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Comunicação e Sociedade, vol. 8, 2005, pp. 101-113
La gestión de los intangibles empresariales.
Justo Villafañe*
Resumen
Existen numerosas evidencias empíricas que demuestran que los recursos intangibles de
las empresas – la marca, la reputación corporativa, el capital intelectual o la responsa-
bilidad corporativa – son una de sus principales fuentes de valor. La razón que explica
este hecho hay que buscarla en los procesos de indiferenciación de la oferta comercial
provocados por la saturación de los mercados de bienes y servicios. Hoy en día lo fun-
cional, lo que el marketing clásico consideraba estratégico, tiene cada vez menor poder
de diferenciador. Por el contrario, lo emocional, resulta cada vez más decisivo a la hora
de explicar los procesos electivos de todos los stakeholders de las empresas.
Para que los recursos intangibles generen valor para las empresas es necesario gestio-
narlos de acuerdo a modelos que a veces resultan ciertamente sofisticados. La eva-
luación y la gestión de los intangibles empresariales – ambos hechos son inseparables
– constituyen en la actualidad uno de los retos más atractivos del management empre-
sarial en los países desarrollados.
Palabras clave: recursos intangibles; reputación corporativa; marca; responsabilidad
social corporativa; grupos de interés.
El gran protagonismo que los intangibles empresariales están teniendo en los últimos
años es el resultado, en mi opinión, del proceso de convergencia de dos visiones innova-
doras acerca de la propia gestión empresarial: la primera, proveniente del management
estratégico, se refiere a los procesos de generación de valor en la empresa cada vez más
asociados a sus recursos intangibles. La segunda tiene que ver con la comunicación
de las empresas que, en las últimas décadas, se ha desplazado desde la comunicación
de producto a la comunicación de marca y finalmente a la comunicación orientada a
fortalecer la imagen y la reputación de las propias compañías.
* Professor Catedrático da Universidade Complutense de Madrid
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La historia del management empresarial es testigo, cada cierto tiempo, de la implan-
tación de innovaciones. En torno a 1910 el marketing cambió las reglas de los mer-
cados basados en la oferta por los que privilegiaban la demanda. Posteriormente, con
el final del taylorismo, se entronizó la gestión del capital humano al considerar a los
empleados como un recurso de notable importancia para la empresa. Ya en los sesenta,
la gestión de calidad podría considerarse como la penúltima innovación importante en
el ámbito de la gestión empresarial. Finalmente, la gestión de los intangibles empresa-
riales constituye, a mi juicio, la última gran innovación del management.
Desde los años ochenta, el exceso de capacidad productiva ha influido poderosa-
mente en la homogeneización de la oferta de productos y servicios, los cuales se han
visto azotados por el peor virus que pueda atacar a cualquier mercado – la indiferen-
ciación – y contra el cual existen pocos antídotos eficaces en el terreno de lo funcional,
de lo tangible. Podría decirse que hoy lo único que diferencia es lo intangible: una
marca, la reputación de una empresa...
Por si lo anterior fuera poco, en 2005 han entrado en vigor las NIC – las normas
internacionales de contabilidad – de obligado cumplimiento para todas las empresas
cotizadas de la Unión Europea, y las FAS (Financial Accounting Standard), las normas
de contabilidad financiera de Estados Unidos, Canadá y otros estados, que exigen a
las empresas una estimación del valor económico financiero de sus activos intangibles;
estimación que se hace difícil al día de hoy, primero, porque no hay consenso sobre lo
que se entiende por activo intangible y, en segundo lugar, porque tampoco existe dicho
consenso sobre cómo estimar el valor económico de este tipo de activos.
En el campo de la comunicación empresarial, entendida ésta en sentido amplio,
se ha producido en los últimos años un fenómeno similar, no en cuanto a su natura-
leza sino en la radicalidad de su evolución. Tradicionalmente la comunicación de las
empresas tenía dos expresiones hegemónicas, casi exclusivas: las relaciones informa-
tivas y la comunicación de marketing o de producto, cuya expresión más genuina fue
siempre la publicidad.
