrouwen valt houvast voor management in
de vorm van cijfers tot op zekere hoogte weg (wat wellicht
verklaart waarom dit model tot dusver nog geen hoge vlucht
heeft genomen). Dit betekent niet dat er geen aansturing is,
maar wel dat ze een ander aangrijpingspunt heeft. Er wordt
gepleit voor een intensief proces van het bereiken en onder-
houden van doelovereenkomst tussen leidinggevenden, poli-
tici, maatschappelijke actoren en beleidsuitvoerders, zodat er
op kan vertrouwd worden dat de intentie er is om taken onder
elk beding naar wens uit te voeren. Niet omdat het zo formeel
beschreven staat in afspraken die onmogelijk de volledige
complexiteit van politiewerk vatten, maar omdat beleidsuit-
voerders op één lijn zitten met hun verantwoordelijken.
Als gevolg valt de noodzaak weg om strikt prestaties of
productiviteit te meten. Politieorganisaties en -agenten
handelen vanuit intrinsieke motivatie en beroepstrots, en
zijn erop gebrand zelf hun betrouwbaarheid aan te tonen.
Dit door vrijwillig prestaties zichtbaar te maken, door te
werken aan een goede reputatie, openheid en transparantie
uit te stralen, visitaties toe te laten of zelf te organiseren,
benchmarks uit te voeren en een dienstverlenende houding
richting burgers aan te nemen in dagelijks contacten.
Productiviteitsmeting en sturen op vertrouwen
vergeleken
De visies komen overeen in de erkenning van de genoemde
gebreken van prestatiemanagement: het gebrek aan contex-
tualisering van politiewerk, de problemen van aansturing op
indicatoren in een netwerkomgeving, de bias en kwaliteit
van prestatiemetingen en de menselijke kost van een harde
prestatiecultuur.
De visies kennen ook duidelijke verschillen in de oplos-
singen die ze aanbieden. Worden gebreken aangepast
binnen het kader van prestatie- of productiviteitsmanage-
ment door de harde kanten af te slijpen, of wordt naar een
nieuw paradigma toegewerkt? In andere woorden: wordt het
kind met het badwater weggegooid of niet?
Voor beide visies valt iets te zeggen. Het nieuwe model
van productiviteitsmeting (visie 1) tracht het beste van twee
werelden te combineren. De bedoeling is om de harde
kanten van prestatiemanagement te verwijderen. Het meten
van productiviteit blijft echter een belangrijke rol spelen.
Volledige zelfsturing loopt het risico dat de koers naar een
gezamenlijke bedoeling en richting ontbreekt (Vos en
Groen, 2015). Bovendien gelden productiviteitsmetingen
als input voor debat en om tot ware leersituaties te komen.
Het sturen op vertrouwen (visie 2) neemt een radicalere
stelling. Zolang politiewerk gedetailleerd blijft gemeten
worden, wordt een zeker wantrouwen uitgestraald (ook al is
25het Tijdschrift voor de Politie – jg.79/nr.2/17
dit niet zo bedoeld) die nefast werkt op de intrinsieke
motivatie van professionals. Politieagenten vormen bij
uitstek voorbeelden van professionals die drijven op
beroepstrots. En ook deze beroepstrots kan als aangrijpings-
punt voor sturing dienen.
Bovendien heeft de keuze om te sturen op vertrouwen of
wantrouwen een werking die veel verder gaat dan enkel het
managen van de bijdrage van een agent of eenheid aan de
bredere organisatiedoelen. De politie kan niet alleen staan
in het bereiken van zijn maatschappelijke doelstellingen.
Ze is afhankelijk van een open samenwerking met burgers
en andere organisaties, die hun vertrouwen stellen in de
politie. Hoe kan je tot een open samenwerking en vertrou-
wen komen als je binnen de eigen organisatie werkt op basis
van wantrouwen (Van Hoorn, 2010)?
Vragen
Zijn productiviteitsmeting en sturen op vertrouwen comple-
mentair of contradictorisch? Wordt beroepstrots geschaad in
een omgeving waar activiteiten gedetailleerd gemeten
worden? En indien dit zo is, hoe stuur je dan eigenlijk op
beroepstrots? Kortom: waar moeten we naartoe met de
aansturing van de politie?
Bestaande kennis en ervaringen brengen ons helaas
maar zo ver. Enerzijds is het maar de vraag of ‘vertrouwen’
en ‘meten’ samengaan, gezien de fundamenteel verschil-
lende assumptie over wat gedrag van agenten drijft (oppor-
tunisme of beroepstrots). Anderzijds liggen de beide werel-
den mogelijk dichter bij elkaar dan eerst gedacht. Zo
hebben beide visies gemeenschappelijk dat ze naar een
lerende, dialogerende en open organisatie willen, en zien
anderzijds zelfs de meest fervente tegenstanders van presta-
tiemetingen een zekere rol weggelegd voor het opvolgen van
bredere maatschappelijke evoluties zoals burgertevreden-
heid.
