Los Cambios en la Industria de la Música y El Rol de las Sociedades de Gestión Colectiva.

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Los Cambios en la Industria de la Música y El Rol de las Sociedades de Gestión
Colectiva
1
Jorge Mendoza Woodman
Resumen
En este artículo se explora y analiza el rol de las sociedades de gestión colectiva dentro de los cambios de
paradigma, tanto a nivel global y local, que han ocurrido en los últimos años en la industria de la música. Se
ha utilizado la teoría de agencia como marco teórico para explicar las razones de los continuos
cuestionamientos y pedidos de cambios regulatorios presentados en contra de estas organizaciones, y se
han explorado los avances tecnológicos como una alternativa para aumentar la capacidad de supervisión de
los principales (los miembros de las sociedades de gestión colectiva) sobre las conductas de los agentes (los
directivos de las mismas), planteando finalmente posibles mecanismos de gestión basados en la teoría del
Stewardship para el logro compartido de los objetivos institucionales.
Palabras clave: industria musical, sociedades de gestión colectiva, teoría de agencia, teoría del stewardship,
derechos de autor, gestión cultural.
Summary
This article explores and analyzes the role of copyright collecting societies within the paradigm shifts, both
globally and locally, that have occurred in recent years in the music industry. We used the agency theory as
a theoretical framework to explain the continuous demands and requests for regulatory changes that have
been made against this organizations, and explored the technological advances as an alternative to
increase the monitoring capacity of the principals (members of collecting societies) on the behavior of the
agents (its managers), and finally presenting potential management mechanisms based on the theory of
Stewardship for the shared achievement of corporate goals.
Keywords: music industry, collecting societies, agency theory, stewardship theory, copyright, cultural
management.
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La versión final del presente artículo ha sido aceptada para publicarse en 360: Revista de Ciencias de la Gestión, la
revista del Departamento Académico de Ciencias de la Gestión de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

Introducción.
El poder que tiene una canción para movilizar y unir en su canto a miles de personas es algo muy difícil de
explicar, pero intenso de vivir. Detrás de esta canción, que nació de algo tan simple como una idea en la
mente de una persona en un momento particular de su vida, se encuentra una industria musical que mueve
actualmente miles de millones de dólares en el mundo. Esta simpleza se contrasta con el complejo mundo
en el que se ha convertido esta industria y donde el proteger los derechos de la persona que tuvo la idea, y
que pueden generar riquezas inimaginables, puede terminar siendo más complejo todavía.
En este artículo se explora y analiza el rol de las Sociedades de Gestión Colectiva (SGC) en la industria de la
música, instituciones creadas para proteger los derechos de propiedad de los compositores y artistas, a la
luz de los cambios que la tecnología ha ido introduciendo en esta industria, y como el problema de agencia
que se genera ha originado serios cuestionamientos y pedidos de cambios regulatorios e intervenciones por
el Estado, no sólo por los usuarios de los productos musicales, sino por sus propios asociados, los mismos
compositores que buscan ser protegidos por ellas. Para realizar esta exploración y análisis se presenta
inicialmente la industria de la música y cómo los cambios tecnológicos e institucionales han consolidado
nuevos paradigmas en esta, mostrando adicionalmente como estos cambios se han presentado en la
industria musical nacional. Luego se expone una breve historia de las SGC y su relación con los derechos de
autor, para posteriormente explicar cómo funciona el sistema de gestión colectiva y los principales
cuestionamientos y retos a los que se enfrenta, presentando como ejemplo el caso peruano de la APDAYC,
finalizando con un planteamiento de alternativas y estrategias de cambio en un entorno digital y bajo el
marco de la teoría del Stewardship.
La industria de la música.
De acuerdo con lo publicado por Ángel Navas (2015) en el portal español “Industria Musical”, la industria de
la música es un negocio global que según la consultora PwC moverá para el año 2019 la suma de US$ 50 mil
millones. Estos ingresos de la industria se generan de múltiples fuentes, las que se pueden agrupar en tres
categorías principales: grabaciones (ventas musicales por medios físicos y medios digitales), música en vivo
(conciertos y merchandising relacionado) y editoriales o publishing (Britten, 2009). Para tener una idea más
clara de cómo se generan estos ingresos y una visión general tradicional de la industria de música, se
presenta la figura 1, la cual servirá de base para el análisis de los cambios de esta industria en el tiempo y
cómo estos cambios afectan la gestión de los derechos de autor sobre las composiciones musicales.
En esta figura, el artista musical (ya sea el mismo el compositor de la música o aquel que utiliza
composiciones de otro) se relaciona con una compañía discográfica mediante un agente o manager
(usualmente con el área encargada de artistas y repertorio - A&R). Esta compañía firma un contrato de
exclusividad por un periodo de tiempo con el artista para grabar una o más producciones musicales, para lo
cual la compañía consigue a un productor (el que aportaría un cierto estilo al producto, arreglos musicales y
relevancia/actualidad de acuerdo con el mercado musical al que está dirigido), un ingeniero de sonido
responsable de la grabación musical, y un estudio de grabación en donde esta se llevaría a cabo. Una vez
finalizada la grabación, la compañía disquera se encarga de la producción y distribución del producto
musical (ya sea en físico o digital), y de las relaciones públicas, marketing y promoción del mismo a través
de diferentes medios de comunicación. De la misma manera este artista, en conjunto con su manager y un
operador de espectáculos, organiza giras musicales para promocionar sus productos musicales en
espectáculos en vivo al aire libre en eventos públicos o en lugares cerrados como clubes o eventos
privados. Finalmente, se realiza la gestión de los derechos del copyright (editoriales o publishing), ya sea
sobre la ejecución de los productos musicales así como de los derechos de autor por las composiciones
grabadas y ejecutadas (Britten, 2009; David, 2010; Kretschmer, Klimis, & Wallis, 1999).

Figura 1. La Industria Tradicional de la Música
Adaptado de Britten (2009).
Lo presentado en la figura anterior se encuentra cuestionado en la actualidad, existiendo diferentes
investigaciones y publicaciones que muestran que el paradigma “artista con un contrato con una compañía
disquera que lo apoya y lo ayuda a crecer y ser exitoso” está desapareciendo. Lo real es que los contratos
celebrados por el artista le reconocen usualmente porcentajes bajos de las ventas como regalías, desde 6%
para los nuevos artistas hasta un 24% para las grandes estrellas, debido al costo en marketing, promoción,
producción, etc. efectuado por la compañía y a la poca capacidad de negociación de los artistas en sus
inicios en este mercado (Kretschmer et al., 1999).
Esto es así, ya que en el mundo artístico musical no hay forma de conocer el siguiente gran éxito en la
industria y por tanto no existen garantías respecto a la inversión hecha por las compañías disqueras en un
artista y un producto determinado (el caso del artista coreano Psy y el éxito de la canción “Let it go” de la
película Frozen de Disney son un buen ejemplo de esto). Se tiene un mercado donde la oferta creativa
musical es mayor que la demanda de la misma, encontrándose esta oferta manejada por relativamente
pocos intermediarios (compañías discográficas, clubes, publishers, etc.), lo que hace que en esta visión
tradicional de la industria los artistas nuevos o con poco renombre tengan finalmente poco poder de
negociación de su producto musical con los distribuidores de la misma (Kretschmer, 2005).
En esta situación David (2010) plantea que, a pesar del poder que tienen estos “distribuidores de
contenido” y del gran valor que extraen del mercado musical, su relación con los “creadores de contenido”
nunca ha sido mutualmente beneficiosa, y que en su lugar lo que ha habido y continua existiendo es una
relación de explotación dado que la alternativa para estos creadores es no ser conocidos y no tener trabajo
en el mercado musical.
Los cambios en la industria de la música.
El mercado de la música ha pasado por profundos y diferentes cambios en los últimos 100 años, los cuales
han estado siempre llenos de conflictos y enfrentamientos con el statu-quo de la industria, y donde la
tecnología ha tenido un rol fundamental tanto en la generación del cambio como en las nuevas alternativas
y escenarios que se plantean. Este enfrentamiento se dio desde sus inicios, con la aparición del fonógrafo

