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194 Clío América. Julio - Diciembre 2016, Vol. 10 No. 20
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Inteligencia de los negocios
Clave del éxito en la era de la información
Inteligencia de los negocios
Clave del éxito en la era de la información
Resumen: Este artículo tiene por objetivo describir y clasificar de
una forma más concreta los sistemas de información, los cuales se
encuentran enmarcados en lo que se denomina propiamente como
“la inteligencia de los negocios”. Se inicia analizando cada uno
de los conceptos básicos y aspectos teóricos, para luego detallar
en la conformación de los sistemas transaccionales y los sistemas
estratégicos más relevantes incluyendo sus beneficios, sus modos de
uso, y sus desventajas; se reflexiona sobre algunos casos expuestos de
la realidad empresarial a nivel global, y el impacto que ha tenido la
adopción de los sistemas de información en su estrategia corporativa
como clave del éxito logrando ventajas competitivas considerables.
Finalmente se concluye describiendo la relevancia que ha tenido
la implementación de por lo menos alguno de estos sistemas de
información en la planeación estratégica de las organizaciones,
especialmente en Colombia y Latinoamérica.
Palabras clave: Inteligencia de los negocios, sistemas de información,
sistemas transaccionales, sistemas estratégicos.
JEL: O3
Abstract: This article aims to describe and classify in a more concrete
way information systems, which are framed in what is properly called as
“business intelligence”. It begins analyzing each of the basic concepts
and theoretical aspects and then detail in shaping transactional
systems and the most important strategic systems including their
benefits, their modes of use, and its disadvantages; It reflects on
some cases actually exposed business globally, and the impact it has
had the adoption of information systems in its corporate strategy
as a key competitive advantages achieving considerable success.
Finally, it concludes by describing the importance that has had the
implementation of at least some of these information systems in
strategic planning of organizations, especially in Colombia and Latin
America.
Keywords: Business intelligence, information systems, transaction
systems, strategic systems.
Business intelligence
Key to success in the information age
Helmer Muñoz-Hernández
Ingeniero de Sistemas de Información,
Magister en Ingeniería de Control
Industrial, Doctor en Ciencia y Tecnologìa,
Docente investigador de la Corporación
Unificada Nacional de Educación
Superior-CUN, Grupo de investigación
AXON-Colombia.
Email: helmer_munoz@cun.edu.co
Roberto Carlos Osorio-Mass
Ingeniero Industrial, MBA en Dirección y
Administración de Empresas. Esp. Gerencia
de Mercadeo, Docente Investigador de la
Corporación Unificada Nacional de Educación
Superior-CUN, Grupo de investigación
GIDECER-Colombia.
Email: roberto_osoriom@cun.edu.co
Luis Manuel Zúñiga-Pérez
Administrador de Empresas, Especialista en
Docencia Universitaria, Docente Investigador de
la Corporación Unificada Nacional de Educación
Superior-CUN , Grupo de investigación
GIDECER-Colombia.
Email: luis_zuniga@cun.edu.co
Tipología:
Artículo de Revisión
Fecha de Recibido:
Abril 25 de 2016
Fecha de Aceptación:
Agosto 08 de 2016
Para citar este artículo:
Muñoz, H. H., Osorio, M. R., & Zúñiga, P.L.
(2016). Inteligencia de los negocios. Clave
del Éxito en la era de la información. Clío
América, 10 (20), 194 - 211
Revista Clío América ISSN: 1909-941X Vol. 10 No. 20 Julio - Diciembre de 2016 194 - 211
DOI: http://dx.doi.org/10.21676/23897848.1877
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Introducción
Inteligencia de los negocios
Se puede decir que son aquellos recursos administra-
tivos empresariales con los que las organizaciones
actuales y modernas pueden contar para aprovechar
al máximo toda la información que posean tanto de
sus clientes como la de sus proveedores y hasta la
de sus competidores inclusive; todo con el fin de
lograr ventajas competitivas en un mercado hostil
y demasiado dinámico.
No obstante, en el actual entorno de revolución tec-
nológica y abundante información, las organizaciones
tienen que intensificar sus estrategias en función de
integrar grandes cantidades datos dispersos.
El manejo de la administración, la gestión y con-
trol de la información como un arma estratégica,
forma parte de la inteligencia del negocio, con
apoyo de herramientas informáticas y analíticas
que ayudan a las organizaciones a maximizar
su rendimiento generando eficacia operativa.
Así mismo, la gestión del conocimiento ayuda
a obtener mayor comprensión y entendimiento
del entorno y de los procesos desde la propia
experiencia de las personas y organizaciones.
(Dávila L. F., 2005, p.17)
Existen muchas definiciones de inteligencia de ne-
gocios (BI), sin embargo, se rescatan dentro de las
más integrales:
Hatch (citado por Rodriguez, 2014) define que:
Business Intelligence (BI) es la combinación de
prácticas, capacidades y tecnologías usadas por las
compañías para recopilar e integrar la información,
aplicar reglas del negocio y asegurar la visibilidad de
la información en función de una mejor comprensión
del mismo y, en última instancia, para mejorar el
desempeño. (p. 103).
Para Médes (2006) “el término de Business
Intelligence se reconoce como el valor de suminis-
trar hecho e información como soporte a la toma de
decisiones” (p.21). Así mismo concluye en ralacion
a la inteligecia del negocio como:
El conjunto de herramientas y aplicaciones para
la ayuda a la toma de decisiones que posibilitan
acceso interactivo, análisis y multiplicación de la
información corporativa de misión crítica. Estas
aplicaciones aportan un conocimiento valioso sobre
la información operativa identificando problemas y
oportunidades de negocio. Con ellas los usuarios
son capaces de acceder a grandes cantidades de
información para establecer y analizar relaciones y
comprender tendencias que, a la postre, soportaran
decisiones de negocio. (p. 23,24).
Pero no se debe confundir el concepto de inteligen-
cia de negocio con el almacenamiento de grandes
datos de información; BI es el puente para que
las empresas puedan hacer útil dicha información
mediante herramientas puestas al servicio de os
usuarios (Howson, 2010, p.2).
Hay elementos que están muy correlacionados con
la inteligencia de los negocios, por cuanto serían
los factores claves en la consecución de lo que más
adelante detallaremos como los procesos de negocio.
Son estos elementos, el conocimiento, los datos y
la información; los datos se transforman en infor-
mación, y esta a su vez en conocimiento; y esto es
BI. Por tanto:
Los datos son la mínima unidad semántica, y
se corresponden con elementos primarios de
información que por sí solos son irrelevantes
como apoyo a la toma de decisiones. También
se pueden ver como un conjunto discreto de
valores, que no dicen nada sobre el porqué de
las cosas y no son orientativos para la acción.
