New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt
Abstract
In diesem Buch werden aktuelle New-Work-Ansätze diskutiert und die disruptiven Prozesse erläutert, die sich bereits heute auf Unternehmen auswirken. Auf Basis von Studienergebnissen werden Erwartungen von Mitarbeitern und Führungskräften in Bezug auf New Work mit dem Umsetzungsgrad betriebswirtschaftlich relevanter New-Work-Instrumente in deutschen Unternehmen verglichen. Die gewonnenen Erkenntnisse münden in zentralen Management-Implikationen, welche Mitarbeitern und Führungskräften eine Orientierung auf dem Weg in die Neue Welt der Arbeit geben.
Die Autoren zeigen Wege auf, wie Unternehmen die Personalstrategie und Organisationsgestaltung auf die neuen Herausforderungen ausrichten können und gehen der Frage nach, ob Mitarbeiterbeteiligung, Hierarchieabbau und neue Führungswege die richtigen Ansatzpunkte auch für Ihr Unternehmen sind.
Der Inhalt
- Gesellschaftliche Veränderungen und Ansätze für eine Neue Welt der Arbe
it- New-Work-Anforderungen und Management-Implikationen
- New Work in der Praxis – Projekterfahrungen und Ideen
Die Autoren
Prof. Dr. Benedikt Hackl forscht seit mehreren Jahren zur Zukunft der Arbeitswelt und des HR Managements. Marc Wagner und Lars Attmer haben in zahlreichen Beratungsprojekten eine New-Work-Agenda für Organisationen entwickelt. Dominik Baumann setzt sich mit Fragen der Arbeitgeberattraktivität und des Employer Branding auseinander. ORANGE COUNCIL hat den Innenteil dieses Buches gestaltet und reich bebildert. Die Kommunikationsagentur erprobt mit Chef-Kurator Dr. Bernhard Zünkeler, Künstlern und Kreativen neue Arbeitswelten für namhafte Unternehmen.
Chapters (4)
New Work ist wissenschaftlicher Diskurs und Modethema gleichermaßen. Die Autoren durchleuchten in diesem Kapitel Ursprung und Theorie des New-Work-Begriffs, arbeiten Dimensionen eines neuen Arbeitsverständnisses heraus und zeigen die Ursachen auf, weshalb die Neue Welt der Arbeit in aller Munde ist: Disruptive Veränderungen auf gesellschaftlicher und technologischer Ebene und daraus folgende Umwälzungen auf der Unternehmensebene.
Große Veränderungen auf Unternehmensebene bedeuten große Herausforderungen für das Management. In diesem Kapitel beschreiben die Autoren auf Basis eigener Studienergebnisse Umsetzungsvoraussetzungen und Erfolgswirkungen von New-Work-Instrumenten. Daraus entwickeln sie zentrale Management-Implikationen, die Impulse und Anregungen geben, um als Unternehmenslenker den eigenen Weg nach New Work zu finden.
Wie finden Unternehmenslenker den Weg nach New Work? Wie wird New Work in der Praxis umgesetzt? Auf Basis der Erfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten zeigen die Autoren auf, wie New-Work-Initiativen in der Praxis umgesetzt werden können. Anhand einer Reihe von Best-Practice-Beispielen bieten sie Anregungen zur Gestaltung von New Work. Zusätzlich zeigen sie durch zahlreiche“ Lessons Learned“, worauf bei der Umsetzung von New-Work-Initiativen zu achten ist.
In diesem Kapitel abgebildet ist eine Sammlung von Interventions-Beispielen aus Kooperationen der Kommunikationsagentur ORANGE COUNCIL mit den Unternehmen BOSCH, DETECON, Iglo und der Landeshauptstadt Kiel mit AWO und DRK.
... Bergmann definierte den Begriff der neuen Arbeit ganz konkret als eine Alternative zur vorherrschenden Lohnarbeit in einem kapitalistischen Wirtschaftssystem. Heute aber definiert der Begriff New Work im Allgemeinen die sich wandelnde Arbeitswelt (Hackl et al. 2017;Lindner 2019). ...
... Wie nie zuvor verändert vor allem die digitale Transformation das Verständnis von Arbeit. Die für die Arbeitswelt damit einhergehenden Veränderungen werden als Arbeit 4.0 (Lindner 2019) oder als New Work (Hackl et al. 2017) bezeichnet. ...
... Maßgeblichen Einfluss auf die Arbeitswelt haben der demografische Wandel, die Globalisierung und eine neue Werteorientierung. Hackl et al. (2017). Vor allem die Globalisierung ist eng mit der Digitalisierung verbunden, wodurch unterschiedliche Zeitzonen und Distanzen besser überwunden und mehr Flexibilität ermöglicht werden können. ...
