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Primer Seminario Nacional de Economía Institucional
"Fronteras del Análisis Económico de las Instituciones"
Mesa: Fronteras empíricas – aplicaciones del análisis institucional a la economía mexicana
Modelos de innovación: un análisis integral
Adriana Martínez M1.
Introducción
Durante las últimas dos décadas, se comenzó a poner en el centro del análisis al
conocimiento como uno de los factores más importantes que sustentan la competitividad en
las empresas, y por consecuencia en los países. Hoy en día, reaccionar de manera más
rápida que los competidores es premisa fundamental para enfrentar el rápido entorno
cambiante. Algunos estudiosos como Nonaka y Toyama (2007) aseguran que el éxito de
una empresa en el siglo XXI estará determinado por la capacidad de desarrollar su capital
intelectual, a través de la creación y difusión del conocimiento; por lo que resulta
fundamental la capacidad de las empresas de atraer y retener gente con talento. La
innovación es el nombre del juego en la Economía Basada en el Conocimiento.
Lo anterior ha hecho que diferentes disciplinas (Economía Evolutiva, Economía
Institucional, Teorías de la Organización, etcétera) se preocupen por desarrollar modelos
que expliquen, por ejemplo, cómo las empresas construyen y gestionan el conocimiento,
cuáles son las principales fuentes de innovación de las empresas, cómo construyen sus
capacidades de innovación, etcétera. De hecho, se han desarrollado diferentes técnicas,
prácticas empresariales y recomendaciones en aras de llevar a las empresas hacia un estadio
exitoso en el mercado. Los modelos recomendados se convierten en respuestas universales
que muchas veces están fuera del contexto local al que quiere dar respuesta. El problema
que observamos, es que al tratar de implementar en las empresas mexicanas estos modelos,
sin ninguna discusión al respecto, se dejan de lado aspectos institucionales - sociales y
1DoctoraenEstudiosSocialesporlaUAMI,miembrodelSistemaNacionaldeInvestigadores.Coordinadora
deEstudiosyPolíticaCientíficayTecnológicadelCONCYTEGeinvestigadoradelaUniversidad
IberoamericanaLeón.Email:amartinezmar@guanajuato.gob.mx,adriana.martinez@leon.uia.mx,
adriana1968@prodigy.net.mx
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culturales - que juegan un papel importante en la delineación de cómo las empresas
gestionan el conocimiento e innovación. Sin embargo, sabemos que no existe un único
modelo, existen realidades locales que deben ser atendidas.
El objetivo de esta ponencia es analizar, desde una perspectiva integral, los modelos de
innovación de dos empresas: Grupo OMEGA2 que se dedica a la producción y distribución
de pigmentos y desmoldantes para las industrias automotriz y línea blanca,
comercialización de maquinaria para las industrias del calzado y de línea blanca, y
producción de poliuretano mediante la utilización del PET reciclado, y Grupo ALFA que se
dedica a la producción de tejas. En esta perspectiva integral, tomamos en cuenta, las fuentes
de innovación, los flujos de información y la construcción del conocimiento y el papel de
los incentivos.
Los resultados que se presentan son preliminares y se derivan de la investigación “Modelos
de Innovación: un análisis integral3” que comenzó a desarrollarse en octubre del 2007, y
que tiene como objetivo analizar las fuentes de innovación de tres empresas mexicanas y
determinar cómo los aspectos culturales y sociales impactan la construcción y acumulación
del conocimiento y cómo éste impacta en sus capacidades de innovación.
La información fue obtenida a través de entrevistas a profundidad realizadas en las
empresas de noviembre de 2007 a junio de 2008; éstas fueron transcritas y después
analizadas. Se entrevistó a los dueños de ambas empresas; en Omega, a los gerentes de
recursos humanos, producción – tanto de Omega como de Omega Verde -, ventas, gestión
de la calidad, de desarrollo de productos, director general de Omega Verde, al encargado de
laboratorio de calidad y a su asistente, asimismo se realizó una estancia de un día en el
laboratorio de calidad para observar el proceso de producción de pigmentos y
desmoldantes. Y en Alfa, a los directores de ventas, producción, coordinador del
laboratorio, y se realizó un recorrido por la planta para conocer el proceso productivo.
2Losnombresdelasempresassonficticiosparafinesdeconfidencialidad.
3LainvestigaciónesfinanciadaporlaUniversidadIberoamericanaPlantelLeón.
2
La ponencia se encuentra dividida en tres apartados, el primero establece el marco teórico
del estudio y trata de contestar ¿qué son las empresas?, ¿por qué difieren unas empresas de
otras?, ¿cuál es la importancia del ser humano y por ende de la subjetividad en las
organizaciones?; en el segundo apartado se presentan algunos de los resultados de la
investigación de campo y en el tercero presentamos nuestras primeras reflexiones.
1. Una mirada integral de la innovación
En 1942 Schumpeter mencionó que la innovación era el motor del sistema capitalista, que
el dinamismo de este sistema descansaba en los nuevos bienes de consumo, los nuevos
métodos de producción o transportación, los nuevos mercados, las nuevas formas de
organización industrial. En su época esta afirmación no causó mayores cambios. Sin
embargo, en nuestros días ya es cien por ciento reconocido que el conocimiento
capitalizado en innovación dota de ventajas competitivas a las organizaciones y
consecuentemente a las regiones y países en los que estén insertos.
Sin embargo, comprender cómo construyen las empresas sus capacidades de innovación
implica tomar en cuenta aspectos no sólo económicos y tecnológicos, sino también sociales
y culturales así como su trayectoria tecnológica. Las actividades que sustentan la
competitividad de las empresas dependen del sector en el que éstas se encuentren insertas, y
pueden tomar lugar dentro y fuera de ellas. No existe una teoría única y universal de la
innovación, existen múltiples teorías que toman en cuenta las especificidades locales de cada
unidad de análisis.
La innovación es un tema complejo de estudio, tiene que ver con la capitalización del
conocimiento por parte de las empresas para generar nuevos o mejorados procesos y / o
nuevas y mejoradas propuestas al mercado. La innovación no es un proceso lineal que tome
lugar en una única unidad funcional de las empresas, implica un proceso interactivo que
involucra a todas las unidades funcionales de la empresa. Es importante, aclarar que la
contribución de cada una de ellas es distinta pues depende del tipo de actividades que tomen
3
lugar. Ante esto, los economistas evolutivos han realizado una clasificación de las actividades
de acuerdo a su aportación de valor. Por ejemplo, señalan que existen operaciones repetitivas,
de alta frecuencia que son llevadas a cabo por los empleados de bajo nivel, en contraparte, los
directivos ejecutan actividades que inciden en el desarrollo y el despliegue de las capacidades.
Son estas actividades las que contribuyen en la construcción de las capacidades de innovación
de la firma; estas capacidades son construidas a lo largo del tiempo y no son fácilmente
observables. Esto nos lleva a señalar que la historia cuenta y que el desempeño presente de la
empresa no es fortuito, sino que es el resultado de sus acciones pasadas y que repercutirá en el
desempeño futuro. Existe una path dependence.
En la reconstrucción de las capacidades de innovación de las empresas es importante
recuperar el papel jugado por cada uno de los agentes sociales. Pues como en este proceso
empresa y sujeto se encuentran unidos, no es posible comprender el desempeño de la
empresa dejando a un lado el papel jugado por los actores sociales que participan en ella,
por lo tanto es necesario realizar esta reconstrucción desde un enfoque sociológico y
cultural.
Dada la complejidad de nuestro objeto de estudio somos conscientes de que su explicación y
análisis requiere la articulación de diferentes enfoques teóricos: la Economía Evolutiva (EE),
Actor Network Theory (ANT), Nueva Sociología Institucional (NSI), Sociología
Económica (SE), Economía de los Costos de Transacción (ECT) y Teoría de la
Organización Creadora del Conocimiento (TOCC). Esta articulación nos permite realizar
una reconstrucción no sólo tecnológica y económica sino también social y cultural de las
capacidades de innovación así como rescatar el papel jugado por cada uno de los agentes
sociales de las dos empresas estudiadas.
1.1 Estudio integral de la firma
Según Fligstein (1985), el estudio de las organizaciones ha llevado a una gran cantidad de
teorías, conceptos y enfoques. Cada escuela de pensamiento ha tendido a considerar su
4
teoría como una explicación total del fenómeno organizacional. Por lo que una de las
tareas centrales es reorientar el campo de tal forma de ver a las diversas teorías como
contribuciones para la comprensión del fenómeno organizacional.
Es importante, entonces, realizar un análisis integral de la firma que nos permita dar una
respuesta a cuestiones como ¿qué son las empresas?, ¿cuáles son sus componentes?, ¿por
qué las empresas, a pesar de contar con los mismos recursos, difieren en su desempeño?
Estas cuestiones ya han sido puestas en la mesa del debate por algunos autores como
Ronald Coase4.
a) ¿Qué son las empresas?