La información se puede definir como un con-
junto de datos procesados y que tienen un
significado (relevancia, propósito y contex-
to), y que por lo tanto son de utilidad para
quién debe tomar decisiones, al disminuir su
incertidumbre.
El conocimiento es una mezcla de experiencia,
valores, información y know-how que sirve como
marco para la incorporación de nuevas experiencias
e información, y es útil para la acción. Se origina y
aplica en la mente de los conocedores. (Davenport
& Prusak, L., 1999). (Figura 1)
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Inteligencia de los negocios
Clave del éxito en la era de la información
¿Cómo funciona La BI en las áreas de la empresa?
La inteligencia del negocio como ya se sabe es el
eje integrador de la información en la empresa, por
tanto, son las propias áreas ésta el foco de acción
de la BI.
Se dice que cada departamento de la organización
acumula múltiples datos pertenecientes a su propia
actividad en la empresa; sin embargo, las oporta-
ciones a cada departamento pueden ser notorias.
Rojas, G, (2016) desglosa asi:
• En Marketing, la BI permite identificar de forma más
precisa los segmentos de clientes y estudiar con mayor
detalle su comportamiento.
• En compras, permite acceder a los datos del mercado,
vinculándolos con la información básica necesaria para
hallar las relaciones entre coste y beneficio.
• En producción, proporciona un mecanismo que permite
analizar el rendimiento de cualquier tipo de proceso
operativo, ya que comprende desde el control de
calidad y la administración de inventarios hasta la
planificación y la historización de la producción.
• En ventas, facilita la comprensión de las necesidades
del cliente, así como responder a las nuevas oportu-
nidades del mercado. (p.46, 47)
La inteligencia de los negocios y su aplicabilidad
en los mismos sirven de soporte especial, a la
organización para los procesos y operaciones, e
indudablemente para la toma de decisiones; este
apoyo que le otorga la BI a las organizaciones se
da de manera organizada y estructurada, y se logra
teniendo en cuenta tres frentes fundamentales en
las cuales la BI se desarrolla: a nivel estratégico,
táctico y operativo como se muestra en la figura 2
(Zarate, 2013).
De igual forma para O’Brien (2006) “estos niveles
son: los de apoyo en los procesos y operaciones; los
de apoyo en la toma de decisiones, y los de apoyo es-
tratégico para lograr ventajas competitivas” (p. 8).
Apoyo a los procesos de negocio o a nivel
operativo; por ejemplo, los negocios utilizan
los sistemas de información para ayudarse a
registrar las compras de los clientes, tener al
día el inventario, la nómina, las compras, y la
evaluación de nuevas tendencias.
Apoyo en la toma de decisiones o a nivel táctico;
los sistemas de información ayudan a los geren-
tes y a los profesionales de los negocios a tomar
decisiones. Por ejemplo, decisiones acerca de
que líneas de productos lanzar o retirar del
portafolio, o que tipo de inversión requieren,
son realizadas por los sistemas de información.
Apoyo en la ventaja competitiva o a nivel estra-
tégico; lograr una ventaja competitiva sobre los
competidores, requiere de una aplicación innovadora
de las tecnologías de información. Por ejemplo, la
dirección de una cadena de tiendas decide instalar
estaciones con pantallas digitales en todas sus su-
cursales con vínculos en su sitio Web de comercio
electrónico para las compras en línea. Esto podría
atraer nuevos clientes, creando lealtad de os mis-
mos debido a la comodidad de ir a las tiendas y
comprar mercancía suministrada por los sistemas de
información. Por eso los sistemas de información
pueden ayudar a proveer productos y servicios que
dan a un negocio una ventaja competitiva sobre sus
competidores. (O’Brien, 2006, p. 8).
Conforme a lo anterior, son esas aplicaciones tec-
nológicas como el CRM, SCM, BSC, ERP, y el EIS, los
principales sistemas de información que se aborda-
ran más adelante y su impacto en los procesos de
las organizaciones.
Figura 1.
Conocimiento, información, y datos
Fuente: (Davenport & Prusak, 1997).
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Antecedentes
Hablar de Business inteligence (BI), no es relativa-
mente nuevo, los primeros conceptos surgen con la
aparición de un sistema llamado “avant la lettre”.
Cobarsí, (2011) describe:
Se trata del sistema de defensa aérea de
Inglaterra creado en la década de 1930 y
utilizado durante la Segunda Guerra Mundial,
principalmente en el año 1940.
En los años treinta del siglo XX, los responsables
técnicos del diseño de la defensa aérea británica
se planteaban cómo defender Inglaterra de un
posible ataque aéreo a gran escala.
La primera alternativa que se exploró fue un
nuevo «supercañón» antiaéreo, capaz de lanzar
«rayos de la muerte» a gran distancia contra
los aviones enemigos. Pero una vez estudiada
su viabilidad tecnológica se descartó. En cam-
bio se consideró factible utilizar un emisor de
rayos de ondas electromagnéticas (es decir, el
ingenio que ahora denominamos radar) para
detectar desde lejos los aviones enemigos,
prever la trayectoria e interceptarlos con cazas
propios. Esto permitió a los británicos construir
un sistema de información que contribuyó no-
tablemente a evitar una invasión terrestre de
las Islas Británicas. (p.11, 12).
Hacia los años 60’s las empresas solo se apoyaban
en los departamentos de sistemas, los cuales ha-
cían los reportes a través de grandes computadoras
centralizadas con grandes bases de datos. Con la
explosión de las computadoras para los años 70´s
millones de usuarios fueron adoptando el uso de
estos equipos y cobrando fuerza hasta convertirse
en moda (Zarate, 2013).
Para los años 80´s y los 90´s, se empezaron a ges-
tionar grandes bases de datos con lo que permitía
analizar grandes cantidades de información en un
tiempo muy corto y real. En el nuevo milenio se da
lo que llamaremos el CRM (Customer Relationship
Management), concepto que detallaremos más
adelante. Finalmente, para el 2005 entra el tér-
mino objeto de estudio de este artículo, Business
Intelligence (BI).
Actualmente se puede acceder al cliente de diver-
sas formas, puede que sea por medio de un mail,
una video llamada, por medio de una página web,
inclusive por medio de mensajes de texto a través
del móvil, y más aún por medio de las redes sociales
que ha sido una de las formas más estratégicas de
interacción de los clientes con la empresa.
Figura 2.
Niveles de orden en función de la inteligencia de negocios
Fuente: (Zarate, 2013)
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Inteligencia de los negocios
Clave del éxito en la era de la información
Sin embargo, también es muy común que se pueda ir
al cine o comprar un tiquete de avión desde la casa
a través de internet, incluso descargar el código QR
desde los Smartphone; por lo que se puede intuir
que la conveniencia en estos casos es muy alta. Es
precisamente en este momento donde el cliente o
usuario elige el canal que prefiere utilizar en cada
instante al momento de la compra.