Esta situación se prolongó en toda Europa hasta los primeros años 90 en los que la
crisis de la industria publicitaria puso en entredicho la eficacia de la publicidad, sumiendo
al sector en una profunda crisis que arrastró durante más de una década. Las empre-
sas comprobaron dolorosamente cómo la amortización de las inversiones publicitarias
resultaba cada vez más difícil ya que, debido a la saturación de los mercados, crecía la
indiferenciación de la oferta lo que exigía mayor inversión en publicidad y ésta, a su vez,
más tiempo de amortización, tiempo que no sólo no creció sino que disminuyó debido a
otro efecto de la saturación: el acortamiento del ciclo de vida de los productos.
Ante esta espiral diabólica – mayores inversiones en publicidad y menor tiempo
para amortizarlas – las empresas cambiaron no sólo sus estrategias sino su perspectiva
sobre lo que debía ser su comunicación; es el momento en el que emerge con fuerza el
concepto de imagen corporativa y el inicio de lo que, algunos años más tarde, se ha
conocido como la emergencia de los intangibles empresariales y, muy especialmente,
de la reputación corporativa.
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Los procesos de privatización, desregulación y concentración empresarial sucedi-
dos en Europa durante la década de los noventa revalorizan, aún más, el papel de la
imagen de las empresas, muchas de las cuales se ven involucradas en fusiones o adqui-
siciones que requieren una potente imagen corporativa; es la época de la mergermanía.
La comunicación empresarial a partir de ese momento no sólo se dirige al producto
sino que se orienta hacia las marcas y hacia las compañías propietarias de éstas. Con
la gestión profesional y estratégica de la imagen de las empresas puede decirse que se
inicia la etapa actual, la de la gestión de los intangibles empresariales.
1. Intangibles... ¿de qué hablamos?
Cuando hablamos de intangibles empresariales, realmente ¿de qué estamos hablando?
¿Es lo mismo un activo que un recurso intangible? ¿Se gestionan igual unos que otros?
¿Es su inmaterialidad la clave del valor de los intangibles empresariales? Tratemos de
sentar algunas bases conceptuales mínimas antes de adentrarnos en lo que son y cómo
se han de gestionar dichos intangibles.
Al hablar de intangibles generalmente nos referimos a los activos de una empresa
que carecen de materialidad: su fondo de comercio, sus marcas, las licencias de
explotación que esa empresa posee... Pero, en los últimos años, se han popularizado
términos como reputación corporativa, gestión del conocimiento, responsabilidad
corporativa... a los que también se denomina intangibles. ¿Cuál es la diferencia entre
los primeros y los segundos? Avancemos, provisionalmente, una primera distinción: la
que existe entre activos y recursos intangibles, aunque ambos posean un rasgo común,
su inmaterialidad.
Apelar a su naturaleza no material, sin embargo, es insuficiente para definir un
intangible empresarial, o lo es al menos para definir el valor de ese intangible como lo
demuestra la denominada ‘paradoja del solar’. Efectivamente, el valor de un solar no
radica, como podría pensarse inicialmente, en sus características materiales: superficie,
orografía... sino en su edificabilidad, que a su vez se ve condicionada por la califica-
ción urbanística que dicho solar posea, de la cual dependerá el número de viviendas
que es posible construir en él.
En este sentido, Eusebi Nomen define como activo intangible aquel que carece de
propiedades físicas (FAS 1421) o normativas (NIC 382) que limiten cuantitativamente
las utilidades percibidas en el citado activo. Para el IASB (Internacional Accounting
Standards Board) sólo se puede hablar de activos intangibles cuando la empresa espera
obtener de ese activo beneficios económicos futuros y es, además, un recurso contro-
lado por dicha empresa, ya que de no existir tal control no puede hablarse de activo
intangible.
1 Norma norteamericana de contabilidad fi nanciera referente a activos intangibles y fondo de comercio.
2 Norma internacional de contabilidad relativa a activos intangibles.
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Desde esta primera acotación conceptual parece claro que podemos considerar un
activo intangible a una marca, en la medida en que está registrada y restringido su uso;
una patente de fabricación que garantiza el uso exclusivo; una licencia de explotación
porque regula el uso del bien comercializado, etc. Pero ¿se pueden considerar también
activos intangibles el capital intelectual de una empresa, su reputación, la fidelidad de
sus clientes, sus habilidades de relación con otros stakeholders... ?
Con los criterios expuestos para definir un activo intangible, criterios que provienen
de la doctrina existente sobre contabilidad financiera, de la que se deriva la normativa
vigente en esta matera, el capital intelectual o las relaciones de una empresa con sus
clientes no serían activos intangibles sino recursos intangibles, igual que la reputación
de esa empresa, ya que la empresa no puede garantizar el control de esos recursos.