En los años treinta del siglo pasado se publica el estudio de Chester Barnard, “The
Functions of the Executive”, que se ocupa de los procesos de la organización. En su teoría
de la organización, Barnard destaca el estudio de la organización formal pero sin excluir a
la organización informal.
De este estudio se desprende que la empresa está conformada por dos tipos de organización
que son complementarias: la formal y la informal. De acuerdo con él, las organizaciones
formales se ven fortificadas y condicionadas por la organización informal y no puede
existir la una sin la otra. La organización informal facilita las comunicaciones, mantiene la
cohesión de las organizaciones formales a través de regular la buena voluntad para servir y
la estabilidad del objetivo de la autoridad. Además, mantiene el sentimiento de integridad
personal, de auto respeto y de selección independiente (Barnard, 1968:120 – 122).
Barnard entiende por organización formal a la cooperación entre los hombres que es
consciente, deliberada y dotada de un propósito. Destaca el concepto de racionalidad
intencionada, tomando en cuenta los límites impuestos por los factores físicos, biológicos y
sociales. Se anticipa, de este modo, a lo que Simon llamaría más tarde racionalidad
4Paraunamayorrevisiónalrespectosedebeconsultarsuartículoseminal:Coase,R.H.(1991)“La
naturalezadelaempresa”enOliverE.WilliamsonySidneyG.Winter,Lanaturalezadelaempresa.
Orígenes,evoluciónydesarrollo,FCE,México
5
limitada. Barnard, asigna un lugar central a la cooperación, y señala que la adaptación
efectiva distingue a los sistemas cooperativos eficaces de los ineficaces. La cooperación se
determina conjuntamente por los factores sociales y los alineamientos de los incentivos.
De acuerdo con la economía de los costos de transacción las empresas son una estructura de
mando. Las estructuras organizacionales se derivan de estructuras sociales
institucionalizadas. El surgimiento y la adopción de estructuras organizacionales se deben a
la existencia de un consenso normativo sobre la forma correcta de organizar una actividad
en particular. La estructura suele ser de carácter formal y funciona en gran medida como
simbolismo externo; internamente, las actividades de la organización se ajustan de manera
muy holgada a esa estructura.
Por su parte, la economía evolutiva con dos de sus máximos exponentes, R. Nelson y S.
Winter (1982), considera a las empresas como depositarias del conocimiento. Aunque esto
fue sólo el comienzo de una tarea científica que intenta comprender de una manera más
precisa lo que significa el “conocimiento organizacional” y cómo se liga con la estructura
corporativa y las prácticas, incluyendo a las rutinas organizacionales.
En años recientes, esta misma teoría otorgó de una doble naturaleza a la firma: tanto como
depositaria del conocimiento para resolver problemas así como institución gobernadora de
intereses conflictivos, al hacer esto Dosi (2000) señala que la economía evolutiva se ha
encontrado con la economía institucional. Y se ve la influencia recibida de Williamson,
quien ha destacado la importancia de la explotación oportunista de las asimetrías de
información dentro de las transacciones5 y el papel que juegan las organizaciones como
dispositivos para frenar y gobernar los “auto-intereses con engaño”.
Swedberg y Granovetter critican algunos aspectos del “enfoque económico” del
comportamiento humano, especialmente la estipulación de que las instituciones económicas
5Elreconocimientodelaasimetríadelainformaciónesimportanteenlasempresas,puesestosignificaque
notodoslosactoressocialesmanejanlamismainformación,loquenosllevaríaalanecesidaddediseñarun
sistemadeincentivosdiscriminatorio,esdecir,otorgarmayoresincentivosaaquellosquemanejen
informaciónestratégicaparaeldesempeñodelaempresa.
6
existentes deben ser comprendidas como soluciones eficientes a ciertos problemas en el
mercado. Señalan que muchos problemas económicos que por tradición pertenecían al
campo de los economistas pueden ser fructíferamente analizados con ayuda de la
sociología.
En específico, Granovetter argumenta que las instituciones económicas pueden ser
comprendidas como construcciones sociales. Argumento que puede ser comprendido más
fácilmente con la ayuda de tres ideas:
a) el concepto de “construcción social de la realidad”, aportado por la sociología del
conocimiento (Berger y Luckman),
b) la idea de secuencias sendero – dependientes (path dependence), aportado por la
economía evolutiva, y
c) el concepto de redes sociales.
Granovetter, introduce en su análisis el concepto de redes sociales, como una crítica al actor
económico que toma sus decisiones de manera aislada. Señala que el comportamiento
económico está incrustado6 en las redes de relaciones interpersonales. Muestra que las
acciones económicas están “encuadradas en los sistemas concretos de relaciones sociales” y
que sería preferible estudiar estas “relaciones sociales” en términos de redes.
En cuanto al concepto de construcción social de la realidad, Berger y Luckman anotan que
las instituciones no son las realidades externas que parecen. En cambio, son el resultado de
una lenta, creación social. También enfatizan que “es imposible comprender una institución
adecuadamente sin un entendimiento del proceso histórico en que fue producida”. Por lo
que en suma, las instituciones son construcciones sociales de la realidad.
DiMaggio y Powell (1991) señalan que el estudio de las instituciones está experimentando
un renacimiento a través de las ciencias sociales. El Nuevo Institucionalismo Sociológico
muestra un interés en las instituciones como variables independientes, representa un regreso
6Enelmarcodeestainvestigacióntraducimosaltérminoembeddednesscomo“incrustado”.
7
hacia las explicaciones cognitivas y culturales, asimismo, muestra un interés en las
propiedades de las unidades de análisis supraindividuales que no pueden ser reducidas a
consecuencias directas de atributos o motivos individuales. Trata a las organizaciones como
arreglos ligeramente unidos de elementos estandarizados. Las instituciones son productos
de las acciones humanas. En efecto, las reglas son típicamente construidas por un proceso
de conflicto y contiendas. Jepperson (1991) siguiendo los argumentos de Zucker, plantea
que la institución representa un orden o patrón social que ha logrado un cierto estado o
propiedad. Entendiendo por orden o patrón, a la interacción de secuencias estandarizadas.
Entonces una institución es un patrón social que revela un proceso particular de
reproducción.
Los teóricos de Actor Network Theory, toman en cuenta la cuestión de los materiales. Una
organización está compuesta de un amplio rango de materiales heterogéneos. Para ellos la
organización es un logro, un proceso, una consecuencia, un grupo de resistencias superadas,
un efecto precario. Sus componentes – las jerarquías, los arreglos organizacionales, las
relaciones de poder y los flujos de información – son las consecuencias inciertas del
ordenamiento de los materiales heterogéneos.
Law en su libro “Organizing modernity”, se preocupa por estudiar la jerarquía, el carácter
material de la representación, señala que la empresa tiende a crear contextos y una red de
relaciones personales. La agencia y organización es un problema de grado, de cantidades,
así como de cualidades. “las organizaciones son una gran diversidad de cosas a la vez”
(Morgan, 1986:339). Una cuestión interesante, que Law maneja, es que dentro de las
organizaciones no existe un único modo de organización, pues la organización es una red
de mundos. Con lo que él asume los siguientes supuestos:
a) el mundo social es una red,
b) la red es materialmente heterogénea,
c) la red es un proceso, organizada ella misma a través del trabajo, y
d) lugares particulares de la red son especialmente importantes en el proceso de
ordenamiento.
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Estos señalamientos son importantes para pensar las empresas, pues cada uno de sus
miembros tiene su propia visión de la empresa, cada quien relata su propia historia, por lo
que un mismo fenómeno organizacional es visto de manera diferente por cada uno de los
actores sociales. Las historias son parte del orden, para crearlas utilizamos nuestras
circunstancias, con esto buscamos ordenar y reordenar nuestras condiciones. El pasado se
relaciona con el presente: lo justifica.
De acuerdo con Nonaka y Toyama (2005) la empresa es una entidad dinámica que
interactúa con su ambiente, lo reconfigura y se transforma a sí misma a través de la
creación del conocimiento. Los dos elementos básicos de esta teoría son:
1. Una visión básica del ser humano,
2. El proceso de creación del conocimiento organizacional.
El primer elemento nos llevar a reconocer la importancia de la subjetividad humana y que
el conocimiento no puede existir sin la subjetividad y el contexto que rodea al ser humano.
La diferencia en la subjetividad son las diferencias de cómo vemos el mundo.
El segundo elemento es visto como un proceso social de validación de la verdad. El
conocimiento es socialmente creado a través de la síntesis de diferentes puntos de vista de
varias personas y el proceso de creación del conocimiento toma en cuenta las siguientes
etapas: socialización, externalización, combinación e internalización.
En la tabla 1 realizamos una síntesis de cómo es vista la empresa desde los diferentes
enfoques. Esta síntesis nos permite ver de manera general los elementos básicos que cada
una de las corrientes utiliza para comprender lo qué es una empresa. A continuación
retomamos aquellos elementos que nos permitan contar con una visión integral de la
empresa tratamos de ser cuidados y de no mezclar diferentes niveles de análisis. Finalmente
presentaremos nuestra definición de EMPRESA.