Resulta interesante y conveniente imaginar una
situación comercial en el que, por ejemplo, un cine
conozca los gustos y preferencias de sus clientes y
que por medio de un SMS de un aviso del último
estreno de su interés, y que este aviso contenga
un link que lo traslade a un sitio web donde pueda
hacer su reserva o su compra directa. Esta y muchas
más conveniencias son las resultantes de lo que es
la (BI).
Beneficios
Herrera, (2015) describe los beneficios que se pue-
den adquirir a través de la BI son diversos:
• Beneficios tangibles: se logra reducción de costes,
generación de ingresos y reducción de tiempos
en varias actividades.
• Beneficios intangibles: en referencia a que más
usuarios harán uso de la información en la medida
que esté disponible para la toma de decisiones.
• Beneficios estratégicos: hacen referencia a deci-
siones de alto nivel, como política de mercados,
productos etc. (Cano, 2007)
El uso
Para los directores de empresas, gerentes y cargos
similares la aportacion que hace la BI es crucial;
se podrian imaginar profesionales en estos cargos
sin hacer seguimeinto a las ventas, a los costes y
gastos generados, o peor aun, sin hacer proyeccio-
nes por falta de información historica. De ahí la
importancia de la BI y los sistemas de información
que las organizaciones adopten para el desarrollo
de sus actividades y gestiones empresariales (Polo,
A, 2009).
Los Sistemas de información
Los procesos de negocio son todas las actividades
interdepartamentales y correlacionadas entre sí, para
el funcionamiento lógico de una empresa. Ejemplos
claros: el proceso de producción, la nómina, la
logística de entrada, la de salida, reclutamiento de
personal etc.
Ahora bien, todo proceso está asociado a un in-
tercambio de información la cual es la función
primordial de la gestión estratégica la información.
Los sistemas de información han contribuido a los
negocios innovando nuevas formas de desarrollar
los procesos; adoptando las nuevas tecnologías en
un medio más digital; aportando a la trasformación
de la empresa comercial; y contribuyendo a una
economía más globalizada. (Rocha, 2007).
Antecedentes
La existencia de los sistemas de información se
remonta desde los principios de la historia de la
humanidad; sin embargo, detallaremos algunos apar-
tes importantes de su trayectoria como lo expresa
Sosa & Hernández, (2007) en su resumen historico:
Hasta el momento, los documentos más anti-
guos que se conocen fueron descubiertos en
los años 3000- 2800 (a.n.e), cerca del antiguo
estuario de Eufrates, en Mesopotamia. Se trata
de libros de cuentas y de inventarios redactados
en escrituras cuneiforme arcaniana en tabletas
de arcillas. Paralelamente aparece en Egipto la
escritura jeroglífica, destinada originalmente a
inscripciones en monumentos y edificios.
En los años 79-78 (a.n.e) se constituye en Roma
el Tabularium (archivos centrales del imperio ro-
mano), en el cual se almacenaban las tarjetas de
madera blanqueada (álbumes) donde recogían
los hechos económicos y sociales.
En el año 98 (d.n.e) fue la creación de tarjetas
perforadas por el Dr. Herman Hollerith, estas
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máquinas proveyeron el soporte técnico para
procesar grandes volúmenes de información
estadística, contable y de gestión en general.
Con el pasar de los años el mecanismo de alma-
cenar la información se fue desarrollando y se
crearon equipos novedosos que facilitaron rea-
lizar disímiles operaciones. Se sucedieron unas
tras otras las generaciones de computadoras,
surgieron nuevos medios de almacenamiento,
más capaces (p.6, 7).
Características
Los sistemas de información plantean las siguientes
características según Berenguer & Ramos-Izquierdo,
(2003) así:
• En una organización pueden existir varios sistemas
de información.
• Algunos sistemas de información pueden ser to-
talmente independientes, pero la mayoría esta
interconectados.
• Un sistema de información en términos generales
se compone de hardware conectado mediante redes
(Internet LAN o WAN), además de software, base de
datos, datos y procedimientos de funcionamiento.
• Los sistemas de información pueden ser desarrollados
a medida para la empresa, o adquiridos en el mercado
como paquetes de software estándar. (p. 72)
Los procesos de negocios o sistemas de información,
se dividen en dos tipos: los procesos transaccionales
y los procesos estratégicos.
Los procesos transaccionales son aquellos que se
encargan de gestionar la información de forma muy
detallada. Por ejemplo; la parte contable de una
empresa, el cual almacena y trata la información
financiera, las ventas, la nómina etc. (figura 3).
Ahora, los procesos estratégicos son los que se en-
cargan de gestionar la información de forma más
sumarizada y analizada, con la finalidad de interpre-
tar y decidir a partir de los resultados obtenidos de
las diversas operaciones claves de la empresa como
las ventas, el gasto, los impuestos etc.
Los Sistemas Transaccionales
“Los sistemas transaccionales son los sistemas en-
focados en la toma de decisiones, que tienen como
función la manipulación de la información, con el
fin de apoyar y fundamentar la toma de decisiones”.
(Cohen & Asín, 2014).
Sin embargo Marco & Marco, 2013 afirma que: “Su
objeto es la transacción (de aquí el segundo nombre
de estos sistemas), es decir, el registro de todas las
actividades y acciones particulares y formales de la
organización con su entorno y dentro de sí misma”
(p.215).
Dentro de los procesos transaccionales podemos
encontrar el ERP, el SCM, y el CRM.
La planificación de los recursos de la
organización. (ERP)
O bien conocidos en inglés como “Enterprise Resource
Planning“. Este sistema administra y controla la
información al interior de la empresa de forma muy
detallada.
Cobarsí, (2011) afirma:
Estos sistemas permiten una gestión integrada de
los datos de la empresa, sobre un solo repositorio,
Figura 3.
Tipos de Sistemas de Información
Fuente: Elaboración propia
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Inteligencia de los negocios
Clave del éxito en la era de la información
aúnan la gestión de procesos en los que intervienen
diferentes departamentos, refuerzan el control sobre
la estructura organizativa y fomentan una mayor
disciplina en la organización. Permiten conseguir
mejoras en aspectos como: control y reporting
(informes de situación para la dirección), mayor
rapidez de los procesos, reducción de inventarios,
reducción del time to market, mejora del servicio a
los clientes. Se aplican tanto a empresas industriales
como de servicios. (p.62, 63).
Los ERP tienen un carácter generalizado en el senti-
do que puede incluir otros sistemas de información
transaccional como el CRM y el SCM. Dentro de sus
principales funciones del se encuentran la sincroni-
zación de las actividades internas de la empresa, la
administración de la información, y la optimización
de los recursos de la misma.
