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Les Écosystèmes Entrepreneuriaux Dynamiques
Facteurs clés de succès
Junior Keto Nsingani
École de Gestion
Université de Sherbrooke, QC, Canada
Décembre 2016
Présentation générale de la problématique
Ces dernières années, la création des conditions favorables en vue d’assurer la naissance, la
croissance et la pérennité des entreprises innovantes a suscité beaucoup d’intérêt dans
plusieurs économies du monde. Chercheurs, entrepreneurs, investisseurs, banquiers, capitaux-
risqueurs, pouvoirs publics, organisations à but non lucratif (OSBL)…sont tous unanimes sur
la nécessité de bâtir l’économie à forte croissance sur une culture entrepreneuriale audacieuse
et l’innovation. L’intérêt pour ce phénomène est perceptible depuis une dizaine d’années par
le nombre grandissant d’études (Joyal, 2014). Et depuis toujours, la création ainsi que la
pérennisation des entreprises innovantes demeure l’un des principaux défis de plusieurs pays.
L’un des facteurs explicatifs de ce phénomène est leur poids économique et social à travers la
création d’emplois, la génération des profits et l’innovation et sur le développement
technologique. Cela est d’autant plus vrai et préoccupant lorsqu’il s’agit de petites et
moyennes entreprises (PME), de très petites entreprises (TPE), des entreprises innovantes en
phase de démarrage très vulnérables, de projets ou encore de simples idées.
Pourtant, d’aucuns savent que démarrer une entreprise est un processus complexe surtout
lorsque les contours du projet ne sont pas clairement définis (Attour et Burger-Helmchen,
2014) ou lorsque le modèle d’affaires n’est pas encore testé et validé, mais aussi le produit
n’est pas encore adopté. La littérature est abondante sur l’importance d’un système national
d’innovation solide dans un pays. Il se dégage, par là, un large consensus entre chercheurs et
praticiens sur le fait que l’avenir de l’économie dépend grandement de la capacité des acteurs
à créer et préserver la richesse en s’appuyant davantage sur la créativité, améliorant
l’innovation et en promouvant l’entrepreneuriat (Eshun, 2009). C’est peut-être pour cette
raison que semble émerger depuis plusieurs années l’idée de soutenir et d’accompagner les
porteurs de projets innovants à travers des incubateurs et des accélérateurs d’entreprises, eux-
mêmes dans une perspective plus globale de création des écosystèmes entrepreneuriaux.
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D’ailleurs, l’idée de l’incubation des entreprises a été l’une des préconisations de Joseph
Eshun (2009) parmi les stratégies pour faciliter la transition et la transformation des
entreprises et répondre aux impératifs de l’économie du savoir en vue de créer de la valeur
pour les parties prenantes. Mais pour que cette culture entrepreneuriale fonctionne
normalement, les incubateurs et les accélérateurs des entreprises doivent être considérés dans
un environnement beaucoup plus large et plus global. De cette façon, leur apport, quoique
important dans la construction d’un écosystème entrepreneurial, devra être complété par
d’autres acteurs. Les universités, de leur côté, avec leurs laboratoires, chaires et ses centres de
recherche ainsi que d’autres organismes d’appui constituent également des acteurs clés dans
la définition du périmètre de l’écosystème. D’où l’idée de création des écosystèmes
entrepreneuriaux semble émerger de plus en plus dans les milieux universitaires et
professionnels.
Les écosystèmes offrent un environnement multidisciplinaire et multisectoriel, propice pour
l’émergence et le partage des idées nouvelles de même que la diffusion de l’innovation. Mais
créer les écosystèmes entrepreneuriaux ne suffit pas pour insuffler la croissance dans startups.
Encore faut-il en définir les caractéristiques essentielles et déterminer les facteurs clés de
succès sur lesquels ils doivent miser. Isenberg (2010, 2011) décrit un écosystème
entrepreneurial tel un ensemble d’acteurs hétérogènes et complémentaires qui facilitent la
mise en œuvre de projets innovants par leur proximité géographique. Mais le plus important,
c’est de déterminer les composantes clés d’un écosystème entrepreneurial à savoir : une
culture, des politiques et une dynamique propices à la création d’entreprise, des financements
adéquats, un capital humain ou main-d’œuvre de haut niveau, des marchés de produits ouverts
au risque et des organismes d’appui (Isenberg, 2011).