Esto no significa, sin embargo, que tales recursos carezcan de valor. Muy al contra-
rio, probablemente sean sus recursos más valiosos; lo único que quiere decir la afirma-
ción anterior es que los activos intangibles se pueden evaluar con criterios económico
financieros (los que emanan de la doctrina y la normativa contable) pero no así los
recursos intangibles que sí son evaluables en términos económicos aunque no con los
ya citados criterios de contabilidad financiera.
{
{
{
Activos
Conocimiento
Relaciones con stakeholders
Recursos
Intangibles
Intangibles
Financieros
Protegido (licencias, patentes...)
Difuso (gestión del conocimiento)
El cuadro anterior trata de establecer tres tipos de recursos intangibles: los activos
no financieros de las empresas, los asociados al conocimiento y los que son resultado
de una relación estable y eficaz con sus stakeholders, y muy especialmente con los
clientes.
Para un especialista en contabilidad financiera sólo tendría interés el primer tipo
– los activos intangibles – ya que sólo éstos pueden figurar en el balance de la empresa;
pero para un CEO, cuya principal misión es revalorizar su empresa, los tres tipos de
recursos intangibles deben ser prioritarios porque de los tres depende el valor de su
empresa.
Desde la práctica de la gestión profesional de los intangibles empresariales pode-
mos concretar éstos en cuatro: la marca, la gestión del conocimiento, la responsabi-
lidad corporativa y la reputación corporativa. De los cuatro, sólo la marca puede ser
considerado un activo intangible en la medida en que su valor económico, no todavía
pero sí dentro de poco tiempo, podrá figurar y deberá figurar en el balance de cual-
quier empresa cotizada.
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Los otros tres – conocimiento, responsabilidad y reputación – son recursos intan-
gibles, y de la misma manera que ocurre con los activos intangibles, pueden alcanzar
mucho valor; la diferencia es que los recursos intangibles no admiten una evaluación
económico financiera y, en consecuencia, no figuran en el balance pero deben ser
igualmente gestionados porque de esa gestión depende, en gran medida, el valor que
puedan llegar a alcanzar.
2. El valor de lo intangible
Tradicionalmente el valor de una empresa radicaba en su capacidad de hacer y su
competitividad se asociaba a los recursos materiales, a su habilidad para acceder a
las materias primas con un coste razonable, a la estandarización de su producción, a
la división racional del trabajo, al transporte... de esas habilidades asociadas princi-
palmente a lo tangible y lo material dependía el valor que una empresa era capaz de
generar.
Desde hace años, y de forma creciente, ese valor se basa en el saber hacer, y su
competitividad es fruto del conocimiento que esa empresa atesora, y no sólo del cono-
cimiento protegido como afirman los epígonos de la evaluación económico financiera
de las empresas (Nomen, 2004) sino también del denominado conocimiento difuso,
es decir, de aquel que no se halla preservado por patentes o licencias de explotación,
sino que fluye por la organización constituyendo una suerte de microclima que hace
posible la innovación.
Según J. Kendrick (1994) profesor de la universidad de Washington y director de
una vasta investigación sobre la generación de valor en las empresas norteamericanas
(Kendrick, 1994), en Estados Unidos se ha invertido la relación entre el valor de los
activos tangibles e intangibles de las empresas, entre 1929 y 1999, pasando de un 70-
30 a un 30-70%. Kendrick vaticina incluso que el valor de los intangibles empresaria-
les alcanzará en 2008 el 85% del valor de una empresa en su país.
Un 94% de los altos directivos empresariales – según Outlook, la revista cor-
porativa de la consultora Accenture – considera que una gestión exhaustiva de los
intangibles empresariales constituye una tarea importante de la alta dirección de una
empresa y un 50% considera que dicha gestión de los intangibles debe ser una de las
tres prioridades de la gestión empresarial en la actualidad.
Para Daum (2002) en las últimas décadas los intangibles se han convertido en el
factor esencial de la creación de valor en la economía pasando de tener un peso del
38% en los procesos de generación de valor en 1982 al 84% en 1999. Pero al margen
de las referencias sobre el valor de lo intangible, las cuales son cada vez más numero-
sas, es necesario responder a dos preguntas: ¿por qué los intangibles crean valor para
las empresas? y ¿cuáles son las manifestaciones de ese valor?