Zusammenfassung
Mobiles Arbeiten oder die Zusammenarbeit in Büroräumen kann nur dann erfolgreich gestaltet werden, wenn diese durch optimale Technologien und die richtige digitale Transformation unterstützt werden. Die digitale Transformation ist dabei nicht nur ein technologischer, sondern vor allem ein kultureller Wandel. Organisationen müssen sich in Zukunft demnach die Frage stellen, welche kulturellen Veränderungen notwendig sind und wie diese durch entsprechende Technologien unterstützt werden können. Wir beobachten in diesem Zusammenhang, dass Unternehmen mit einem ganz unterschiedlichen Ausgangspunkt in die Krise gestartet sind – es gibt die einen Unternehmen, die bereits vor der Pandemie in ihre Digitalstrategie investiert haben, und die anderen Unternehmen, die vor der Pandemie nur wenig für die Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse unternommen haben.
Anhand von Unternehmensbeispielen zeigt dieses Paper die Chancen aber auch Grenzen von Digitalisierung und New Work auf. Das Paper beschreibt zudem, welche aktuellen Veränderungen bei Unternehmen zu beobachten sind.
... The concept of 'flexibility' has become a fundamental element in contemporary work environments, signifying a significant departure from traditional approaches and aligning with the demand for flexible work arrangements [27]. The shift toward flexible working paradigms is propelled by significant societal and organizational changes, such as digitalization and decentralization, which have reshaped traditional workplace norms [28]. Digitalization and decentralization, which have collectively redefined where and how work can be performed, are the primary forces underlying these transformations. ...
This study investigates the impact of different space utilization on energy use intensity, heating load, cooling load, and thermal comfort of occupants using a combination of empirical data gathering and simulation-based studies. The increasing worldwide preoccupation with energy consumption and environmental sustainability has led to increased attention on optimizing interior spaces to mitigate total energy demand. The considered case study for conducting this research was the Norwegian living lab namely Zero Emission Building (ZEB) Flexible Lab in Trondheim, Norway. In this study, 10 different scenarios of occupancy schedules based on flexible arrangements from standard workweeks to extensive remote work configurations were designed and analyzed using IDA ICE 5.0. The findings demonstrate significant reductions in energy use across scenarios with increased teleworking and compressed work weeks. The remote scenario achieved the most significant decrease in Energy Use Intensity (EUI), with a reduction of 46% compared to the base case. Similarly, the implementation of flexible hours and remote working in scenarios resulted in a reduction of electric heating demand by up to 23%, underscoring the potential of occupancy-based strategies in enhancing building energy efficiency. However, uncomfortable hours increased by 59% in the 2-day remote working scenario compared to the base case, demonstrating the need to consider climate conditions when implementing remote work. The research offers valuable insights into the complex connections between flexible arrangements and energy efficiency, considering many elements such as occupancy schedule and use dynamics. This article offers a comprehensive analysis that may give architects, building managers, and policymakers valuable insights. This study contributes to the developing sustainable architecture by emphasizing the impact of dynamic occupancy on the energy performance of office buildings.
... As already noted in the introduction, today's students are tomorrow's workers [1]. Due to demographic change, there is a decline in the working population and thus a shortage of skilled workers [42]. It is therefore particularly important that the existing workforce should remain fit for work in the long term, which is only possible with a healthy lifestyle [1]. ...
In young adulthood, important foundations are laid for health later in life. Hence, more attention should be paid to the health measures concerning students. A research field that is relevant to health but hitherto somewhat neglected in the student context is the phenomenon of presenteeism. Presenteeism refers to working despite illness and is associated with negative health and work-related effects. The study attempts to bridge the research gap regarding students and examines the effects of and reasons for this behavior. The consequences of digital learning on presenteeism behavior are moreover considered. A student survey (N = 1036) and qualitative interviews (N = 11) were conducted. The results of the quantitative study show significant negative relationships between presenteeism and health status, well-being, and ability to study. An increased experience of stress and a low level of detachment as characteristics of digital learning also show significant relationships with presenteeism. The qualitative interviews highlighted the aspect of not wanting to miss anything as the most important reason for presenteeism. The results provide useful insights for developing countermeasures to be easily integrated into university life, such as establishing fixed learning partners or the use of additional digital learning material.
... Our study is embedded in the broad context of research on contemporary labour market transitions related to the spread of a new model of work within economy 4.0 (Hackl et al. 2017;Ruiner 2021). We address the important question of how work is valued in this context (Schofield 2019). ...
Personal tokens (specifically, utility tokens) can serve as a measure of work valuation. Valuing one’s work is usually based on three sources: comparing competition prices, determining the costs incurred, identifying the value offered to the investor/client. The aim of the paper is to identify the types of individual work that is valued by means of personal tokens and offered in the virtual world. We would also like to recognise the motives and incentives of different individual service providers who valuate their services (performed both online and in the real world) using personal tokens. The theoretical basis for this analysis is the theory of the basic individual values and work values implemented firstly by S. H. Schwartz. Conclusions will be drawn on the basis of case studies. The authors will analyse the data and information available on the personal tokens platform (personaltokens.io) in order to specify the measures for assessing the motives of work valuation based on personal tokens. One of the results of the study is the identification of a new motive for virtual work, which is the network theme.
