La resiliencia empresarial elemento clave en el cambio organizacional

Abstract

La resiliencia es un detonador de procesos de previsión y planeación dentro de las
organizaciones. Sobre todo en el horizonte estratégico de largo plazo a fin de garantizar la sobrevivencia
de las mismas. La resiliencia ha permeado todos los ámbitos y niveles de la organización la cual posee un
fuerte compromiso hacia la identificación proactiva. La resiliencia expresa la capacidad de una
organización o de sus partes para responder rápidamente a la incertidumbre. La organización resiliente
presenta dentro de su inventario de capacidades estratégicas, un diverso y complejo conjunto de formas
múltiples tendientes a la aplicación rápida, flexible y ágil de un comportamiento dinámico para enfrentar
las condiciones cambiantes del entorno.

Full text

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La resiliencia empresarial elemento clave en el cambio
organizacional
Rebeca Almanza Jiménez, Patricia Calderón Campos y José G.
Vargas-Hernández
México
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Revista!Iberoamericana!de!Gobierno!Local!
Número!10,!Granada,!Mayo,!2016!!
ISNN:!2173-8254
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LA RESILIENCIA EMPRESARIAL ELEMENTO CLAVE EN EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
RESUMEN: La resiliencia es un detonador de procesos de previsión y planeación dentro de las
organizaciones. Sobre todo en el horizonte estratégico de largo plazo a fin de garantizar la sobrevivencia
de las mismas. La resiliencia ha permeado todos los ámbitos y niveles de la organización la cual posee un
fuerte compromiso hacia la identificación proactiva. La resiliencia expresa la capacidad de una
organización o de sus partes para responder rápidamente a la incertidumbre. La organización resiliente
presenta dentro de su inventario de capacidades estratégicas, un diverso y complejo conjunto de formas
múltiples tendientes a la aplicación rápida, flexible y ágil de un comportamiento dinámico para enfrentar
las condiciones cambiantes del entorno.
PALABRAS CLAVE: cambio organizacional, comportamiento organizacional, innovación, resiliencia,
identificación proactiva, cultura.
ABSTRACT: Resilience is a detonator of foresight and planning processes within organizations.
Especially in the strategic long-term horizon to ensure the survival of the same. Resilience has permeated
all areas and levels of the organization which has a strong commitment to the proactive identification.
Resilience expresses the ability of an organization or its parts to respond quickly to uncertainty. Resilient
organization has in its inventory of strategic capabilities, a diverse and complex set of tending to the fast,
flexible and agile application of a dynamic to cope with changing environmental conditions multiple
forms behavior.
KEYWORDS: organizational change, organizational behavior, innovation, resilience, proactive
identification, culture.

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INTRODUCCIÓN
En la época actual caracterizada por la internacionalización, la globalización
empresarial, la existencia de consumidores exigentes y ávidos competidores, aunado al
rápido desarrollo de las tecnologías de información y muchos otros factores que en
conjunto generan mayor presión competitiva entre las organizaciones que exigen
procesos y estructuras organizacionales mucho más flexibles y con mayor capacidad de
respuesta que las estructuras tradicionales provoca la exigencia de un proceso de cambio
que permita la mejora continua al interior de las organizaciones .
La resiliencia busca integrar aportaciones de diferentes ciencias para establecer
modelos de análisis, interpretación e intervención y lograr mejores resultados
individuales y grupales en los diferentes contextos (empresariales, educativos,
familiares, comunitarios etc.), lo que hace necesario la existencia de nuevas capacidades
individuales y organizacionales que puedan impulsar las iniciativas y la disposición
para asumir riesgos, considerando que existen marcadas diferencias entre las
características del personal al interior de las organizaciones tales como sus habilidades
y conocimientos.
En base a lo anterior, el presente artículo está estructurado en siete apartados de
la forma abajo indicada: para conceptualizar el término resiliencia se realiza en el
apartado 1, una revisión documental desde la óptica de diversos autores con el
propósito de lograr una mejor comprensión del mismo y en forma posterior se incorpora
una definición propia. En el apartado 2, se presentan diferentes definiciones de cambio
organizacional. El apartado 3, se presenta un modelo de cambio organizacional de
resiliencia el apartado 4, de esta investigación puntualiza cómo se puede lograr que una
empresa sea resiliente que le permita identificar las capacidades orientadas a la
realización de acciones de manera robusta para responder rápidamente a la
incertidumbre, en el apartado 5, comprende el análisis empírico, en el apartado 6, se
incluye la discusión y el 7, comprende las conclusiones, terminando este estudio con las
referencias bibliográficas.