Het onderzoeksrapport van Vos en Groen biedt in dit
opzicht interessant leesmateriaal als pleidooi voor een
diffuse verantwoording, waarin de klassieke controverse
tussen verantwoorden en leren overwonnen wordt. Daar-
naast zou ik in vervolg op Van Hoorn willen pleiten voor
meer aandacht en onderzoek naar het concretiseren van
sturingsmodellen op vertrouwen die, ook al gaan ze uit van
de complexe en ongrijpbare realiteit van politiewerk, zelf
niet ongrijpbaar hoeven zijn.
Oplossingsrichting
Dit artikel ziet een groot potentieel in het gebruik maken van
verhalen die politieagenten vertellen (Van Hulst, 2014), en
in het aansturen op de reputatie van politieorganisaties bij
diverse stakeholders (Fombrun, Ponzi en Newburry, 2015).
Ten eerste betekenen ‘verhalen’ voor sturingsmodellen
op vertrouwen, wat cijfers zijn voor ‘sturingsmodellen op
prestaties’. Ze vormen de input voor aansturing door
gesprek en reflectie. Niet top-down en vanuit wantrouwen,
maar bottom-up en vanuit vertrouwen. Niet vanuit een enge
focus op wat meetbaar is, maar vanuit een holistische visie
op de volle complexiteit van politiewerk.
Verhalen bieden een inkijk in hoe agenten hun werk en
de kern van politiewerk zien. Verhalen hebben een onder-
wijzende werking, maar stimuleren agenten ook om hun
stem te laten horen, als feedback voor zelfreflectie zowel
naar zichzelf als naar hun leidinggevenden. Enkel in een
omgeving van vertrouwen, waarin agenten de steun van
hun leidinggevenden ervaren, zullen deze agenten eventu-
ele fouten bespreekbaar maken in verhalen. De taak van
leiderschap ligt dan vooral in het willen horen van wat
gezegd wordt en om een uitwisseling van verhalen te
stimuleren, ook bij agenten die van nature minder ver-
telkrachtig zijn.
Ten tweede zie ik potentieel in sturingsmodellen op
reputatie en imago, die op systematische wijze de legitimi-
teit, professionaliteit en vertrouwen in de politie zichtbaar
maken. Sturing op reputatie en vertrouwen heeft een andere
insteek dan prestatiesturing. De focus is niet op ‘wat?’ of
‘hoeveel?’ politiemedewerkers doen, maar op ‘hoe?’ en
‘waarom?’. De focus is op zingeving, die wordt vormgegeven
in dialoog met diverse stakeholders.
«
Referenties
Fombrun, C., Ponzi, L. & Newburry, W. (2015). ‘Stakeholder Tracking
and Analysis: The RepTrak® System for Measuring Corporate
Reputation.’ Corporate Reputation Review, 18(1), 3-24
Van Dooren, W., Bouckaert, G. & Halligan, J. (2015). Performance
Management in the Public Sector (2nd Edition). Londen: Routledge.
Van Hoorn, J. (2010). Sturen op vertrouwen: goed leidinggeven aan
goed politiewerk. Amsterdam: Boom.
Van Hulst, M. (2014). ‘Verhalen op de werkvloer: reden voor enthousi-
asme of scepsis?’ Het Tijdschrift voor de Politie, 2(14), 6–11.
Van Thiel, S., & Leeuw, F. L. (2002). ‘The performance paradox in the
public sector.’ Public Performance & Management Review, 25(3),
267–281.
Vickers, M. H., & Kouzmin, A. (2001). ‘New managerialism and
Australian police organizations: A cautionary research note.’
International Journal of Public Sector Management, 14(1), 7–26.
Vos, J. J., & Groen, G. A. A. (2015). Rijker verantwoorden: onderzoeks-
rapportage in opdracht van het Programma Administratieve Lasten-
verlichting en het Lectoraat Waardevolle Praktijkontwikkeling.
Zouridis, S., Bouckaert, G., Van Roy, P., Stroobants, J., Crompvoets, V.,
Janssen, L., & Peeters, R. (2014). Politieproductiviteit. Triangulatie
voor valide en betrouwbare productiviteitsmeting bij de politie.
Tilburg University – KU Leuven.
Verantwoording en aansturing
Potentieel in
verhalen, en in sturing op
reputatie en imago
ResearchGate has not been able to resolve any citations for this publication.