While not too long ago workplace design was discussed among experts in building and facility management, today these projects are mostly the responsibility of human resources and organizational development. The reason for this is the realization that workplace design is a crucial element in New Work (see Allmers, S. et al. (2022), On the Way to New Work, Munich 2022, Hackl, B. et al. (2017), New Work: On the Way to the New World of Work, Wiesbaden 2017, p. 122 ff., Zukunftsinstitut (2021), Megatrend New Work, https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrend-new-work/ (accessed on 25.09.2022)). This is because spaces have the power to promote or prevent what we so urgently need for the future viability of companies: agility and innovation as well as resilience and a meaningful connection between private and professional life. One concept that is particularly conducive to these success factors is Activity Based Working (ABW). It includes various aspects that, when combined with the right organization and leadership, can become the driving force behind the company’s future viability and success.
Zusammenfassung
Viele Schweizer KMU und Großunternehmen sind bemüht, die Zusammenarbeit im Rahmen der Digitalisierung zwischen Mitarbeitenden und Arbeitgebenden zu fördern. Der Druck auf dem Arbeitsmarkt steigt, als ansprechende und innovative Arbeitgebende zu bestehen. Alte Hierarchien und Dienstwege, welche sich bewährt haben, werden zunehmend an agile Organisationsformen angepasst, was wiederum Flexibilität und eine Veränderung des Führungsverständnisses erfordert. Um den Herausforderungen des Wandels zu begegnen, wurde sich auf drei relevante Dimensionen, welche die Arbeitswelt 4.0 beeinflussen, fokussiert: People, Technology und Place. Diese Fokussierung soll den Unternehmen dabei helfen, die Transformation in die agile und digitale Welt zu erleichtern und die Resultate der Veränderung zu steuern. Zur Zielerreichung, welche Chancen bei der Einführung der neuen Arbeitswelt entstehen können, wurden Interviews durchgeführt, wobei die Teilnehmenden aus unterschiedlichen Branchen stammen. Zur Datenerhebung wurde ein teilstrukturierter Interviewleitfaden genutzt. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse wurden anschließend Empfehlungen ausgearbeitet. Es konnte eruiert werden, dass die öffentliche Verwaltung vor allem Chancen im Bereich der Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen aufweist, welche sich positiv auf die Positionierung am Arbeitsmarkt und die Mitarbeitendenbindung auswirkt. Zudem können durch unterschiedliche Raumzonen die Anforderungen an die verschiedenen Arbeitsweisen gedeckt werden. Die Technologie ist zwar ein wichtiger Enabler der neuen Arbeitswelt, birgt allerdings auch große Herausforderungen im Management der verschiedenen Tools. Zu guter Letzt spielt das Thema Führung eine wesentliche Rolle, ob die Transformation in die neue Arbeitswelt glückt oder nicht.
The modern work landscape is undergoing a profound and dynamic transformation, presenting immense challenges for organizations and elevating the significance of people management to unprecedented levels. Emerging megatrends like digital transformation, new work, and shifting values are now manifesting their impact in tangible ways. In light of the evolving work landscape, driven by factors such as digitalization, globalization, and shifting demographics, it has become imperative for organizations to navigate the “war for talent” and adapt to changing career trajectories. This necessitates the implementation of effective human resource management strategies to not only attract and retain skilled employees, particularly from younger generations, but also to foster cohesion and collaboration within a multigenerational workforce. Consequently, organizations must adopt sustainable human resource strategies that support continuous development in a rapidly changing environment, ensuring a competitive edge by nurturing and empowering their workforce in alignment with their values and needs.
The chapter contributes to the existing literature by bridging the gap between theoretical frameworks and practical implementations, offering a deeper understanding of the strategies adopted by organizations.
Global societal disruptions, such as the 2008 financial crisis and the ongoing COVID-19 pandemic, introduce discontinuity for organizations. In the contemporary turbulent post-COVID-19 society, there is a critical need to establish resilience within the dynamics of organizational structures. Concurrently, advancements in technology and the pervasive connectivity-driven digitalization have transformed the organizational environment into a converged cyber-physical reality, blurring the boundaries between the digital and physical worlds. In this new reality, the management of internal and external communication becomes crucial for organizations to ensure resilience and agility. This context presents a unique opportunity intertwined with a considerable degree of complexity, thereby necessitating a new organizational adaptation. To address these challenges, this paper proposes the Cyber-physical Navigator Model (CNM) as a comprehensive framework that integrates augmented and virtual reality, amplified by artificial intelligence-driven man–machine interfaces, with the fields of cybernetics, design thinking, and new work. The CNM aims to support organizations in navigating through complex times, offering a more holistic approach to marketing management.