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1. QUÉ ES LA RESILIENCIA
La palabra Resiliencia deriva del Latín resilio, término que significa volver a
atrás, volver de un salto, resaltar y rebotar. En un principio este término fue utilizado en
el ámbito de las ciencias físicas y matemáticas, donde hace referencia a la capacidad de
un material o de un sistema para volver al estado de equilibrio después de una
deformación (Bou Bauze, 2005: 291). “La resiliencia se refiere a la capacidad de
reconstrucción continua. Requiere de innovación frente a aquellos valores, procesos y
conductas organizacionales que sistemáticamente favorecen la perpetuación por sobre la
innovación” (Hamel, 2003: 5).
Al respecto, Grotberg (2002), sostiene que la resiliencia es la capacidad que
posee una persona para enfrentar las adversidades, poder sobrepasarlas y además, del
ser humano para hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas e inclusive, ser
transformados por ellas. Al respecto Suarez-Ojeda (1993) conceptualiza a la resiliencia
como una composición de factores que posibilitan a un ser humano, enfrentar y
sobrepasar las dificultades y desgracias de la vida, y edificar sobre ellos.
La resiliencia está en la gente. Generalmente” la resiliencia se define como la
capacidad que adquieren ciertos seres humanos de adaptarse de manera positiva una vez
que ha encontrado una adversidad o trauma significativo en un momento de sus vidas”
(Oramas, 2009: 2). De esta forma, la resiliencia se considera como la capacidad para
evitar las consecuencias negativas de un acontecimiento ya producido; también como la
capacidad de prevenir alguna situación con consecuencias negativas agudizadas al
transcurrir el tiempo y, por último se asume como la capacidad de recuperación después
de haber hecho frente a las consecuencias negativas de un evento (Westrum, 2006).
En base a lo anteriormente expuesto, se puede aseverar que la resiliencia es la
capacidad y habilidad que tiene un individuo u organización para superar los obstáculos

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sin pensar en la derrota a pesar de que los resultados estén en contra; al final, surge un
comportamiento ejemplar a destacar en situaciones de incertidumbre con resultados
altamente positivos.
2. CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio organizacional es considerado como “una acción planeada dentro de
una organización para deshacerse de lo existente y lograr un fin que demandará nuevos
retos en un entorno cambiante (Stephen-Robbins, 2001). Por su parte Steward (1992)
conceptualiza el cambio como “un proceso inicialmente influenciado por fuerzas
externas como: normas de calidad, leyes, reglamentos a las que se agregan fuerzas
internas de la organización tales como nuevas tecnologías, nuevas estrategias, cambios
de directivos y nuevos procedimientos, lo que en conjunto influyen sobre las personas a
cambiar o llevar a cabo un proceso de cambio.
Estas fuerzas interactúan con otras que tratan de oponerse llamadas fuerzas
restrictivas tales como la negación, la oposición a las normas y reglamentos, malas
prácticas es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, deberán de
implementarse un conjunto de tareas para minimizar esta interacción de fuerzas. Un
cambio busca pasar de un estado actual a un estado deseado donde existen mejores
condiciones que lleven al crecimiento grupal y mejoras al desempeño de la
organización. Para lograr los propósitos de cambio se debe de romper con el equilibrio y
apoyarse en los agentes de cambio, quienes son los encargados de implementar las
acciones de manera eficiente para conseguir el éxito. (Silíceo, 1999).
El cambio organizacional puede planearse o no dependiendo de la fuente de
motivación de donde provenga (Lippitt & Gordon, 1989), “El cambio viene de una
fuente de inspiración o por una fuente de desesperación. El cambio proveniente de la
inspiración es planeado, es una acción programada implícita en los procesos de
desarrollo y renovación de la organización, se trata de una acción consciente y