Cependant, l’une des principales erreurs souvent commises dans les tentatives de création des
écosystèmes, c’est de vouloir copier le modèle de la Silicon Valley (Isenberg, 2010). Il est
pourtant connu que ne pas tenir compte de la réalité spécifique de l’environnement conduit le
projet droit à l’échec. Et vraisemblablement, il n’existe aucune approche universelle sur
laquelle peut-on fonder les bases d’un écosystème réussi. Certains dirigeants politiques ont
tenté de mettre en place des politiques stimulant l’entrepreneuriat (top-dow), des initiatives en
créant des zones franches, des grappes industrielles ou clusters, mais n’ont pas eu grand écho
(Mason, C. et Brown, R., 2014).
De ce fait, la problématique managériale qui se pose ici est de mener une profonde réflexion
sur les conditions préalables à la création d’un écosystème dynamique dans le but d’identifier
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les facteurs clés de succès qui, selon le point de vue des entrepreneurs et d’autres parties
prenantes, sont plus importants et contribuent plus au succès de leurs entreprises.
Essai de définition
Pour définir les contours d’un écosystème entrepreneurial, tel qu’un village entrepreneurial,
nous partons des incubateurs et accélérateurs d’entreprises considérés fondement nécessaire
pour sa construction. Tout le monde connait et reconnait le succès de l’approche d’incubation
des entreprises depuis quelques années. D’ailleurs, en 2012, la NBIA (2012) comptait pas
moins de 1250 incubateurs d’entreprises rien qu’aux États-Unis alors qu’il y en avait que 7 en
1980. Il en existe environ 7 000 à travers le monde. Ces derniers se répartissent dans les
domaines très diversifiés. La NBIA (2016) définit les incubateurs d'entreprises comme des
entités qui facilitent le développement entrepreneurial des entreprises, en les aidant à survivre
et à se développer pendant la période de démarrage, lorsqu’elles sont encore plus vulnérables.
Cela suppose donc qu’ils doivent mettre en place un processus de soutien qui accélère le
développement des startups et des entreprises naissantes en fournissant aux entrepreneurs
avec un éventail de ressources et de services ciblés (NBIA, 2011). Les incubateurs et les
accélérateurs offrent un environnement formellement conçu pour stimuler la croissance de
nouvelles entreprises et en phase de démarrage en en améliorant leurs possibilités
d’acquisition des ressources visant à faciliter le développement et la commercialisation de
nouveaux produits, de nouvelles technologies et de nouveaux modèles d’affaires (Eshun,
2009). Les incubateurs d’entreprises fournissent non seulement une infrastructure nécessaire,
mais aussi un soutien considérable dans la gestion et un service de médiation, essentiels pour
leur croissance et leur succès (Robinson, S. et Stubberud, H. A., 2014). L’objectif est de
fournir un environnement et des services favorables à l’entrepreneuriat, au partage des
connaissances et à l’innovation.
Classification
Certains chercheurs ont tenté de classifier les incubateurs selon plusieurs critères : les
objectifs, l’affiliation, la région, l’industrie, etc. Au fil des années, beaucoup d’analystes ont
réparti les incubateurs en plusieurs catégories afin d’identifier et d’évaluer les meilleures
pratiques et les résultats (NBIA, 2011). La National Business Incubation Association a, de son
côté, définit quatre segments d’activités des incubateurs. L’incubateur mixte ou général est un
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programme d’incubation de toutes sortes d’entreprise. Dans ce type d’incubateur on peut
retrouver les entreprises technologiques, de service, manufacture et autres. Un programme
d’incubation industrielle, par contre, n’encadre les projets à vocation industrielle. Selon la
NBIA, près de la moitié d’incubateurs d’entreprises sont de nature industrielle. Les
incubateurs technologiques viennent en aide aux entreprises engagées dans les technologies
émergentes comme la biotechnologie, la robotique, etc. Et enfin, un programme d’incubation
de service favorise le développement entrepreneurial des entreprises dans le secteur de
services (NBIA, 2011). Eshun (2009) présente le processus d’incubation comme stratégie de
création et de développement d’entreprises à travers une analyse succincte du rôle de
l’entrepreneuriat, la créativité et l’innovation. Ces trois dernières notions constituent le
fondement de l’économie entrepreneuriale.