Debatten über den Stellenwert von Berufen und Beruflichkeit finden schon länger statt, werden aber durch die Einflüsse der Digitalisierung, Automatisierung und künstlichen Intelligenz verstärkt. Der Beitrag wertet diese Debatten aus, überführt identifizierbare Merkmale in ein Referenzsystem für eine neue Beruflichkeit und überprüft mit diesem "Instrument" in Unternehmen vorfindbare Facharbeit und Qualifikationen empirisch. Es wird herausgearbeitet, dass ein Modell für Beruflichkeit auflösend wirkende Einflüsse selbst mit aufnehmen muss. Dann erweist sich Beruflichkeit und eine in Berufen organisierte Arbeit nicht als Mythos, sondern als weiterhin tragende Struktur für Individuen, Erwerbsarbeit und Gesellschaft.
The disruptive nature of the changing media landscape and technology-driven advances in communication have led to innovative ways of organizing work in the information and communication industry. This reorganization of work is reflected in the concept of New Work, which rethinks working concepts, styles, and employee behavior. Based on a survey among staff in the information and communication industry (n = 380), this study investigates the status quo of the implementation of New Work measures and their effectiveness in helping companies reach organizational goals. The results show that New Work measures are widely adopted although there is still unused potential. Moreover, the study demonstrates that the implementation of New Work measures supports companies in achieving New Work goals as well as overall organizational goals in the contexts of agile management, change management, internal communication, and evaluation.
Zusammenfassung
Der gegenwärtige Wandel in der Arbeitswelt führt auch zu neuen Anforderungen an die Kompetenzen und damit an das Lernen der Menschen. Neben der Gestaltung formaler Weiterbildungen rücken zunehmend Formen arbeitsintegrierter Lernunterstützung in den Fokus der Erwachsenenbildung. Der vorliegende Beitrag nimmt diese Situationsdiagnose zum Anlass, um Möglichkeiten aufzuzeigen, das Lernen im Arbeitskontext empirisch fundiert weiterzuentwickeln. Als Grundlage dient eine explorative Studie, in der erwerbstätige Personen nach Lernherausforderungen und deren Bewältigung gefragt wurden. Die so gewonnenen Einsichten wurden systematisiert zu aufgabenbezogenen, sozialen, personenbezogenen und organisationalen Herausforderungen. Durch diese Systematisierung sowie die Rekonstruktion individuell genutzter Formen des Lernens konnten Maßnahmen zur pädagogischen Unterstützung von arbeitsbezogenem Lernen konzipiert werden. Darüber hinaus verweisen die empirischen Einblicke in die Allgegenwart des Lernens im Kontext von Arbeit auf die Notwendigkeit, das Augenmerk nicht nur funktional auf die Bewältigung von Arbeitsaufgaben zu richten, sondern die Einzelnen auch auf ihren je individuellen Lernwegen zu unterstützen.
Die Digitalisierung verändert die Tourismusbranche massiv und so sind die Entwicklungen im Bereich der Digitalisierung und der Künstlichen Intelligenz in den letzten Jahren sowohl in der Tourismuswissenschaft als auch in der Tourismuspraxis immer mehr in den Fokus gerückt. Der Beitrag beschreibt diese Transformationsdynamik und skizziert zunächst, welche technologischen Umwälzungen aus heutiger Sicht das Potenzial haben, die zukünftigen Wettbewerbskräfte und Organisationsstrukturen der Tourismusindustrie zu verändern. In einem zweiten Schritt wird diskutiert, wo die touristischen Leistungsträger in diesem Wandel heute stehen. Hierzu wird die digitale Reife der Tourismusindustrie hinterfragt und es werden aktuelle Problembereiche herausgearbeitet, die auf dem Wege der digitalen Transformation im Tourismus als wesentlich erachtet werden. Im Ergebnis wird deutlich, dass es zum Erreichen einer Position des Digital Leadership mehr braucht als reine Technologiekompetenz. Um in einem Umfeld starken Wandels erfolgreich zu sein, ist eine strategische Herangehensweise unabdingbar, um aus einem traditionellen Tourismusangebot ein digitalisierungs- und damit auch zukunftsfähiges Geschäftsmodell zu transformieren.
Dieses Kapitel vermittelt, was unter Entgeltmanagement zu verstehen ist, wie ein gerechter Lohn gefunden wird, wie die Schwierigkeit von Arbeitsaufgaben bewertet werden kann, welche Lohnformen es gibt, welche Formen der Mitarbeiterbeteiligung es gibt, wie betriebliche Sozialleistungen ausgestaltet sein können, wie ein Entgeltsystem konzipiert wird, wie ein ganzheitliches, materielles und immaterielles Anreizsystem gestaltet werden kann, was unter New Pay im Kontext aktueller Umfeldentwicklungen zu verstehen ist.