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TABLA 1. HACIA UNA DEFINICIÓN INTEGRAL DE LA EMPRESA
ENFOQUE TEÓRICO ¿QUÉ ES UNA EMPRESA? ELEMENTOS QUE
RETOMAMOS
Economía Evolutiva y su
convergencia con la Nueva
Economía Institucional
La empresa tiene una doble naturaleza:
es depositaria del conocimiento y es
una institución gobernadora de
intereses conflictivos.
Depositaria del conocimiento
Institución gobernadora de intereses
conflictivos
Sociología del
Conocimiento(Berger &
Luckman) y Sociología
Económica
Las instituciones son construcciones
sociales de la realidad Construcciones sociales de la realidad
Sociología del
Conocimiento (Zemelman)
Las empresas son universos
construidos socialmente, que al ser
productos históricos de la actividad
humana cambian, los cambios que
p
resentan son producto de las acciones
concretas de los seres humanos.
Carácter social e histórico
N
uevo Institucionalismo
Sociológico
Las organizaciones son arreglos
ligeramente unidos de elementos
estandarizados. Las instituciones son
p
rimero productos de las acciones
humanas. La institución representa un
orden o patrón social que ha logrado un
cierto estado o propiedad. Entonces
una institución es un patrón social que
revela un proceso particular de
reproducción.
Producto de las acciones humanas
Actor Network Theory
Es una estructura de poder compuesta
p
or un amplio rango de materiales
heterogéneos. La organización es una
red de mundos
Estructura de poder
Teoría de la organización
creadora del conocimiento
La empresa es una entidad dinámica
que interactúa con su ambiente, lo
reconfigura y se transforma a sí misma
a través de la creación del
conocimiento
Dinámica, es influenciada por el
entorno pero también lo reconfigura
Fuente: elaboración propia
Concluimos con nuestra definición de empresa: “construcciones sociales de la realidad,
históricamente localizadas, que evolucionan con el transcurso del tiempo, siendo dicha
evolución el resultado de las acciones concretas de los sujetos sociales. Representan una
estructura de poder, en donde encontramos diferentes núcleos con intereses propios que
pueden o no converger con los intereses de la empresa, pero que coexisten. Son además
depositarias del conocimiento, recurso que se encuentra limitado por la red de relaciones
sociales que tomen lugar dentro de las empresas. Mantienen una relación interactiva con
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su entorno: este influye en el desempeño de ellas pero ellas, a través de su actuar, lo
reconfiguran”.
b) ¿Por qué las empresas difieren?
Reflexionar acerca de ¿por qué algunas empresas tienen un mejor desempeño que otras?
Nos lleva a tratar el tema de la homogeneidad versus la heterogeneidad. Asumir que existen
diferentes niveles de desempeño, nos lleva a aceptar que las empresas cuentan con
especificidades – características y recursos – que las hacen desplegar resultados diferentes.
En sus inicios el Nuevo Institucionalismo Sociológico hacía alusión a la homogeneidad de
las empresas. DiMaggio & Powell (1983) buscaban explicar la homogeneidad, no la
variación, ellos partían de la pregunta ¿por qué existe tan sobresaliente semejanza de
formas y prácticas organizacionales?
De acuerdo con ellos el concepto que mejor captura el proceso de homogeneización es el de
isomorfismo. Autores como Hawley (1968), Hannan & Freeman (1977), Meyer (1983) y
Fennell (1980) han trabajado dicho concepto. Para el primero, es un proceso restrictivo que
fuerza a una unidad de una población a parecerse a otras unidades que enfrentan el mismo
grupo de condiciones ambientales. Por su parte, Hannan & Freeman extendiendo estas
ideas, han planteado que el isomorfismo surge a causa de que formas no óptimas son
seleccionadas de una población de organización ó porque los tomadores de decisiones
aprenden respuestas apropiadas y ajustan su comportamiento. Meyer y Fennel mantienen
que existen dos tipos de isomorfismo, el competitivo y el institucional.
De acuerdo con DiMaggio & Powell es mejor introducir una visión institucional de
isomorfismo. Ya que los principales factores que las organizaciones deben tomar en cuenta
son otras organizaciones. Las organizaciones compiten no sólo por recursos y clientes, sino
por poder político y legitimación, por propiedad tanto social como económica. Por lo que,
el concepto de isomorfismo institucional es una herramienta útil para comprender la
política y ceremonia que impregna mucho de la vida en la organización moderna. Ellos
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mencionan tres tipos de isomorfismo institucional: coercitivo, mimético y normativo. A
continuación describimos brevemente a cada uno de ellos.
El isomorfismo coercitivo, resulta tanto de presiones formales como informales ejercidas
sobre las organizaciones por otras organizaciones sobre las cuales ellos son dependientes
y por expectativas culturales en la sociedad dentro de la cual las organizaciones
funcionan.
En algunas circunstancias, el cambio organizacional es una respuesta directa al mandato
gubernamental: empresas manufactureras adoptan nuevas tecnologías para el control de la
contaminación conforme a regulaciones ambientales.
La existencia de un ambiente común legal afecta muchos aspectos del comportamiento y
estructura de una organización. La expansión del estado central, la centralización del capital
y la coordinación de la filantropía apoyan la homogeneización de los modelos
organizacionales a través de las relaciones directas de autoridad.
En el isomorfismo mimético la incertidumbre es una fuerza poderosa que fomenta la
imitación. De acuerdo con March y Olsen (1976) cuando las metas son ambiguas, o cuando
el ambiente crea incertidumbre simbólica, las organizaciones prefieren modelarse a sí
mismas siguiendo el modelo de otras organizaciones. Las ventajas del comportamiento
mimético en la economía de la acción humana son considerables; cuando una organización
enfrenta un problema con causas ambiguas o soluciones no claras, se encontraría una
solución viable al menor costo (Cyert y March, 1963). Ya que naturalmente, la búsqueda, el
análisis y la solución desarrollada tienen costos, entonces, es racional para un sistema
preservar su energía organizándose a sí misma eficientemente para procesar datos y tomar
decisiones.
Los modelos pueden ser difundidos sin intencionalidad, indirectamente a través de la
transferencia de empleados o rotación; o explícitamente por organizaciones tales como
firmas consultoras o asociaciones de comercio industrial. Las organizaciones tienden a
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modelarse a sí mismas después de que organizaciones similares en su campo son percibidas
como legítimas o exitosas.
Al respecto, Alchian, citado por DiMaggio y Powell (1991:69) señala que así como existen
aquellos que conscientemente innovan, tenemos a quienes, en sus intentos imperfectos de
imitar a otros, inconscientemente innovan al adquirir sin intención algunos atributos únicos,
no esperados o no buscados, los cuales bajo las circunstancias prevalecientes son
parcialmente responsables del éxito. Otros, en turno, intentarán copiar lo único, y el
proceso de innovación – imitación continuará.
El isomorfismo normativo, la profesionalización se entiende como el esfuerzo colectivo de
los miembros de una ocupación para definir las condiciones y los métodos en su trabajo,
para controlar la producción de los productores y para establecer una base cognitiva y de
legitimación para su autonomía ocupacional.
Dos aspectos de la profesionalización son fuentes importantes del isomorfismo:
1. Una es la que descansa en la educación formal y de legitimación en una base
cognitiva producida por especialistas de la universidad,
2. La otra es el establecimiento y crecimiento de redes profesionales que cruzan las
organizaciones y a través de las cuales nuevos modelos se difunden rápidamente.
Las universidades, los centros de entrenamiento de profesionales, así como las asociaciones
de profesionistas y empresariales son fuentes importantes para el desarrollo de normas
organizacionales entre profesionistas. Tales mecanismos crean una base de individuos
quasi intercambiables quienes ocupan posiciones similares en una gran diversidad de
organizaciones.
Un mecanismo importante para promover el isomorfismo normativo es la filtración de
personal. Dentro de muchos campos organizacionales, la filtración ocurre a través de
emplear individuos de firmas dentro de la misma industria; a través del reclutamiento de
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personal en una estrecha gama de instituciones de entrenamiento; a través de los
requerimientos de habilidades para puestos particulares.
Las organizaciones centrales servirán tanto como modelos activos y pasivos. Sus políticas y
estructuras serán copiadas a través de sus campos. Los flujos de personal dentro de un
campo organizacional son más animados por una homogeneización estructural, por
ejemplo, la existencia de carreras comunes con significados que son comúnmente
comprendidos. El prestigio organizacional y los recursos son elementos clave en atraer
profesionales. Este proceso anima la homogeneización como las organizaciones buscan
asegurar que ellas pueden proveer los mismos beneficios y servicios como sus
competidores.