Évolution
Cependant, pour stimuler la création et la croissance de l'entreprise à grande échelle, les
gouvernements doivent créer des écosystèmes qui soutiennent les entrepreneurs (Isenberg,
2010). Au départ, on appréhendait les dispositions entrepreneuriales en termes de districts
industriels (Marshall, 1889), quelques années plus tard comme des milieux innovateurs
(Julien, 2005) ou de grappes industrielles ou clusters (Cassidy, E. et al, 2005). La théorie des
districts industriels soutient l’idée de création d’un système de production géographiquement
concentré, créé par l’effet de la division et la distribution du travail dans plusieurs petites
entreprises très spécialisées (Tramblay, D-G., 2012). Il faut tout de même noter que
l’approche des districts industriels ne se limite qu’à un seul secteur. Les théories des milieux
innovants quant à elles vont au-delà d’un secteur d’activité et prônent l’aspect socioculturel
plutôt que les compétences et la main-d’œuvre ((Tramblay, D-G., 2012). Pour finir, Cassidy
et al (2005) avancent que les clusters naissent d’un processus à long terme soutenu par la
mobilisation des principaux intervenants de la collectivité. D’après eux, la mise en place des
clusters s’effectuent en quatre étapes notamment la latence, le développement, l’établissement
et enfin la transformation (Cassidy et al, 2005).
Un autre courant, plutôt réformateur, essaye d’appréhender un écosystème entrepreneurial
comme une recette à trois ingrédients : le capital, le savoir-faire et la rébellion (Colin, 2015).
Selon l’auteur, le capital seul produit une économie de rente, le capital plus le savoir-faire
forment une économie d’optimisation, le savoir-faire seul constitue une économie de sous-
traitance, le savoir-faire et la rébellion produisent une économie des projets sans lendemain, la
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rébellion seule produit une économie d’activisme, la rébellion plus le capital créent une
économie financière. Bref, la formule gagnante, c’est celle qui réunit le capital, le savoir-faire
ainsi que la rébellion pour former ce que l’on appelle « l’économie entrepreneuriale », le
terreau de la créativité et de l’innovation. Cette vision est loin de faire l’unanimité. Le rapport
annuel du forum économique mondial (2013) fait état de huit (8) composantes fondamentales
qui forment l’écosystème entrepreneurial : le marché accessible, le capital humain, le
financement, Mentors/Coaches/Système de soutien, Cadre règlementaire et infrastructure,
éducation et formation, universités comme catalyseurs et le support culturel. Cependant, il est
nécessaire d’insister sur le rôle d’un acteur, souvent ignoré dans les différents modèles de
construction des écosystèmes entrepreneuriaux. Il s’agit bien de l’entrepreneur. Si cela peut
sembler redondant pour certains, ça vaut quand même la peine d’être rappelé pour que
l’entrepreneur soit le centre des préoccupations des différents politiques et projets axés sur
l’entrepreneuriat et l’innovation. Plus encore, les modèles mentaux, le goût du risque et la
tolérance des échecs varient d’un entrepreneur à l’autre, d’une culture à une autre, d’un pays à
un autre.
Conclusion
Les chercheurs sont unanimes sur l’importance de ce phénomène émergeant et de son rôle
dans les économies. Ces écosystèmes sont vus comme étant la source d’innovation, de
croissance, de la productivité et d’emplois, soit 97% d’emplois proviennent des PME dans les
économies émergentes (World Economic forum, 2013). Cependant, la multitude d’études sur
les écosystèmes entrepreneuriaux ainsi que la divergence des vues des auteurs prouvent à
suffisance la difficulté d’élaborer un modèle universel. Plusieurs d’entre eux se sont limités à
identifier et énumérer les caractéristiques ou les composantes des écosystèmes
entrepreneuriaux, dans une perspective purement descriptive. D’autres adoptent par ailleurs
une approche plutôt prescriptive en énonçant les principes fondamentaux dans la création et le
développement des écosystèmes entrepreneuriaux réussis.