This study compares illegitimate tasks and appreciation in traditional work organisations and holacracy work organisations based in Switzerland and Germany. In addition, the study tests whether the fit between employees and holacracy organisations depends on personality characteristics. Ninety-five employees working in holacratic companies participated in an online survey with standardised questionnaires on illegitimate tasks, Big Five personality dimensions, perceived holacracy satisfaction and person–organisation fit. For the comparison of illegitimate tasks and appreciation, a propensity-matching comparison group of people working in traditional companies was used. The results revealed significantly lower illegitimate tasks t(53) = −2.04, p < 0.05, with a lower level (2.49) in holacracy than in traditional work (2.78). Concerning appreciation, the results showed significantly higher values for holacratic (5.33) than for traditional work [4.14, t(53) = 4.86, p < 0.001]. Multiple linear regression of holacracy satisfaction on personality dimensions showed neuroticism (b = −4.72, p = 0.006) as a significant predictor. Agreeableness showed marginally significant results (b = 2.39, p = 0.06). This indicates that people scoring low on neuroticism and high in agreeableness may thrive better in holacracy organisations. Based on the results, theoretical and practical implications as for example implications for corporates hiring strategy, are discussed. Finally, this study presents numerous directions for future research.
Arbeitskonzepte, -stile und -verhalten befinden sich seit einigen Jahren in einem grundlegenden und strukturellen Wandel. New Work ist das Ergebnis dieser Transformation und des kulturellen Wandels (Bergmann, 2019). Die Auslöser für diese Entwicklung von New Work sind vielfältig. Digitalisierung, Konnektivität und Globalisierung sowie der demografische Wandel zählen zu den Faktoren, die zum Wandel der Arbeitswelt beitragen. Die Frage, wie Unternehmen und Gesellschaften mit dem Megatrend New Work umgehen, gewinnt zunehmend an Bedeutung (Bergmann, 2019). Die Kernwerte des New-Work-Konzepts sind Unabhängigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft, wie sie der Wissenschaftler Bergmann bereits in den 1980er-Jahren skizzierte. Neben Freiheit und Teilhabe integriert New Work auch Elemente wie Freiheit oder Selbstwertgefühl, einen zielgerichteten Beruf, Entwicklung und soziale Verantwortung, wie in Abb. 1.1 dargestellt.
The digital impulse is unstoppable and is being taken up in the health sector by many actors in society and economy. Almost every working person uses digital technologies. Digital concepts are infiltrating all domains of life. This is not hype, but reality. Corporate health management (CHM) can actively leverage this trend to increase its own relevance, penetration and sustainability. “Apps and buttons” can contribute to a healthy organization if the digital transformation in CHM is consistently implemented with regard to prevention and health promotion. New health risks such as digital stress must be taken into account.
Design your Job – es lohnt sich! Die Wissenschaft ist sich einig: Selbstkenntnis gehört zu den wichtigsten Fähigkeiten des 21. Jahrhunderts. Wenn wir uns selbst erkennen und verstehen, wie wir auf andere wirken, sind wir erfolgreicher, zufriedener, sind Energie-Geber für unser Umfeld und klettern schneller die Karriereleiter empor. In diesem Kapitel geht es darum, dass Du Deine Energiequellen erkennst, benennst und im Job anzapfen kannst. Dabei erstellst Du Deine persönliche Energie-Gebrauchsanweisung unter Anwendung von Methoden aus dem Life-Design, der Persönlichkeitsentwicklung und dem neurowissenschaftlichen Marketing sowie zahlreichen Praxisbeispielen. Du erfährst, was wir von Reinigungskräften und Fischverkäufern über Energie im Job lernen können und wie Du zum Goldgräber Deiner Energiequellen wirst. Mit neuen Methoden erkennst Du, was Dich morgens aufstehen lässt, und kannst in einem Satz formulieren, was Dich besonders macht. Du lernst, wie die Leiterin Agiles Arbeiten der IngDiba ihren Zweck „Ich inspiriere Dich, Dein Licht anzuschalten“ im Alltag lebt und wie eine weltweite Restaurantkette es geschafft hat, Tausenden von Mitarbeitern zu ermöglichen, ihren Energie-Antrieb zu finden. Du entdeckst Deine Einzigartigkeit (Deine USP) und anhand Deiner persönlichen Werte-Landkarte, findest Du heraus, welche Management-Grundprinzipien Dich im Alltag stärken und schwächen.