Sin embargo, en su artículo de 1991, Powell realiza una matización de lo expuesto sobre la
homogeneización y el isomorfismo. En este artículo señala la necesidad de acrecentar la
comprensión de tanto las fuentes de heterogeneidad en ambientes institucionales como de
los procesos que generan el cambio institucional. Señala que los complejos recursos del
ambiente crean heterogeneidad y permiten la posibilidad de que las organizaciones
respondan estratégicamente a las demandas externas. Entre los factores que promueven la
heterogeneidad señala: la gran diversidad profesional y ocupacional, los requerimientos
gubernamentales no son siempre recibidos por las organizaciones como una coerción
directa.
¿Qué nos dicen los economistas evolutivos acerca del desempeño de las empresas? Según
el Enfoque Basado en Recursos7 que estudia los atributos de la firma para explicar su
heterogeneidad; señala que estos atributos capacitan a la empresa para concebir e
implementar estrategias. Los supuestos generales de este enfoque, compartidos por sus
diferentes ramas son:
a) Los recursos y capacidades pueden variar significativamente entre las firmas.
7DentrodelEnfoqueBasadoenlosrecursospodemosencontrarunavariedaddetradicionesde
investigacióneneconomíayteoríadelaorganización,incluyendolaeconomíaPenrosiana(Penrose,1959),
laeconomíaaustriaca(Jacobson,1992)ylaeconomíaevolutivadelafirma(R.Nelson&S.Winter,1982).La
principalcuestióndelcuerpoteóricodesarrolladoeselestudiodeldesempeñodelasempresas,enotras
palabrasesexplicarporquélasfirmassondiferentes.
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b) Estas diferencias pueden ser estables lo que nos lleva a la inmovilidad de los
recursos.
Las empresas son diferentes en razón de sus competencias internas8, cuya evolución va
conformando sus trayectorias tecnológicas. De aquí también se deduce que el desempeño
futuro de la firma está altamente restringido por lo que fueron capaces de hacer en el
pasado.
Una respuesta más contundente la dan Nonaka y Toyama (2007:14): “Firms differ because
they want and strive to differ. They evolve differently because they envision different futures, which
are based on their own dreams and ideals, and also because they adopt different strategies and
structure to realize such futures. Even if they have the same goal, that does not necessarily mean
that there is only one best way to achieve it”
Esto implica que son aspectos subjetivos9, como la visión, el sistema de valores y el
compromiso que de los empleados, los que deben tomarse en cuenta para explicar por qué
las empresas tienen desempeños diferentes.
c) ¿Qué papel juega el sujeto social?
De acuerdo con Granovetter (1985) una cuestión clave de la teoría social es cómo afectan
las relaciones sociales al comportamiento y a las instituciones. Hace una crítica a la teoría
económica neoclásica al señalar que los argumentos teóricos de esta no permiten por
hipótesis cualquier impacto de la estructura social y las relaciones sociales sobre la
producción, distribución o consumo. Así como el hecho de que los actores tengan
8Estascompetenciasinternasestánconformadasporlasrutinas,lascualesconstituyenlaformade
acumulacióndeconocimientodentrodelasempresas.lasrutinastienenqueverconelrepertoriode
respuestasqueutilizanlasempresaspararesolverproblemasquesepresentenyquedeciertaformayase
habíanpresentadoenelpasado.
9Estosmismosautoresseñalanlarenuenciadealgunosinvestigadoresentomarencuentalosaspectos
subjetivosargumentandoqueparahacercienciasedebentomarencuentasóloloshechos.Ycitana
Flyvbjerg(2001),quienseñalóquemientraslossereshumanossonobjetosysujetosdelainvestigación,la
investigaciónencienciassocialesnopuedeexcluiralosfactoressubjetivos.
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relaciones sociales con otros, ha sido tratado, si es que lo hacen, como un estorbo friccional
que obstaculiza el desempeño de los mercados competitivos.
Los lazos interpersonales descritos por los economistas en sus argumentos son
extremadamente estilizados, promedio, “típicos”, carentes de contenido específico, historia
o lugar estructural. El individuo es abstraído fuera de su contexto social, es atomizado en su
comportamiento desde otros grupos y desde la historia de sus propias relaciones. Por lo que
un análisis fructífero de la acción humana requiere evitar la atomización implícita en los
extremos teóricos de las concepciones sub y sobre socializadas. Los actores no se
comportan o toman decisiones como átomos fuera de un contexto social. Sus intentos en
una acción específica están incrustados en sistemas de relaciones concretas.
De acuerdo con Granovetter, Williamson ha apuntado que los actores económicos se
comprometen no sólo con la búsqueda de su propio interés sino también en oportunismo.
Esto apunta a un peculiar supuesto de la teoría económica moderna, que el interés
económico de uno es perseguido sólo por medios comparativamente caballerosos. Esta idea
es un ejemplo poderoso de cómo las concepciones sub y sobre socializadas se
complementan: los actores atomizados en mercados competitivos internalizan estos
estándares normativos de comportamiento para garantizar las transacciones ordenadamente.
Asimismo, señala que la ECT descuida el papel de las relaciones sociales en las
transacciones económicas. Subestima el papel de las fuerzas sociales y culturales en la
actividad económica. Cuando la ECT busca adoptar suposiciones realistas de la naturaleza
humana, toma una visión decididamente calculadora de lo humano que descuenta el
impacto de las relaciones sociales y la cultura.
Granovetter elimina la oposición clásica entre homo sociologicus y homo economicus.
Muestra que, más allá de sus diferencias, tienen en común la característica de ser agentes
individuales con competencias perfectamente estabilizadas. La tesis de subsocialización y
sobresocialización, descansa sobre una común hipótesis: la existencia de una persona
encerrada en sí misma (un homo clausus). Esta hipótesis evita cualquier solución al
problema de la coordinación en una situación de incertidumbre radical. La única solución
16
es la provista por la red. No una red conectando entidades las cuales ya existen, sino una
red la cual configura ontologías.
Por su parte ANT señala que lo social no es otra cosa que redes modeladas de materiales
heterogéneos, las redes están compuestas no sólo de personas, sino también de máquinas,
animales, textos, dinero, etcétera. Por lo tanto, la tarea de la sociología es caracterizar esas
redes en su heterogeneidad y explorar cómo es que ellas vienen a ser modeladas para
generar efectos como organizaciones, desigualdad y poder. A este respecto Law señala que
es necesario incluir todos los materiales en el análisis sociológico para que tenga sentido
hablar del ordenamiento social.
Asume que la estructura social no es un nombre sino un verbo. Esta insistencia en el
proceso tiene como consecuencias asumir que no existe el “orden social” como un
unicentro; existen órdenes en plural y por lo tanto existen resistencias. El objeto es explorar
y describir procesos locales de modelación, orquestación social, ordenación y resistencia.
Por lo que su enfoque central es: una preocupación de cómo los actores y las
organizaciones movilizan, yuxtaponen y mantienen juntos los pedazos y piezas por los que
ellas están compuestas.
Los agentes, sus dimensiones y lo que ellos hacen, todo depende de la morfología de las
relaciones en las cuales están involucrados. El número de conexiones que un actor tiene con
diferentes redes determina lo que el actor es, quiere y puede hacer.
La ANT señala que Granovetter enfatiza, particularmente en su crítica de la noción de
confianza, es que el homo clausus no existe. La consecuencia de este enfoque es radical. Lo
que necesita ser explicado es precisamente lo que consideramos tan obvio en la descripción
usual del mercado: la existencia de los agentes calculadores que firman contratos. En lugar
de explicar que el homo clausus necesita abrirse para llegar a ser homo economicus.
La ruptura introducida por Granovetter descansa en este revés. Lo que necesita ser
explicado no es el hecho de que, a pesar del mercado y contra este, la interacción persona a
17
persona se desarrolla produciendo una información compartida. Al contrario, necesitamos
explicar la posibilidad de este extraño, recién llegado artificial compuesto de agentes, los
cuales son generalmente individuales, humanos calculadores, extraños uno del otro e
involucrados en la negociación de contratos. Para explicar la emergencia de agentes
calculadores y de una gran división entre agentes y bienes, tenemos que descartar las redes
sobre – socializadas de Granovetter.
Callon señala que el homo economicus existe, pero no es una realidad ahistórica, no
describe la naturaleza oculta del ser humano. Es el resultado de un proceso de
configuración.
Señala que los agentes deben ser tratados como efectos relacionales. Los agentes son un
efecto de esfuerzos de ordenamiento no exitosos. Ve al mundo social como un conjunto de
bits y piezas más o menos relacionados. Se refiere al materialismo relacional. El argumento
es simple: algunos materiales duran más que otros y algunos viajan mejor que otros. Ellos
apuntan a las innovaciones sociotécnicas que generan nuevas formas de móviles
inmutables: escritura, papel, impresiones, dinero, telefonía. El sistema sociotécnico es
importante pero no es sólo un asunto de tecnología.