La primera gran potencialidad de los intangibles es su capacidad de diferenciación.
En la práctica totalidad de los mercados maduros resulta ya muy difícil obtener una
diferenciación de la oferta comercial basada en factores funcionales. Podría decirse
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que el marketing clásico ha muerto, dado que aspectos como la calidad, el precio o la
distribución, que hace unos décadas resultaban trascendentales, hoy ya no diferencian
una oferta comercial de la de un competidor.
En la actualidad, casi todo tiene una calidad muy similar, un precio muy parecido
y se encuentra en los mismos puntos de venta. Las elecciones de compra de los con-
sumidores se reducen a short list de marcas, o empresas, de cada sector de consumo
que ellos almacenan en su mente. Llegar a formar parte de esas tres o cuatro marcas
o empresas es lo difícil y eso cada vez se consigue menos a través de las propiedades
funcionales de la oferta – por su gran indiferenciación – y más porque algún atributo
intangible puede ser decisivo en el proceso de elección.
Otra clave del valor de los intangibles es que no se pueden copiar, al menos de
forma legal, como se copian los productos o las estrategias comerciales. Un intangible
como la marca o la reputación es un recurso inimitable que hace única esa oferta.
Los intangibles fidelizan no sólo a los clientes sino también a los empleados y a
otros stakeholders de la empresa por su capacidad para generar una cierta empatía y
atracción emocional que con frecuencia resulta determinante en las decisiones electivas
de esos stakeholders bien ante un acto de consumo o una elección de otra naturaleza.
Otra potencialidad de notable valor que tienen algunos intangibles, como la repu-
tación corporativa, es el efecto paliativo de los efectos de las crisis empresariales.
Existen multitud de evidencias que demuestran que una buena reputación, por ejem-
plo, constituye un escudo ante las crisis como certifica Fombrun.
En cuánto contribuyen los recursos intangibles de las empresas a su valor es quizá
una cuestión sobre la que resulta difícil ponerse de acuerdo. Lo que parece fuera de
toda duda es que una de las fuentes del valor de una empresa, y probablemente la
más importante de todas ellas, la constituyen dichos recursos intangibles. Como todo
recurso valioso, los intangibles deben ser gestionados para acrecentar su valor, siendo
éste el principal reto de muchas empresas: gestionar eficazmente sus recursos intangi-
bles para aumentar el valor de la empresa.
En mi opinión, en la gestión de los recursos intangibles de las grandes compañías
existen cuatro aspectos críticos sobre los que hay que ser muy rigurosos:
i. La visión estratégica que debe orientar la gestión empresarial, incluidos los intangibles.
ii. El sistema de evaluación de los recursos intangibles.
iii. La integración de la gestión de los intangibles en la cadena de valor de la empresa.
iv. Una comunicación eficaz de esos intangibles que logre el reconocimiento de los
stakeholders y de los organismos de calificación y certificación.
La gestión de los recursos intangibles de las empresas no supone ‘otra gestión’
paralela a la clásica administración de los activos convencionales (materiales, financie-
ros...) La gestión de los recursos intangibles responde a la misma visión estratégica de
la empresa y su misión es –también como la de cualquier otra política corporativa—
generar valor para esa empresa; valor en forma de conocimiento, de lealtad de clientes
o empleados, de reconocimiento de sus productos o de su solvencia financiera...
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3. La gestión de la reputación corporativa
Para ilustrar cómo se gestionan los recursos intangibles de las empresas voy a tratar
de sintetizar el modelo de gestión de la reputación corporativa que en su día formalicé
(Villafañe, 2004) y que ha sido aplicado en más de una docena de grandes compañías
españolas (BBVA, Siemens, Repsol YPF, Gas Natural, Mapfre, Iberdrola...). El citado
modelo comprende cuatro etapas sucesivas que describo a continuación.
1. Definición de la visión reputacional de la compañía.
2. Diagnóstico reputacional de la compañía y benchmarking de la competencia.
3. Ejecución del Plan Director de Reputación Corporativa.
4. La comunicación de la reputación.
3.1. Definición de la visión reputacional de la compañía
El objeto de esta primera etapa es formular la visión que la alta dirección de la com-
pañía tiene sobre lo que ésta necesita para tener éxito y alcanzar el liderazgo reputacio-
nal dentro de su sector y entre las compañías de similar dimensión corporativa.