Wir haben ein Problem. 75 % der Mitarbeiter sind der Meinung, dass sie jeden Tag nicht ihr Bestes geben können. Und neue Mitarbeiter haben nach der Probezeit 20 % weniger Energie als zuvor. Da ist es nicht verwunderlich, dass mehr als die Hälfte von uns jeden Tag mit einer negativen Energiebilanz durch den Tag schlurft. Als Konsequenz sind Unternehmen nicht so innovativ wie effizient, weniger agil und leiden an einer chronischen Energielosigkeit. Lösungen wie Work-Life-Balance Programme, Wellbeing Officer und Stress Coaching sollen da Abhilfe schaffen. Aber warum soll es ein Widerspruch sein, seine Batterien im Job aufzuladen? Hier steckt der Denkfehler. Von einer Balance im Sinne einer Waage kann man ja nur dann sprechen, wenn das eine einen runterzieht (Arbeit) und das andere einem Auftrieb gibt (Privat). Das macht doch keinen Sinn! Wir müssen anfangen, uns darauf zu fokussieren, Energie in unserer täglichen Arbeit zu finden und freizusetzen. Aber das ist gar nicht so einfach. Allein das Wort „Energie“ löst bei vielen Menschen eine Abwehrhaltung aus. Sie denken an Kumbaya, Lagerfeuer-Geschunkel oder Yoga-Übungen. Dabei ist Energie die Basis für Spitzenleistungen. Bisher gibt es kaum Studien darüber, geschweige denn Praxistipps für den Arbeitsalltag. Hier erfährst du, wie die Autoren vorgegangen sind, um wissenschaftlich fundiert und praxisnah dem Thema Energie im Job auf den Grund zu gehen. Du erfährst, was es mit den vier Energie-Archetypen auf sich hat, wie sich die Energielosigkeit auf unsere Wirtschaft auswirkt und warum wir uns mit diesem Thema noch nicht beschäftigen. Du erkennst den einfachen Weg, wie jeder in nur sechs Schritten zum sog. Energy Leader werden kann, damit es dir gelingt, in dir selbst und anderen Energie freizusetzen. Du bekommst eine Gebrauchsanweisung zum Buch sowie einzigartigen Zugang zu exklusivem Videomaterial und deinem ganz persönlichen Energy Maturity Check. Hier erfährst du, wie die Autoren vorgegangen sind, um wissenschaftlich fundiert und praxisnah dem Thema Energie im Job auf den Grund zu gehen. Du erfährst, was es mit den vier Energie-Archetypen auf sich hat, wie sich die Energielosigkeit auf unsere Wirtschaft auswirkt und warum wir uns mit diesem Thema noch nicht beschäftigen.
The following article reconstructs the local adaptation of the American models and the development of German gangsta rap, ideally based on five basic narratives of gangsta rap. The five basic narrative patterns of German gangsta rap are identified and described, which can be traced back to the American context. The introduction and establishment of this narrative in the German rap scene will be reconstructed centrally with a view to the Berlin label Aggro Berlin. How and why these constituent narratives are currently falling into crisis and threatening to dissolve is the subject of the following considerations. Finally, the question is asked which narratives arise or can arise after the crisis of narratives and whether gangsta rap can continue to exist without these narratives.
Große gesellschaftliche Entwicklungen, ausgelöst vor allem durch technischen Fortschritt, bringen einen Wandel für die deutsche öffentliche Verwaltung (ÖV) mit sich. Häufig sind die dort beschäftigten Menschen selbst die entscheidende Barriere für das Gelingen der Transformationen. Angst vor und durch Veränderungen entsteht, wenn diese als bedrohlich wahrgenommen werden und die Ressourcen für den Umgang mit der vermeintlichen Bedrohung als zu gering eingeschätzt werden. Organisationale und demografische Strukturen erhöhen für die ÖV die Herausforderung, mit Angst in Veränderungsprozessen umzugehen. Dieser Beitrag zeigt Ansätze auf für einen konstruktiven Umgang mit menschlichen Ängsten, die durch Veränderungen ausgelöst werden können. Durch die Verknüpfung bestehender Angsttheorien und Bewältigungsstrategien von Angst mit der praktischen Realität der ÖV werden Handlungsansätze herausgearbeitet, z. B. eine Organisationskultur, in der Angst existieren kann und akzeptiert wird, mit klaren Visionen und transparenter Kommunikation, ein aktiver Aufbau von Vertrauen, die Befähigung der Mitarbeitenden zum Wandel und ihre Partizipation an der Transformation und die synergetische Verknüpfung der großen Veränderungsherausforderungen digitale und technische Transformation und Gesundheit.
Auch wenn der Wert in keiner Bilanz auftaucht: das Humankapital entscheidet über den Unternehmenserfolg. Während Kapital im Überfluss vorhanden ist, ist das Personal zunehmend der Engpassfaktor. Wurde bis in die 1980er-Jahre der Mensch als Produktionsfaktor und die Personalabteilung als seine Verwaltungsinstanz gesehen, so ist die Personalarbeit heute ein integratives Element des Managementprozesses und die Personalabteilung aktiver Teil des Managementteams (Scholz 2014c). Damit verbunden ist der begriffliche Wandel von Personalwirtschaft bzw. Personalverwaltung hin zum Personalmanagement bzw. Human Ressource Management (HRM). Die Begriffe signalisieren eine stärker strategisch ausgerichtete Auseinandersetzung mit allen Fragen, die den Einsatz von Personal und die Verknüpfung der Personal- mit der Unternehmensstrategie zum Gegenstand haben. Wichtige Aufgaben der Personalarbeit sind Personalplanung, Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Personaleinsatz, Personalkostenmanagement, Personalführung. Diese werden in der Regel von unterschiedlichen Stellen wahrgenommen – neben der Personalabteilung spielen dabei auch die direkte Führungskraft sowie die Unternehmensleitung eine wichtige Rolle.
