BookPDF Available

Modification des habitudes de transport: Guide de planification de marketing social

Authors:
  • Cullbridge | Tools of Change

Abstract

Si vous voulez influencer les choix de transport, ce guide de planification était écrit pour vous. Vous pourriez travailler sur un programme petit ou grand. Ce guide a été conçu pour vous aider à vous concentrer sur les premières étapes pratiques et à explorer d'autres considérations de marketing social. Les "worksheets" vous guident à chaque étape, fournissent un accès rapide aux questions clés à poser et les recommandations associées pour plus de détails.
TP 15092 F
Modification des
habitudes de transport
Guide de planification de marketing social
Novembre 2010
AUTEURS
» Jay Kassirer
MBA CMRP Expert-conseil en marketing social, formateur et éditeur Web
» François Lagarde MA Expert-conseil en marketing social, formateur et professeur associé (Université de
Montréal)
Notation bibliographique : Kassirer, J. et Lagarde, F. (2010). Modification des habitudes de transport – Guide de
planification de marketing social. Ottawa (Canada) : Transports Canada.
© Cullbridge Marketing and Communications, 2010
Les auteurs remercient la Société canadienne du sang d’avoir autorisé la reproduction et l’adaptation d’éléments d’un
guide rédigé par François Lagarde pour le Conseil canadien pour le don et la transplantation (CCDT).
AUTORISATION DE REPRODUCTION
Cullbridge et Transports Canada autorisent la photocopie ou la reproduction de cette publication pour un usage personnel
ou un usage public non commercial. Les utilisateurs doivent reproduire le texte avec précision et indiquer que
Transports Canada et Cullbridge en sont la source. Ils ne doivent pas présenter leur version comme étant la version
officielle ou sous-entendre qu’elle a été réalisée en collaboration avec Transports Canada ou Cullbridge.
Pour demander l’autorisation de reproduire des extraits de cette publication à des fins commerciales, veuillez contacter:
Jay Kassirer
kassirer@cullbridge.com
(613) 224-3800
RÉVISEURS
Les auteurs tiennent à remercier les personnes suivantes qui ont généreusement contribué à ce guide :
» Claude d’Anjou, directrice générale, Mobiligo
» Sameer Deshpande, professeur agrégé de
marketing, Faculté de gestion et Centre de
marketing socialement responsable, Université
de Lethbridge
» Beth McKechnie, coordonnatrice du
Programme de GDT au travail, Resource
Conservation Manitoba
» Jim Mintz, directeur, Centre d’excellence en
marketing gouvernemental
» Philippe Morin, agent de communication,
Voyagez Futé
» Jenyfer Neumann, coordonnatrice de la GDT,
New Westminster
» Judy Yack, coordonnatrice de la GDT,
Planification des travaux publics, Transports,
Région de Peel
3
Ce guide s’adresse-t-il à vous?
Si vous cherchez à influencer les choix en matière de
transport, ce guide vous y aidera.
Êtes-vous PLANIFICATEUR DES TRANSPORTS,
SPÉCIALISTE DE LA GDT, GESTIONNAIRE DE
PROGRAMME chargé de la modification des habitudes
de transport ou un CITOYEN QUE LA QUESTION
INTÉRESSE? Êtes-vous responsable d’un petit
programme ou d’un programme de grande envergure? Ce
guide pratique vous aidera à réaliser les étapes de base
d’un plan et à examiner d’autres aspects du marketing
social.
Contenu
Le guide se divise en huit chapitres qui correspondent aux
huit étapes de la planification. La section Aperçu résume
ces huit étapes.
1. Constituer une équipe de planification porte sur la
mobilisation de collègues (employés, bénévoles,
conseillers) afin de tirer parti de leurs compétences, de
leur expérience, de leurs réseaux et de leur appui futur.
2. Déterminer le but, les comportements visés et le
public cible vous aide à centrer vos efforts là où ils
donneront les meilleurs résultats.
3. Recueillir des renseignements présente le type de
renseignements dont vous aurez besoin pour
déterminer et prioriser les segments du public, les
avantages et les obstacles sur lesquels vous concentrer.
4. Fixer des objectifs propose un cadre pour établir des
cibles réalistes et mesurables.
5. Élaborer la stratégie examine la manière d'aplanir
méthodiquement les principaux obstacles et de rendre
certaines habitudes de transport plus agréables, plus
faciles et plus populaires.
6. Établir des partenariats porte sur l’établissement de
partenariats avec des organismes qui partagent les
mêmes intérêts et les mêmes buts afin de réduire les
obstacles, d’optimiser les avantages, de rehausser la
crédibilité de vos messages et de faciliter l’accès à
votre public.
7. Effectuer un prétest et un essai pilote décrit les
façons de vous assurer que votre programme donnera
les résultats recherchés et d'en améliorer l’efficience
avant son déploiement.
8. Mettre en œuvre et assurer le suivi examine la façon
de vous assurer que votre programme demeure sur la
bonne voie, d’en évaluer l'impact, d'en tirer des leçons
et d’en accroître l’efficience avec le temps.
Élaborer votre plan de marketing social contient des
feuilles de planification modèles pour vous faciliter la
tâche.
Le chapitre sur les Ressources à la fin de ce guide
recommande des sources en ligne et imprimées pour
trouver d’autres renseignements sur chaque étape.
Feuilles de travail
Remplissez les feuilles de travail qui se rattachent à chacune
des étapes de la planification. Il vous sera plus facile et plus
rapide de consigner vos idées et vos conclusions et de les
p
résenter.
Utilisation de ce guide
4
Les feuilles de travail de ce guide vous aident à réaliser
chaque étape. Vous y trouverez les principales questions à
vous poser, ainsi que des recommandations.
Cinq études de cas sur les transports au Canada sont
utilisées tout au long de ce guide pour illustrer le
processus de planification de marketing social. À chaque
étape, vous trouverez des exemples de feuilles de travail
portant sur l’une ou plusieurs des études de cas. Vous
trouverez également des témoignages des responsables
des programmes modèles sur la réalisation d’une étape
donnée et les résultats obtenus.
Utilisation de ce guide
Il n’est pas nécessaire de suivre ce guide à la lettre pour
en tirer parti. Par exemple :
servez-vous des sections « En bref » comme de
listes de contrôle pour la mise en œuvre de
l’approche de marketing social communautaire;
inspirez-vous des questions des feuilles de travail
et des recommandations qui les accompagnent
pour animer des réunions ou exposer à vos
collègues les principales étapes de la
planification;
servez-vous de sections de ce guide pour évaluer
ou améliorer des éléments de vos initiatives en
cours;
intégrez certains des chapitres ou des feuilles de
travail dans les processus de planification de
votre organisme.
5
Table des matières
Glossaire.............................................................................................................................. 6
Introduction .......................................................................................................................... 8
Exemples d’études de cas ................................................................................................. 11
Aperçu................................................................................................................................ 13
1. Constituer une équipe de planification ........................................................................... 15
2. Déterminer le but, les comportements visés et le public cible........................................ 19
3. Recueillir des renseignements (recherche formative) .................................................... 23
4. Fixer des objectifs ..........................................................................................................35
5. Élaborer la stratégie....................................................................................................... 38
6. Établir des partenariats .................................................................................................. 50
7. Effectuer un prétest et un essai pilote............................................................................ 54
8. Mettre en œuvre et assurer le suivi................................................................................ 60
Élaborer votre plan de marketing social............................................................................. 69
Ressources........................................................................................................................ 83
Annexe............................................................................................................................... 87
6
Glossaire
Canaux de communication : les divers supports qui
contribuent à la transmission des messages au public ciblé
(voir la liste en annexe).
Gestion de la demande de transport (GDT) désigne une
large gamme de politiques, de programmes, de services et
de produits qui influencent la façon (le mode), la raison
(l’objet), le moment (l’heure), l’éventualité (substituts) et
le lieu (destination) des déplacements et qui visent à
rendre les modes de transport plus durables. Les
principaux types de mesures de GDT sont l'éducation, la
promotion et la sensibilisation, sans oublier les incitatifs
et les moyens de dissuasion à l’égard des déplacements.
