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Die Medien und Methoden der Veränderungskommunikation
Abstract
Change-KommunikatorInnen brauchen Medien und Methoden, um Information, Meinung und Stimmung zu transportieren und Dialoge und Diskussionen zu ermöglichen. Bevor Sie sich aber entscheiden, welche Medien oder welcher Medienmix der passende ist, gilt es, das Ziel der Change-Kommunikation zu definieren: Wollen Sie überzeugen, begeistern oder ist Mitgestaltung möglich? Jedes Medium hat seine Vor- und Nachteile und seine Berechtigung – von Printmedien über Social Media bis zu Events. Wesentlich ist es, dass gerade im Change das direkte Gespräch, der unmittelbare Austausch mit den Betroffenen und Beteiligten – vor allem über den direkten Vorgesetzten – möglich bleibt und über die Change-Kommunikation organisiert und koordiniert wird. Genauso wichtig, wie die Suche nach dem passenden „Transportmittel“ ist es, die Botschaft klar, verständlich und passend für den Empfänger zu gestalten. Ein Credo aller KommunikatorInnen, das im Veränderungsfall noch stärker betont werden muss: wissen diejenigen, die betroffen sind, wirklich wohin es gehen soll und warum?
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There is a disconnect in most companies between strategy formulation and strategy execution. On average, 95% of a company's employees are unaware of, or do not understand, its strategy. If employees are unaware of the strategy, they surely cannot help the organization implement it effectively. It doesn't have to be like this. For the past 15 years, the authors have studied companies that achieved performance breakthroughs by adopting the Balanced Scorecard and its associated tools to help them better communicate strategy to their employees and to guide and monitor the execution of that strategy. Some companies, of course, have achieved better, longer-lasting improvements than others. The organizations that have managed to sustain their strategic focus have typically established a new corporate-level unit to oversee all activities related to strategy: an office of strategy management (OS M). The OSM, in effect, acts as the CEO's chief of staff. It coordinates an array of tasks: communicating corporate strategy; ensuring that enterprise-level plans are translated into the plans of the various units and departments; executing strategic initiatives to deliver on the grand design; aligning employees' plans for competency development with strategic objectives; and testing and adapting the strategy to stay abreast of the competition. The OS M does not do all the work, but it facilitates the processes so that strategy is executed in an integrated fashion across the enterprise. Although the companies that Kaplan and Norton studied use the Balanced Scorecard as the framework for their strategy management systems, the authors say the lessons of the OSM are applicable even to companies that do not use it.
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