Este sistema de negocio puede contener varios
módulos puesto comparten la misma base de
datos; es así: la gestión de producción, gestión
de clientes, compras, cuentas a pagar y cobrar,
contabilidad general, facturación, gestión de
inventario, recursos humanos, nóminas o cual-
quier otra función que se tenga que desarrollar
dentro de la empresa. (Arjonilla & Medina,
2013, p.122). (Figura 4)
Figura 4.
Valor de un negocio ERP
Fuente: (Arjonilla & Medina, G, 2013.p.122)
Ahora bien, así como es atractivo integrar toda la
información empresarial en un mismo paquete, lo
que generaría valor para el negocio, es importante
saber en qué momento la empresa necesita un siste-
ma de negocios de este tipo, puesto que hay alertas
en la empresa que describen la necesidad como,
por ejemplo: departamentos que duplican trabajo,
reproceso, falta de información para la toma de
decisiones, entre otros; todos propios de empresas
en etapa de crecimiento (Arjonilla & Medina, 2013).
Sin embargo según Sánchez, Toharia, & Raya, 2000
“no todas las empresas se pueden definir con los
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modulos anteriormente mecionados. Por ello los
sistemas ERP se complementa con otros modulos”
son estos:
• Prevision de la demanda.
• Mantenimiento.
• Gestion de cabios del producto (PDM o Product Data
Magnagement).
• Configuracion de productos a medida.
• Gestion de las relaciones con los clientes (CRM).
• Controles de planta y almacenes.
• Seguridad, planes de contnuidad y contingencia.
(p.210)
Los principales retos o desafíos que enfrenta un
sistema de negocios como estos, están plasmados en
diversos tipos: en lo económico, por cuanto muchas
empresas no pueden soportar un gasto de tal magni-
tud; en lo cultural, es difícil el cambio, romper con
las practicas rutinarias y los viejos paradigmas más
aún cuando la empresa no es flexible y busque una
mejor adaptación; y en la implementación, puesto
que el proceso surgen defectos y habrá personas que
se adaptan más fácil y logran entender rápidamente
los cambios, e interactúan más eficientemente; esto
conlleva a sentirse más importantes que otras, y
niegan en compartir la información con el resto de
personal, o lo hocen de forma parcial (Mozqueda,
2016).
Ventajas y beneficios
Se podrían mencionar algunas de las ventajas y
beneficios de un ERP de última generación según
Cohen & Asín, 2009:
• No solo apoyan y optimizan los recursos de una
empresa, sino comparten la información con
empresas vinculadas.
• Los nuevos ERP amplían sus funciones, incluso
aquellas más específicas de industria individuales.
• Tecnologías se basan en protocolos de comuni-
cación de internet
• -Un ERP ofrece mejores prácticas a la industria,
así la empresa estará a niveles equivalentes a la
competencia.
• Al tener todos los sistemas de los diferentes de-
partamentos integrados se logra una visión global
de la operación de la empresa.
• Los procesos de la cadena de suministro y pro-
ducción, al estar automatizados, harán que la
empresa tenga flexibilidad y agilidad en su ope-
ración y mejoran sus niveles de inventario.
• Los procesos de atención al cliente mejoraran debido
a la posibilidad de tener información relevante de los
eventos que vinculan al cliente con la empresa. (p.102).
Así mismo, algunas características particulares de este
sistema estan descritas en acciones propias de un ERP
como es la integración de los procesos, adaptación a
los mismos, interactividad, flexible en la utilización
a nivel mundial (Fernández & Navarro, 2014).
Un caso de éxito de ERP: Walmart
La clave del éxito de esta gran compañía se debe
a su excelente operación logística por lo que ha
sabido manejar muy bien sistemas estratégicos
de información como el ERP. Walmart integró un
sistema de información universal y lo expandió a
todos sus colaboradores estratégicos, proveedores
e intermediarios para que conocieran en tiempo real
cómo estaban rotando sus mercancías en los puntos
de ventas de la cadena de cada país, de cada ciudad.
De ésta manera el proveedor o los suministradores
podían conocer y planificar el próximo aprovisiona-
miento sin causar desabastos en el supermercado e
inconvenientes con el cliente.
Pero para lograr esta sincronización efectiva en el
suministro, Walmart disponía dentro de sus políticas
internas, pactar dentro de los contratos con sus
proveedores, el compromiso de que éstos mismos
por obligación tenían que integrar en sus opera-
ciones, sistemas de ERP para que se pueda hacer
las lecturas en tiempo real de las necesidades que
se generaban en el punto. Actualmente, Walmart
mantiene su estrategia adaptándola cada día más
a las exigencias de los consumidores y que a pesar
de compartir información crucial de sus operaciones
con sus aliados estratégicos, queda por sentando
que no siempre los secretos son las claves del éxito.
La administración de la cadena de suministros (SCM)
También conocido como Supply Chain Management y
consiste en la administración eficaz en términos de
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Inteligencia de los negocios
Clave del éxito en la era de la información
información, de la cadena de suministro, haciéndola
extensiva hacia los proveedores y finalmente a los
clientes finales.
Se caracteriza por administrar controla el aprovisio-
namiento de materias primas, la planificación de la
producción y por último en control y distribución
del producto terminado.
No obstante, es preciso rescatar conceptos muy
ligados a la cadena de suministro; uno de ellos es
la logística.
Velazco (2013) describe que:
La logistica es la parte del proceso de la cadena
de suministro que planea, lleva a cabo y contro-
la el flujo y almacenamiento eficiente y efectivo
de bienes y servicios, asi como de la informacion
relacionada desde el punto de origen hasta el
punto de consumo, con el fin de satisfacer los
requerimientos de los clientes. (p.30)
Existen varios autores que definen a la cadena de
suministros de forma muy concreta y con mucho
contexto; sin embargo, para Pires & Carretero, 2007:
Una cadena de suministros se define como el
conjunto de todos los procesos que involucran
a los proveedores y sus clientes y conectan
empresas desde la fuente inicial de materia
prima hasta el punto de consumo del producto
acabado; las funciones dentro y fuera de una
empresa que garantizan que la cadena de valor
pueda elaborar y proveer de productos y servi-
cios a sus clientes. (p.23). (Figura 5)
Figura 5.
Representación de la de la cadena de suministro SCM
Fuente: (Pires & Carretero, D, 2007. p.24)
La gestión de la cadena de suministro es una ac-
tividad multifuncional en la cual abarca áreas de
actuación muy importantes al interior de la empresa;
estas áreas son las que dan el origen a dicha cadena
e impactan definitivamente el actuar de la SCM en la
organización; por tanto, son estas áreas fundamenta-
les la producción, la gestión de compras, la logística,
y la parte comercial (Pires & Carretero, 2007, p. 36).