Ces mesures s'accompagnent d'options de déplacement
durable et respectent les pratiques d’utilisation du sol1.
Le marketing social consiste « dans le recours aux
principes et aux techniques du marketing afin de créer, de
transmettre et de donner de la valeur pour influer sur les
comportements du public ciblé qui profitent à la société
(santé publique, sécurité, environnement et collectivités)
de même qu’au public ciblé »2. Cela consiste à concevoir
l’expérience de la marche/du vélo/du covoiturage (etc.)
pour qu’elle devienne vraiment attrayante aux yeux de
votre public et qu’elle réponde à ses besoins. Cela exige
tout un processus d’analyse de votre public et du contexte,
de même que l’examen de tous les éléments du marketing,
et non pas seulement du volet promotion ou d’une
campagne publicitaire.
Marketing social communautaire (MSC) : forme de
marketing social qui préconise les relations
interpersonnelles entre les membres de la collectivité et
l’élimination systématique des obstacles structuraux et
1 Transports Canada. Définition, aperçu et raison d’être de
la GDT. Consulté le 6 janvier 2010 à l’adresse
http://www.tc.gc.ca/fra/programmes/environnement-pdtu-
gdtintro-1039.htm.
2 Adaptation libre de Kotler, P., Lee, N. et Rothschild, M.
dans Kotler, P. et Lee, N.R. (2008). Social marketing:
Influencing behaviors for good (p. 7). Sage.
autres à l’action (comme les sentiers dangereux ou
l’absence de douches). Le MSC utilise également un
ensemble d’« outils » (comme des rappels ou l’obtention
d’un engagement) qui ont démontré leur efficacité à
provoquer un changement. Même si chacun de ces outils
peut stimuler seul des changements de comportements de
transport sous réserve que les conditions s’y prêtent, ils
sont particulièrement efficaces lorsque plusieurs sont
utilisés ensemble3.
Médias sociaux désigne un groupe d’applications Internet
(comme Facebook et Twitter) qui permettent la création et
l’échange de contenus générés par l’utilisateur4. Cela est
différent du marketing social, même si certaines
personnes confondent les deux. L’expression marketing
social était employée longtemps avant que n’apparaissent
les médias sociaux. Le marketing social consiste à
concevoir un vaste cadre stratégique dans lequel les
médias sociaux sont un groupe de canaux de
communication parmi de nombreuses autres options.
Mix marketing : se compose des quatre P du marketing :
« offrir le bon produit au bon moment à la bonne place
(distribution/lieu) au juste prix et présenté de la bonne
façon (promotion) afin de répondre aux besoins des
acheteurs »5.
A. Produit désigne :
l’habitude de transport dont vous faites la
promotion auprès de votre public – vous vendez,
3 McKenzie-Mohr, D.
http://www.toolsofchange.com/en/programs/community-
based-social-marketing/.
4 Kaplan, A.M. et Haenlein, M. (2010). Users of the world,
unite! The challenges and opportunities of Social Media.
Business Horizons, 53, 59-68.
5 Adaptation libre de Cannon, T. (1992). Basic marketing:
Principles and practice (3e édition). London : Cassell.
7
par exemple, le fait de se rendre au travail ou à
l’école à vélo (ce que vous voulez qu’il fasse)6;
des produits ou des services concrets qui
favorisent le changement de comportement – par
exemple, des manomètres pour pneus, des
douches au travail, des cours sur la sécurité
routière ou des ateliers de réparation de vélos (la
façon dont vous les aiderez à y parvenir);
les avantages que le public en tirera – par
exemple, économies de temps et d’argent,
agrément et forme physique (ce qu’il retire de
cette action).
B. Prix : les coûts monétaires et non monétaires que les
personnes doivent assumer et les obstacles qu’elles
doivent surmonter – par exemple, l’allongement de la
durée des trajets, l’incommodité et les préoccupations
de sécurité.
C. Place : les endroits et les environnements où votre
public s'informera, expérimentera ou maintiendra
l'habitude de transport. Ces lieux sont-ils pratiques,
sans danger et agréables?
D. Promotion : a pour but d’assurer que votre public sait
ce que vous lui offrez, est convaincu qu’il obtiendra
les avantages annoncés et est incité à agir dans ce
sens.
Segmentation désigne le processus qui consiste à
subdiviser un public mixte (hétérogène) en plus petits
groupes comportant des personnes plus semblables
(homogènes), en fonction de la façon dont elles sont
susceptibles de réagir à une stratégie marketing donnée7.
Peut-être voudrez-vous axer un programme de marche sur
ceux qui vivent à moins de un kilomètre de leur école, du
lieu de travail ou de la gare de transport en commun la
plus proche. Peut-être voudrez-vous ensuite segmenter
ces gens selon l’âge ou entre ceux qui s’intéressent plus à
la marche et les autres.
6 Dans bien des cas, vous ne vendrez rien et vos
participants ne payeront rien. Les notions d’achat et de
vente peuvent néanmoins être utiles pour discerner vos
participants qui sont attirés (la raison pour laquelle ils
participent) par opposition à ce que vous promouvez (la
raison pour laquelle vous exécutez votre programme).
7 Adaptation libre de Maibach (2002), Kotler et Lee (2008)
et Myers (1996). Voir la section Ressources en lien avec le
chapitre 3.
8
Introduction
Avec quelle efficacité le marketing social
influe-t-il sur les choix de transport?
Ce guide a pour but de vous aider à influencer les choix
de transport : le vélo, la marche ou le patin à roues
alignées pour se rendre au travail ou à l’école, le
télétravail, les trajets en dehors des heures de pointe et le
recours aux transports en commun ou au covoiturage.
Pour ce faire, nous avons privilégié le marketing social
communautaire, une approche méthodique, pragmatique,
éprouvée et reconnue.
Le marketing social a démontré dans le monde entier son
efficacité à influencer un large éventail de
comportements, dans une optique tant personnelle que
collective. Au Canada, aux États-Unis, en Europe et en
Australie, par exemple, des dizaines de collectivités ont
réduit de 8 % à 15 % la part modale des déplacements en
voiture des participants8 et jusqu’à 5 % le nombre total de
kilomètres parcourus par les véhicules (KPV), en plus
d’augmenter considérablement la part de la marche, du
vélo et des transports en commun, en suivant la plupart
sinon la totalité des étapes et des principes de
planification de marketing social abordés dans ce guide9.
8 Il s’agit de la variation du pourcentage de tous les trajets
effectués par chaque mode de transport par les
participants inscrits aux programmes (non des
collectivités entières).
9 D’après les données extraites de :
Möser, G. et Bamberg, S. (2008). The
effectiveness of soft transport policy measures: A
critical assessment and meta-analysis of
empirical evidence. Journal of Environmental
Psychology, 28, 10-26.
Études de cas sur les outils de changement et
webinaires sur les études de cas
(www.toolsofchange.com,
www.webinars.cullbridge.com).
Marketing social communautaire
L’expression marketing social communautaire (MSC) a
été inventée par Doug McKenzie-Mohr10. Le MSC est une
forme de marketing social qui repose sur les relations
interpersonnelles entre les membres de la collectivité et
sur l’élimination systématique des obstacles structuraux et
autres à l’action. Des études suggèrent en effet que ces
approches sont souvent les plus susceptibles de favoriser
des changements de comportement.
Le MSC utilise aussi un ensemble d’« outils » jugés
particulièrement efficaces pour provoquer des
changements. Bien que chacun de ces outils peut
promouvoir à lui seul des comportements sains ou
durables dans certaines conditions, leur utilisation
combinée assure une efficacité optimale. Ces outils
englobent par exemple l’attrait des normes, l’obtention
d’un engagement, les rappels ainsi que la rétroaction et la
reconnaissance.