de Edison y los cilindros que utilizaba (luego discos de vinilo), que retó al negocio de venta de partituras de
música y que continuó luego con el desarrollo de la radio y tiempo después la TV, lo cual amplió el mercado
musical a nivel mundial introduciendo nuevos actores en la industria con capacidad de negociación, para
finalmente llegar al mercado digital de la música actual, en donde los roles de los principales actores se
encuentran cuestionados e incluso algunos en franca desaparición (David, 2010; Handke, 2006; Kretschmer
et al., 1999; Pitt, 2010).
En la figura 2 se puede apreciar, tomando como base la figura anterior, los principales cambios que se han
dado en la industria en los últimos años. Los creadores de contenido (compositores y autores) se
mantienen como la base de la industria, pero ya no es necesario que exista un agente o manager que los
represente, dado que dicho rol puede ser asumido por el propio artista, al igual que las actividades de
producción, grabación y RRPP que estaban a cargo de la compañía discográfica anteriormente.
Figura 2. Cambios y nuevos actores en la Industria de la Música.
Adaptado de Britten (2009).
En relación con la actividad de grabación, los costos de los equipos y la tecnología necesaria para producir
grabaciones con estándares de calidad para la industria musical han disminuido considerablemente. El
“home recording” o grabaciones hechas en casa han permitido que los artistas/compositores tengan el
acceso y la posibilidad de crear y tener listo para distribuir sus productos musicales a un costo muy bajo y
en un corto tiempo. De la misma manera, la distribución del producto musical que antes se realizaba a
través de tiendas físicas especializadas o en retails, en la actualidad se distribuye y vende de manera digital,
vía streaming
2
y mediante descargas principalmente, sin necesidad de ocupar un medio físico (CDs o
discos), dado que su consumo se realiza en reproductores digitales (Hull, Hutchison, & Strasser, 2010). Para
lograr esta distribución nuevos actores (por ejemplo CDBaby, Amazon Music, Itunes y Spotify por nombrar
2
El término streaming se refiere a la transmisión de datos para archivos de audio y vid eo que no necesita la descarga total de dichos archivos para ser reproducidos, sino
que, dependiendo de la velocidad de conexión, permite el almacenamiento (buffer) de datos parcial es que al llenarse permite la reproducción de dicho archivo mientras
continua la descarga en un segundo plano. www.ite.educacion.es/formacion/materiales/107/cd/video/video0103.html
Manager
Shows y
Presentaciones
Compañía
Discográfica
A&R RRPP
Media
TV
Radio
Cine
Internet
Compositor Artista
Publishing (Editorial)
Grabación
Producción/
Distribución
Media
Home
Recording

algunos) aparecieron ofreciendo plataformas para que los artistas/compositores coloquen directamente
sus productos digitales, es decir, obviando el hecho de ser “descubiertos” por una compañía discográfica
para estar disponibles en el mercado, siendo innecesario que esta les ofrezca grabar, producir y distribuir
su material. Incluso el propio artista/compositor puede hacer sus propias campañas de RRPP a través de su
página web, o plataformas de redes virtuales como Facebook o YouTube.
Finalmente, con respecto a los shows y presentaciones en vivo, han aparecido nuevos actores que buscan
centralizar estas actividades agrupando la gestión de locales, la venta de tickets y la contratación exclusiva
de artistas, lo cual permite ofrecer contenido artístico relevante para diferentes nichos del mercado
musical, habiéndose popularizado además la emisión de shows en vivo vía streaming a través de páginas
como YouTube Live, Live List o Concert Window, lo que permite al artista tener mayor alcance, fuentes
adicionales de generación de ingresos e incluso ofrecer su show directamente a su público sin
intermediarios (David, 2010; Jones & Bennett, 2015; McKinney, 2016).
Estos cambios han contribuido a consolidar dos paradigmas en la industria:
• Afianzar el rol de artistas que ejecutan productos musicales.
Hasta antes de la aparición del disco de vinilo, la forma principal de generar ingresos por los artistas era
la ejecución de música en vivo: la performance o ejecución de shows artísticos. La posibilidad de vender
productos musicales físicos dio un nuevo giro a la generación de ingresos por los artistas, fomentada
por la aparición de las compañías discográficas y el negocio de la fabricación y distribución de los discos
musicales, lo cual permitió la masificación y globalización de la industria musical (David, 2010).
Como se visto anteriormente, los cambios en la industria y en la tecnología han hecho que la
producción y distribución de los productos musicales digitales sea más barato y accesible para los
artistas, lo que ha propiciado una mayor oferta de los mismos, sin embargo, esto no ha generado un
incremento en los ingresos de los artistas por venta de productos musicales. Los precios del producto
musical también han disminuido, siendo el estándar actual la venta de una canción a US$ 0.99 en su
formato digital, en lugar de vender un disco con 10 o 12 canciones a US$10.00.
Según el reporte de la IFPI (International Federation of the Phonographic Industry) los ingresos del año
2015 por la venta de productos musicales (físicos, downloading, por suscripción y streaming) fueron de
US$ 15 mil millones (IFPI, 2016; Smirke, 2015), monto muy importante pero que muestra una
disminución constante desde el año 2005, cuando se reportaron ingresos por US$ 21 mil millones (IFPI,
2006). La tendencia al consumo digital vía downloads y streaming de la música marcó un hito en el
2015, al ser la primera vez en la historia de la industria musical que las ventas digitales fueron la
principal fuente de ingresos (45%), pasando las ventas físicas a un segundo lugar (39%), lo que permitió
un incremento total de ingresos del 3.2% con respecto al 2014 (IFPI, 2016), en otras palabras, el futuro
digital de la industria musical es un hecho, pero no significa necesariamente un mejor mercado para los
creadores de contenido.
Contrariamente a esta disminución en los ingresos por venta de productos musicales, el mercado de
ejecuciones o shows en vivo se han incrementado, no sólo en cantidad sino en precios por entrada. De
acuerdo con la investigación realizada por Alan Krueger en el 2004 (David, 2010), los precios de las
entradas a los espectáculos en vivo se han ido incrementando todos los años desde 1997, acelerándose
este incremento con la aparición de la tecnología de intercambio de archivos (file-sharing). En su
investigación, Krueger plantea que la relación entre el artista y el promotor del show artístico es más
igualitaria y beneficiosa para ambos que la del artista y la compañía discográfica, en la cual hemos visto
que usualmente se le reconoce un bajo porcentaje de los ingresos, por lo que se puede inferir que esta
disminución y cambio en las ventas de productos musicales no es necesariamente algo negativo, sino
que es beneficioso para los artistas musicales ejecutantes.