Article
Full-text available
‘Reputation’ is increasingly recognized for its influence in creating stakeholder support and engagement with companies. Both researchers and practitioners would therefore benefit from having a rigorous instrument to measure reputations and the ability to develop predictive modeling of reputation’s impact on stakeholder outcomes. The RepTrak® System evolved from studies conducted by Reputation Institute since 2000 to provide a systematic tool for tracking and analyzing stakeholder perceptions that could help companies better manage their reputation and its effects on stakeholder behaviors. Prior research has demonstrated the validity of the RepTrak® Pulse as a short form measure of ‘corporate reputation’. This study reports empirical tests developed to validate the seven dimensions that the RepTrak® System uses to predict corporate reputation and stakeholder support. Although these seven dimensions have been verified internally by Reputation Institute, this methodology and its validation have not been reported publicly, limiting researchers’ and practitioners’ abilities to use the seven dimensions in their respective efforts. To shed light on the model’s structure, this paper reports tests conducted to validate the measures empirically across five stakeholder groups in six countries. Multivariate analyses confirm the existence and stability of the seven underlying dimensions in the factor structure, each of which is constructed from a set of 3–4 underlying attributes. The modeling therefore validates the RepTrak® scorecard as a tool for measuring and tracking multi-stakeholder perceptions of companies.
Book
Full-text available
Tackling the key topics of reform and modernization, this important new book systematically examines performance in public management systems. The authors present this seminal subject in an informative and accessible manner, tackling some of the most important themes. Performance Management in the Public Sector takes as its point of departure a broad definition of performance to redefine major and basic mechanisms in public administration, both theoretically and in practice. The book situates performance in some of the current public management debates; discusses the many definitions of ‘performance’ and how it has become one of the contested agendas of public management; examines measurement, incorporation and use of performance information; and explores the challenges and future directions of performance management. A must-read for any student or practitioner of public management, this core text will prove invaluable to anyone wanting to improve their understanding of performance management in the public sector.
Article
Administrative reform has led to a strong increase in the use of performance assessment instruments in the public sector. However, this has also led to several unintended consequences, such as the performance paradox, tunnel vision, and “analysis paralysis.” These unintended consequences can reduce the quality of the knowledge about actual levels of performance or even negatively affect performance. Examples can be found in all policy sectors. The authors argue that certain characteristics of the public sector–such as ambiguous policy objectives, discretionary authority of street–level bureaucrats, simultaneous production and consumption of services, and the disjunction of costs and revenues–increase the risk of a performance paradox, either unintentionally or deliberately. Performance assessment should therefore take the special characteristics of the public sector into account and develop systems that can handle contested and multiple performance indicators, striking a balance in the degree of “measure ...
Article
Fundamental “purposes” of Australian police organizations are examined, not with a view to solving the complex and ongoing question of an accountable police mandate, but to consider the difficulty of its reconciliation with the new managerialism sweeping numerous public organizations in Australia – police organizations included. Briefly explores the purposes of policing and a problematic police culture as a lead in to a discussion on the possibly deleterious effects of new managerialism and its associated management faddism. Problems associated with the theory of managerialism, which police managers may not be aware of, are explored: managerialism and economic rationalism; management fads and tool tropism; managerialism as a thinly veiled control agenda; and the potential human costs to police officers arising from managerialist approaches. Suggestions are made for ways forward for police organizations which include a recognition of the down-side of managerialism and a suggested shift away from a belief in a purely rationalistic organization to one which recognizes and accommodates an actor’s “voice” as a legitimate input to growth, learning and institutional development.
Sturen op vertrouwen: goed leidinggeven aan goed politiewerk
  • J Van Hoorn
Van Hoorn, J. (2010). Sturen op vertrouwen: goed leidinggeven aan goed politiewerk. Amsterdam: Boom.
Verhalen op de werkvloer: reden voor enthousiasme of scepsis
  • M Van Hulst
Van Hulst, M. (2014). 'Verhalen op de werkvloer: reden voor enthousiasme of scepsis?' Het Tijdschrift voor de Politie, 2(14), 6-11.
Politieproductiviteit. Triangulatie voor valide en betrouwbare productiviteitsmeting bij de politie
  • S Zouridis
  • G Bouckaert
  • P Van Roy
  • J Stroobants
  • V Crompvoets
  • L Janssen
  • R Peeters
Zouridis, S., Bouckaert, G., Van Roy, P., Stroobants, J., Crompvoets, V., Janssen, L., & Peeters, R. (2014). Politieproductiviteit. Triangulatie voor valide en betrouwbare productiviteitsmeting bij de politie. Tilburg University-KU Leuven.