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deliberada para cambiar su propio sistema. Mientras que el cambio proveniente de una
fuente de desesperación lo definen como cambio que se efectúa dentro de una
organización de manera improvisada para dar respuesta adaptativa a las situaciones
inesperadas producto de situaciones internas y externas.
El cambio organizacional debe de ser un proceso de cambio dialectico y
continúo de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de alguna situación,
utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre
personas y grupos (Stephen, 2001). Para que un cambio organizacional se desempeñe en
forma exitosa deben de cumplirse ciertas características dentro de las cuales se pueden
citar las siguientes:
A. Tiene que ser aceptado por la alta dirección para que este se pueda
implementar (Belasco, 1996).
B. Se enfoca en la cultura y los procesos, a través de la enseñanza de valores
humanistas (Raia, 1988).
C. Fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y los
miembros (Belasco, 1996).
D. Requiere agentes de cambio o consultores internos o externos para su
implementación (González, 2008).
E. Los agentes de cambio deben de compartir una filosofía y un conjunto de
valores (Raia, 1988).
F. Requiere una relación cooperativa entre el agente de cambio y la
organización (Raia, 1988).
G. El objetivo es la solución de problemas mediante la enseñanza de las
habilidades y el conocimiento del aprendizaje continuo por medio de métodos analíticos
(Silíceo, 1999).
H. Interviene en los aspectos tecnológicos y estructurales de la organización
(Stephen, 2001).
I. Considera el mejoramiento de la organización, como un proceso a largo
plazo y permanente en el contexto de un entorno en constante cambio (Zaltman, 1980).

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J. Se basa en el modelo de investigación-acción con una extensa
participación de sus miembros (Wendell, 1995).
K. Es una estrategia educativa en busca del cambio planeado (Belasco,
1996).
L. Estimula la formación de equipos de trabajo para el desempeño de las
tareas (Keith, 1995).
M. Se apoya en los conocimientos del comportamiento (Keith, 1995).
N. Adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto
de los individuos como de la organización (Silíceo, 1999).
O. Trata de crear soluciones en la que todos ganan (Zaltman, 1980).
P. Se concentra en el cambio del sistema total y considera las
organizaciones como sistemas sociales complejos (Zaltman, 1980)
Q. Logra la salud de la organización (Keith, 1995).
R. Depende en gran medida de la retroalimentación que reciba de los
participantes para ayudarles a fundamentar sus decisiones (Rohn, 2006).
3. MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL DE “RESILIENCIA”
El principal enfoque es que los administradores adquieran una habilidad de
“resiliencia” (Conner, 1995). Esta habilidad consiste en mostrar fortaleza y habilidad
ante un cambio. Los elementos de este modelo son:
A. Naturaleza del cambio. Micro cambio cuando afecta a una persona, familia
o familiares. Cambio organizacional cuando este afecta a una empresa, asociación
profesional o sindicato. Macro cambio impactos globales o devaluaciones. Un micro
cambio ocurre cuando yo debo cambiar un cambio organizacional cuando nosotros
debemos de cambiar y un macro cambio cuando todos debemos de cambiar.
B. Proceso de cambio en el modelo existe un estado presente que se debe de
cambiar, para lograrlo se debe de pasar por un estado de transición que puede ser