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Helmer Muñoz-Hernández, Roberto Carlos Osorio-Mass y Luis Manuel Zúñiga-Pérez
Asi mismo, Chavez, (2000) sostiene que la cadena
de suministros: “Es un conjunto de actividades de
abastecimiento, transformación y transporte enla-
zadas con actividades similares de los proveedores
y clientes” (p.20).
Sin embargo, Christopher, 1998 describe la cadena
de suministros como:
Una red de organizaciones que están relacio-
nadas a través de las conexiones downstream o
corriente abajo (en la dirección de creación de
un producto o servicio) y upstream o corriente
arriba (en la dirección de los proveedores) en
los diferentes procesos y actividades que pro-
ducen valor en la forma de productos y servicios
finales ofrecidos al consumidor final. (p.24)
Esta herramienta es muy útil para empresas muy
grandes con operaciones de abastecimiento muy
frecuentes, como la de productos de consumo masivo
ya que permite optimizar niveles de inventario al
tiempo que los vuelve más transparentes; permite
observar la rotación real de los productos en diferen-
tes estacionalidades de tiempo, permite establecer
tiempos de entrega, también permite establecer
el coste de transporte de ciertos productos y así
plantear estrategias de comercialización; finalmente
permite hacer depuraciones en el portafolio de pro-
ductos en pro de evitar pérdidas por obsolescencia.
Pero quizás la característica más importante de este
tipo de sistemas de información, es la colaboración
entre las dependencias, incluso entre empresas cola-
boradoras proveedores, distribuidores y demás; esto
contempla ser una herramienta muy integradora con
la cual las responsabilidades son compartidas y no
dependen de una sola área; por tanto si un eslabón
falla pierde toda la operación.
Principios de la SCM
En función de la gestión empresarial, la SCM contem-
pla los siguientes principios básicos. Se especifican
los siguientes Según Portal, (2011)
• Segmentar a los clientes de servicios y adaptar la
cadena de acuerdo a esto.
• Ajustar la red de logística a los requerimientos
de servicio y a la rentabilidad de los segmentos
de cliente.
• Permanecer al asecho de las señales del mercado,
la evolución tecnológica y de comportamiento
del consumidor.
• Administración estratégica de las fuentes de
suministro e insumos, con beneficios de mutua
conveniencia.
• Desarrollar una estrategia tecnológica para toda
la cadena de suministros.
• Crear mediciones del desempeño para todos los
eslabones de la cadena de suministro con criterios
de realidad, análisis y ajuste.
• Actualizar permanentemente todas las herra-
mientas (técnicas, producción, administrativas
y mercadológicas), para optimizar el proceso.
(p.20)
Beneficios del SCM
Así mismo, la adopción de estos procesos de nego-
cio, contempla beneficios muy importantes para la
organización como destacan varios expertos:
•Reducción del stock; cuando se hace una adecuada
práctica en el ejercicio de la SCM, acertando en
los pasos de planificación de la producción (SNP)
y la panificación de demanda (DP) (Christopher,
1998).
•Una reducción en costos asociados; en cuanto
más ajustado estén los niveles de inventario
menor será su coste de mantenimiento (Lambert
& Cooper, 2000).
•Un horizonte temporal de largo plazo: se asien-
tan lazos de confianza entre los miembros de la
cadena de suministro, como su coordinación y
contratos menos detallados (Cavinato, 1991).
•Una disminución del tiempo del ciclo del produc-
to; se reduce significativamente gracias a los
esfuerzos en el buen manejo de las operaciones
logísticas y prácticas en el control del stock
(Cooper & Ellram, 1993).
Un caso de éxito de SCM: Bimbo
Como recordaremos habrá muchas empresas que
hacen de esta herramienta su factor clave del éxito;
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Inteligencia de los negocios
Clave del éxito en la era de la información
no obstante, hay una muy especial, y es el caso de
la empresa Bimbo.
Velásquez, (2013) establece en relacion a este caso
de éxito.
Esta gran compañía creó una nueva área fun-
cional de SCM con el objetivo de unificar y
optimizar la cadena de suministro y garantizar
la máxima frescura de los productos, el mejor
servicio al cliente y la rentabilidad de la gestión
logística e industrial. La empresa necesitaba
una herramienta para planificar la cadena de su-
ministro de los productos de vida media y larga
(pastelería, tostados y aperitivos y golosinas).
Para ello, el área de SCM procedió a realizar
un estudio funcional y organizativo con el
objetivo de optimizar la cadena de suministro,
conseguir a la vez un frescor óptimo de los
productos, disminuir los stocks intermedios en
la cadena, optimizar la producción y mejorar el
servicio a las delegaciones de venta desde las
fábricas. (p.7)
Se puede decir que Bimbo integra una adecuada
implementación de software específico (SAP),
como plataforma para la herramienta SCM, sincro-
nizando y planificando sus componentes básicos:
planeación de la demanda (DP), planificación de
la producción (SNP), y la gestión de aprovisiona-
miento logístico.
En conclusión, el SCM es una herramienta optimi-
zadora que puede llegar a representar la clave del
éxito en desarrollo de las operaciones de las orga-
nizaciones; no obstante, existe un concepto errado
de que el SCM, es solo simplemente una cadena que
interactúa con base a una plataforma tecnológica. En
realidad, la importancia de la gestión de la cadena
de suministros radica en las “personas” quienes, a
través de sus acciones y su pro-actividad, dinamizan
la cadena y la hacen una herramienta eficaz.
Surgen entonces conceptos relacionados como la
supply chains dinámicas, haciendo referencia más a
la gestión orgánica que lo brindado por la tecnología
(Gattorna, 2011).
CRM (Customer Relationship Management)
Quizás sea uno de los procesos de negocios con
mayor impacto dentro de las organizaciones al mo-
mento de adoptar nuevas estrategias que den un
valor diferenciador en el mercado.
Muchas definiciones concretas y complejas de este
sistema de negocio existen, se pueden rescatar
algunas:
Ayuso & Rodríguez, (2011) afirma que:
El CRM (Customer Relationship Management)
hace referencia tanto a la estrategia de ne-
gocio, enfocada a seleccionar y gestionar una
relación con los mejores clientes para optimizar
su valor a largo plazo, como a las aplicaciones
concretas de software necesarias para procesar
la información de esos clientes y desarrollar esa
relación. Es frecuente el uso de los términos
CRM y marketing relacional como sinónimos, e
incluso hablar de CRM para referirse a la estra-
tegia de marketing de una compañía claramente
orientada a la creación de una relación a largo
plazo con sus clientes. (p.101)
Bose, (2012) lo define como: “La integración de
tecnologías y los procesos de negocios usados para
satisfacer las necesidades de los clientes durante
cualquier interacción con los mismos” (p.13).