• Concentración de las compañías discográficas y cambios de estrategia.
Con la compra el año 2012 de EMI Distribution por Universal Music Group (UMG), el grupo de las
grandes 4 (Sony, Warner, Universal y EMI) se redujeron a sólo tres, repartiéndose los ingresos por la
venta de música (física y digital) de la siguiente manera: UMG (39.19%), Sony (30.25%), Warner
(19.15%) y Otros (11.42%) (Nielsen Company, 2013). Estas fusiones y compras en las grandes
compañías son sólo una muestra más de como el negocio de la industria está cambiando y buscando
espacios con mayores oportunidades para generar ingresos o bajar costos. Uno de esos espacios son
los ingresos por derechos por publishing (editoras musicales).
Los ingresos por publishing musicales incluyen la venta de partituras, por ejecución en shows en vivo,
por música en TV o Cine, como música de fondo, etc., y tradicionalmente eran manejados por
compañías diferentes a las compañías disqueras, cuyo cobro siempre ha sido complejo y complicado.
Sin embargo las compañías disqueras manejan los catálogos musicales de las producciones musicales
de los artistas y muchas tienen derechos contractuales sobre dichas producciones, por lo que a la luz de
la disminución de las ventas de discos y que la digitalización permite un mejor control y monitoreo del
uso del producto musical, la oportunidad de consolidar un nuevo mercado estaba dada (David, 2010).
En su libro “The Music Business and Recording Industry”, Hull, Hutchison y Strasser (2010) relatan la
manera en como estas antes Big 4 fueron adquiriendo poco a poco las principales compañías
editoriales de música, manejando ellas solas para el 2008 el 65% de un mercado de US$ 2 mil millones.
De ese total, un 5% está repartido entre 6 editoriales medianas y el 30% restante está dividido entre
unas 20,000 empresas que gestionan derechos individuales. La importancia del negocio de la editorial o
publisher, y la razón del interés y cambio de la estrategia de negocio por las compañías disqueras, se da
en las muchas posibilidades de generar ingresos por diversas fuentes y por mucho tiempo que una
canción medianamente exitosa es capaz de ofrecer.
Hull, Hutchison y Strasser (Hull et al., 2010) describen este proceso de creación de ingresos por parte
de las editoriales a partir de la adquisición y explotación de canciones. La “adquisición” se relaciona con
actividades usualmente llevadas a cabo por el área de A&R de la editorial musical, encargada de ubicar
y firmar a compositores y sus canciones con potencial para incrementar su catálogo, y donde el
compositor (tanto de la letra y la música) usualmente recibe el 50% de las regalías; mientras que la
“explotación” de la canción es el conjunto de diferentes maneras en las cuales la editorial coloca en el
mercado musical dicha canción, tales como, la grabación como canción original por un artista o en
diferentes versiones de otros artistas (covers de la canción original), su venta de manera física o digital,
la ejecución de estas en presentaciones en vivo, para ser utilizada como música para series de TV o en
películas (sincronización), para la venta de partituras musicales, en su difusión por radio o en
streaming, como música de fondo en establecimientos, para usarse como pistas en un karaoke, etc., lo
que significa que los ingresos que se generan por esta explotación quedan en la misma compañía
discográfica. Finalmente hay que tener en cuenta que cada vez que una canción es utilizada en
cualquiera de estas actividades va a generar rentas, por lo que es una fuente constante posible de
dinero a futuro con una baja inversión en el presente, siendo un ejemplo de esto la canción “Happy
Birthday”, la cual generaba un estimado de US$ 2 millones al año (Weiser, 2013).
Es así que los cambios en la industria de la música han generado también cambios en los roles de los
principales actores, donde los intereses se han redirigido mayoritariamente hacia los “creadores de
contenido” alejándose poco a poco de los “distribuidores de contenido”, que se encuentran ahora en
proceso de transformación hacia un mundo digital con muchos intermediarios, en mercados de consumo
masivo global y que ofrecen sus servicios a precios fijos o muy bajos.

Los cambios en la industria musical en el Perú.
De acuerdo con la consultora PwC, el mercado musical peruano estaba valorizado en US$ 28 millones en el
año 2014, US$ 3 millones menos que el año 2013, y pronosticaban un continuo decrecimiento hasta llegar a
US$ 22 millones para el año 2019 (Gestión, 2015c). De acuerdo con su análisis, el mercado musical peruano
es uno de los más pequeños de Latinoamérica (los primeros lugares los tienen el mercado brasilero con US$
325 millones y el mexicano con US$245 millones), debido principalmente al fácil acceso a copias piratas, las
descargas ilegales en internet y a la baja penetración del internet móvil, lo que dificulta la oferta legal
musical y su consumo digital (PwC, 2016).
Por otro lado, la industria musical nacional no ha sido ajena a los cambios en la industria mundial detallados
anteriormente. Los distribuidores de contenido en el Perú (disqueras, discotiendas, radios y medios, etc.),
han tenido que adaptarse a estos cambios, tal como fue el caso de la discotienda Phantom, la cual introdujo
nuevas líneas de negocios y actividades conectadas con otros rubros del entretenimiento (Gestión, 2015b),
mientras que las grandes disqueras (Sony, Universal y Warner) dejaron de tener una oficina de
representación local, y las disqueras nacionales como El Virrey y IEMPSA, esta última que llegó a vender
hasta 40 millones de discos anuales, han desaparecido como tales, vendiendo a terceros su catálogo de
canciones y funcionando hoy en día principalmente como estudio de grabación (El Comercio, 2014;
IEMPSA, 2016; Sifuentes, 2013). Esta situación ha dado pie a la aparición de disqueras pequeñas e
independientes enfocadas en nichos musicales, las cuales han desarrollado sus propios circuitos de
promoción, difusión y distribución para sus catálogos de artistas (Amorós, 2014; PuntoEdu, 2015).
Sin embargo, nuevos distribuidores de contenido han aparecido, especialmente enfocados en la
distribución digital de músicos nacionales, destacando como distribuidor el caso de Bquate y de promoción
en medios el caso de Movistar Música. Bquate es un sello discográfico peruano y además una distribuidora
de música online creada el año 2014, ganadora del premio a la mejor startup IBM Smartcamp el 2015, y
que actualmente representa a más de 600 artistas latinoamericanos, habiendo distribuido a diferentes
tiendas online y de music streaming del mundo como Itunes y Spotify más de 2,000 canciones de músicos
peruanos (Bernui, 2016; La República, 2015b; Telefónica, 2015).
Movistar Música es una plataforma digital de contenidos de música hecha en el Perú, creada el 2016 y
perteneciente a la empresa Movistar (Telefónica de España), la cual ofrece videos y música de artistas
peruanos a través de tres diferentes formatos: canal de tv por cable, una aplicación para teléfonos celulares
y una página web (Bquate, 2016; Telefónica, 2016). Estos dos casos nos muestran emprendimientos
innovadores dentro de la industria musical nacional que buscan la convergencia de medios de distribución
convencionales con los digitales, ofreciendo nuevas oportunidades y espacios de difusión para los
creadores de contenido.
En relación con los creadores de contenido nacionales y la adaptación en su rol de músicos a los cambios en
la industria, podemos destacar los casos del Grupo Corazón Serrano y de Lucho Quequezana. Corazón
Serrano es un grupo musical de cumbia y ritmos tropicales, fundado en 1995 y originario de la provincia de
Ayabaca en el departamento de Piura, el cual luego de seguir por muchos años el tradicional circuito
artístico de shows en vivo como teloneros de grupos con mayor cartel, grabaciones de covers (versiones
propias de canciones de otros grupos) y finalmente de temas propios, hace una alianza estratégica el año
2011 con radio Karibeña, radioemisora limeña con casi 100 filiales en todo el país perteneciente al grupo
Corporación Universal. Esta alianza permite que todas las nuevas canciones del grupo sean emitidas en
exclusividad por dicha radio, estrategia que ayudó al grupo a afianzarse en los gustos musicales del
consumidor peruano de dicho género, llegando a ser en la actualidad su mayor exponente en el país
(Bendezú, 2013; Corazón Serrano, n.d.).
Por otro lado, Lucho Quequezana, músico multi-instrumentalista con una propuesta que fusiona la música
tradicional andina instrumental con ritmos modernos, ha conseguido diferentes logros en su 15 años de
carrera artística: su disco Kuntur fue el más vendido en el Perú en el año 2011, ha recibido diferentes