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doloroso para el individuo hasta que finalmente llega a un estado deseado, donde el
individuo vuelve a recuperar el control sobre su entorno.
C. Roles del cambio. Las personas involucradas en el cambio pueden ser:
patrocinadores en el cambio es decir individuos que tienen el poder y asesora de los
peligros y oportunidades que este refleja, agentes de cambio o sea individuos
responsables de desarrollar y ejecutar el plan de cambio, objetivos del cambio
comprende al individuo o grupo de individuos que deben de cambiar. Para incrementar
el grado de éxito debe de haber educación en la teoría del cambio es decir capacitación,
abogados del cambio es decir individuos que quieren el cambio pero no tienen el poder
para lograrlo. Es importante identificar estos roles en el proceso de cambio para
entender mejor la situación problemática, y de esta manera poder asignar papeles que
lleven finalmente al administrador a realizar un cambio exitoso.
D. Resistencia al cambio. No importa si el cambio es positivo o negativo.
Cuando las expectativas no se cumplen se genera la resistencia de las personas al
cambio; esto es un proceso natural tanto en la ida personal como en la vida profesional.
En este modelo las personas, ante la notificación de un cambio no grato presentan la
siguiente respuesta activa o pasiva, en términos emocionales; inmovilización, enojo,
negación, depresión, prueba, negociación y aceptación. El proceso de transición de una
persona, por los pasos mencionados, puede tomar desde un periodo corto hasta años.
La respuesta positiva al cambio ocurre cuando un individuo se siente empujado
al cambio por los beneficios que en un momento determinado le pueda traer. Él
pesimismo va en aumento al conocer la situación más a fondo; en el momento de que es
más comprendida por el individuo, ese pesimismo decae para convertirse en esperanza y
así llegar al optimismo. Esta sería una respuesta deseable de los empleados para los
cambios organizacionales. Sin embargo, bajo muchas circunstancias se obtiene una
respuesta negativa al cambio.
E. Compromiso. El éxito el cambio está basado en el compromiso; a menos que

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los participantes en la transición estén comprometidos en lograr las metas y “pagar el
precio” de la transición, el proyecto de cambio fallará. Las fases de la transición al
cambio son:
1). Fase de preparación. Esta fase tiene el objetivo de informar a las personas
sobre la implantación de un cambio, se realiza el primer contacto con los involucrados
en el cambio. El contacto es la primera noticia relacionada con el cambio. El contacto
no implica que el cambio realmente se entienda, esto es obviamente un estado deseado.
El contacto puede tener dos resultados: confusión y entendimiento.
2). Fase de aceptación. Entender la naturaleza e intentar el cambio es el primer
paso hacia la aceptación. La gente que está consciente y comprende el cambio. También
puede juzgarlo. La salida posible para la fase de entendimiento puede ser una
percepción negativa o positiva. Una vez que la persona percibe el cambio como
positivo, debe decidir si lo va a respaldar o no. la salida de esta etapa es decidir
implementar el cambio o no hacerlo.
3).Fase de compromiso. Este periodo se caracteriza al probar el cambio por
primera vez. Esto requiere consistencia en el propósito, inversión de recursos y
especificar metas y objetivos. La salida de esta fase puede tener dos resultados:
adopción inmediata o a largo plazo. Se debe fijar en los planes del cambio a mediano y
largo plazo, donde los ajustes necesarios pueden ser considerados. Esta etapa termina
con la adopción del cambio, donde este deja de ser una alternativa para convertirse en
un procedimiento normal dentro de la vida de las personas. Como lo afirman otros
autores, el compromiso es esencial para que el cambio se dé. Como premisa básica para
que los empleados se comprometan ante un cambio organizacional, debe existir
compromiso por parte de la administración.
F. Cultura. La cultura está compuesta por creencias, comportamientos y
suposiciones; estos sirven como guía a lo que se considera apropiado o inapropiado
entre las acciones de individuos o grupos. La cultura se comparte. Proviene de una