Finalmente Fernández & Navarro, (2014). Define la
gestión de las relaciones con el cliente como:
“La implementación o mejora de los procesos,
organización y tecnología involucrados en la
maximización del valor del cliente por medio de las
interacciones de la empresa con éste a través de
cualquier canal de comunicación”. (p.15).
Sin duda que todas guardan una relación muy cerca-
na en lo que respecta a la gestión o información que
se tenga del cliente, y el valor que se le da, como
clave del éxito para muchas empresas.
Sin embargo, hoy en día las estrategias de marketing
han cambiado profundamente buscando encontrar
205
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Helmer Muñoz-Hernández, Roberto Carlos Osorio-Mass y Luis Manuel Zúñiga-Pérez
esa ventaja competitiva que establezca un factor
diferenciador perdurable en el tiempo; primeramente
se estableció una orientación hacia la producción,
donde la empresa no se preocupaba por las ventas,
ya que las tenía aseguradas, y su actividad comercial
se limitaba exclusivamente a mejorar el proceso pro-
ductivo; seguidamente se pasó a una orientación al
producto donde los consumidores preferían aquellos
productos innovadores de mayor calidad; después
saltó a una orientación a las ventas, donde se lu-
chaba férreamente por el dominio del mercado, y los
esfuerzos se centraban netamente en las ventas; y
por último se da un gran paso hacia la orientación
mercado donde ya las empresas tratan de conocer los
gustos de los compradores potenciales para adaptar
los productos a sus necesidades. Se empieza a dar
muestras de lo que hoy se podría llamar como una
orientación al cliente. En relación a esto, Lambin,
Gallucci, & Sicurello, (2009) describen en tre otras
cosas que:
El objetivo del marketing relacional es desarrollar
relaciones a largo plazo y mutuamente renbales
no solo con los clientes sino con las multiples
partes interesadas, aunque el foco de la admi-
nistracion de las relaciones con el cliente (CRM)
deberia ser primariamente el cliente. (p.104)
Se desarrollaron con el tiempo herramientas que
pudieran gestionar información concreta de sus
clientes para poderla aprovechar ofreciendo produc-
tos de forma más personalizada (Greenberg, 2008).
Aspectos muy relevantes como la rentabilidad del
cliente, estilos y frecuencias de compra, tipos de
productos demandados, y accesibilidad a los mismos,
son algunas características en las que un sistema
de información como el CRM plantea respuesta; al
mismo tiempo como estrategia para almacenar toda
información de forma tan detallada de los usuarios,
de manera que pudiera ser aprovechada al máximo
detalle y así establecer una ventaja competitiva.
El proceso CRM
Dado que el CRM es un proceso cíclico que invo-
lucra a diferentes áreas o departamentos de una
organización, este proceso puede ser representado
de varias formas; sin embargo, lo que se pretende
es que se mejore continuamente por lo que se dice
que este sistema de negocio es un proceso de mejora
continua. (Fernández & Navarro, H, 2014).
Esto involucra acciones tales como: conocer (análisis
de clientes, análisis de competidores), seleccionar
(nuevos productos, gestión de campañas), vender
(contactos, gestión de clientes), servir (gestión post
venta, quejas y reclamos). (Fernández & Navarro, H,
2014. p. 119).
Sin embargo, el éxito en la adopción de este tipo de
sistemas de información no está simplemente en su
implantación, sino en analizar muy detalladamente
las necesidades que tenga la empresa en función de
las acciones comerciales concretas que se traduzcan
en resultados positivos. (Dominguez, 2005).
El proceso de CRM inicia en la evaluación de clien-
tes y así mismo establecer una clasificación de
los mismos, de manera que se puedan obtener los
mejores resultados en función de la información de
cada uno de ellos.
Griffin (citado por Lambin, Gallucci, & Sicurello,
2009) establece que:
Inicialmente se identifican los clientes sospe-
chos, es decir aquellos potencial que puedan
estar interesados en algun producto o servicio.
Posteriormente se identifican los potenciales, lo
cuales son los que tienen un interes mas fuerte
en el producto o servicio y esten dispuestos
a pagar por el. Despues estan los potenciales
descalificados, quienes son rechazados puesto
no tienen la rentabilidad que espera la empresa.
(figura 6).
La empresa convertirá a los potenciales cali-
ficados en clientes de primerizos, y si están
satisfechos en clientes o compradores repetidos.
Por último y como reto final la empresa trans-
formará a estos clientes en partidarios por lo
que se presume que atraerán a otros clientes.
(p.104)
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Inteligencia de los negocios
Clave del éxito en la era de la información
Beneficios del CRM
Los principales beneficios del CRM son: la mejora
del servicio a clientes actuales, captación de nuevos
clientes, y ayudar en la gestión de los departamentos
de ventas, marketing y servicios (Sieber, Valor, &
Porta, 2006, p. 98).
Los beneficios de un CRM se traducen en un mayor
conocimiento del cliente, en el aumento de la sa-
tisfacción y lealtad de los mismos, aumento de las
ventas, y reducción de costes del servicio (Ayuso &
Rodríguez, A, 2011).
Un caso de éxito de CRM: Amazon
Jeff Bezos fue su fundador en 1994. Comenzó como
una librería en línea que ofrecía libros en Estados
Unidos y otros 45 países. Gracias a sus negocios
virtuales pudo ofrecer 4 veces más de lo que una
librería tradicional ofrecía por esos tiempos.
Amazon que revolucionó el mundo con su
venta de libros y más tarde abrió sus fronteras
a otros productos como la electrónica o el
entretenimiento. Es una de las páginas que da
más protagonismo al cliente, con numerosas
referencias durante todo el proceso de consul-
ta o compra de un producto que van desde la
información sobre sus anteriores pedidos hasta
la recomendación de otros productos relaciona-
dos con los que ha adquirido o por los que ha
mostrado interés. Según la American Consumer
Association, Amazon tuvo un 88% de clientes
satisfechos con el servicio proporcionado, en
los años 2002 y 2003, una cifra altísima para
una empresa de servicios que no trata cara a
cara con los clientes. (Sieber, Valor, & Porta,
2006, p.87).
Amazon contempla su éxito estratégico en la adop-
ción de los medios digitales, puesto ve en ellos un
canal más efectivo para llegar a muchos más clientes
de forma más rápida. Así mismo establece que por
medio del mundo digital se podría ofrecer muchos más
productos que en forma física, y es un hecho, puesto
que en el mundo virtual las fronteras de las bodegas
de almacenaje no existen metafóricamente hablando.
Figura 6.