La noción de visión reputacional está próxima a la de visión estratégica y hasta
podría identificarse en el caso en el que la estrategia de gestión reputacional se con-
vierta en la estrategia empresarial, es decir, cuando la reputación se constituya como
el principal driver del management corporativo, algo plausible dado que la reputación
constituye un desiderátum de la gestión empresarial.
En la formulación explícita de la visión reputacional de la compañía, los directivos
responsables de sus políticas corporativas deben identificar3:
1. Los valores de reputación de la empresa.
2. Los stakeholders estratégicos que tienen un carácter estratégico.
Los valores de reputación son aquellos factores de éxito sobre los cuales la com-
pañía debe construir su reputación corporativa. Para que se les pueda considerar
auténticos valores de reputación es necesario que satisfagan, al menos, tres condicio-
nes básicas:
i. Que constituyan fortalezas objetivas de la empresa.
ii. Que puedan convertirse en una ventaja competitiva dentro del sector.
iii. Que impliquen directamente a alguno de los grupos de interés estratégico de la com-
pañía.
La definición de la visión reputacional de la compañía implica también la identifi-
cación de sus stakeholders estratégicos, o grupos de interés directamente concernidos
por dicha visión. Los stakeholders son los intermediarios necesarios para el logro de
3 La técnica usada para ayudar a los directivos a formular la visión reputacional de su compañía son las entrevistas en
profundidad.
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las metas contenidas en la visión reputacional de la compañía formulada por su alta
dirección. Un stakeholder se considera estratégico cuando:
i. Existe un alto grado de convergencia entre sus intereses y los de la propia compañía.
ii. Tiene una influencia directa en la ejecución de proyecto empresarial.
iii. Se encuentra concernido directamente por alguno de los valores de reputación iden-
tificados en la visión.
La formulación expresa de la visión constituye la penúltima tarea de esta primera
etapa de nuestro modelo de gestión de la reputación y las normas que hay seguir son,
básicamente, las mismas que deben observarse para formular la visión estratégica de
la compañía y que a continuación resumo:
i. Una formulación clara de lo que se necesita para tener éxito y ser reconocidos por ello.
ii. Que la meta o metas encerradas en la visión reputacional constituyan un propósito
noble capaz de implicar a la plantilla.
iii. Que sea verosímil y tenga una posibilidad cierta de éxito.
Esta primera etapa del modelo de gestión reputacional concluye con la elaboración
de la Macro de Reputación. El término Macro es un acrónimo – Matriz Corporativa
de Riesgos y Oportunidades – que se refiere a la herramienta que sintetiza la visión
reputacional de la alta dirección de la compañía y que pone en relación sus valores de
reputación con los stakeholders estratégicos. De esta Macro de Reputación surgen las
variables de reputación como consecuencia del cruce en la matriz de un determinado
valor de reputación con un stakeholder.
Las variables de reputación son los hechos contingentes de los que depende la repu-
tación corporativa de una empresa y constituyen el objeto de la gestión reputacional.
A continuación se representa una Macro de Reputación ficticia que, obviamente, no se
refiere a ninguna compañía en la que se haya aplicado este modelo.
Valores
Stakeholders
Cultura
corporativa
Resultados
económico
fi nancieros
Innovación
tecnológica
Gobierno
corporativo
Calidad
comercial
Responsabilidad
social y
medioambiental
Clientes Productos
diferenciados
Imagen
de marca
Empleados Cohesión
cultural
Implicación
proyecto Calidad laboral
Analistas
e inversores Rentabilidad Garantía
en la gestión
Cuota de
mercado
Medios de
comunicación
Imagen
fi nanciera
Imagen de la
alta dirección
Imagen
comercial
Transparencia
informativa
Organismos
prescriptores
Trato laboral
igualitario
Certifi cación
de la calidad
Certifi cación
reputacional
Certifi cación
medioambiental
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3.2. Diagnóstico reputacional de la compañía y benchmarking de la competencia.
Una vez definida la visión reputacional, lo que supone identificar la meta a alcanzar, es
necesario conocer el punto de partida donde se encuentra la compañía en lo que a su
reputación corporativa se refiere. En consecuencia, el primer objetivo del diagnóstico
será establecer la distancia que existe entre la reputación que la empresa tiene en la
actualidad y la que debería tener, de acuerdo con la visión reputacional formulada por
su alta dirección.