Les cinq éléments cruciaux du MSC sont :
Sélection des options et des habitudes de transport ciblées
(chapitre 2)
Identification des obstacles et des avantages connexes
(chapitre 3)
Conception et expérimentation d’un programme
permettant de surmonter ces obstacles et de promouvoir
les avantages (chapitres 4 à 7)
UKERC’s Technology and Policy Assessment
Team (2009).
www.ukerc.ac.uk/Downloads/PDF/09/0904Tran
sAwarenessMktg.pdf.
10 Mckenzie-Mohr, Doug (1997). Promoting a sustainable
future: An introduction to community-based social
marketing. Table ronde nationale sur l’environnement et
l’économie.
9
Mise en œuvre du programme dans une collectivité
(chapitre 8)
Suivi, évaluation et amélioration de l’efficacité du
programme de façon continue (chapitre 8)
Au-delà de l’information, des
communications et de la promotion
Depuis des dizaines d’années, les spécialistes de la santé,
de l’environnement et des collectivités étudient les
moyens de convaincre les gens d’adopter un éventail de
comportements11. Ce faisant, nous avons appris que
l’information à elle seule ne suffit généralement pas à
modifier les comportements. Comme l’illustre le schéma
ci-dessous, vous pouvez réussir à modifier le
comportement de certaines personnes en leur fournissant
simplement de l’information (« dis-moi/montre-moi »),
mais uniquement si les obstacles à l’action sont
relativement mineurs, qu’il y a une certaine motivation
personnelle à agir et que l’obstacle principal réside dans
une méconnaissance de l’action et de ses avantages. Par
exemple, lorsqu’une nouvelle piste cyclable est
aménagée, il suffit de le faire savoir pour que des gens se
mettent à l’emprunter.
11 Kotler, P. et Lee, N.R. (2008). Social marketing:
Influencing behaviours for good. Sage.
Plus souvent, cependant, les gens se heurtent à de
véritables obstacles qui entravent le changement de leurs
habitudes de transport. Par exemple, l’absence de douches
et de vestiaires ou la crainte de se faire voler son vélo au
travail expliquent qu’il soit peu pratique de s’y rendre à
vélo, même si une nouvelle piste est aménagée. Pour
d’autres, la principale préoccupation est la sécurité
personnelle ou les intempéries. D’autres encore, et ils sont
nombreux, ont du mal à troquer la commodité et le
confort de leur voiture. Alors que ces obstacles peuvent
freiner certains groupes, d’autres obstacles sont aussi
individuels que les empreintes digitales. De plus, tout le
monde subit l’influence de sa famille, de ses voisins et de
ses collègues. La plupart du temps, ces obstacles et ces
influences priment sur les bonnes intentions de ceux qui
pourraient modifier leurs habitudes de transport. C’est là
que l’approche « aide-moi » devient indispensable.
Le seul moyen de cerner et de surmonter ces influences et
de réussir à mobiliser ces personnes consiste à en savoir
plus sur elles et sur ce qui entrave nos incitations à
l’action. Nous devons nous assurer qu’il existe bel et bien
d’autres choix de transport attrayants, concurrentiels et
durables, que les gens les connaissent et veulent s’en
servir, et que les principaux obstacles à cette utilisation
aient été atténués.
Le marketing social est une approche systématique qui
permet d’y parvenir. Il nous aide à explorer, concevoir et
promouvoir les choix de transport pour qu’ils soient
12Adaptation de : Rothschild, M. L. (1999). Carrots, sticks
and promises: A conceptual framework for the
management of public health and social issue behaviors.
Journal of Marketing, 63, 24-37.
LA PLACE DU MARKETING SOCIAL DANS LE CONTINUUM DES INTERVENTIONS VISANT À MODIFIER LES
COMPORTEMENTS12
Approche
d’intervention Information :
« Dis-moi/montre-moi »
Marketing social :
« Aide-moi »
Loi :
« Oblige-moi »
Contexte
d’intervention Les obstacles sont rares
Il y a motivation personnelle
Le public n’est pas au
courant
Il existe certains obstacles
Il y a motivation personnelle
Les obstacles sont nombreux
Les comportements sont
profondément ancrés
10
attrayants, concurrentiels, simples et populaires13. Il fait
appel à une vaste gamme de stratégies, notamment à des
changements de mesures et de politiques, pour influencer
l’attrait relatif et le coût de chaque option. Le marketing
social communautaire vise avant tout à aplanir les
obstacles structuraux et autres. Dans la pratique, cela
consiste à créer de meilleurs réseaux pédestres et
cyclables et à améliorer les transports en commun, en plus
de mobiliser les gens afin d’orienter leurs décisions
personnelles en matière de transport.
Tout cela peut sembler compliqué à première vue.
Toutefois, cette approche exigera de vous davantage de
rigueur que d’argent ou de temps. De fait, quel que soit
votre budget, il est toujours indiqué de se poser des
questions fondamentales et de recueillir des
renseignements solides sur lesquels fonder les décisions
stratégiques avant d’y consacrer des ressources (surtout si
elles sont limitées). Le fait de consacrer plus de temps à la
planification initiale finit par être payant, car cela réduit la
durée et les coûts de mise en œuvre et donne de meilleurs
résultats. C’est la raison pour laquelle le marketing social
connaît une grande popularité auprès d’un nombre
croissant de professionnels à tous les niveaux. Notons que
beaucoup d’entre eux travaillent avec des budgets
restreints14.
13 Adaptation de William A. Smith : Make it fun, easy and
popular – Source : Smith, W.A. (1999). Marketing with no
budget. Social Marketing Quarterly, 5(2), 6-11.
14 Deshpande, S., et Lagarde, F. (2008). International
survey on advanced-level social marketing training events.
Social Marketing Quarterly, 14(2), 50-66.
11
Dans ce chapitre, nous présentons les cinq études de cas
canadiennes utilisées tout au long de ce guide pour
illustrer chaque étape du processus de planification de
marketing social. Les programmes proviennent d’un
éventail de milieux : écoles, milieux de travail, petites et
grandes villes.
No 1 : Le Programme des employés du Carrefour
financier solidaire (CFS) est un excellent modèle pour
les petites entreprises. Depuis l’automne 2007, le
Carrefour financier solidaire (CFS) de Montréal
récompense les employés qui optent pour des moyens de
transport plus respectueux de l’environnement pour se
rendre au travail, et leur facilite la tâche. Le CFS regroupe
huit institutions de développement social et économique
qui comptaient 130 employés en 2009. Fondaction, la plus
importante d’entre elles, comptait 78 employés à cette
date. À Fondaction, au cours des deux premières années
du programme, la part modale des véhicules à occupant
unique a reculé de 15 %, pour passer de 72 % de tous les
trajets à 57 %; l’utilisation des transports en commun et
du covoiturage a augmenté dans les mêmes proportions.
Le nombre de personnes qui se rendent au travail en
utilisant les transports actifs a triplé durant l’été.
http://ethipedia.net/lfr/node/1134
No 2 : Le programme Écoliers actifs et en sécurité de
Green Communities Canada (GCC) est utilisé comme
exemple dans tous les chapitres de ce guide consacrés aux
étapes de la planification, afin d’assurer la continuité
entre les chapitres. Il s’agit d’un vaste programme
communautaire qui vise à répondre à la demande de plus
en plus urgente pour des quartiers dans lesquels on peut
marcher sans danger. Le programme fait la promotion des
transports actifs et efficients pour les trajets quotidiens à
l’école. Ainsi, en plus de contribuer à résoudre les
problèmes de santé et de sécurité routière, il agit sur la
pollution atmosphérique et les changements climatiques.
Dans le cadre de ses activités nationales, Green
Communities Canada (GCC) procure des ressources, des
outils, des renseignements et des liens aux écoles et aux
collectivités afin qu’elles puissent créer leurs propres
programmes d’Écoliers actifs et en sécurité. Cette étude
de cas se concentrera sur l’implantation du volet
Planification du transport scolaire du programme, d’un
point de vue national, provincial, municipal et scolaire.