reconocimientos y premios (UNESCO – Aschberg el 2006, CONACINE 2007, Ibermedia 2009, embajador
cultural del Perú) y Combi, su última producción musical, fue nominada a los Latin Grammy el año 2014,
todo esto sin contar con una disquera y sin el apoyo de los medios tradicionales (radio, TV, etc.) locales; sin
embargo su música tiene una gran exposición en medios digitales, en dónde ha focalizado su estrategia de
promoción y difusión local y mundial, siendo capaz de tener un alcance de más de 1.5 millones de
personas, realizar conciertos a través de medios digitales, y conducir campañas promocionales de sus
espectáculos dirigidas a 18 segmentos diferentes de su público objetivo (Eyzaguirre, 2016; Foppiano, 2016;
Radio Antena Sur, 2016).
A diferencia de Corazón Serrano, enfocado principalmente en el mercado local musical, pequeño, pero con
nichos altamente populares y competitivos, Lucho Quequezana tuvo un acercamiento diferente a la
industria musical, más acorde con una estrategia de difusión y promoción global digital pero gestionada
localmente, estrategia que es consistente con los cambios en la industria musical global detallados
anteriormente, y que para el caso de los músicos nacionales permite oportunidades de expansión hacia
nuevos mercados a costos asequibles y en mucho menor tiempo que antes.
Las Sociedades de Gestión Colectiva.
En estos cambios de paradigma de la industria, un actor muy importante se ha mantenido a la expectativa,
teniendo que afrontar adaptaciones y sufriendo al mismo tiempo cuestionamientos: Las Sociedades de
Gestión Colectiva (SGC), cuya principal e importante tarea en este mercado de US$ 50 mil millones es la de
recaudar las regalías de los dueños del copyright generadas por las actividades de explotación de sus
canciones. Los compositores, autores y ejecutantes de una obra musical tienen derechos patrimoniales
sobre la misma, esto significa que ellos tienen potestad para decidir cómo esta va a ser utilizada por otros
(traducción, explotación, adaptación), y además tienen derecho a recibir un ingreso por su reproducción y
ejecución, derechos que mantienen por un periodo de tiempo (usualmente 70 años luego de su
fallecimiento). En la actualidad tanto la legislación peruana, como la internacional, reconocen estos
derechos, sin embargo, no siempre fue así.
En sus inicios los derechos relacionados a la propiedad intelectual se restringían a los libros y otras
publicaciones (la ley de Anne en el Reino Unido en 1709) por 14 años y eran renovables por una sola vez. Ni
la música ni sus autores estaban protegidos debido a que, tal como Kretschmer (2000) menciona en su
investigación sobre la historia de la propiedad intelectual en la música, las editoriales de la época no
estaban interesadas en dichos derechos dado que las canciones de moda no duraban lo suficiente como
para invertir en lobbies y cambio de leyes. Durante el siglo XVIII los compositores musicales obtenían sus
ingresos (i) ejecutando sus propias canciones u obras musicales en presentaciones en vivo, (ii) por medio de
la venta de las partituras de sus temas realizados por ellos mismos o mandadas a hacer, o (iii) a través de
comisiones por realizar obras por encargo. Recién en el último cuarto del siglo XVIII las composiciones
musicales se consideraron cubiertas dentro de la Ley de Anne, por lo que las editoriales comienzan a
inscribirlas para comenzar a hacer negocio con la venta de las partituras, es decir, por su reproducción
(Kretschmer, 2000).
Los derechos por ejecución surgieron como resultado de la aceptación de los derechos por reproducción de
la obra musical, siendo así que a fines del siglo XVIII e inicios del siglo XIX, tanto en Francia como en el Reino
Unido ya las leyes reconocían el derecho del compositor sobre la ejecución pública de su obra por otro, y
los tribunales comienzan a fallar a favor de las demandas presentadas por compositores pidiendo una
indemnización a los locales donde su música era presentada (Kretschmer, 2000). Es así que en 1851 el autor
Ernest Bourget, los compositores Paul Henrion y Victor Parizot, y el editorialista Jules Colombier fundan en
Francia el Sindicato de Autores, Compositores y Editoriales de la Música (SACEM), el cual tenía la misión de
brindar protección a sus miembros con respecto a los productores de entretenimiento y de los locales en

donde ejecutan obras musicales (SACEM, 2015b). Esta institución es la primera Sociedad de Gestión
Colectiva y que además sigue funcionando en nuestros días.
El sistema de gestión colectiva y el rol de las SGC.
Las Sociedades de Gestión Colectiva (SGC) son asociaciones civiles sin fines de lucro creadas con el fin de
defender los derechos patrimoniales de sus asociados miembros y los derechos conexos relacionados, los
mismos que deben ser reconocidos en las leyes sobre propiedad intelectual que rigen en cada país. En el
caso del Perú, el D.L. 822 de 1996 reconoce estos derechos además de normar la gestión colectiva de los
mismos.
En la figura 3 se puede apreciar los espacios de acción de las SGC y las relaciones existentes entre los
distintos actores del sistema de gestión colectiva. La industria de la música se ve reflejada en esta figura a
través de la explotación de la obra musical, ya sea por su reproducción en productos musicales físicos o
digitales (derechos mecánicos) e impresos (partituras), o por su interpretación en locales, estaciones de
radio, shows en vivo, medios audiovisuales, etc. (derechos por ejecución). Hay que tener en cuenta que los
derechos mecánicos reconocen al autor de la obra musical, así como al productor musical de la misma, por
lo que la compañía discográfica y la editorial también reciben los ingresos por estos derechos recolectados
por la SGC, mientras que los artistas vinculados con la ejecución de la música en el producto musical recibe
los ingresos recolectados por la ejecución en dicho producto (Kretschmer et al., 1999). Por eso es posible
que si, por ejemplo, una canción es reproducida en una película, tanto el compositor (letra y música), el
productor, los artistas músicos que grabaron dicha pieza, la editorial que tenga derechos contractuales
negociados con el compositor y la compañía disquera que tenga los derechos contractuales negociados con
los músicos que la grabaron, reciban un ingreso, el cual es recolectado por la SGC.
Figura 3. El Sistema de Gestión Colectiva.
Adaptado de Kretschmer et al (1999).
Compositor Artista
Publisher
(Editorial)
Compañía
Discográfica
SGC
Derechos por
ejecución SGC
Derechos
mecánicos
SGC
Derechos por
ejecución
Radio, TV,
Internet
SGC Extranjeras
Licencias en General
(Restaurantes, tiendas)
Cine, Video-
Juegos y
Comerciales
Venta Retail
(Física y Digital)
Partituras
Relación y
Flujo de Dinero