Tipología de clientes desde una perspectiva CRM
Fuente: Grifn (citado por Lambin, Gallucci, & Sicurello, 2009, p. 104)
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Helmer Muñoz-Hernández, Roberto Carlos Osorio-Mass y Luis Manuel Zúñiga-Pérez
Otra de las estrategias claves de éxito de Amazon
consistía en emplear lo que llamamos teorías de
long tail, larga cola. (Anderson, 2008) Por cuanto
comercializaba libros pocos reconocidos, pocos
especializados que podrán tener un sin número
de clientes logrando así comercializar millones
de unidades ya que habría productos para diver-
sos segmentos para diversos estilos de clientes a
cualquier precio; esto finalmente se traduciría en
beneficios económicos para la empresa. Sin embargo,
la cumbre del éxito llego cuando desarrolló el ne-
gocio referenciado como se mencionó inicialmente,
llegando a más clientes haciendo compras solo por
recomendación.
Arana, (2001) comenta en relación al CRM y a la
estrategia comercial:
El eBusiness está transformando profunda-
mente el entorno empresarial y, en particular,
está produciendo una verdadera revolución en
lo relativo a la gestión de las relaciones con
clientes (Customer Relationship Management,
CRM). En este sentido, PricewaterhouseCoopers
Consulting ha verificado que más del 60% de los
cambios que se generan en las empresas debido
al eBusiness se relaciona con CRM (el resto de
los cambios tiene que ver con otros aspectos de
la gestión, como el eProcurement y la gestión
de los recursos humanos). (p.1)
Los sistemas Estratégicos
El propósito de un sistema de información según
Solares, Baca, & Acosta, (2000) “estratégico es
permitir a los altos ejecutivos tener acceso a los
datos de interés, crear información útil y agrupar
los resultados en una forma clara”. (p.70).
Ventajas
Inclusive Solares, Baca, & Acosta, (2000) con-
templan las siguientes ventajas de los sistemas
estratégicos:
• La disponibilidad de información relevante y con-
fiable que representa un ahorro de tiempo para
cada ejecutivo, quien quizá dedique más tiempo
a la planeación estratégica del negocio que a la
obtención de información.
• La empresa se asegura de que todos sus ejecutivos
se enteren de la información más importante para
la toma de decisiones.
• La implementación de los sistemas de información
estratégica en las organizaciones hace posible
la creación de ventajas competitivas para tomar
decisiones más rápidas y acertadas que la com-
petencia. (p.70).
Ahora bien, dentro de la clasificación de los sistemas
estratégicos se destacan el EIS/BI, y el CMI o BSC;
siendo este último el de más recordación y utilidad
en la actual gestión de las empresas. Detallaremos
los mencionados a continuación.
El BSC (Balance Score Card)
O también conocido como cuadro de mando integral,
y es una herramienta basada en indicadores estruc-
turados en torno a las cuatro perspectivas claves de
una organización (Kaplan & Norton, 2000).
Estas perspectivas son: la financiera, de clientes,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento.
Con el BSC o CMI se pretende expandir mucho más
la visión errada que se tiene de los indicadores de
gestión, al ser solo los financieros los que más re-
levancia tienen, puesto que demuestran la utilidad
y la rentabilidad de la empresa; sin embargo, el
CIM ofrece el análisis de otros indicadores que son
vitales para el futuro y el progreso de la compañía.
Estos mismos son la clave en el éxito de la gestión
empresarial, por medio de ellos se puede identificar
cómo de cerca o de lejos se está de conseguir los
objetivos planteados.
En relación con la estrategia de la alta dirección, los
indicadores juegan un papel fundamental, puesto
ayudan a medir cómo impacta dicha estrategia en to-
das las áreas de la organización; en la comunicación,
en la planificación y fijación de objetivos, en la for-
mación, y en la traducción de la visión corporativa.
Sin embargo, si desde la alta dirección no se clari-
fican dichos objetivos y la visión no está alineada
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Inteligencia de los negocios
Clave del éxito en la era de la información
estratégicamente con las operaciones de la empresa,
el uso del BSC puede detectar estas falencias.
Algunos de los inconvenientes que trata de resolver
el CMI o BSC son muy comunes en las empresas de
hoy, por tanto, Martínez & Milla, (2012) nos describe
algunos muy tipicos:
• Estrategia no implementada en todos los niveles
de la organización.
• Dificultad de entendimiento del lenguaje directivo
por parte del resto de la organización.
• Visión a corto plazo.
• Excesiva concentración en indicadores financieros.
• Carencia de claridad en las relaciones causa-efecto
lo que dificulta la toma de decisiones.
• Ausencia de nexo entre la estrategia de la empresa
y la acción; lo que implica ausencia de resultados,
logros y metas. (p. 195)
El proceso de implantación del CMI
Martínez & Milla, (2012) en su libro de «cómo
Implantar el cuadro de mando integral», estable
una serie de fases a seguir para llevar a cabo este
sistema estrategico: la planificacion, el proceso
de reflexion estrategica, el desarrollo del mapa
estrategico, implantacion, y por ultimo control y
seguimiento (p.346).
También en el proceso implantación no se puede
dejar de lado los componentes básicos que toda
herramienta como ésta conlleva. Bustamante (2007)
describe dichos componentes así:
• Mapa Estratégico (establece la estrategia de la
organización).
• Matriz del CMI (guía para la acción y medición).
• Software ( visualizar resultados). ( p.12)
Beneficios del BSC
Dávila, (1999) nos presenta algunos de los benefi-
cios de esta herramienta:
• La fuerza de explicitar un modelo de negocio y
traducirlo en indicadores, facilita el consenso en
toda la empresa, no sólo de la dirección, sino
también de cómo alcanzarlo.
• Clarifica cómo las acciones del día a día afectan
no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo.
• Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar
para comunicar los planes de la empresa, aunar
los esfuerzos en una sola dirección y evitar la
dispersión. En este caso, el CMI actúa como un
sistema de control por excepción.
• También se puede utilizar como una herramienta
para aprender acerca del negocio. En efecto, la
comparación entre los planes y los resultados
actuales ayuda al equipo de dirección a revaluar
y ajustar tanto la estrategia como los planes de
acción. (p.42).
El CMI parte de la estrategia planteada por la alta
dirección, pero a su vez esta herramienta permite
hacer un seguimiento intensivo a través de los in-
dicadores dispuestos para evaluar dicha estrategia
que puede ser traducida en objetivos precisos.
El EIS (Executive information System)
Cohen & Asín, L, (2009) lo definen:
El EIS es un sistema computacional que pro-
vee al ejecutivo acceso fácil a la información
interna y externa al negocio con el fin de dar
seguimiento a los factores críticos para el
éxito. Se enfocan primordialmente en propor-
cionar información de la situación actual de
la compañía y dejan en un segundo plano la
proyección de esta información hacia escena-
rios futuros.