L’École primaire Glenayre, située à Port Moody
(C.-B.), a servi de modèle. Elle compte 395 élèves de la
maternelle à la 5e année.
www.saferoutestoschool.ca/francais
www.sd43.bc.ca/elementary/glenayre/
Exemples d’études de cas
12
No 3 : Le Programme Travel Choices TDM de
l’Université de Victoria rejoint 23 500 personnes
(19 000 étudiants, 4 500 employés). Il comporte une
gamme d’initiatives qui incitent à utiliser d’autres modes
de transport que le véhicule à occupant unique (VOU).
L’objectif ultime du programme est de réduire le nombre
de trajets en véhicules jusqu’au campus, la densité de la
circulation et l’espace grandissant nécessaire à
l’aménagement de stationnements.
http://web.uvic.ca/sustainability/TransportationTravelCho
ices.htm
http://web.uvic.ca/security/parking/index.html
http://www.tc.gc.ca/fra/programmes/environnement-pdtu-
etudedecas-ec66f-gdt-808.htm
No 4 : Whitehorse Moves, lancé en 2004, a été l’un des
huit programmes communautaires financés par le
Programme de démonstration en transport urbain de
Transports Canada en vue de démontrer des façons de
réduire les gaz à effet de serre liés au transport.
Whitehorse est une localité nordique et moderne
d’environ 26 000 habitants. Le programme a favorisé une
augmentation de 10 % du nombre de foyers dont au moins
l’un des membres se rend au centre-ville à pied ou à vélo.
De plus, les navetteurs du centre-ville ont multiplié la
fréquence de leurs trajets à vélo et à pied (entre avril et
octobre).
http://www.tc.gc.ca/fra/programmes/environnement-pdtu-
whitehorse_finale-803.htm
No 5 : Projet de démonstration WinSmart de
Winnipeg, lancé en novembre 2006, est un autre des huit
programmes communautaires financés par le Programme
de démonstration en transport urbain de
Transports Canada. Il comporte un éventail de mesures,
parmi lesquelles la construction d’un nouveau sentier de
transport actif, l’implantation d’un système de
renseignements électroniques en temps réel sur l’heure de
départ des autobus et un nouveau parc-o-bus. En faisait
également partie un Programme pilote de marketing
local des déplacements, un modèle de marketing
personnalisé qui a permis de rejoindre 2 200 foyers. Ces
mesures ont remarquablement bien réussi à provoquer des
changements modaux en dépit des rudes hivers de
Winnipeg et de la culture axée sur l’automobile.
http://www.tc.gc.ca/fra/programmes/environnement-pdtu-
winnipeg-804.htm
13
Aperçu
1) Constituer une équipe de planification
» Constituez une équipe de planification avisée et
influente.
» Élaborez un calendrier de planification efficace,
qui permet à la fois d’accomplir adéquatement
chacune des étapes et d’entretenir la motivation.
2) Déterminer le but, les comportements visés et le
public cible
» Déterminez le but ultime, les habitudes de
transport et le public cible de votre initiative en
vous appuyant sur de solides renseignements.
» Rendez parfaitement clairs l’argumentaire et le
but ultime de votre initiative.
» Cernez avec le plus de précision possible les
changements d’habitudes de transport que voulez
voir votre public principal adopter, et les mesures
que le public secondaire (comme les décideurs et
les influenceurs) pourrait adopter pour influencer
ou appuyer votre public cible principal.
3) Recueillir des renseignements (recherche
formative)
» Analysez et segmentez votre public cible
principal à la lumière de recherches existantes et
nouvelles.
» Priorisez et sélectionnez les segments, les
obstacles et les avantages sur lesquels vous
concentrer.
» Cernez les possibilités et les difficultés,
notamment avec quoi ou avec qui vous êtes en
concurrence.
» Tirez les leçons de programmes analogues et des
recherches existantes sur des auditoires
semblables, et vérifiez si ces constats s’appliquent
à votre public cible.
4) Fixer des objectifs
» Fixez des objectifs S.M.A.R.T. (spécifiques,
mesurables, atteignables, réalistes et
temporellement définis).
5) Élaborer la stratégie
» Assoyez votre stratégie sur de solides fondations.
Utilisez comme guides vos réponses du
chapitre 3.
» Faites en sorte que les comportements soient
attrayants, concurrentiels, faciles et populaires.
» Élaborez une stratégie qui aide à aplanir
méthodiquement les principaux obstacles et qui
souligne les avantages les plus pertinents pour
votre public cible, idéalement par des relations
interpersonnelles.
» Tenez compte des quatre P (produit, prix, place et
promotion). Il vous faudra sans doute informer,
mais aussi créer des conditions propices à
l’adoption du comportement souhaité.
» Faites un usage d'une combinaison d'outils de
changement qui ont fait leurs preuves (comme
l’attrait des normes, les rappels, le
bouche-à-oreille et l’obtention d’un engagement).
6) Établir des partenariats
» Établissez des partenariats mutuellement
bénéfiques avec des organismes susceptibles
d’adopter un éventail de mesures ou de politiques
pour atténuer les obstacles, de vous fournir
d’autres ressources, de renforcer la crédibilité de
vos messages et de faciliter votre accès au public.
» Rédigez une convention de partenariat.
7) Effectuer un prétest et un essai pilote
» Le prétest vise à vous assurer que les divers
éléments du programme sont prêts à un essai
pilote.
» L’essai pilote vise à vous assurer que le
programme fonctionne ainsi qu'à mesurer et en
améliorer son efficience.
» Dans les deux cas, il se peut qu’un peaufinage soit
nécessaire.
» Durant le prétest et l’essai pilote, comparez
plusieurs approches afin d’en savoir plus sur les
atouts, les faiblesses et les coûts-avantages de
chacune.
14
8) Mettre en œuvre et assurer le suivi
» Prévoyez un suivi et une évaluation continus, afin
d’améliorer sans cesse votre programme.
» Avant de lancer votre programme, collecter des
données repères (voir chapitre 4) et sélectionnez
un ou plusieurs groupes témoins ou de
comparaison.
» Innovez et comparez régulièrement les approches
de manière à accroître l’efficience de votre
programme.
» Effectuez un suivi fréquent de certaines mesures
pour vous assurer que votre programme demeure
sur la bonne voie.
» Évaluez les retombées du programme à des étapes
clés.
» Établissez un calendrier et un budget réalistes et
optimaux.
15
Ce chapitre porte sur la mobilisation des collègues
(employés, bénévoles, conseillers) afin de tirer parti de
leurs compétences, de leur expérience, de leurs réseaux et
de leur appui futur. Vous pouvez simplement les consulter
ou les inviter à se joindre à une équipe de planification
structurée qui vous aidera à coordonner et à exécuter votre
programme. Les études de cas contiennent des exemples du
genre de personnes que vous pourriez inclure dans votre
équipe.
En bref
Constituez une équipe de planification avisée et
influente.
Élaborez un calendrier de planification efficace, qui
permet à la fois d’accomplir adéquatement
chacune des étapes et d’entretenir la motivation.
Note pour les petits programmes15
Recommandations
Note : La lettre figurant à côté de chaque recommandation
correspond à la section de la feuille de travail à laquelle
elle s’applique.
Utilisez la feuille de travail 1 pour organiser et résumer vos
décisions16.
15 Note pour les petits programmes : Dans ce guide, soyez à
l’affût de notes comme celle-ci, qui soulignent les sections
qui vous seront particulièrement utiles. Nous vous incitons
à réfléchir à chacune des huit étapes de planification de ce
guide – même si vous ne consacrez pas beaucoup de temps
à chacune. Dans ce chapitre, ne manquez pas les sections A
et B.