La teoría de la empresa creadora del conocimiento ve al ser humano como seres que
difieren unos de otros y que no están satisfechos con su situación actual por lo que buscan
trascender en la organización y esto lo hacen a través de la creación del conocimiento. Al
suceder esto no sólo cambiar los individuos, cambia la organización y el ambiente.
d) Los intereses individuales y el interés organizacional: un problema de poder
¿Los intereses individuales convergen con el interés organizacional? Mientras que la
economía neoclásica asume que los actores económicos se comportan buscando sus propios
intereses, la ECT asume la posibilidad del auto interés buscado con engaño. Para
Williamson el oportunismo incluye mentir, robar, hacer trampa, pero esto más
generalmente se refiere a la asimetría de la información. La ECT no asume que todos los
18
actores económicos sean siempre oportunistas. Asume que algunos de estos actores se
comportan oportunistamente y que es costoso distinguir a aquellos propensos al
oportunismo de los que no lo son. A causa de esto, ellos actuarán promoviendo su propio
interés y trabajando en contra del interés de la firma.
Como ya habíamos señalado, un punto que critica Granovetter de Williamson la
sobrestimación que hace de la eficacia del poder jerárquico dentro de las organizaciones.
Esta visión sobre socializada que ordena dentro de una jerarquía conlleva a una fácil
obediencia y que los empleados internalizan los intereses de la firma suprimiendo cualquier
conflicto con ellos mismos. Asimismo, Williamson parece argüir que los problemas de
oportunismo y racionalidad limitada producidos en los mercados desaparecen mágicamente
cuando las transacciones son internalizadas dentro de la organización.
Granovetter arguye que las relaciones sociales, en lugar de los arreglos institucionales o la
moralidad generalizada son los principales responsables de la producción de confianza en la
vida económica.
Argumenta que existen dos maneras para mantener el orden:
1. Como una solución al problema de orden, la posición Embeddedness es menos
extensa que cualquier argumento alternativo, desde que las redes de relaciones
sociales penetran irregularmente y en diferentes grados en diferentes sectores de la
vida económica.
2. Las relaciones sociales no son suficientes para garantizar la confianza y la buena
conducta, ya que la confianza engendrada por las relaciones personales presenta una
oportunidad mayor para la mala conducta.
19
2. Las capacidades de innovación en Grupo OMEGA y en ALFA
2.1 Grupo Omega
Grupo Omega se instaura en la ciudad de León, Guanajuato en agosto de 1994. La
ubicación estratégica de la ciudad es el factor que toman en cuenta para establecerse en
ésta, ya que se encuentra en el centro de la República Mexicana y cuenta con rápido acceso
a las principales zonas metropolitanas del país, ya sea por vía terrestre o aérea. El slogan de
la empresa es: “Volar alto es nuestra misión”.
Durante sus primeros cuatro años de existencia la empresa se enfocó a la venta de máquinas
de inyección para la industria del calzado. Su primer cliente fue FLEXI, quien es el líder en
la producción de calzado casual con suela de poliuretano inyectada al corte. Muchas otras
empresas, en aras de seguir al líder, adquieren la misma maquinaria; esto impactó
positivamente a Grupo Omega y le generó un monto considerable en ventas y en utilidades.
A partir de 1998, el dueño de la empresa decide diversificarse, pues comienza a notar un
decrecimiento en la industria del calzado. De acuerdo con el dueño de Grupo Omega, los
zapateros leoneses desperdiciaron una gran oportunidad:
(…) la poca preparación del zapatero, porque compraron nada más para copiar, una
máquina de muchos millones, 2 millones 100 mil o un millón de dólares, pero nunca
supieron manejarla bien, porque no tenían la capacitación y la gente, ni quisieron
invertir en capacitación, porque yo les ofrecí “vamos a Alemania, yo lo acompaño,
vamos a mandar a los técnicos”, NO. Se perdieron esa oportunidad que tenían en
esos años y no lo hicieron, nunca nadie trabajó las máquinas como debe ser, como en
otros países, a una utilización de 85 – 90%, bien trabajado, porque con eso se gana
mucho dinero (...)” [Entrevista realizada al dueño de Grupo Omega el 14 de
noviembre de 2007]
Estas necesidades de diversificación hacen que la empresa incursioné en la industria
automotriz y línea blanca. Con respecto a la industria automotriz, se señaló lo siguiente:
“(…), tenemos las grandes empresas de México en automotriz, surtimos nosotros, a
las fabricantes, a las armadoras, pero también a sus proveedores. Sus proveedores
son las grandes internacionales, los grandes a nivel internacional, en todo el mundo,
como proveedores de la industria automotriz. Para ello nos tuvimos que certificar en
20
ISO 9000 – 2000, ahorita estamos en TS16 – 949 - 2002, que es la más alta
certificación. Vamos yendo al ritmo que pide la industria automotriz, y siempre viendo
nuevas tecnologías, nuevos técnicos con un plan de capacitación y servicio bien
establecido (…)”. [Entrevista realizada al dueño de Grupo Omega el 14 de noviembre
de 2007]
La empresa cuenta con dos plantas, la primera de ellas, Omega, cuenta con 37 trabajadores
y se dedica a la comercialización de maquinaria para la industria del calzado y línea blanca,
así como venta de productos químicos para la industria automotriz; se encuentra certificada
en ISO 9001 – 2000 desde el 20 de marzo de 2006. La segunda, Omega Verde, cuenta con
21 trabajadores, inicia sus actividades en diciembre de 2002 y se dedica al reciclaje del PET
y su transformación en poliuretano; en esta empresa quieren obtener la certificación ISO –
14000.
Sus principales clientes en línea blanca son MABE, LG, SAMSUNG. En automotriz,
trabajan con Nissan, General Motors, Chrysler, Volswagen y con Honda.
Para la industria del calzado, actualmente producen suelas para zapatos de fútbol y cascos
de seguridad. Tienen una producción de 25 mil pares de suelas y 10 mil cascos al mes. La
certificación en esta área es el Distintivo Guanajuato CRECE, y consideran que es
suficiente para este tipo de industria que es menos exigente que la industria automotriz.
a) Recursos humanos y sistemas de incentivos
En Grupo Omega se ha tratado de formar un equipo de trabajo con gente que no tenga
experiencia y que provenga de diferentes partes de la República Mexicana, así como de
diferentes países. De acuerdo con el dueño, la diversidad es algo fundamental para
conformar un buen equipo de trabajo.
La empresa trata de contratar más mujeres, esto lo ha logrado para la planta de Omega
Verde, como puede verse en la siguiente tabla:
21
Distribución de empleados por sexo
Omega Omega Verde
Sexo Número % Número %
Hombres 23 62.16 8 38.10
Mujeres 14 37.84 13 61.90
37 100.00 21 100.00
Fuente: elaboración propia con información de la
empresa
Con respecto a la edad, se considera una empresa joven, el promedio de edad del Grupo es
de 32 años, en la siguiente tabla se muestra la distribución de acuerdo a rangos de edades:
Distribución por rangos de edad
OMEGA OMEGA VERDE
Rango de
edad Número % Número %
21 a 25 6 16.22 4 19.05
26 a 30 11 29.73 6 28.57
31 a 35 7 18.92 6 28.57
36 a 40 9 24.32 1 4.76
41 a 45 3 8.12 1 4.76
46 a 50 0 0 1 4.76
51 a 55 1 2.70 2 9.52
TOTALES 37 100.00 21 100.00
Fuente: elaboración propia con información de la empresa
Los empleados que laboran a la empresa son de tres nacionalidades, como puede apreciarse
a continuación,
Distribución de empleados por nacionalidad
Omega Omega Verde
Nacionalidad Número % Número %
Alemana 4 10.81 1 4.76
Mexicana 33 89.19 19 90.48
Rusa 0 1 4.76
Totales 37 100.00 21 100.00
Fuente: elaboración propia con información de la empresa
En cuanto a la preparación de sus empleados, en Omega el 60% de ellos cuentan con una
carrera profesional y en Omega Verde el 42%. La empresa contrata a profesionistas recién
egresados, pues su política es formarlos de acuerdo a sus requerimientos y cultura de la
empresa.
22
Escolaridad de los empleados
OMEGA OMEGA VERDE
Nivel de estudios Número % Número %
Primaria trunca 1 2.70 0 0.00
Primaria 3 8.11 0 0.00
Secundaria 2 5.41 3 14.29
Preparatoria 0 0.00 2 9.52
Técnico 7 18.92 5 23.81
Carrera trunca 2 5.41 2 9.52
Licenciatura 7 18.92 3 14.29
Ingeniería 15 40.54 6 28.57
TOTALES 37 100.00 21 100.00
Fuente: elaboración propia con información de la empresa
Todos los trabajadores reciben las prestaciones marcadas por la ley; y aunque no existe un
sistema de incentivos o bonos por parte de la empresa, algunos de los beneficios que
reciben son:
a) Cursos de capacitación técnica en Alemania, el periodo de estancia, depende de la
preparación que necesiten, puede ser desde una semana hasta meses.
b) Cursos de inglés, sobre todo para aquellos que atienden a la industria automotriz.
c) A algunos les han otorgado préstamos directos para adquirir sus casas o
automóviles.
b) Evolución de los productos
En 1995 comienza con la venta de productos químicos, y desarrollan un desmoldante. Esto
fue respuesta a una oportunidad que se detecta en el mercado nacional. El producto en
específico que se desarrolla es un solvente base agua que a pesar de ser 6 veces más caro
que el que la competencia ofrecía, resultaba de una mayor calidad y seguridad para el
trabajador. Y debido a esto tuvo una gran aceptación.