Mitarbeitende sollten ihr Wissen ständig erweitern und neue Kompetenzen entwickeln. Diese Notwendigkeit steigt mit fortschreitendem Wandel in der Arbeitswelt. Sie sollen sich an diesen anpassen und mit ihm umzugehen lernen. Ziel der Personalentwicklung der Zukunft ist es, dass Mitarbeitende Angebote freiwillig und selbstständig nutzen, um dies zu erreichen. Mitarbeitende sollten dazu befähigt werden, Verantwortung für die eigene Weiterentwicklung und -bildung zu übernehmen. Lebenslanges Lernen wird immer wichtiger und stellt eine Schlüsselkompetenz der Zukunft dar. Wichtige Elemente des lebenslangen Lernens am Arbeitsplatz sind vier Dimensionen, die in einer gegenseitigen Verbindung stehen und sowohl die Mitarbeitenden selbst, deren Führungskräfte sowie die Personalentwicklung bzw. das Human Resource Management betreffen: Reflexion, selbstständiges Lernen, Zukunftskompetenzen entwickeln und Netzwerken. Die Verantwortung für die Sicherung der eigenen Beschäftigungsfähigkeit liegt bei den Mitarbeitenden selbst – sie sollen selbstständig und eigenverantwortlich lernen. Durch die Veränderungen und den Fortschritt wird das Erlernen neuer Fähigkeiten für alle Arbeitnehmenden zwingend erforderlich, Schlüsselkompetenzen, „Future Skills“, entscheiden in den kommenden Jahren über den Erfolg des Unternehmens und sichern die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeitenden. Sie sollten folglich lernen, sich selbst einschätzen zu können, um zu wissen, in welchen Bereichen ihre Stärken, aber auch ihre Entwicklungsbereiche liegen, um daran arbeiten zu können – Mitarbeitende sollten sich selbst reflektieren. Netzwerke, ob persönlich, beruflich oder aus einem bestimmten Interesse heraus, können helfen, das eigene Verhalten, Wissen und Schlüsselfähigkeiten zu reflektieren. So kann neues Wissen erworben und kollaborativ am Aufbau neuer Kompetenzen gearbeitet werden.
Zusammenfassung
Genossenschaften erfahren in jüngster Zeit in ihrem empirischen Auftreten und als Forschungsgegenstand eine Renaissance. Dieser Beitrag exploriert Genossenschaften von und für Solo-Selbstständige als neue Arbeitsmarktorganisationen. Ziel ist es, zu erfassen, wie Genossenschaften als Organisationstyp Mobilität organisieren und welche Organisationsdynamiken damit verbunden sind. In einem Vergleich zweier Fälle aus IT und Medizin werden Genossenschaften über die zentralen Organisationsmerkmale Ziel, Mitgliedschaft und Struktur bestimmt und es wird ihre Rolle auf dem Arbeitsmarkt diskutiert. Genossenschaften mit dem Ziel der solidarischen Organisation von Mobilität von Solo-Selbstständigen können als Hybride zwischen Interessenvertretungs- und Vermittlungsorganisationen gesehen werden, die sich in der sozialen Integration ihrer Mitglieder von anderen Arbeitsmarktorganisationen und sozialen Netzwerken unterscheiden. Mit der Analyse wird ein Beitrag zur empirischen Erforschung von Genossenschaften sowie zu ihrer organisationssoziologischen Einordnung geleistet.
Organisationen stehen vor der Herausforderung, dass sich ihre Um- und Inweltbedingungen rasch ändern. Gerade in Zeiten von VUCA-Welt, Pandemie und New Work kommt dem Thema der Agilität dabei eine besondere Rolle zu. Dabei sind nicht alle Organisationen mit den gleichen Anforderungen an Agilität konfrontiert. Aus diesem Grund unterscheiden wir auch unterschiedliche agile Reifegrade (bzw. unterschiedliche Typen) von Organisationen und fragen danach, ob und inwieweit sich das Lernen innerhalb der Organisationen verschiedener agiler Reife voneinander unterscheidet. Unsere Vermutung dabei ist, dass sich das Lernen an den jeweiligen agilen Reifegrad anpassen wird. Es wird also Organisationen mit weniger Agilitätsbedarf geben, die eher klassische Formen der Personalentwicklung und des Lernens praktizieren, während andere Organisationen mit einem höheren Agilitätsbedarf zu agilen Methoden der Personalentwicklung und des Lernens greifen.