16 Les feuilles de travail utilisées dans ce guide sont adaptées
de Lagarde, F. (2004). Worksheets to introduce some basic
concepts of social marketing practices. Social Marketing
Quarterly, 10(1), 36-41.
1. Constituer une équipe de planification
16
A. Équipe de planification
Alors que certains spécialistes sont peut-être en mesure
de planifier seuls des programmes relativement
restreints, vous bénéficierez généralement de la
participation d’employés, de bénévoles et de
conseillers qui, ensemble, comprennent bien :
i. la façon dont le programme s’inscrit dans la
mission, la vision et les plans de l’organisme
et la capacité de l’organisme à faire face à une
demande accrue de services, le cas échéant;
ii. la GDT de base, le marketing social, les
principes du changement de comportements
et les communications, de même que les
pratiques exemplaires;
iii. les publics clés, notamment les divers
segments linguistiques et ethnoculturels, de
même que les études de marché réalisées par
votre organisme ou d’autres;
iv. les initiatives antérieures et actuelles des
principaux intervenants en rapport au dossier
des transports;
v. le rôle des partenaires pour donner plus de
crédibilité à l’intervention, faciliter l’accès au
public ou fournir divers types de ressources;
vi. les politiques et les pratiques
organisationnelles;
vii. les engagements financiers et la capacité de
l’organisme à trouver des sources de
financement au besoin.
Veillez à ce que les personnes dont l’approbation est
cruciale (celles qui sont investies du pouvoir de dire
« oui, allons de l’avant ») soient intégrées au processus
le plus tôt possible et qu’elles y participent le plus
souvent possible, afin de bien cerner et de s’approprier
le programme. Si vous n’êtes pas assuré de la
participation des décideurs à votre équipe, tenez-les
informés tout au long du processus pour : 1) confirmer
les objectifs généraux et le déroulement; 2) faire part
de vos données sur le public cible et confirmer les
priorités; 3) présenter et adopter le plan, puis confirmer
le budget ou solliciter des fonds.
B. Autres intervenants
Veillez à intégrer au processus de planification la
contribution de représentants du public visé ainsi que
des principaux intervenants et partenaires. Parmi les
intervenants, il y a les personnes (à l’intérieur comme
à l’extérieur de votre organisme) et les organismes qui
seront touchés par votre travail ou qui s’y intéressent.
À ce stade, prenez note des personnes qui pourraient
constituer des ajouts précieux à votre équipe de
planification; de celles qui tiennent simplement à être
tenues au courant et qui ont leur mot à dire dans le
choix de vos objectifs et de vos stratégies (peut-être ne
s’intéressent-elles pas à la mise en œuvre proprement
dite); et celles que vous solliciterez ultérieurement
pour vous aider dans la mise en œuvre au chapitre 6
(Partenariats). Décidez de la façon dont vous
consulterez ces intervenants et à quel moment.
C. Calendrier
Établissez un calendrier de planification stratégique, en
tenant compte de facteurs comme les périodes
financières, les échéances de financement et les dates
auxquelles se réunissent les principaux comités.
Prévoyez au minimum deux ou trois réunions sur une
période de trois à six mois, selon l’envergure du projet;
c’est sans doute la durée dont vous aurez besoin pour
recueillir les données, planifier et cheminer à travers le
processus décisionnel.
N’oubliez pas de tenir compte dans votre processus de
p
lanification de la contribution de représentants du
p
ublic ciblé ainsi que des principaux intervenants et
p
artenaires.
D. Responsabilités
L’établissement des responsabilités permet à chacun
de connaître son rôle, le temps qu’il doit consacrer au
projet et la façon dont les décisions sont prises.
17
EXEMPLE PRINCIPAL – ÉTUDE DE CAS NO 2 : Programme Écoliers actifs et en
sécurité de GCC
Voici la façon dont les responsables du programme Écoliers actifs et en sécurité de GCC auraient rempli la feuille de
travail 1 au moment où ils ont lancé l’initiative Planification du transport scolaire.
Feuille de travail 1: Constituer une équipe de planification
A. Équipe de planification
Échelle nationale :
» Green Communities Canada –responsable du projet et gestionnaire du programme (gestion du projet).
» Université du Cap-Breton – professeurs du département des sciences de l’éducation (Lignes directrices
adaptées aux jeunes, bonheur durable, développement durable).
» Université de Toronto – Professeurs des départements de géographie (volet infrastructures de la
planification et de l’évaluation des transports) et d’activité physique et de santé (influences sur la santé
physique et psychologique).
» Responsables provinciaux (responsables du déploiement à l’échelle provinciale).
Échelle provinciale :
» Responsable provincial (coordination à l’échelle provinciale). Les responsables peuvent être des ONG,
des gouvernements ou des organismes de santé.
» Ministères de la Santé, de l’Éducation et des Transports (pour entretenir des liens avec les représentants
de la santé, de l’éducation et des transports qui dirigent le programme dans chaque municipalité; pour
favoriser l’adoption de changements de politiques à chaque ordre de gouvernement).
» Bailleurs de fonds provinciaux.
Échelle municipale :
» Responsable municipal (coordination à l’échelle municipale).
» Représentants des services de santé, d’éducation et de transport municipaux.
» Police.
» Représentants des commissions scolaires.
À l’échelle scolaire (École Glenayre) :
» Directeur adjoint (administrateur officiel).
» Parent bénévole.
» Expert-conseil (obtention d’une subvention pour la réalisation du programme).
» Service de police de Port Moody (questions de sécurité), service de la voirie et programme
communautaire (coordination avec d’autres programmes municipaux).
» Commission scolaire de Port Moody, district 43, membre du comité d’école (pour contribuer à légitimer le
programme aux yeux de l’école; rôle de soutien).
18
B. Autres intervenants – Qui sont-ils? Comment et quand les consulterez-vous?
» Échelle nationale : consultation d’associations professionnelles (éducateurs, secteurs de la santé, du
mieux-être et de la promotion de la santé, urbanistes) et d’ONG nationales au sujet des politiques dont on
fait la promotion.
C. Prévoir les deux ou trois premières réunions de l’équipe de planification
» À l’échelle nationale et provinciale : réunion en personne une ou deux fois par an – même si le travail se
fait essentiellement par courriel et par webconférence.
» Échelle municipale : établir des comités directeurs et des déclarations de soutien et sélectionner les
écoles avant mai 2008; rencontres en personne aux deux ou trois mois.
D. Responsabilités – Qui les établira et pour quelle date?
» Échelle nationale : GCC et ses membres doivent établir les responsabilités de chacun en fonction de la
convention nationale de financement, avant janvier 2008.
» Échelle municipale : demander aux membres du comité directeur municipal de signer une déclaration de
soutien, à faire approuver par leurs organismes, qui précise le niveau de soutien et la contribution de
chacun d’eux; établir les responsabilités en fonction de la déclaration de soutien et les faire approuver par
le comité; fournir des modèles pour les deux conventions dans la boîte à outils des municipalités
participantes (d’après les conventions utilisées par d’autres programmes).
EXEMPLES TIRÉS D’AUTRES ÉTUDES
DE CAS
No 1 : Le Programme des employés de CFS a été dirigé
par le comité des employés responsable des transports
durables, qui comptait un représentant de chacune des
huit institutions de CFS, provenant notamment des
services des ressources humaines, des communications et
de l’environnement. Le comité a bénéficié de l’assistance
d’un gestionnaire de projet de Voyagez Futé, le centre de
gestion des déplacements du centre-ville de Montréal.
No 3 : Le programme Travel Choices TDM de
l’Université de Victoria est géré conjointement par le
Bureau de la planification et du développement durable
du campus et le coordonnateur des transports et du
stationnement des Services de sécurité du campus. Un
comité très dynamique d’adeptes du vélo contribue à la
planification des installations et des activités cyclistes sur
le campus.