En 1998 abren formalmente la línea de Pigmentos y Desmoldantes
23
En 2007, al darse cuenta que una empresa americana tenía el monopolio de pinturas para la
industria automotriz, deciden incursionar en este mercado. Para esto, Grupo Omega
invirtió en la construcción de un laboratorio de pinturas, los ingenieros que laboran en él,
fueron enviados a capacitación a Alemania, y dos ingenieros alemanes tendrían una
estancia en la empresa. La inversión realizada fue aproximadamente de 250, 000.00
dólares.
Con respecto a la diversificación de nuevas unidades de negocio, el dueño de Omega
comentó:
“(…) el tiempo avanza, no tienes que pararte y decir yo soy especialista en
máquinas de calzado, el calzado se fue a China, y entonces ¿qué hago aquí? Tengo
que buscar más innovación, más cosas nuevas. Y el reciclado es un producto… es
muy importante, la energía eléctrica es más importante (…) [Entrevista realizada al
dueño de Omega el 8 de enero de 2008]
¿Cómo introduce la empresa nuevos productos? El proceso que siguen es ir a las empresas,
estudiar lo que realmente hacen y ofrecerles un producto o servicio que les apoye en una
mayor productividad, ahorro de costos, mayor calidad o todas estas variantes juntas.
Conocer lo que hacen sus clientes y mantener una estrecha vinculación es uno de los
factores claves para innovar.
c) Omega Verde, un hito de innovación
La planta Omega Verde es una empresa ecológica dedicada a la recuperación de
poliuretanos. La inversión en esta planta fue de más de 2 millones de dólares por 10 años,
la investigación la comienzan a hacer en 1995 en Alemania. En palabras del Director
General de Omega Verde:
“(…) Omega Verde tiene la idea del reciclaje, la tecnología surge de Alemania, y
las investigaciones empezaron como en el inicio de los 90`s, allá empezó la
investigación el Prof. Bauer10, en la Universidad Allen en Alemania, él se junta con
una empresa que en su momento se llamaba Regra y empezaron a reciclar
poliuretano de calzado, entonces allá empiezan las primeras pruebas de laboratorio,
10SerefierealDr.GunterBauerdelaUniversidaddeAllen.
24
y allá como era en Pirmasens, en donde estaba la base de la empresa Regra, en
Pirmasens era la capital del calzado en Alemania, como aquí es León (…) ésa era la
idea principal, entonces tres empresas, una empresa alemana, Regra, una empresa
de maquinaria y equipos y Grupo Omega, se pusieron de acuerdo para hacer esta
empresa aquí en México, con todo el know how que se iba a venir de Alemania (…)”
[Entrevista al Gerente de Ventas y Desarrollo de Omega Verde, el 14 de enero de
2008]
La misión de esta planta es: “Armonía entre Industria y Ecología a través de innovación
tecnológica y alta calidad”.
Comienza con sus operaciones administrativas en el año 2003 y comienzan a producir en el
segundo semestre del 2004.
La empresa produce una de las dos materias primas requeridas para la producción del
poliuretano: el poliol11. Este lo hace a base de aceite de soya y resina de PET, los cuales
ofrecen las siguientes ventajas:
1. Menor costo que el poliol derivado del petróleo al que sustituye.
2. Se produce en base a un recurso natural anualmente renovable. Como se mencionó,
se utiliza aceite de soya.
3. Reduce la demanda y dependencia de las reservas limitadas del petróleo.
4. Requiere de una cantidad considerablemente menor de energía para ser producido.
5. Produce productos de poliuretano que reúnen propiedades físicas equivalentes o
mejores que las del poliol tradicional.
El proceso de producción es automatizado discontinuo, todo se lleva a través de programas
de computación. La mayoría de los que operan el reactor son ingenieros químicos.
Como consideran único al producto que fabrican en esta planta, invierten
significativamente en investigación, ya que necesitan innovar de manera constante. Aquí
mantienen fuertes vínculos con 3 universidades, la Universidad de Guanajuato, una
Universidad en Berlín, y otra cerca de Stuttgart
11Laotramateriaprimaqueserequiereeselisocianato.
25
Para llevar a cabo la investigación se apoyan en la empresa Omega Alemania, que también
pertenece al corporativo. Esta empresa hace un seguimiento de las innovaciones alemanas
que son aplicables para México, porque no todo es apto para México.
En Alemania son 4 personas trabajando en proyectos constantemente, dos empleados y dos
trabajando por honorarios. Uno es el doctor Bauer – químico -, y los otros son un
ingeniero y dos asistentes, estas tres personas apoyan al doctor en los escritos, solicitudes y
búsqueda de patentes.
En Omega Verde hay dos personas dedicadas a la investigación, las preguntas que tratan de
contestar son: qué hacemos, dónde lo podemos hacer, qué equipo, ya que tenemos el
producto químico, qué beneficios puede tener con el cliente. Dada la complejidad de la
tecnología, la parte de desarrollo surgió casi junto con la planta.
Los clientes de la planta son, principalmente, compañías que se dedican a producir cámaras
de refrigeración comerciales.
d) Investigación y Desarrollo
La empresa invierte el 30% de sus utilidades anualmente en el desarrollo de nuevos
productos. Respecto a la importancia de invertir en el desarrollo de nuevas propuestas, el
dueño de Omega comentó:
“(…) todos los años invierto fácilmente en productos, a veces ni se lo vendes, pero si
constantemente, y hasta más. Allá abajo tengo un calentador de agua, yo traje
energía solar en 1995, el Tec de Monterrey lo tiene, el Campestre, la cancha de
tenis, Mc Donalds, aquí la primer sucursal, la que está en López Mateos, traje las
lámparas, los focos de uso que hoy en día todo mundo compra (…) la energía es
muy barata en México, era muy barata en aquél tiempo, pero de muy mala calidad,
no iluminaban bien los cuartos; yo traje las primeras lámparas (señala las de su
oficina) para las oficinas aquí en León. Yo invierto mucho en tecnología y a veces
pegas, a veces no, eso es normal. Hay que hacerlo constantemente, yo gasto mucho
dinero (...)” [Entrevista al dueño de Omega, 8 de enero de 2008]
26
La empresa cuenta con una patente y el registro de diferentes marcas. La patente es acerca
de un casco de plástico que se encuentra patentado en Europa y Norteamérica, el casco es
de poliamida y es dieléctrico, aguanta el mismo golpe que uno de acero, pero lo único,
cuando se aplastan se regresa a su forma y además con una mayor protección. El producto
fue desarrollado en Alemania y producido en México.
e) Relación con clientes para innovar
La intensidad de la relación con los clientes depende de la industria. Por ejemplo, Grupo
Omega considera difícil establecer una relación confiable con las empresas de calzado de la
localidad, debido a que la cultura del empresariado en este sector, con una actitud
oportunista, en la que aprovechan sólo copiar ideas y no dar nada a cambio. En lo que
respecta a la industria automotriz, esto es diferente:
(…) Esto en automotriz es diferente, tengo clientes desde hace doce años, totalmente
leales, tenemos confidential agreements, nosotros les llamamos acuerdos de
confianza, entramos a las plantas, ellos nos conocen y siempre bien, excelente, si se
puede. De verás se puede. O con MABE, tenemos una relación desde hace mucho
tiempo, la planta de Salvatierra, nosotros hicimos gran parte de la instalación, de
gas metano, que es muy explosivo, toda la instalación la hicimos nosotros, con
tecnología alemana 100%. La parte peligrosa de la planta la hicimos nosotros, la
más peligrosa, todo con tecnología alemana. Llevamos una excelente relación y
constantemente intercambiamos ideas (…) [Entrevista con el dueño de Omega el 14
de noviembre de 2007]
2.2 Grupo Alfa
Grupo Alfa está situado en la ciudad de León. Los dueños de la empresa estaban antes en la
industria automotriz pero la crisis de los 70´s los lleva a cambiar de giro, y deciden
comenzar a vender productos de talavera, pues de acuerdo con uno de ellos:
“(…) productos de talavera para exportar a Estados Unidos, fue la primera gran moda
de exportación, antes de la de Zedillo ¿no? Entonces fuimos a Dolores con un grupo
conocido de él- se refiere a su hermano - y nos pusimos a fabricar, caray de una forma
tan rústica y tan primitiva. Intentamos exportar pero para ser honesto ese proyecto de
exportación fue un fracaso, pusimos una tienda en León, en donde también vendíamos la
27
talavera y eso nos traía siempre la venta de teja de barro y de piso de barro que no
fabricábamos; entonces me asocié con una persona que ya falleció, esta persona que en
paz descanse me fabricaba la teja que yo vendía, pero siempre éramos nosotros más
capaces de venderla que él de producirla, no por otra cosa, sino porque los métodos
artesanales siempre son por definición muy limitados, entonces, lo que hicimos fue
empezar a buscar alguna forma de mecanizarnos (…)” (Entrevista al Director General
realizada el 17 de junio de 2008)
La empresa inicia operaciones en 1991, compran maquinaria brasileña y comienzan a
producir ladrillo. Ya para 1994 producen teja. Sin embargo, la situación financiera de la
empresa era tan mala que los llevó a tomar una decisión entre cerrar o seguir operando. La
empresa estaba descapitalizada y no contaba ni con los recursos para liquidar a sus
trabajadores, por lo que era más costoso para la firma cerrar que permanecer abierta. Esta
situación, de acuerdo con el director general los conduce a comenzar a innovar para ser más
eficientes:
“(…) la innovación se dio a fuerzas, tienes que innovar para poder vivir, se me hace que
una lección que puede aprender cualquiera, se dice que la necesidad es la madre de la
creatividad”. (Entrevista con el Director General realizada el 17 de junio de 2008)
La crisis de 1995 ayuda a la empresa, ya que su principal competidor “Alta Cerámica de
Querétaro” cierra operaciones.