Las Sociedades de Gestión Colectiva tienen en general cuatro principales funciones (Towse, 1999): (i)
licencian las obras de las que tienen los derechos o por las que actúan como agentes representando a sus
miembros para usos específicos de estas, (ii) monitorean el uso de esas obras y recolectan los pagos por
dichos usos, (iii) distribuyen los ingresos como regalías para sus miembros y, (iv) realizan acuerdos
recíprocos con SGC del extranjero para velar por los derechos de sus miembros en el extranjeros y
viceversa.
El hecho real es que un compositor/artista puede realizar contratos con una editorial o una compañía
disquera y recibir las regalías por los usos “primarios” por su obra, ya sea por la venta de discos o como
avances por su trabajo; pero son en los usos “secundarios” en donde las SGC cumplen un rol fundamental,
dado que los usos por otros de una producción musical en otra grabación o de una ejecución en vivo no
pueden ser controlados uno a uno por el compositor/artista, es decir, los costos de transacción que se
generan por esto son mayores y al no haber incentivos para que dichos usuarios reconozcan los derechos
del autor, este no recibiría ingresos adicionales a los de los usos primarios, sobre los cuales tiene derecho
(Towse, 2006). Las SGC fueron creadas para poder gestionar estos usos secundarios principalmente (este
fue el motivo de la fundación de SACEM comentado anteriormente), pero que en la actualidad pueden
agrupar la gestión de todos los ingresos generados por los derechos patrimoniales.
Cuestionamientos de las SGC y los cambios en la industria.
Las SGC han sido objeto de críticas y cuestionamientos en los últimos años, no sólo por los usuarios de las
obras musicales (establecimientos, medios de comunicaciones, etc.) sino además por sus propios
miembros, debido esto último principalmente al problema de agencia que ocurren en estas organizaciones.
La teoría de agencia trata sobre la relación contractual entre un principal (en este caso los miembros de la
SGC) el cual se relaciona con un agente (en este caso las personas que asumen el rol de directivos de la
SGC) para que ejecute actividades y servicios a su nombre, y que implica delegar niveles de autoridad en la
toma de decisiones (Jensen & Meckling, 1976).
En esta relación el principal debe desarrollar incentivos adecuados y asumir costos de supervisión para
evitar que el agente incurra en actividades que vayan en contra de sus intereses, sin embargo, en
ambientes con incertidumbre el principal no puede supervisar completamente al agente, por lo cual se
genera un problema de agencia, en donde el agente oculta información y hechos realizados al principal, el
cual no tiene acceso a información sobre estos (Pavlou, Liang, & Xue, 2007). Sobre el problema de agencia
en las SGC, Besen, Kirby y Salop (1992) analizan estos temas, los que se han revisado y agrupado para este
documento en los siguientes puntos: (i) la distribución de los ingresos entre sus miembros (ii) las tarifas y la
forma en que cobran por las licencias y, (iii) la relación con sus miembros.
• Distribución de los ingresos.
Un aspecto del problema de agencia se manifiesta en la manera más usual en como las SGC
administran los contratos de explotación de las obras musicales: a través de licencias generales (blanket
licences). Este tipo de licencias permite al usuario de la misma el poder usar todas las obras musicales
del catálogo que representa la SGC por un pago fijo, el cual no varía sin importar cuantas obras utilice el
que adquiere la licencia, y donde el usuario debe mantener un esquema de seguimiento y reporte de
las canciones utilizadas o reproducir una lista de canciones aprobadas por la propia SGC, pudiendo ser
inclusive en el extranjero a través de contratos recíprocos entre sociedades (McDonald, 2016; Towse,
1999). En este caso, y por buscar minimizar los costos de transacción, las SGC pueden terminar
desconociendo las contribuciones de autores individuales, además de dirigir la oferta de canciones sin
una supervisión previa por los principales, lo cual beneficiaría a un grupo específico de artistas o
aquellos con mayor demanda, y por consiguiente, al grupo de editoriales de las Big 3 que centralizan la
mayoría de las obras musicales (Kretschmer, 2003; Towse, 2006).

Con respecto a la distribución de las regalías entre sus miembros, Towse (1999) y Kretschmer (2005)
hicieron un análisis en el mercado inglés, alemán y danés sobre la distribución de regalías efectuadas
por las SGC de dichos países entre sus miembros a fines del siglo XX, y comparando diferentes periodos
llegaron a conclusiones parecidas: el promedio anual de regalías por miembro es muy bajo (£75),
existiendo un pequeño grupo de miembros que tienen ingresos superiores a las £10,000 al año (entre
1% y 6%). Esta distribución de ingresos de tipo long tail
3
refleja un mercado que, aunque prefiere y
consume en gran cantidad un grupo pequeño de productos musicales, no deja de consumir, aunque en
mucha menor cantidad, otros productos musicales (Pitt, 2010), sin embargo, es importante acotar que
el uso de contratos de licencias generales por las SGC reforzaría una distribución de ingresos de este
tipo, por lo que podrían estar movilizando ingresos de los que menos reciben a los que más reciben.
• Tarifas y cobro de las mismas.
En relación a las tarifas y la forma en que se cobran, estas siempre han generado quejas y pedidos de
cambio en la regulación tanto por los usuarios que explotan los productos musicales como del público
en general que consume música. De acuerdo con la página web de ASCAP, SGC norteamericana y una
de las más grandes del mundo, las tarifas varían de acuerdo con la manera en que se utiliza la música
(shows en vivo, grabación, uso audio-visual, etc.) y el tamaño del local o de la potencial audiencia
(ASCAP, 2015), por lo que se tienen toda una parrilla de tarifas que se ajustan dependiendo de la
necesidad del cliente.
La estructura monopólica natural que el sistema legal le otorga a las SGC hacen que sea muy difícil la
negociación por parte de los usuarios en la búsqueda de un precio de equilibrio (Tavera & Ore, 2006),
por lo que las respuestas de estos tienden a dirigirse hacia los cambios legislativos que regulen y hagan
más competitiva la legislación sobre propiedad intelectual (Goss, 2007). El actuar de las SGC respecto a
la forma de cobro por el uso de las obras musicales ha generado que estas tengan una mala imagen
frente al público en general, lo cual también termina generando mayor soporte a posibles cambios
regulatorios. Uno de los casos en EEUU que generó mucha polémica fue cuando la ASCAP quiso cobrar
regalías a la American Camping Association por el uso de canciones tradicionales de campamento que
cantaban las niñas scout (Bumiller, 1996), o a nivel nacional cuando la APDAYC, SGC peruana, quiso
cobrar por cantar el cumpleaños feliz en las fiestas familiares (Álvarez & Aquino, 2013).
• Relaciones con los miembros.
Sin embargo, el problema de agencia se da con mayor énfasis en la relación con sus miembros y
asociados (los principales), dado que los directivos y ejecutivos de estas instituciones (los agentes) que,
aunque representan a sus miembros y son elegidos por ellos, también son compositores de canciones,
por lo que tienen intereses personales directos en la gestión de la institución. Esto se ve reflejado en
distintas acciones que muestran poca transparencia y un muy bajo nivel de gobierno corporativo por
parte de los directivos de las SGC, potenciado además por la estructura monopólica natural
mencionada anteriormente.
Un ejemplo internacional de esto son las acciones realizadas por ASCAP y reportadas por Mark Holden
(2005) en su artículo “ASCAP since AFJ2 – A series of Unfortuante Events” en Film Music Magazine,
donde esta SGC luego de lograr unos cambios regulatorios por vía judicial, procedió a realizar cambios y
acciones que, por ejemplo, aumentaban los requisitos para que un miembro pueda ser candidato al
directorio de la institución, elegían a directivos obviando procesos formales de elección, re-
categorizaban a sus miembros dando preferencias a algunos y discriminando a otros, no permitían el
libre acceso de sus miembros a las actas del directorio, tenían formas de votación basado en el rating
3
El concepto de Long Tail fue utilizado por Chris Anderson en su Libro “The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More”, en donde
muestra que las ventas en los negocios modernos presentan un comportamiento con una distribución de tipo Pa reto, con pocos productos que se
venden mucho (la cabeza de la curva) y muchos productos que se venden poco (la cola de la curva).