Comoquiera que la reputación no es un valor absoluto, ya que no todos los sectores
poseen el mismo estándar reputacional, sino que debe ser valorada en términos relati-
vos, es necesario completar el diagnóstico anterior con un benchmarking que contex-
tualice la reputación dentro del sector de actividad en el que opere la compañía.
El diagnóstico de la reputación de la compañía en la que se aplica el modelo se
efectúa a través de un análisis que abarca tres etapas sucesivas:
1. Evaluación reputacional a través de la Base de Datos Merco.
2. Meta-análisis de las investigaciones existentes en la compañía sobre las políticas cor-
porativas concernidas por la visión reputacional.
3. Audit de reputación focalizado exclusivamente en aquellos aspectos sobre los que se
carezca de información.
El Merco –Monitor Español de Reputación Corporativa – del que soy director, es
una evaluación anual de la reputación de las empresas que operan en España y que,
tras cinco años desde su aparición constituye una poderosa herramienta para obtener
un primer perfil reputacional de la mayor parte de las empresas.
Este primer análisis se completa mediante un meta-análisis (un análisis de otros
análisis) de las investigaciones recientes que obren en poder de la compañía y se refie-
ran a aquellas variables de reputación de la compañía. Finalmente, se realiza un audit
de reputación como el que se sintetiza a continuación.
AUDIT DE REPUTACIÓN
METODOLOGÍA
Elites y
Lideres sociales
Entrevistas en profundidad con
elites y lideres sociales:
– Competidores
– Empresariales
– Políticas
– Profesionales
– Tercer Sector
– Entrevistas a
responsables de unidades
de negocio.
– Focus Group con
mandos intermedios y
empleados.
– Desk Research.
Clientes
Público Interno
– Estudio cualitativo
– Estudio cunatitativo
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La etapa de diagnóstico se completa con el benchmarking de reputación cuya
dimensión, igual que ocurría con el Audit de Reputación, es muy variable dependiendo
de la estructura de la empresa cliente y que va desde lo que denominamos benchmar-
king triangular – evaluación de la empresa cliente con el best in class de su sector y otra
empresa de dimensión corporativa similar – hasta un benchmarking in extensum que
puede incluir hasta ocho o diez compañías.
3.3. Plan director de reputación corporativa.
Constituye la estrategia operativa para eliminar el gap existente entre la reputación
actual de la compañía y la exigida por su visión reputacional. Este plan director tiene
una concepción holística, que integra desde la ya citada visión de la alta dirección
sobre lo que debe ser la reputación de la compañía hasta las herramientas necesarias
para ejecutar esa gestión reputacional. El plan director tiene cuatro componentes:
1. Modelo de gestión reputacional de la compañía.
2. Matriz corporativa de riesgos y oportunidades (Macro) de reputación.
3. Monitor de reputación corporativa.
4. Guía operativa de gestión reputacional.
El modelo de gestión reputacional de la compañía se define a partir de los siguien-
tes tres parámetros:
i. Los principios de gestión de la reputación.
ii. La estrategia de implantación de la gestión reputacional.
iii. La estructura orgánica de gestión de la reputación.
Los principios de gestión de la reputación expresan la filosofía de la compañía
sobre el modo en que debe ser gestionada para que genere valor para la empresa.
Aunque los principios gestores no son generales, y en cada empresa se identificarán
los que sean más eficaces y necesarios, los que cito a continuación pueden servir de
ilustración:
• Gestión integrada de riesgos.
• Proactividad en la gestión reputacional.
• Sensibilización organizativa.
• Comunicación de los valores de reputación.
• Evaluación permanente de la reputación.
La estrategia de implantación de la gestión reputacional, que supone la imple-
mentación del plan director de reputación en toda la organización, debe garantizar el
cumplimiento de tres requisitos:
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• Un posicionamiento reputacional.
• Transversalidad.
• Unidad de estilo.