No 4 : Whitehorse Moves a été lancé en octobre 2002,
au cours d’un exercice de planification (séance de remue-
méninges et de visualisation). Les idées ont été
structurées par les équipes responsables du plan directeur
des transports de la ville et présentées au Programme de
démonstration en transport urbain de
Transports Canada. Faisaient partie de ces équipes : des
membres du public que la question intéresse, notamment
des cyclistes et des personnes âgées, des urbanistes, des
ingénieurs des transports et des spécialistes de
l’environnement.
No 5 : Le comité directeur du programme de
démonstration WinSmart de Winnipeg comptait des
représentants de la ville de Winnipeg, de la province du
Manitoba et d’autres membres, notamment des industries
locales, des établissements universitaires locaux et
d’organismes sans but lucratif appelés à participer à la
réalisation du projet.
19
Ce chapitre vous aide à déterminer le but de votre
programme, les comportements visés et les publics cibles
pour que vous puissiez concentrer vos efforts là où ils
donneront les meilleurs résultats. Les programmes de
Whitehorse et Écoliers actifs et en sécurité de GCC offrent
des exemples sur la manière de procéder.
En bref
Déterminez le but ultime, les habitudes de transport
et le public cible de votre initiative en vous
appuyant sur de solides renseignements.
Rendez parfaitement clairs l’argumentaire et le but
ultime de votre initiative.
Cernez avec le plus de précision possible les
changements d’habitudes de transport que vous
voulez voir votre public principal adopter, et les
mesures que le public secondaire (comme les
décideurs et les influenceurs) pourrait adopter pour
influencer ou appuyer votre public principal.
Recommandations
Il se peut que le but et l’argumentaire, les habitudes de
transport et le public principal que vous voulez influencer
soient déjà clairement identifiés dans la mission ou des
plans de votre organisme, ou dans votre programme ou vos
conventions de financement. Il se peut que les décisions
déjà prises vous amènent à cibler des modes de transport
particuliers (p. ex. les transports en commun ou le vélo) ou
des milieux particuliers (comme le lieu de travail ou
l’école). Toutefois, au moins l’un de ces éléments est
souvent mal défini ou ne repose pas sur des preuves
solides. Commencez par remplir la feuille de travail à la
lumière des décisions déjà prises; il vous sera ensuite plus
facile d’identifier les éléments faibles ou manquants.
But et argumentaire (feuille de travail 2a)
A. Principaux enjeux
Dressez la liste des principaux enjeux que vous
essayez de résoudre en modifiant les habitudes de
transport (p. ex. la congestion de la circulation,
l’inactivité physique ou la réduction des gaz à effet de
serre).
B. Pourquoi vous, pourquoi maintenant?
Justifiez la participation de votre organisme à l’heure
actuelle et l’importance de ces enjeux par rapport à
d’autres enjeux auxquels est confronté votre
organisme. Tenez compte des buts ou de la capacité de
votre organisme, des activités prévues, des attentes des
partenaires ou du public et des possibilités de
financement.
C. Limites financières
Si vous disposez d’un budget prédéterminé, notez son
incidence sur le volume des activités qu’il vous sera
possible de réaliser, notamment le choix des habitudes
de transport et des publics cibles. Dans un scénario
idéal, le budget n’est établi qu’après avoir franchi
toutes les étapes de planification. Toutefois, il est utile
de savoir : 1) si les dirigeants ont déjà déterminé les
ressources financières et humaines et les services en
nature qui seront affectés à votre initiative; 2) ce que
les organismes analogues font dans ce domaine; 3) le
bilan de votre organisme dans l’obtention de crédits ou
de services auprès d’autres sources. Cela contribuera à
assurer le réalisme de votre initiative.
Comportements et publics cibles (feuille de
travail 2b)
D. Habitudes de transport
Choisissez les habitudes de transport ou les
changements de mode de transport les plus
susceptibles d’avoir un impact maximum, tant sur le
plan individuel que sur le nombre de personnes
susceptibles d’adopter le comportement visé. Soyez
aussi précis que possible.
2. Déterminer le but, les comportements
visés et le public cible
20
Les principaux types de changements de
comportements préconisés par le programme
écoMOBILITÉ17 sont les suivants :
i. réduire le nombre de véhicules à occupant
unique;
ii. effectuer ses trajets aux heures creuses;
iii. favoriser le télétravail;
iv. remplacer le transport en solo par :
1. le covoiturage,
2. les transports en commun,
3. les transports actifs (marche, vélo, etc.).
E. Public cible principal
Pour chaque comportement, énumérez les segments du
public cible principal – les gens dont vous voulez
modifier les habitudes de transport. Pour la plupart des
initiatives de GDT, cela comprend les usagers d’un
véhicule automobile. Vous voudrez sans doute
segmenter encore plus votre public, comme nous le
verrons au chapitre 3.
17 Site Web du programme écoMOBILITÉ :
http://www.ecoaction.gc.ca/ecotransport/ecomobility-
ecomobilite-fra.cfm.
F. Publics cibles secondaires
Pour chaque public cible principal, énumérez les
publics secondaires (les personnes qui influenceront
votre public principal) – aussi bien à l’interne qu’à
l’externe, y compris les partenaires. Pour la plupart des
initiatives de GDT, cela englobe la famille, les voisins
et les collègues des membres du public principal. On
retrouve aussi dans les publics secondaires les
décideurs, comme des élus, des administrateurs et des
employeurs, qui peuvent adopter des mesures
« structurelles » et « non structurelles » à l’appui d’une
baisse de l’utilisation de la voiture. Exemples de
mesures18 :
i. mesures structurelles : améliorations des
infrastructures ou l’organisation du transport,
planification de la circulation, contrôle de
l’espace routier et baisse des tarifs;
ii. mesures non structurelles : cartes des trajets
possibles pour se rendre au travail, planification
personnalisée des trajets, promotion des
transports en commun et campagnes de
sensibilisation;
iii. mesures non structurelles comportant des
éléments structurels : amélioration des services
de transport en commun; frais et restrictions de
stationnement.
18 Möser, G. et Bamberg, S. (2008). The effectiveness of soft
transport policy measures: A critical assessment and meta-
analysis of empirical evidence. Journal of Environmental
Psychology, 28, 10-26.
21
EXEMPLE PRINCIPAL – ÉTUDE DE CAS NO 2 : Programme Écoliers actifs et en
sécurité de GCC
Voici comment les responsables du programme Écoliers actifs et en sécurité de GCC auraient rempli
les feuilles de travail 2a et 2b au moment où ils ont lancé leur initiative Planification du transport
scolaire.
Feuille de travail 2a : But et argumentaire
A. Principaux enjeux
» Quartiers où l’on peut marcher en toute sécurité; transports actifs, efficaces et durables; santé et forme
physique; sécurité routière et embouteillages; pollution atmosphérique et changements climatiques.
B. Pourquoi vous, pourquoi maintenant?
» L’autre ONG nationale qui travaille dans ce secteur a cessé ses activités.
» Aucun autre organisme n’a repris le leadership.
» GCC appuie des programmes locaux dans tout le Canada.
C. Limites financières
» Grâce à la participation de tous les intervenants, les coûts financiers sont relativement bas. Les
changements d’infrastructures peuvent nécessiter un financement de la part des municipalités ou des
commissions scolaires, mais une collectivité bien organisée qui dispose d’un bon plan de déplacements
peut obtenir du conseil municipal qu’il inscrive ces éléments au budget.
22
Feuille de travail 2b : Comportements et public
D. Habitudes de
transport
En dresser la liste
ci-dessous :
E. Public cible
principal F. Publics cibles secondaires (qui sont-ils et que voulez-
vous qu’ils fassent?)