El año 2003 se considera como un parteaguas para la empresa, pues pasa de ser una planta
semi – automatizada a una planta totalmente automatizada que utiliza tecnología de punta
proveniente de Italia y de Estados Unidos. Los cambios que se produjeron fueron:
“(…) la mejora de la calidad, la mejora de los cuerpos, la mejora de los esmaltes, el
encontrar proveedores más eficaces en cuestión de su calidad y de sus controles,
encontrar distribuidores en cada zona comprometidos con la marca. Todo va así de la
mano”. (Entrevista con el Director General realizada el 17 de junio de 2008)
La empresa fabrica tejas con las siguientes características: dimensionalmente precisas,
permanentes colores al alto fuego, ligeras, durables y de muy baja porosidad. Se especializa
en la producción de tejas interlocking con la finalidad de garantizar la facilidad de
instalación, estabilidad y permanencia en el techo. Este tipo de diseño dificulta la filtración
28
del agua y la canaliza para su rápido desagüe. La fábrica trabaja de manera continua, es
decir 24 horas los 7 días de la semana. Los moldes para las tejas son diseñados en Italia.
Grupo Alfa cuenta con 108 trabajadores, el 80.56 % pertenece al departamento de
producción y el 19.44% son administrativos. En el primer departamento el 98.85 % son
hombres, lo que responde al tipo de trabajo que se realiza y que para una mujer resultaría
pesado. La única mujer es la encargada del laboratorio de calidad.
Distribución de empleados por sexo
Producción Administración
Sexo Número % Número %
Hombres 86 98.85 7 33.33
Mujeres 1 1.15 14 66.67
87 100.00 21 100.00
Fuente: elaboración propia con información de la
empresa
La antigüedad promedio de los trabajadores es de 3 años 9 meses en el departamento de
producción y de 3 años 1 mes en el departamento de administración.
La edad promedio en el departamento de producción es de 35 años 4 meses, mientras que
en el departamento de administración es de 38 años 4 meses. La empresa ha logrado
conformar un departamento de gente joven que interactúe con gente de mayor edad, la
finalidad es lograr un punto en el que los primeros se vean beneficiados por la experiencia
de los mayores, y estos a su vez se contagien del entusiasmo. El director general comentó al
respecto:
(…)Si tienes pura gente muy joven te puedes ir de boca. Porque hay demasiado
entusiasmo y poca sabiduría. No puedes tener una empresa de puros viejos, te
anquilosas. Tienes que tener de los dos. Tienes que tener gente audaz y tienes que
tener gente conservadora (…). (Entrevista realizada el 17 de junio de 2008)
Distribución por rangos de edad
Producción Administración
Rango de
edad Número % Número %
18 a 20 1 1.28 1 4.76
21 a 25 8 10.26 2 9.52
29
26 a 30 21 26.92 4 19.05
31 a 35 17 21.79 2 9.52
36 a 40 13 16.67 3 14.29
41 a 45 7 8.98 4 19.05
46 a 50 7 8.98 3 14.29
51 a 55 2 2.56 1 4.76
56 a 60 2 2.56 0 0.00
61 a 65 0 0.00 1 4.76
TOTALES 78* 100.00 21 100.00
Nota: * Sólo se tiene el registro de 78 de los 87
trabajadores.
Fuente: elaboración propia con información de la empresa
La mayoría de sus empleados proceden de Guanajuato, en especial de Santa Ana del
Conde, localidad en donde está ubicada la firma.
Distribución de empleados por lugar de procedencia
Producción Administración
Estado Número % Número %
Colima 0 0.00 2 9.52
D.F. 3 3.45 2 9.52
Guanajuato 84 96.55 17 80.96
Irapuato 1 1.15 0 0.00
León 82 94.25 17 80.96
Salamanca 1 1.15 0 0.00
Totales 87 100.00 21 100.00
Fuente: elaboración propia con información de la empresa
Sólo el 11.11 % de sus trabajadores cuenta con una carrera. Estos se encuentran ubicados
en los niveles medios y directivos de la empresa. La mayoría de ellos son egresados de la
carrera de Químico Fármaco – Biológo (QFB), de la Universidad de Guanajuato.
Escolaridad de los empleados
Producción Administración
Nivel de estudios Número % Número %
Primaria trunca 7 8.05 3 15.00
Primaria 20 22.99 2 10.00
Secundaria 45 51.72 5 25.00
Preparatoria 0 0.00 2 10.00
Técnico 10 11.49 1 5.00
Carrera trunca 0 0.00 0 0.00
Licenciatura 0 0.00 4 20.00
Ingeniería 5 5.75 2 10.00
30
Maestría 0 0.00 1 5.00
TOTALES 87 100.00 20* 100.00
Nota: * sólo se tiene el registro de 20 de los 21 trabajadores
Fuente: elaboración propia con información de la empresa
a) Canales de comunicación
Un aspecto que ha cuidado mucho la empresa son los flujos de información, ya que
considera trascendental que sus directivos mantengan una relación muy cercana con los
operarios, y que esto permita que los empleados de todos los niveles cuenten con la
información útil y necesaria para el desempeño de sus funciones. El siguiente comentario
hace alusión a esto:
“Cuando estás tú como coordinador y solamente hablas a los supervisores, te llega
una parte de la información. Si no hablas con la gente que está como empleada no te
llega la información a veces” (Director General Adjunto, entrevista realizada el 24 de
junio de 2008”.
La empresa ha buscado establecer el orden en los procedimientos, en el control de la
calidad, pero evitando una estructura que la burocratice, ha optado por una estructura más
horizontal.
b) Cultura
La filosofía y valores de la empresa son muy importantes para ella. Cuando ingresa un
trabajador nuevo, a través de una junta general, se le informa sobre la filosofía de la
compañía, los objetivos, los valores y la forma de trabajar. Grupo Alfa solicita a sus
directivos que transmitan estos, diariamente a sus subordinados. Un punto interesante a este
respecto es la transmisión en pirámide y a través del ejemplo que se recomienda:
“(…) Ok, tú como coordinador ¿Qué es lo que necesitas? Necesitas empapar a tu
gente, pero no empapes a todos, empapa a uno y que él empiece a empapar a los
demás, pero tú tienes que ir visualizando. Dicen: Orden no supervisada no sirve
para nada (…) Si quieres que tu gente te siga pon el ejemplo. ¿Quieres que atiendan
bien a tus clientes? Ok, tú atiéndelos bien, y así sucesivamente (…)[Entrevista al
Director Adjunto, 24 de junio de 2008]
31
Es interesante la mezcla de valores, conocimientos y filosofías que es reconocida y
comentada por el Director Adjunto de la empresa. La diversidad, de acuerdo con algunos
teóricos, es uno de los aspectos fundamentales para promover la innovación:
(…) es innovador en la forma de trabajo porque el dueño -uno de ellos- es economista y el otro
licenciado en administración de empresas, y los directores somos químicos fármaco-biólogos.