de pago de la institución (lo que refuerza la formación de un grupo dirigente pequeño no
representativo de la mayoría), usaban la información de un medio (encuesta de emisiones de canciones
en la radio) como fuente para pagar los ingresos de otro medio (uso de canciones en la TV por cable),
etc. De la misma manera y a nivel nacional, la SGC APDAYC ha presentado un comportamiento similar,
lo cual será analizado más adelante en este documento.
Sin embargo, la tecnología y los cambios en la industria mencionados anteriormente están comenzando a
crear una separación de intereses entre los “creadores de contenido” y las SGC. Un ejemplo de esto es el
uso de identificadores para las grabaciones digitales de la obra musical, como son el International Standard
Recording Code (ISRC), y el Global Release Identifier (GRid), los que buscan brindar una identificación única
a las grabaciones en redes digitales (IFPI, 2015). El uso de estos identificadores en la distribución digital de
las canciones permitirá una identificación más específica e individual en la explotación del producto
musical, ya sea por venta física del mismo o en la venta por descarga, en la transmisión por radio
tradicional o internet, en los servicios tipo streaming, a través de videos en internet y en el uso por TV o en
las películas.
Aunque esto facilita la explotación y el monitoreo del uso de la obra musical por el propio
artista/compositor, y permitir que las SGC dejen de usar las licencias generales (blanket licences) como
modelo general, en los usos secundarios todavía no hay una solución del mismo nivel; la posibilidad de
crear una base de datos global sobre la propiedad de las canciones todavía está pendiente de realizar, dado
que la iniciativa del GRD (Global Repertoire Database), iniciativa que agrupaba a grandes empresas de
música online como Apple, Amazon y Google, junto con varias SGC, y que apuntaba hacia este logro tan
importante para los compositores fue suspendida debido a la falta de financiamiento, disputas entre sus
miembros sobre el control de la base de datos global y el interés de las SGC por buscar un sistema más
eficiente (Edwards, 2016; Milosic, 2016; Resnikoff, 2014). En la medida que el compositor tenga mayor
acceso a la información sobre la explotación de su obra musical, este tendrá más elementos que le brinden
una mejor posición negociadora con la SGC, además de poder ejercer mayor control sobre estas.
Las Sociedades de Gestión Colectiva en el Perú: el caso APDAYC.
En el Perú, el Decreto Legislativo 822 de 1996 - la ley peruana sobre el derecho de autor - reconoce y
protege al autor de las obras artísticas, identificando a este como la persona natural que realiza la creación
intelectual u obra del ingenio. Reconoce asimismo la existencia de distintos derechos sobre las
composiciones musicales, de los arreglos musicales, de los intérpretes o ejecutantes y de los productores
de los fonogramas, además de normar el funcionamiento de las SGC, las que tienen como fin el defender
los derechos patrimoniales reconocidos en la ley y que son autorizadas y supervisadas por la oficina de
derechos de autor del INDECOPI (Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la
Propiedad Intelectual).
En el país existen actualmente tres sociedades de gestión colectiva relacionadas con la industria musical y
que están directamente vinculados con los derechos de los autores, productores y ejecutantes: La
Asociación Peruana de Autores y Compositores (APDAYC) autorizada el año 1996, la Unión Peruana de
Productores Fonográficos (UNIMPRO) autorizada el año 2001, y la Sociedad Nacional de Intérpretes y
Ejecutantes de la Música (SONIEM) autorizada el año 2011.
La gestión de la SGC APDAYC, la más antigua de todas (fundada en 1952), en cuanto a la recaudación de
derechos de autor sigue el comportamiento del promedio de la industria a nivel mundial. Revisando la
memoria del año 2014 de la institución obtenida de su página web institucional (es la última que figura en
ella de manera pública a la fecha de presentación del presente artículo), se puede apreciar que el 60% de
sus ingresos se encuentran en los rubros de locales permanentes, cadenas, TV y Cable, y Radioemisoras,
donde usualmente se trabajan con licencias generales; el 34% se recauda en bailes, espectáculos y

megaconciertos, en donde las obras musicales a ser ejecutadas son responsabilidad de cada evento e
informadas por ellos; y el saldo del 6% se recauda de las SGC del extranjero y en otros (APDAYC, 2016).
Estos números se pueden apreciar con mayor detalle en la tabla No.1 y reflejarían el comportamiento
expresado en el cuestionamiento que se hacen a las SGC sobre la manera en cómo gestionan el cobro de
los derechos, que por buscar una eficiencia en los costos de recaudación se benefician a un grupo pequeño
de miembros en desmedro de un grupo mayor de ellos.
Tabla 1. APDAYC - Recaudación de Derechos de Autor por Rubros
Fuente: Memoria APDAYC 2014
Por otro lado, la APDAYC definió en su estrategia institucional asumir un mayor rol en el desarrollo de la
industria musical peruana, donde además de dedicarse a la gestión de los derechos patrimoniales de sus
asociados, que es lo que la ley sobre el derecho de autor le faculta, buscó promover y gestionar la difusión
de la música nacional. Para tal fin adquirió el 90% del catálogo musical de las disqueras IEMPSA, El Virrey,
DIN, Disvensa y Sonoradio, catálogo que agrupa canciones de distintos artistas y géneros de música
peruana de los últimos 70 años, compró y mejoró el estudio de grabación de IEMPSA, e invirtió en la
adquisición de la cadena radial Inspiración FM con doce filiales en el País, cuya gestión fue cedida el año
2013 a la Fundación Autor (APDAYC, 2013a, 2013b).
Es así que, tomando en cuenta los roles dentro de la industria musical explicados anteriormente, la APDAYC
además de ser una SGC se convirtió en una editorial que gestionaba la explotación de obras musicales, así
como en una radio emisora que gestionaba la transmisión y difusión radial de canciones, y además la
posibilidad de convertirse en una disquera, al ofrecer servicios de grabación a los artistas que lo necesiten,
lo cual en un mercado musical muy pequeño le otorga una posición de poder que le exigiría
necesariamente una gestión transparente en relación con sus asociados, que son la razón de ser de la
institución. Esta posición de poder se aprecia en los espacios sombreados en la siguiente figura, que
muestran la influencia de los roles que la APDAYC buscó asumir dentro del sistema de gestión colectiva
nacional.
Rubro 2014 (soles) %
Locales permanentes 15,453,600 27%
Bailes 9,938,800 17%
Espectáculos 5,715,731 10%
Cadenas 5,915,723 10%
Megaconciertos 3,840,057 7%
Televisión 5,523,850 10%
Cable 4,736,298 8%
Radioemisoras 3,024,433 5%
Derechos del Extranjero 761,507 1%
Otros 1,620,500 3%
Total 57,067,835 100%