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fuente de enlace entre la gente a través de la organización y se desarrolla en el tiempo.
La cultura corporativa sirve como medio poderoso para definir, justificar y reforzar las
operaciones del negocio.
G. Sinergia. La sinergia significa cooperación, y es un término de origen griego
“sinergia”, que significa trabajando en conjunto. La sinergia es un trabajo o un esfuerzo
para realizar una determinada tarea y conseguir alcanzar el éxito. El modelo del
administrador de resiliencia de firmeza y flexibilidad, busca la habilidad de absorber
altos grados de cambio mientras que se demuestra un mínimo de comportamiento
disfuncional.
Steward (1992) afirma que este modelo no se puede utilizar en cualquier
circunstancia porque se centra únicamente en el individuo. Este modelo integra factores
que son aplicables a diferentes tipos de organizaciones así como al sector gobierno. Este
modelo crea la necesidad de cambio, detecta la interacción de fuerzas que originan el
cambio, centra sus esfuerzos en la identificación y participación de los involucrados.
4. CÓMO SE PUEDE LOGRAR QUE UNA EMPRESA SEA RESILIENTE.
En el mundo empresarial siempre hay que aplicar resiliencia. No se puede hacer
caso omiso de lo que puede afectar al negocio. “La resiliencia empresarial es la facultad
para adaptarse y dar respuesta rápida a las interrupciones y riesgos de negocio, para
mantener la continuidad de las operaciones del negocio, ser un socio de plena confianza
y permitir el crecimiento” (IBM, 2009: s/p).
Una empresa debe ser capaz de estar en constante cambio y para ello requiere de
la innovación. “La resiliencia se refiere a la capacidad de reconstrucción continua.
Requiere de innovación frente a aquellos valores, procesos y conductas
organizacionales que sistemáticamente favorecen la perpetuación por sobre la
innovación” (Hamel y Välikangas, 2003: 5).

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Dentro de las empresas, los profesionistas tienen que estar preparados para los
cambios inesperados no deseados, y no sentirse incompetentes al momento de hacerles
frente. “La Resiliencia Empresarial es una competencia Directiva Blanda, que permite
al profesional encontrar el significado a la adversidad en lugar de desesperarse” (Acuña,
2011: s/p). Por lo tanto, la resiliencia empresarial es la capacidad que ésta tiene para
hacer frente a los cambios, tanto internos como externos, que le puedan o están
afectando. Para ello, debe de preparar a su gente y aplicar estrategias que le beneficien y
saque provecho de esa situación por la que pasa.
La empresa es resiliente cuando cuenta con la flexibilidad tanto de su gente para
afrontar y adaptarse el cambio. Una empresa resiliente debe de considerar la
responsabilidad social ya que, como parte del entorno en que vive, no se puede dejar al
lado. “La responsabilidad social empresarial se está convirtiendo en un instrumento de
gestión del cambio y adaptación a las nuevas demandas de la sociedad, integrándose
cada vez más en el corazón de los propios negocios y buscando sinergias en la
consecución de objetivos económicos, sociales y ambientales. De ahí que consideremos
que su papel en la consecución de organizaciones resilientes es fundamental” (Piñeiro,
J.; Romero, N., 2011:21).
Asímismo, es importante que las empresas estén renovando constantemente sus
sistemas estratégicos de acuerdo a las situaciones cambiantes tanto de entorno con
dentro de ellas mismas. “Reinventar de forma dinámica sus modelos y estrategias de
negocio a medida que las circunstancias cambian (Hamel y Välikangas, 2003)” citado
en (Piñeiro, J.; Romero, N., 2011:8).
Por lo tanto, aplicando el concepto al mundo de los negocios, puede decirse que
las “empresas resilientes son aquellas capaces de absorber cambios y rupturas, tanto
internos como externos, sin que por ello se vea afectada su rentabilidad y que incuso
desarrollan una flexibilidad tal que, a través de procesos de rápida adaptación, logran
obtener beneficios extras, sean estos pecuniarios o intangibles, derivados de