Dans ce contexte, il devient difficile de se positionner sur telle ou telle autre posture puisque
la réussite et le succès d’un écosystème entrepreneurial dépend largement des conditions
particulières et contextuelles du projet. Le modèle de la Silicon Valley a fonctionné dans son
contexte, avec les contraintes et les atouts, les valeurs et croyances ainsi que la culture propres
aux américains et à cette partie du pays. Le goût du risque et la tolérance de l’échec sont deux
valeurs fortement ancrées dans la culture américaine. Un autre modèle, c’est celui de l’Israël,
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une très belle réussite grâce notamment à son programme Yozma. Ce modèle est largement
commenté mais difficile à répliquer, parce qu’il est fortement ancré au contexte du pays,
faisant de lui une Startup Nation pour emprunter l’expression de Dan Senor et Saul Singer
(2009). On assiste également à plusieurs tentatives à travers le monde, couronnées tant des
succès que des revers. Nous pouvons conclure en nous appuyant sur les principes de Isenberg
(2010) qui peuvent aider certains gouvernements et municipalités à faire avancer l'esprit
d'entreprise dans la bonne direction entre autres : engager le secteur privé, bousculer les
normes culturelles, supprimer les barrières règlementaires, encourager et célébrer les succès,
adopter une législation propice, juger judicieusement les clusters et les incubateurs, soumettre
les programmes de financement aux principes du marché et, in fine, l'écosystème dans son
ensemble permettra aux gouvernements de créer une croissance économique soutenue en
stimulant la création d'entreprise.
Références bibliographiques
7
1) Attour, A. et Burger-Helmchen, T. (2014). Écosystèmes et modèles d’affaires :
Introduction. [Version électronique]. Revue d’économie industrielle. Écosystème et
modèles d’affaires. (146).
2) Cassidy, E. (2005). Beyond Cluster-Current practices and Futures Strategies.
conférence CRIC Cluster, Ballarat.
3) Colin, N. (s.d). Qu’est-ce qu’un écosystème entrepreneurial ? Saisie le 26 novembre 2016,
de https://salon.thefamily.co/qu-est-ce-qu-un-%C3%A9cosyst%C3%A8me-entrepreneurial-
86e7644147f3#.b15v7bnlp
4) Eshun J. P., (2009). Business incubation as strategy.[version électronique]. Business
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7) Isenberg, D. (2010). How to Start an Entrepreneurial Revolution. [version
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8) Joyal, K. (2014). Politiques pour soutenir les entreprises à forte croissance : Le
design d’un écosystème entrepreneurial. [version électronique]. Croissance des PME.
HEC Montréal.
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10) Knopp, L. (2012). State of the Business Incubation Industry. Athens, Ohio: NBIA
Publications.
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http://www.lesaffaires.com/blogues/coefficient-entrepreneurial/quel-ecosysteme-
entrepreneurial-et-innovant-pour-notre-societe/591139.
12) Lewis, D.A, Harper-Anderson, E. et Molnar, A.L. (2011). Incubating success.
Incubation Best Practices That Lead toSuccessful New Ventures. National Business
Incubation Association. Michigan. Saisie le 12 novembre 2016, de
http://businessincubation.com.au/wp-content/uploads/Master-
Report_FINALDownloadPDF.pdf.
13) Marshall, A. (1889). Principles of economics, Londres : Royal Economic Society.
14) Mason, C. et Brown, R. (2014). Entrepreneurial ecosystems and growth oriented
entrepreneurship. Background paper prepared for the workshop organised by the
OECD LEED Programme and the Dutch Ministry of Economic Affairs on
Entrepreneurial Ecosystems and Growth Oriented Entrepreneurship. Saisie le 15
novembre 2016, de https://www.oecd.org/cfe/leed/Entrepreneurial-ecosystems.pdf.
8
15) National Business Incubation Association, (2016). How many incubators are there ?
Saisie le 12 novembre 2016, de
http://www2.nbia.org/resource_library/faq/index.php#3
16) Robinson, S. et Stubberud, H.A. (2014). Business incubators: What services do
business owners really use? [Version électronique]. International Journal of
Entrepreneurship, 18, 29-39.
17) Senor, D. et Singer, S. (2009). SturtUp Nation : The Story of Israël’s economic
miracle. New York, NY : Hachette Book Group.
18) Tramblay, D.-G. (2012). Réseaux, Clusters et développement local. Schedae, fascicule
1, 1-14.