Se rendre à l’école à
pied et à vélo Élèves de la
maternelle à la
8e année
Écoles primaires et
secondaires
(premier cycle)
Contribuer à la mise en œuvre du
programme dans les écoles
Parents » Contribuer à la mise en œuvre
du programme dans les écoles
» Encourager leurs enfants à y
participer
» Conduire et se stationner de
manière responsable
» Éteindre le moteur à l’arrêt
ÉTUDE DE CAS NO 4 : Whitehorse
Moves
« Bien que notre programme encourageait tous les modes
de transport, nous nous sommes concentrés en particulier
sur les déplacements à vélo à destination et au cœur du
centre-ville, où travaillent 60 % de nos résidents. Le vélo
à Whitehorse est sans doute le mode de transport actif le
plus indiqué au printemps, en été et en automne,
l’éloignement de la plupart des quartiers périphériques
étant moins propice à la marche. Les transports en
commun et le covoiturage sont les deux modes de
transport les plus réalistes l’hiver. »
— Sabine Schweiger, coordonnatrice de
l’environnement, Whitehorse
Le programme Écoliers actifs et en sécurité de GCC a
mobilisé les élèves de la maternelle à la 8e année pour
qu’ils se rendent à l’école à pied et à vélo.
23
Ce chapitre présente le type de renseignements dont vous
aurez besoin pour déterminer et prioriser les segments du
public, les avantages et les obstacles sur lesquels vous
concentrer. Ils vous aideront aussi à fixer vos objectifs et
à élaborer votre stratégie. Les trois exemples d’études de
cas illustrent le type de renseignements que vous pouvez
obtenir et l’utilité qu’ils présentent pour l’élaboration de
votre programme.
En bref
Analysez et segmentez votre public cible principal
à la lumière de recherches existantes et
nouvelles.
Priorisez et sélectionnez les segments, les
obstacles et les avantages sur lesquels vous
concentrer.
Cernez les possibilités et les difficultés,
notamment avec quoi ou avec qui vous êtes en
concurrence.
Tirez les leçons de programmes analogues et des
recherches existantes sur des auditoires
semblables, et vérifiez si ces constats
s’appliquent à votre public cible.
Il se peut que cette étape clé prenne plus de
temps que prévu. Mais il s’agit de temps bien
investi qui accélérera les prochaines étapes et les
rendra plus stratégiques.
Note pour les petits programmes19
19 Note pour les petits programmes : Il se peut que vous
manquiez de temps ou de fonds pour faire des recherches.
Toutefois, même pour les petits programmes, il faut
s’assurer qu’ils reposent sur de solides fondations. À tout
le moins, résumez les réponses dont vous disposez déjà au
Recommandations
Note : Il y a dans ce chapitre deux feuilles de travail :
l’analyse du public cible (feuille de travail 3a) et les
possibilités et défis (feuille de travail 3b). La lettre
figurant à côté de chaque recommandation ci-après
correspond à la section de la feuille de travail à laquelle
elle s’applique.
Analyse du public (feuille de travail 3a)
Cette feuille de travail vous aidera à organiser et à
résumer les renseignements que vous recueillez au sujet
de chaque public. Dans certains cas, la réponse peut être
la même pour ceux qui ont adopté et ceux qui n’ont pas
adopté le comportement, bien qu’il doive y avoir quelques
écarts entre les deux.
A. Public
Analysez au moins votre public cible principal.
Procédez au moins à une analyse systématique de
votre public cible principal, qui se composera dans la
plupart des cas de conducteurs de véhicules à
sujet des sections A à L. Puis vérifiez que vous avez bien
compris auprès de membres de chaque public cible.
3. Recueillir des renseignements
(recherche formative)
24
occupant unique. Il se peut que vous souhaitiez
procéder à une analyse des publics cibles secondaires
que vous jugez importants, comme dans l’exemple de
la feuille de travail ci-après qui examine les écoles
primaires comme facteurs d’influence du
comportement des élèves.
B. Habitudes de transport
Voir le chapitre 2 (« Déterminer le but, les
comportements visés et le public cible »). Même s’il
est possible de regrouper certaines habitudes de
transport, vous aurez sans doute besoin de remplir
plus d’un tableau pour couvrir un éventail d’options
de transport.
C. Données démographiques
Pour les données démographiques, n’oubliez pas
d’insérer des renseignements susceptibles d’expliquer
la différence entre ceux qui ont adopté le
comportement de transport et ceux qui ne l’ont pas
fait. En général, cela englobe : le nombre de
personnes faisant partie du public, l’âge, le sexe, le
niveau d’instruction, la situation familiale, le revenu,
la profession, les heures de travail, la distance à
parcourir pour se rendre au travail, le milieu urbain
ou rural, la langue et autres caractéristiques
culturelles.
D. Avantages et incitatifs
Consultez les membres de votre public pour vraiment
comprendre ce qui les motive (dans leur optique) et
les mots qu’ils emploieraient pour exprimer cette
motivation. Quel rôle les transports jouent-ils dans
leur vie?
Les avantages qui se rattachent le plus souvent à des
habitudes et à des moyens de transport sont les
suivants :
économie de temps;
économie d’argent;
commodité (courts trajets à pied et à vélo);
pas de perte de temps dans la circulation;
exercice/forme physique;
agrément/loisirs;
bienfaits pour l’environnement;
possibilité de lire, de travailler, de se détendre
lorsqu’on pratique le covoiturage;
occasion de passer du temps avec d’autres;
indépendance (des enfants)20.
Même si ces avantages sont généralement énumérés
par ordre d’impact, l’importance relative de chacun
varie selon l’action préconisée, le climat, la situation
de la collectivité, le segment du public concerné et
d’autres facteurs.
D’après les renseignements recueillis, quels
avantages jugez-vous prioritaires?
E. Obstacles
Concentrez-vous tout particulièrement sur
l’élimination des obstacles, en particulier ceux qui
ont l’impact le plus important et sur lesquels vous
pouvez exercer l’influence la plus efficiente.
Les obstacles types qui se rattachent aux habitudes et
aux mesures liées à la GDT sont :
la distance parcourue;
le temps;
l’exposition aux mauvaises conditions
météorologiques;
le manque de commodité;
le manque de souplesse;
le besoin de porter des objets;
le besoin d’intervenir en cas d’urgence;
le besoin de véhiculer des membres de la famille;
l’absence d’autres options de transport;
l’absence de douches ou de vestiaires;
l’absence de stationnement pour les vélos;
le stationnement gratuit pour les voitures;
la perception que les transports en commun sont
associés à un manque de moyens financiers;
l’oubli d’agir;
les idées préconçues;
le mauvais état des routes ou des
pistes/préoccupations en matière de sécurité
(pour soi-même ou ses enfants);
l’interdiction parentale (pour les enfants);
le milieu de travail ne permet pas le télétravail20.
20Transports Canada (2009). Recueil de sondages sur les
attitudes des consommateurs et les influences de
comportement ayant une incidence sur les options de
transport durable.
http://www.tc.gc.ca/fra/programmes/environnement-
urbain-menu-fra-2084.htm
25
D’après les renseignements recueillis, quels obstacles
jugez-vous prioritaires?
Déterminez si les obstacles sont réels ou perçus. Un
obstacle réel doit être réglé par des mesures
concrètes. Un obstacle perçu peut être réglé au
moyen d’information transmise par des leaders
influents et crédibles.
Assurez-vous de bien cerner les obstacles clés,
comme la sécurité routière et le mauvais temps.
F. Personnes influentes
Portez une attention particulière aux relations
interpersonnelles qui touchent votre public. Dans le
cas des influenceurs, indiquez leur nom, pas
seulement leur titre. Idéalement, ces personnes
doivent être des modèles des habitudes de transport
préconisé, ou doivent être parmi les premiers à
participer à une campagne de promotion de ces
habitudes. Elles sont susceptibles de devenir des
porte-parole influents et des partenaires de votre
stratégie.
N’oubliez pas d’inscrire dans votre liste d’autres
organismes qui font déjà la promotion des habitudes
de transport visées auprès de votre public, de même
que ceux qui font la promotion des options
concurrentes, comme le fait de conduire seul ou de se
faire conduire à l’école. Quels avantages les membres
du public perçoivent-ils dans les options rivales
(notamment de continuer à faire ce qu’ils font déjà)?