New work is used as a general term to summarize professional developments in contemporary work style, structure and modus of organizations and society—this means collaborative work and flexible working hours on individual levels, and flat hierarchies and participatory decision-making on organizational levels. Contemporary corporations strive to orient toward the concept of new work to keep up with stakeholder demands, for instance in their branding strategies as an employer. However, studies on organizational practices indicate that alongside explicit values and agendas, organizations tend to slyly exert power to secure their (economic) interests. Constructive dismissal is one such instance where contractually protected employees are made to resign their positions because the work environment is altered to become increasingly unbearable. This research analyzes two case studies to explicate routine dismissal procedures at the managerial level in two internationally operating German corporations. Both corporations explicitly profile as new work environments and are structured according to democratic principles including flat hierarchies, feature institutionalized diversity management including control committees for equal opportunities, and emphasize values such as workplace dignity, employee agency, and equality. The data contain long-term participatory observation collected over a 6-month period from two managers of 5 and 8 years of experience in managerial duties. The content analysis of data reveals characteristics of everyday processes in these organizations especially in terminating managers. The findings are presented as the ‘model of the silent dismissal,’ containing seven types of managerial termination carried out by implicit power and symbolic conventions that circumvent subject participation and litigation in an effortless manner. After exposing the model’s mechanisms, we turn to discuss its meaning for both terminated and surviving subjects against a critical theoretical framework of neoliberalism, democracy, and power.
Dieser Beitrag beschreibt, ausgehend von den sich in der Moderne auflösenden Konsensformen und -formeln für unternehmerisches Wirtschaften und betriebliches Management die Bedeutung von Diversity Management. Es wird dargestellt, dass sich die Unternehmenskulturen mit dem Wandel der Gesellschaft hin zu Heterogenität und Diversität verändern. Die ethischen Anforderungen, die aus einem gesamtgesellschaftlichen Wertekonsens hervorgehen, müssen von Unternehmen und Organisationen auf der Ebene des Wirtschaftens und des Personalmanagements erfüllt werden. Einstellungen und erlerntes Verhalten von Mitarbeiter*innen zu benennen, die zum einen weiterhin die Annahme einer Binarität der Geschlechtlichkeit vertreten, erfordert eine wirksame Kommunikation in der Zusammenarbeit. Der Beitrag zeigt die Barrieren auf, die für eine Öffnung gegenüber Diversität in Bezug auf ethnische Herkunft, Kultur, Geschlecht und Sexualität von den Unternehmen erkannt und abgebaut werden müssen. Es wird betont, dass das Verhalten der einzelnen Menschen zwar über die Diensthierarchie durch Anweisungen verändert werden kann, um eine dauerhafte Unternehmenskultur der Vielfalt zu etablieren, sind viele Schritte und ein Bekenntnis des Unternehmens notwendig, gerade weil sich Diversity Management nicht direkt „auszahlt“. Wenn allerdings geschlechtsvariante Menschen eine Situation vorfinden, in der sie am Arbeitsplatz das selbstbestimmte Geschlecht und die sexuelle Orientierung nicht verstecken müssen, entwickeln sie eine hohe Arbeitszufriedenheit, die mit einer sehr hohen Leistungsbereitschaft verbunden ist. Es wird deutlich gemacht, dass sich 0,7 % bis 1,5 % der Bevölkerung, und damit kein unerheblicher Anteil der Stakeholder eines Unternehmens selbst als transsexuell, transident, transgender, non-binary oder geschlechtsvariant bezeichnen. Eine moderne Unternehmenskultur muss geschlechtliche Vielfalt zulassen und fördern, um den Bestand und Erfolg des Unternehmens nachhaltig zu sichern sowie den ethischen Anforderungen, die eine sich erweiternde demokratische Grundordnung stellt, gerecht zu werden.
The work concept of coworking has emerged in recent decades and coworking spaces offer an attractive environment and a casual and appealing atmosphere. Generally, coworking is understood as the flexible rental and termination of office space, workstations, or even creative spaces. The use is attractive for start-ups, traditional companies—especially development teams—and self-employed people. These are open work and communication areas where people can make contacts and exchange ideas with like-minded people. The philosophy and mindset of coworking will be analyzed in this paper against the background of customer relationships, especially in field service activities. Field Service Management stands for the optimized deployment planning of a company's mobile resources to handle service or maintenance orders. The resources include internal and external technical staff in the field, vehicles, and other tools or machines.KeywordsCoworkingCollaborationField service
Führungsarbeit findet heute im Kontext von tief greifender gesellschaftlicher Transformation statt, angetrieben durch Globalisierung, Migration und Mobilität, demografischem Wandel, Ökologiekrise, Digitalisierung und Flexibilisierung der Arbeitswelt. Diese Treiber beeinflussen die strukturelle und kulturelle Beschaffenheit von Organisationen und damit auch den Handlungsrahmen für die Führung. Führung muss sich unter diesen Bedingungen kontinuierlich neu erfinden, Spielräume für Lernen und Entwicklung schaffen und mit Vorläufigkeit und Ungewissheit konstruktiv umgehen. Nachfolgend werden zentrale Treiber der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Transformation beschrieben.
ResearchGate has not been able to resolve any references for this publication.