Lapiedra, Davece, & Guiral, (2011) describen el EIS:
Como un sistema de información computari-
zado concebido específicamente para su uso
por parte de la alta dirección de la empresa, a
quien le proporciona información tanto interna
como externa que pueda utilizar de apoyo en
el desempeño de sus tareas. (p.39). Concluyen
asi mismo que el EIS se caractariza por brindar:
• Presentación de la información; permite ser
adaptado en forma personalizada.
• Orientación a factores claves de éxito; es
decir proporciona información de las variables
claves del negocio.
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Helmer Muñoz-Hernández, Roberto Carlos Osorio-Mass y Luis Manuel Zúñiga-Pérez
• Capacidad de comunicación y organización
del tiempo; sirve de apoyo a las funciones
de comunicación.
• facilidad de uso; en el sentido en que estos
sistemas deben adecuarse al perfil del usua-
rio. (p. 40)
Claves de éxito de un EIS
Al momento de decidirse por un sistema de infor-
mación, se tiene la premisa que las expectativas de
los resultados que brindará, serán muy altas, sin
embargo, fracasan puesto no se tiene en cuenta
ciertos aspectos fundamentales.
Algunos de estos factores a tener en cuenta al im-
plementar un EIS según de Mazariegos, (2004) son:
• Acceso. Haciendo referencia a que los usuarios
tendrán acceso a él, de una manera no complicada
y desde puntos clave.
• Uso. Indica su frecuencia de uso. Si un sistema no
es usado, o simplemente, los usuarios potenciales
no lo emplean, esto se reflejará en el éxito del
sistema.
• Satisfacción. Si el sistema no puede satisfacer a
sus usuarios, éstos no usarán el sistema.
• Impacto Positivo. Un sistema es exitoso si tie-
ne un impacto benéfico en los ejecutivos y la
organización.
• Difusión. Otro punto que indica el éxito es la
propagación del sistema. (p. 4,5)
En definitiva, el EIS es una herramienta tecnológica
muy útil, que brinda a la alta dirección comprender
el entorno interno y externo de la organización y
las acciones que participan en el para así establecer
oportunas decisiones llegado el caso.
Conclusión
El factor tecnológico está influyendo de manera
definitiva en la forma como hacer los negocios.
También como está produciendo importantes cam-
bios en las impresiones de los consumidores y como
las empresas deben responder a estos cambios. De
igual forma las ricas experiencias que los clientes
tienen en el consumo de determinados productos,
están provocando que las expectativas de estos se
incrementen a la hora de decidirse por cualquier
producto o servicio. En este sentido, ha cobrado
vital importancia el desarrollo de los sistemas de
información, las comunicaciones y los canales por
donde estas se transmiten. Es así que la inteligen-
cia de los negocios se convierte una herramienta
fundamental en la dirección estratégica.
En primera instancia se consideran procesos de
negocio dentro de una empresa, a cada una de las
actividades relacionadas entre sí para dar solución a
una necesidad propia de la organización. Estos pro-
cesos de negocios, aunque existen muchos, pueden
clasificarse en dos grupos: los procesos o sistemas
transaccionales y los sistemas estratégicos.
Los llamados sistemas transaccionales administran la
información al máximo detalle posible y representan
hoy la solución para la gestión de las operaciones
en las empresas. La planificación de los recursos de
la organización o (ERP), proporcionan eficiencia al
interior de la compañía sistematizando y centra-
lizando sus procesos. La gestión de la cadena de
suministros o (SCM) se encarga de trasladar dicha
eficiencia a las relaciones con los proveedores. Pero
también están los sistemas de administración de
relaciones con los clientes o (CRM), quizás el de
más recordación; dado que surge de las necesidades
que tienen las empresas de conocer mejor a sus
clientes y de también de desarrollar tecnologías que
gestionen grandes volúmenes de datos. Este sistema
de información analiza a los clientes a través de su
comportamiento para adaptar la propuesta de valor
a cada uno de ellos.
Los tres procesos anteriores tienen como objetivo
contribuir a la toma de decisiones de la empresa
y aportar estabilidad a la hora de integrar nuevos
sistemas y procesos.
Por otra parte, se encuentran los sistemas es-
tratégicos, estos sumarizan la información de la
empresa alineando las acciones con la estrategia
empresarial propuesta en el mediano- largo plazo.
Dentro de los más reconocidos y familiarizados con
el entorno corporativo se encuentra el cuadro de
mando integral (CMI) o el Balance Score Card (BSC),
el cual proporciona una visión de los principales
indicadores de gestión de la compañía enmarcados
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Inteligencia de los negocios
Clave del éxito en la era de la información
en cuatro grandes dimensiones o perspectivas: la
financiera, la de los clientes, la de los procesos, y
la de las personas. Hoy en día se habla inclusive
de una quinta perspectiva crucial en el éxito de la
gestión corporativa, y es la responsabilidad social
empresarial.
Se encuentra por último el sistema de información
para ejecutivos (EIS) que, aunque no es tan familiar
como el BSC, permite analizar la información actual
de la empresa sin contempla proyecciones futuras.
Ambos sistemas tienen una principal característica
en común, son utilizados por la alta dirección,
puesto que los ayuda a la toma de decisiones y mirar
desde una visión más amplia el funcionamiento de
la organización en general.
Finalmente, el impacto que ha tenido la imple-
mentación de los sistemas de información en las
empresas, ha sido muy favorable; casos represen-
tativos a nivel global como lo es Amazon, Bimbo,
Netflix, en la cuales han significado la clave del éxito
en la gestión empresarial, dan fe y testimonio que
los ambientes tecnológicos pueden llegar a ser el
canal más favorable si se hace un buen análisis de
la situación actual de empresa en función de poder
canalizar los procesos de negocio. No obstante, aún
queda un largo camino por recorrer, estando en plena
era de la información, existe la necesidad que las
compañías evalúen muy bien sus necesidades con
el fin de poder contemplar la adopción de algún
sistema de información que la consolide y le brinde
la estabilidad que tanto ambicionan.
Se viene creciendo a pasos agigantados; para el caso
de Latinoamérica con la inclusión de grandes com-
pañías que implementan sistemas de información,
en especial CRM, cobra más importancia el conoci-
miento del mercado en función de que las marcas
busquen satisfacer las necesidades de sus clientes.
Para Colombia y Latinoamérica en general existen
fuertes tendencias de crecimiento en la implementa-
ción de por lo menos un sistema de información; sin
embargo, aún existe la debilidad en la complementa-
ción de tecnologías particularmente en el campo de
aplicaciones que se perfeccionan con estos procesos
de negocio. En este sentido se recomienda para fu-
turas investigaciones plantear estudios que midan
y categoricen empresas del sector, que estén en la
necesidad de adoptar algún sistema de negocio de
acuerdo a una evaluación sistemática y concisa de su
situación que las pueda catapultar a una situación
favorable en un mercado cada vez más competitivo.
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