Realmente no tenemos una preparación en cerámica como tal. Todos venimos de áreas
completamente diferentes: el Director de Operaciones viene de laboratorio, de investigación, yo
vengo de la industria farmacéutica. El Director General es de una familia que vendió automóviles,
coches. Entonces, esto ha sido como una mezcla muy heterogénea de filosofías, de formas de
pensar, pero que nos han servido, han ido sirviendo poco a poco, han ido funcionando, se han visto
favorecidas. Esa es una de las situaciones. Entonces te digo: sí somos una empresa innovadora en
muchos de los sentidos: en proceso de producción, en proceso de ventas, proceso de calidad y en la
misma filosofía de la empresa (...) [Entrevista realizada el 24 de junio de 2008]
Como lo señalamos en la primera parte de la ponencia, Nonaka y Toyama mencionan que
en la Teoría de la Organización Creadora del Conocimiento, se considera que el ser
humano es la parte fundamental y que este busca trascender a través de la creación del
conocimiento. Esto lo vemos reflejado en el siguiente comentario del Director Adjunto, el
cual nos permite conocer más acerca de la cultura de Grupo Alfa:
“(…) Ahorita estoy convencido de que una licenciatura es sólo una herramienta
para realmente serlo. Para eso nos sirve, para algo más extraordinario. Sirve para
poder realizar lo que tú tengas como sueño y mi sueño es trascender, lograr
trascender y yo creo que cualquier ser humano lo pretende. En un laboratorio
puedes quizás serlo, puedes trascender, pero realmente no lo logras al 100 porque
al fin y al cabo estás detrás de una barra y quizá no aportes nada hacia lo que es la
sociedad, hacia tu comunidad. En cambio, Grupo Alfa primero como persona me
permitió crecer, me permitió desarrollarme, era algo que no conocía. Permitió... me
ha permitido equivocarme y ha permitido aprender y creo yo -y estoy muy
satisfecho- de que a mis 30 años he logrado la apertura de una nueva planta, he
logrado hacer un sistema de ventas, he logrado que Grupo Alfa pueda estar en
Centroamérica, pueda estar en casi todo México, pueda estar en el sur de Estados
Unidos y en el Caribe (…) [Entrevista realizada el 24 de junio]
c) Capacitación
La empresa brinda capacitación a sus mandos medios y directivos bajo un esquema
compartido, en el que ella paga el 50% del costo del curso y el empleado el otro 50%. La
intención es sensibilizar al trabajador de la importancia de obtener, a través de los cursos,
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conocimientos útiles que puedan ser aplicados en sus áreas de trabajo, y que se comprometa
en el proceso de aprendizaje, pues él también está absorbiendo parte del costo.
Cuando el empleado regresa de un curso debe entregar un informe sobre este y señalar
cómo va a aplicar lo aprendido en su área de trabajo. Además, el trabajador debe compartir
con sus compañeros estas enseñanzas. De esta manera está aportando en el crecimiento de
la empresa, a través de su propio crecimiento.
Si la capacitación se va a dar en el extranjero, ya sea una visita a un proveedor, a otra
empresa o a una feria especializada, la empresa absorbe el 100 % del costo. Lo único que se
le requiere al beneficiado es el informe y la diseminación de lo aprendido entre sus
compañeros de trabajo.
d) El proceso de innovación en la empresa
Las fuentes de innovación señaladas en las diferentes entrevistas son:
1) Lectura de revistas especializadas,
2) Asistencia a las ferias más importantes en el mundo,
3) Visitas a empresas, no sólo del sector, incluso de otros sectores.
A través de la lectura de revistas especializadas y de la asistencia a ferias especializadas, es
como los trabajadores están al tanto de los avances más importantes a nivel mundial, y de
qué se puede aplicar en la empresa y en nuestro país.
La relación con otras empresas es vista como un aspecto fundamental para la innovación.
Se trata de visitar no sólo empresas del sector, sino de otros sectores, y pensar cómo se
puede aplicar las mejores prácticas de estas empresas dentro de la firma. El proceso de
adaptación es fundamental.
Innovar o perecer
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Las innovaciones que se han realizado en los productos han sido generadas por la necesidad
de la empresa de ser más eficiente y de ahorrar en costos. Estando con números rojos,
realizan su primera innovación en el proceso de cocción de la teja:
(…) necesidad, por ejemplo, la teja antes la quemabas una vez, luego la esmaltabas y
la volvías a quemar, nos obligamos a desarrollar la mono cocción, fuimos de los
primeros en desarrollarla, esto lo hicimos a la fuerza, no teníamos dinero para
quemar dos veces, teníamos que quemar bien a la primera y esto nos obligó, como el
horno era muy chiquito, era de 34 metros el horno de la primera planta, ya casi está
en la chatarra, y lo alargué, lo dupliqué y ese duplicado permitió que creciera mucho
la capacidad, pudimos comprar un molino usado, y entonces mejoramos mucho la
calidad, estuvimos haciendo un montón de cosas que nos ayudaban a reducir el ciclo
de producción, pero realmente la empresa anduvo a la orilla del precipicio en el año
95. Desde el año 90 que comenzó, verdaderamente fueron 7 años infames, se me cayó
el cabello, pero el punto es que desde entonces nos quedó una compañía, un
verdadero entusiasmo, una verdadera vocación por la innovación (…) [Entrevista al
Director General, 17 de junio de 2008]
La empresa ha logrado una combinación entre lo viejo y lo nuevo. Lo viejo es su tradición
en los materiales de barro y lo nuevo es el proceso productivo que utiliza. De acuerdo con
la información obtenida en las entrevistas, Grupo Alfa es la primera empresa a nivel
mundial en el quemado y secado. Queman la teja en 43 minutos y la secan en 55 minutos.
Las empresas europeas manejan de 2 a 18 horas en el quemado y de 24 a 48 horas de
secado.
Innovación comercial
La empresa maneja dos figuras para sus clientes: el depósito y el distribuidor. El Depósito
es un distribuidor que se comprometió con la empresa de que la única teja de barro que
venda sea la producida por ella.
Los incentivos que se manejan para que un cliente se quiera convertir en Depósito12 son:
1) Obtención de descuentos y mejores precios
2) Zona exclusiva de ventas
3) Posibilidad de abrir distribuidoras
12EsteesquemadeDepósitosesunejemplodecómoutilizarprácticasútilesdeotrossectores,pueseste
esquemaesutilizadoporlaindustriafarmacéutica.
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Este sistema comenzó en Guanajuato y luego en Jalisco, actualmente abarcan todo el país, y
ya lo están manejando en Guatemala, Costa Rica y Estados Unidos.
La generación de compromiso es un logro muy importante en este programa, pues se busca
fomentar que el cliente se sienta parte de la empresa y que sienta que los productos son
conjuntos. La empresa cuida las zonas de distribución, no vende directo de fábrica. Cuando
existen personas interesadas en comprar de manera directa, ellos la canalizan con el
depósito más cercano y le señalan, además, todos los beneficios derivados de comprar con
este: material puesto en la obra, ahorro en gastos de transportación, etcétera.
El distribuidor, en cambio, no goza de exclusividad y puede tener en su misma región
geográfica la presencia de varias empresas vendiendo el mismo producto. El precio que
recibe es mayor que el ofrecido a los depósitos.
Sin límites en la innovación
Los directivos consideran que la empresa es innovadora, y que ésta es parte inherente del
existir de la empresa. Al respecto el Director General comentó:
“(…) Todo lo hicimos a prueba y error, pero fíjate que yo siempre he estado leyendo
revistas, revistas muy avanzadas de la cerámica, y teníamos una gran ventaja como no
sabíamos lo que no se podía hacer, nunca nos pusimos fronteras, es otra gran reflexión, para
la innovación. Muchas veces, cuando la gente ha estudiado mucho están muy conscientes
de los límites que han encontrado y eso limita mucho. Nosotros no tuvimos esa limitación
porque no sabíamos, si hubiéramos sabido, hubiéramos hecho una planta enorme, con
hornos enormes, esta planta es muy esbelta, si tú la ves es muy esbelta en su estructura,
realmente es de tecnología de avanzada (…) [Entrevista realizada el 17 de junio de 2008]
3. Primeras Reflexiones
Los casos referidos en esta ponencia son de dos empresas que atienden sectores diferentes,
cada una de ellas con rasgos distintivos que las hacen enfrentar de manera exitosa el
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entorno. Sin embargo, existen algunos aspectos de convergencia que son los que nos
gustaría dejar anotados.
1. La actitud ante la crisis. El año de 1995 fue radical en las estrategias elegidas
por estas empresas para sobrevivir en el mercado. Ambas se vieron favorecidas
de diferente manera y en un diferente horizonte de tiempo.
2. Los directores generales de ambas empresas son personas que están en constante
actualización, a través de la lectura de revistas especializadas, asistencia a las
principales ferias de sus respectivos ramos, cercanía con los clientes, los
competidores y los proveedores.
3. En ambas empresas existe la conformación de un equipo multidisciplinario y
diverso. La innovación surge de la diversidad y de aceptar y reconocer las ideas
del otro.
4. La confianza es un aspecto radical en ambos casos. Tanto para el
establecimiento de círculos virtuosos de innovación entre los clientes de la
industria automotriz de Grupo Omega; como de la generación de compromiso
de los depósitos de Grupo Alfa.
5. Los incentivos juegan un papel fundamental, en ambos casos vemos que los
trabajadores con información estratégica – asimetría de la información – reciben
bonos especiales, préstamos, mejores sueldos y viajes al extranjero.
Lo que presentamos, como ya se mencionó, es un análisis preliminar.
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