Figura 4. APDAYC y el Sistema de Gestión Colectiva.
Adaptado de Kretschmer et al (1999).
Por otro lado, a la luz de los cambios en la industria musical global explicados anteriormente, dicha
estrategia sería consistente con una visión tradicional de la misma, en donde el artista (creador de
contenido) necesita de un promotor (distribuidor de contenido) que lo ayude e impulse dentro de la
industria, como fue en el caso del Grupo Corazón Serrano. Sin embargo, esta no es la visión ni los espacios
de desarrollo para la industria actual de la música, donde incluso los medios tradicionales de comunicación
(radio, tv, cable) están en un proceso de transformación de su modelo de negocio, más dirigido hacia un
mercado digital, y donde el caso de Lucho Quequezana es un ejemplo de la nueva forma en como los
creadores de contenido pueden gestionar su propio camino dentro de la industria, además ser agentes de
cambio de la misma.
Aunque la APDAYC puso el desarrollo de la industria musical peruana como el foco de su estrategia, en
relación con la transparencia y el gobierno corporativo, su gestión en los últimos años ha tenido una serie
de cuestionamientos, los mismos que han sido hechos públicos y que han terminado generando varias
multas y suspensiones por INDECOPI (El Comercio, 2016; Gestión, 2015a, 2016, INDECOPI, 2013, 2014; La
República, 2015a; Peru21, 2013). Incluso la situación legal de la APDAYC, como del sistema de las SGC
peruano, está siendo revisada en el Congreso de la República, habiéndose presentado hasta marzo del
2015 doce proyectos de ley para modificar el DL 822 (Collao Vera, 2015), lo que de producirse cambiaría la
cobertura y alcance de las SGC y su relación con la gestión de los derechos de autor musicales.
Con respecto a estos cuestionamientos, el periodista Marco Sifuentes (2014) investigó la gestión de la
APDAYC en los últimos años y encontró acciones que están vinculadas con el problema de agencia y la
estructura monopólica al igual que en el en el caso ASCAP mencionado anteriormente, como por ejemplo:
restricciones a sus miembros en las elecciones para el consejo directivo, personas que son directores tanto
en empresas editoriales como en el consejo directivo de la APDAYC, cobro por obras musicales que no
están dentro del catálogo gestionado por la APDAYC, entre otras acciones.
Estas denuncias periodísticas y las investigaciones subsiguientes llevaron en marzo del año 2014 al
INDECOPI a suspender al consejo directivo de la APDAYC por infracciones a la ley de Derecho de Autor,
designando una junta administradora que ejercería las labores del consejo directivo suspendido (Gestión,
2014), lo cual fue apelado por la APDAYC, pero confirmado por la sala especializada en propiedad
intelectual del INDECOPI en junio del 2016 (El Comercio, 2016), y que a la fecha de la presentación del
presente artículo todavía se sigue viendo en la vía administrativa y judicial.
Compositor Artista
Publisher
(Editorial)
Compañía
Discográfica
SGC
Derechos por
ejecución SGC
Derechos
mecánicos
SGC
Derechos por
ejecución
Radio, TV,
Internet
SGC Extranjeras
Licencias en General
(Restaurantes, tiendas)
Cine, Video-
Juegos y
Comerciales
Venta Retail
(Física y Digital)
Partituras
Relación y
Flujo de Dinero

Respuestas y alternativas al sistema de gestión colectiva.
Tal como se ha visto en la presentación y la crítica al sistema de la gestión colectiva, los miembros de la SGC
no tienen los medios para supervisar el accionar de los directores de la SGC y negociar el acceso a la
información relevante, por ende, no pueden conocer con certeza si éstos actúan en función del beneficio
colectivo o si lo hacen en función de un grupo pequeño y seleccionado por ellos mismos, sin embargo esta
no es la situación de las editoriales, las cuales pueden tener derechos patrimoniales sobre las canciones.
Estas editoriales han comenzado a explorar un nuevo camino en su relación con las SGC, el cual ha
generado muchas expectativas para todos los creadores de contenido: el licenciamiento directo o direct
licensing. En esta situación, él interesado en explotar el producto musical puede ir directamente a la fuente,
en este caso la editorial con derechos sobre el producto y negociar por el uso de dicho producto o de un
catálogo musical, saltándose al intermediario, la SGC. La intención final es ahorrar los costos que genera la
gestión de las SGC en el proceso, además de eliminar a un actor dentro de la negociación (Pitt, 2010).
Esto ha generado que los propios artistas y compositores comiencen a trabajar con la negociación directa
de sus productos musicales mejorando su posición negociadora con respecto a las SGC o incluso
desafiliándose de la misma y trabajando por su cuenta a través de nuevos modelos de negocio, como
ejemplo de esto tenemos a Madona y su relación contractual con Live Nation, en donde ha priorizado los
shows en vivo y el merchandising más que las grabaciones, grupos como Artic Monkeys y Radiohead que
colocan su música en internet gratis para sus fans, pero negocian con empresas de software para que sus
canciones vengan cargadas en los sistemas operativos, o grupos como Journey, el cual negoció
directamente la venta de sus productos con Wal-Mart (David, 2010; Pitt, 2010).
Estos ejemplos están mostrando nuevos caminos para los creadores de contenido en su afán de poder vivir
de su arte musical, minimizando a los intermediarios pero teniendo que asumir una cierta pérdida de
control sobre el uso de sus obras, mientras que en el modelo tradicional de gestión colectiva siguen
ocurriendo quejas y controversias, como por ejemplo con las SGC de Alemania, Australia, EEUU, Francia y
España, por nombrar algunas
4
, lo que indica la existencia de un problema complejo y que no está localizado
en una organización en particular.
¿Pero es este problema resultado de la estructura del sistema o de las personas que gestionan dicha
estructura? La respuesta es de ambas. El Sistema de Gestión Colectiva responde a una estructura de
relaciones resultado de la interacción de distintos actores vinculados con la industria musical. La normativa
resultante, que da forma a las SGC, busca empoderarlas dentro de dicho sistema con la finalidad de poder
defender los derechos de autor y que las SGC administren y exploten adecuadamente los mismos. Si este
rol no existiera dentro del sistema, se limitaría a los creadores de contenido la generación de ingresos por
sus obras, dado el alto costo que significaría controlar y supervisar su explotación.
Es por ello que afirmamos que el principal valor de las SGC es el efectivo uso de sus recursos en las
actividades de seguimiento: ser eficaz en la identificación de la explotación de las obras musicales,
distribuyendo lo recaudado según lo consumido, y ser eficiente en su gestión (según la ley peruana las SGC
pueden destinar hasta 30% de los ingresos en gastos administrativos). En mercados musicales de mayor
tamaño (como el norteamericano), el tener varias SGC compitiendo en ofrecer mejores servicios a sus
asociados, además de brindar distintas opciones de explotación a los consumidores de música, debería
ayudar a regular su comportamiento buscando el beneficio de sus asociados, sin embargo, Besen, Kirby &
Salop (1992) hicieron un análisis económico del uso de las licencias generales (blanket licences) en un
entorno con varias SGC en competencia, encontrando que esta forma de recaudación (i) otorga a los
4
https://epetitionen.bundestag.de/petitionen/_2009/_05/_19/Petition_4517.html
http://www.nzherald.co.nz/technology/news/article.cfm?c_id=5&objectid=10553059
http://www.lepoint.fr/actualites -medias/2010-04-10/comment-la-sacem-se-goinfre/1253/0/442942
http://www.farodevigo.es/sociedad-cultura/2010/02/03/sgae-cobra-cien-euros-alumnos-colegio-gallego-representar-lorca/408284.html