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circunstancias adversas y/o imprevistas” (Mlinolli, 2000: 1).
5. ANALISIS EMPIRICO
La necesidad de una mejor manera de gestionar el cambio es muy alta en un
entorno incierto y complejo. Aunque el estudio de la resiliencia ha logrado algunos
avances, no hay investigaciones que permitan evaluar el desarrollo organizacional; Por
lo tanto, es necesario centrarse en los resultados positivos generados por las personas
como resultado de experimentar una situación adversa.
El estudio de la resiliencia ha cambiado la forma de concebir el desarrollo
humano. Se han dejado atrás las creencias y prejuicios que consideran a personas que
crecieron en condiciones altamente desfavorables fueron condenadas al fracaso, la
exclusión social, la miseria y la desgracia. Afortunadamente, la investigación ha
encontrado indicios claros de que esta situación no es, y que a pesar de todas las
adversidades para vivir, el hombre es capaz de superar la adversidad y tratar de manera
constructiva, de modo que pueda convertirse en una persona que ha desarrollado
diferentes virtudes que conducen al aspecto mental, físico y generan un cambio al
interior de las organizaciones.
6. DISCUSION
En esta investigación se intenta comprender la relación de la capacidad de
recuperación y el desarrollo eficaz de la organización, por lo que una vez que las
mismas relaciones significativas se encontraron en dos términos que tanto contribuye al
cambio organizacional en los momentos críticos. Es momento de que los profesionales
del desarrollo organizacional de redirigir parten de su energía para desarrollar una nueva
forma de transferir el conocimiento y experiencia con respecto a los procesos
individuales y de grupo en lugar de centrarse exclusivamente en los modelos más
típicos de las habilidades de liderazgo.

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La participación significativa, las relaciones enriquecedoras, el desarrollo
emocional en torno a procesos de afecto y apoyo, motivación y expectativas realistas, la
cooperación, resolución de problemas y la asertividad, puede ser constituyentes de un
nuevo modelo de organización. Es importante destacar que esta investigación debe ser
profundizada para identificar y crear un modelo de intervención para una
transformación resiliente. Posteriormente, se debe establecer una alineación que permite
el estudio de los individuos y las organizaciones, ya que son sistemas.
7. CONCLUSIONES
Una cultura flexible en el que las personas creativas y comprometidas se
asientan las organizaciones, sugiere cambios que fortalecen las estructuras nodales
relación, supervivencia de la organización y mejora. El liderazgo resiliente es una
oportunidad para el desarrollo de la adversidad en tiempos difíciles como en los tiempos
actuales. La capacidad para superar las dificultades es esencial para la supervivencia de
las organizaciones. Evaluar y comprender que la consecución de los objetivos, en
muchos casos, no es una tarea fácil y requiere esfuerzo y compromiso de los dueños de
los procesos clave al interior de las organizaciones y requieren valor y compromiso por
considerarse factores clave.
En el campo organizacional, fomentar el trabajo en equipo, desarrollar una
comunicación efectiva, desarrollar habilidades de gestión y otros temas relacionados
con el comportamiento humano, son verdaderas culturas que consolidan y fortalecen
atributos resilientes dentro de las organizaciones.
La resiliencia es una forma de ver el comportamiento humano desde una
perspectiva multidisciplinar que tiene como objetivo mejorar los procesos y los
resultados de los grupos humanos ante la crisis, más allá del mundo de los negocios por
su enfoque holístico que tiene sus máximos valores y la cultura de la sociedad posibles.
Su uso en los procesos de cambio dentro de las organizaciones es vital para lograr

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mejoras al interior de las organizaciones. La resiliencia es una fuente de
enriquecimiento y prácticas que pueden ayudar en la superación de las crisis y
adversidades que suceden en forma frecuente.
Por último, se requiere más investigación para implementar el cambio dentro de
las organizaciones y la comodidad de los consultores internos o externos.
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