Finalmente, en cuanto a la estructura orgánica de gestión de la reputación el plan
director no suele contemplar la creación de nuevas estructuras para la gestión reputa-
cional. Muy al contrario, en este modelo subyace la idea de que la reputación es tarea
de toda la organización y no de ningún departamento o unidad ad hoc; no obstante, sí
se considera muy necesario contar, al menos, con dos órganos:
1. La dirección ejecutiva de reputación corporativa.
2. El comité corporativo de reputación.
La Matriz Corporativa de Riesgos y Oportunidades (Macro) de Reputación cons-
tituye una de las herramientas de gestión de la reputación a partir de la actualización
permanente de los riesgos (visión reactiva de la reputación) y de las oportunidades
(visión proactiva de la reputación).
El monitor de reputación corporativa es el instrumento específico de control del
plan director. Su objeto es la evaluación continua de las variables de reputación de
la empresa. El siguiente cuadro resume y esquematiza la estructura de un monitor de
reputación.
Objetivos Instrumentos Metodología
Conocer la
evolución de la
opinión pública
1. Metaanálisis de estudios de clientes.
2. Tracking de inversores
3. Panel de sensibilidad de líderes de
opinión.
1. Informe semestral sobre estudios
existentes.
2. Muestra de 300 entrevistas.
Dos oleadas / año.
3. 25 panelistas/ 2 oleadas año.
Controlar la
efi cacia de
implementación
Auditoría técnica de las unidades de
negocio y áreas corporativas
1. Evaluación técnica anual mediante
base datos Merco.
2. Entrevistas con directores.
Evaluar
el cumplimiento
de los objetivos
de reputación
1. Análisis orientado de los medios de
comunicación.
2. Encuesta a empleados
1. Informe semestral sobre el press
clipping de la compañía
2. Estudio anual. Muestra 800
entrevistas.
La guía operativa de gestión de la reputación es la herramienta específica para
trasladar a toda la organización el plan director de gestión de la reputación y en la que
se concretarán misiones, objetivos, procedimientos… para lograr introducir la reputa-
ción corporativa en el día a día de todos sus miembros y lograr con ello una mejora de
los resultados del desempeño.
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3.4. Comunicación de la reputación
Existe un principio en la gestión de la reputación que tiene un valor casi axiomático:
la reputación que no se comunica no genera valor para la empresa. Consecuentemente
un modelo de gestión reputacional no debe obviar el abordaje de un riguroso plan de
comunicación de aquellos valores sobre los que la compañía construye su reputación
corporativa.
Este plan de comunicación pretende multiplicar el efecto de la implementación
del Plan Director de Reputación de la compañía mediante un acción comunicativa,
muy específica y segmentada, que permita trasladar a cada stakeholder la información
precisa que repercuta positivamente en la mejora de la reputación corporativa de la
empresa. El plan de comunicación debe diseñarse de acuerdo a una triple dimensión:
1. Estratégica.
2. Instrumental.
3. Operativa.
La dimensión estratégica de la comunicación requiere la adopción de un posiciona-
miento reputacional que se convierta en la principal referencia conceptual de todas las
comunicaciones de la empresa. Recordemos que el posicionamiento reputacional es el
estado de opinión que una empresa pretende construir en la mente de sus stakeholders
como el resultado de una relación eficaz con ellos, orientada a satisfacer las metas
contenidas en su visión reputacional.
La dimensión instrumental se refiere a aquellas herramientas específicas de un plan
de comunicación de la reputación como el que ahora indicamos. Podría hablarse de un
buen número de estas herramientas pero dos de ellas son suficientes para garantizar el
éxito del citado plan de comunicación: Un mapa de stakeholders y la elaboración del
triple informe.
El Libro Verde de la Comisión Europea4 define el triple informe como el necesario
balance que una empresa debe hacer sobre cómo contribuye a la prosperidad econó-
mica, la calidad del medio ambiente y el capital social. El conjunto de las tres memo-
rias recoge el concepto de empresa socialmente responsable, esquematizado en el enfo-
que de Triple Bottom Line, que hace referencia a los tres tipos globales de impacto que
genera cualquier empresa: el económico, el social y el medioambiental.
La dimensión operativa del plan de comunicación incluye las acciones y programas
que será necesario implementar para revalorizar comunicativamente la reputación
corporativa de la compañía. El diseño y la concreción de dichas acciones vendrá deter-
minado por el mapa de stakeholders.
4 Libro Verde de la Comisión Europea, “Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas, julio
2001.
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Referências
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Justo Villafañe | La gestión de los intangibles empresariales.
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