usuarios de las licencias un gran porcentaje del excedente, dado que el costo de las licencias disminuirían,
(ii) debido a esta disminución es posible que no se cubran los costos administrativos, y (iii) los ingresos de
los asociados disminuirían, por lo que las SGC perderían membresía.
Esto nos muestra que la estructura sobre la que funciona las SGC tiene que cambiar, buscando mejorar el
proceso de identificación del uso de las canciones, el distribuir las ganancias a los respectivos autores según
dicho uso, y siempre cuidando de ser eficientes con el gasto, lo cual es muy posible de lograr aprovechando
la transformación de la industria musical hacia un entorno digital. El caso de SACEM, la SGC francesa es una
muestra de estos avances: en su reporte anual del 2015 indican que han repartido €862 millones en
derechos de autor a más de 290,000 compositores y editoriales alrededor del mundo, logrando un 80% de
identificación individual (work-by-work), definiendo el restante a través de reportes y encuestas (11%) y
hábitos de consumo (9%) (SACEM, 2015a)
En relación con las personas que gestionan la estructura, una alternativa podría ser minimizar el problema
de agencia a través de la mirada de la teoría del Stewardship. Este marco teórico fue desarrollado por
Donaldson & Davis (1991) como contrapartida a la teoría de agencia, y tiene la finalidad de poder trabajar
con elementos no necesariamente económicos que alineen los intereses del principal y del agente,
buscando mostrar los beneficios para la organización cuando el principal y el agente comparten el mismo
interés y roles, en lugar de poner énfasis en el control e incentivos para evitar conductas oportunistas de
estos últimos.
El rol del Steward (guardián o cuidador) en la organización, además de tener que presentar una alta
motivación intrínseca y de autorrealización, estaría enfocado hacia el cumplimiento de objetivos colectivos
a través de un comportamiento cooperativo, buscando alinear los objetivos del principal con sus objetivos
personales, valorando el compromiso y la confianza como un medio para lograr la identificación con la
organización (Davis, Schoorman, & Donaldson, 1997).
En esa lógica, se puede desarrollar una organización con comportamientos de tipo Stewardship luego de
institucionalizar: (i) mecanismos que permitan gestionar y mantener la confianza inter-organizacional en un
nivel alto, a través de la responsabilidad personal y desarrollo de competencias como el pensamiento
crítico y reflexivo, y (ii) mecanismos que permitan minimizar las tentaciones oportunistas, a través de la
auto-regulación (transparencia y cooperación), regulación de pares y controles externos (Segal & Lehrer,
2012), pero todo teniendo en cuenta que las personas que asuman los cargos directivos en la institución
tengan el perfil de Steward necesario, y que los miembros de la misma los reconozcan como tal y trabajen
con ellos para el logro de los objetivos de los principales y de la institución. Sobre este tema, y tomando
nuevamente el caso de SACEM, la SGC francesa fue duramente criticada el año 2010 al ver que sus
dirigentes no asumían este rol de Steward, cuando se conoció que sus sueldos oscilaban entre €250,000 y
€300,000, que la organización presentaba una gran disparidad entre los salarios de los funcionarios y
demás empleados de la misma, y que se tuvieron gastos en viáticos que no correspondían a las políticas de
austeridad debidas (Berretta, 2010).
El caso de la APDAYC presenta los mismos retos de este problema complejo, al que hay que añadir el
tamaño de mercado de la industria musical peruana y los problemas relacionados con la piratería, los
consumos ilegales y la baja penetración del consumo digital mencionados anteriormente. Sin embargo, el
rol de una SGC en el desarrollo de la industria musical nacional no va por repetir o focalizarse en estrategias
de entornos del siglo pasado, y que además permitan espacios para conductas oportunistas (Sifuentes,
2014), sino en invertir en mejorar la identificación de la explotación de las obras musicales, el desarrollar
convenios con los grandes consumidores de música locales que permitan el uso de plataformas digitales de
control, mejorar los sistemas de información y reporte para los asociados de las SGC, y apoyar a los
creadores de contenido (artistas y compositores) en el desarrollo de habilidades necesarias para la
promoción y difusión de su obra en un entorno digital, y especialmente, de alcance global, dado que el
desarrollo de la industria musical nacional no está solamente en incrementar su consumo localmente, sino

en incrementar el consumo global de la misma, tal como fue el caso de la industria musical coreana (Shim,
2006; The Economist, 2010) o, más cercano, el caso de la industria musical colombiana (Bernstein, Sekine,
& Weissman, 2007; Cepeda, 2010).
Reflexiones finales.
El presente artículo analizó los nuevos roles que asumen y los retos a los que se enfrentan, tanto los
creadores como los distribuidores de contenido, en un cambio de paradigma en la industria musical; y
como las Sociedades de Gestión Colectiva, instituciones creadas para administrar los derechos propietarios
y la explotación de la obra de dichos creadores, se han enfrentado a dichos cambios, generando avances
importantes pero recibiendo además muchas críticas y cuestionamientos en el proceso, no sólo por los
consumidores de música, sino por sus propios asociados, los mismos que la Sociedad de Gestión Colectiva
debe representar.
Los cambios en la industria musical han dirigido las estrategias de desarrollo hacia un mercado digital, tanto
en la producción y grabación de las obras musicales, como en su promoción, distribución y
comercialización, afianzando por un lado el rol del artista como ejecutante de obras musicales y de ser su
propio productor de las mismas, y por el otro, la concentración del negocio editorial musical,
consolidándose el rol del compositor y de los derechos patrimoniales explotables de su obra musical. En
relación a dicha explotación, las SGC son el actor principal, dado que representan a los creadores de
contenido en la gestión del cobro de la misma, pero la estructura del sistema y la falta de incentivos
adecuados genera entre estos y los gestores de la SGC problemas de agencia que no se han resuelto
todavía, situación que se ha repetido en varios países, teniendo a nivel local el caso de la APDAYC como un
ejemplo con serios problemas de agencia y que a la fecha siguen pendientes de solución.
Finalmente, se analizó como los cambios tecnológicos y los nuevos modelos de negocios en la industria de
la música permiten vislumbrar una oportunidad para generar mayor transparencia en el accionar de las
SGC, además de una mayor supervisión por parte de los compositores asociados a estas. Sin embargo, a
nivel local es necesario una acción fundamental en el camino de este logro: la revisión de las normas
vinculadas a la gestión de las SGC nacionales y su relación con las SGC del extranjero. Las normas deben
apoyar la generación de incentivos para promover conductas del tipo Stewardship mencionadas
anteriormente y la colocación de controles adecuados que permitan minimizar un accionar que vaya en
contra de los intereses de los miembros de la SGC, además de actualizarse ante las nuevas demandas de la
industria musical global.
En el Perú se está ante la inmejorable oportunidad de modernizar la legislación sobre derechos de autor a
la luz de los recientes acontecimientos, en los cambios de la industria mencionados y en los avances
tecnológicos globales, oportunidad que esperamos no sea desaprovechada. Nietzsche decía “sin música la
vida sería un error”, y no creemos que los problemas relacionados con los derechos de autor disminuyan la
creatividad de los compositores y artistas musicales nacionales, pero debemos hacerles la vida un poco más
fácil por todo lo que la música significa para nosotros.

Acerca del Autor.
Jorge Mendoza Woodman
Docente, consultor e investigador en gestión de organizaciones, analista
organizacional y mentor en el desarrollo de habilidades gerenciales. Especializado
en colaborar con instituciones privadas y públicas para trabajos de planeamiento
estratégico, en la construcción de liderazgo sistémico y en el desarrollo de
competencias gerenciales. Tiene un MA en Organisational Analysis por el Grubb
Institute y la University of East London, y un MBA por la universidad ESAN. Se ha
entrenado en Socioanálisis por el IFSI en Francia y en el Perú por InnovAcción y T-
Consult Socioanalytic Practice, y se encuentra realizando estudios doctorales en el
Doctorado de Gestión Estratégica del Consorcio de Universidades.
Profesor Asociado en el Departamento de Ciencias de la Gestión de la Pontificia
Universidad Católica del Perú (PUCP), donde dicta cátedra sobre gestión de organizaciones y crecimiento
empresarial. En tanto investigador, ha tenido oportunidad de escribir varios casos de estudio y artículos
sobre el liderazgo y la gestión de empresas familiares, y en relación con la industria de la música, tiene un
certificado de especialista en Studio Production y estudios sobre gestión de licencias musicales del Berklee
College of Music, habiendo producido a la fecha cinco discos para el mercado local y global.

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