Insérez-les à la section E sur les obstacles et les coûts
de l’option de transport dont vous faites la promotion.
Quels coûts se rattachent aux options concurrentes?
Ceux-ci appartiennent à la section D.
G. Normes
Demandez-vous ce que votre public comprend par
l’expression « faire le bon choix », ce qu’il pense que
font ses amis et collègues et ce qu’il pense que font
« la plupart des gens ».
H. Habitudes médiatiques et canaux de
communication
Renseignez-vous sur les médias et les canaux
qu’utilise votre public cible et la façon dont il les
utilise. À ce stade de la planification, vous n’avez pas
à sélectionner les canaux que vous utiliserez – vous
pouvez simplement mentionner les options possibles
pour joindre votre public. Prenez en considération
l’éventail complet des canaux de communication
énumérés à l’annexe. Note pour les petits
programmes21.
I. Appartenance à des groupes, participation à des
activités et lieux pour joindre le public
Cherchez des moyens économiques et crédibles de
communiquer avec votre public.
J. Segmentation
La segmentation consiste à subdiviser un public
hétérogène en petits groupes plus homogènes en
fonction de la façon dont les gens sont susceptibles
de réagir à une stratégie marketing donnée. Par
exemple, les gens qui parcourent un kilomètre ou
moins sont souvent plus disposés à pratiquer la
marche; dans ce cas, la longueur du trajet est la
variable de segmentation.
21 Note pour les petits programmes : Ne vous laissez pas
effrayer par le mot « média », car il n’est sans doute pas
nécessaire d’utiliser le journal local, la radio ou la
télévision. Il se peut que vous n’ayez pas à joindre autant
de gens. Des médias plus ciblés sont sans doute plus utiles
et abordables, notamment : un panneau d’affichage dans
le stationnement de l’entreprise, des babillards sur les
lieux de travail, des infolettres, des journaux de quartier et
des réseaux de médias sociaux.
26
La segmentation vous permet de subdiviser votre public en
groupes présentant davantage de similitudes (homogènes),
de façon à vous permettre d’adapter votre stratégie et vos
messages à chaque groupe.
Dans la plupart des cas, les habitudes de transport
passées et actuelles sont les meilleurs facteurs de
prédiction des habitudes futures. Considérez les
éléments suivants :
à quelle fréquence les membres du public cible
empruntent-ils le mode de transport ou
adoptent-ils le comportement aujourd’hui;
l’ont-ils fait plus souvent par le passé;
à quelle fréquence leurs amis et leurs collègues
agissent dans ce sens;
les obstacles perçus ou réels à agir dans le sens
souhaité (p. ex. préoccupations en matière de
sécurité personnelle, infrastructures dangereuses
et heures imprévisibles de ramassage et
d’arrivée);
les compétences connexes (p. ex. aptitude à faire
du vélo);
la possibilité d’adopter l’habitude de transport.
En analysant votre public, vous constaterez sans
doute que des données démographiques comme l’âge,
le groupe ethnique, la langue, l’instruction, l’emploi
ou les réseaux sociaux peuvent aussi être utiles dans
votre cas particulier. Des données psychographiques
comme les avantages perçus et la prédisposition au
changement (connaissances, attitudes et croyances)
peuvent également être valables. Choisissez les
variables de segmentation qui vous aideront à mieux
établir vos priorités et élaborer votre stratégie.
Dressez ensuite la liste des principaux facteurs
distinctifs que les membres de chaque segment ont en
commun.
K. Moments déterminants
Déterminez les moments où votre public est le plus
susceptible d’essayer et d’adopter les habitudes de
transport souhaitées ou concurrentes (p. ex. au
printemps ou en automne, au moment de commencer
un nouvel emploi ou d’aller à l’école ou au moment
d’avoir des enfants).
L. Données manquantes
Quelles méthodes de recherche utiliserez-vous pour
recueillir les renseignements nécessaires à la prise de
décisions stratégiques?
Possibilités et défis (feuille de travail 3b)
M. Concurrence
Mentionnez les principales influences qui se
disputent avec vous l’attention de votre public –
notamment les publicités et les promotions des
constructeurs automobiles, les transports gratuits ou
subventionnés (p. ex. par les parents et les
commissions scolaires) et les choix de déplacement
actuels de votre public. Cernez les obstacles/coûts et
les avantages des principaux facteurs concurrents, la
façon de profiter de ces coûts et de neutraliser ces
avantages.
N. Soutien local
Mentionnez les secteurs où votre collectivité ou votre
milieu n’appuie pas les habitudes de transport
souhaitées et les meilleures façons de contrecarrer ces
influences néfastes.
O. Autres possibilités et défis
Notez les principales considérations juridiques,
politiques, sociales, environnementales,
économiques, commerciales, technologiques,
éthiques ou autres qui constituent une possibilité ou
un défi, et la meilleure façon d’y réagir.
27
Ces renseignements supplémentaires vous sont
fournis pour vous donner un bref survol des
méthodes de recherche.
Recherches secondaires : Commencer par ce qui
est connu
La façon la plus rapide et la moins chère de
commencer à recueillir des données consiste à
examiner les rapports de programmes analogues et
les résultats de recherches antérieures (p. ex. le
Recueil de sondages sur les attitudes des
consommateurs et les influences de comportement
ayant une incidence sur les options de transport
durable de Transports Canada). C’est ce que l’on
appelle des recherches secondaires. Elles permettent
d’identifier les questions qu’il faudra aborder dans
le cadre de nouvelles recherches (primaires).
Recherches primaires : Recueillir de nouvelles
données
Un concept de recherche en deux temps qui utilise
des méthodes qualitatives suivies d’un sondage est
recommandé pour les recherches primaires chaque
fois que les ressources le permettent. Les méthodes
qualitatives, comme les groupes de discussion, les
entrevues et les consultations, vous permettent
d’approfondir les questions « quoi », « pourquoi »
et « comment ». On effectue ensuite un sondage
pour quantifier les réponses et appliquer les résultats
avec confiance aux groupes plus importants qui
composent chacun des segments de votre public.
Pour obtenir des lignes directrices sur la façon
d’organiser des groupes de discussion, des
entrevues et des sondages, consultez le chapitre
Ressources à la fin de ce guide.
28
EXEMPLE PRINCIPAL – ÉTUDE DE CAS NO 2 : Programme Écoliers actifs et en
sécurité de GCC
Voici comment les responsables du programme Écoliers actifs et en sécurité de GCC auraient rempli
les feuilles de travail 3a et 3b à l’échelle nationale au moment où ils ont lancé leur initiative
Planification du transport scolaire.
Feuille de travail 3a : Analyse et segmentation du public cible
A. Public : Les élèves de la maternelle à la 8e année (public principal)
B. Habitudes de transport : Que voulez-vous qu’ils fassent? Qu’ils se rendent à l’école à pied ou à
vélo
Ceux qui ont adopté
le comportement Ceux qui ne l’ont pas adopté
C. Données démographiques » Vit à moins de 1 km
de l’école » Vit à plus de 1 km de l’école
D. Avantages et incitatifs :
Pourquoi
adoptent-ils/adopteraient-ils le
comportement? Faudra-t-il des
incitatifs pour motiver ce
public? Dans ce cas – quels
types d’incitatifs?
» Commodité
» Économie de
temps
» Autonomie
» Temps pour
socialiser
» Rapports avec des
adultes
» De petits incitatifs et la
reconnaissance peuvent encourager
l’essai du comportement
29
E. Obstacles : Pourquoi
cesseraient-ils? Pourquoi ne le
font-ils pas? Quels sont les
principaux obstacles et quels
sont ceux sur lesquels vous
pouvez exercer l’influence la
plus efficiente?
» Si on leur offre le
transport par
autobus gratuit ou
qu’un parent les
reconduit
» Si la distance du
trajet a grandement
augmenté
» Dépendance à l’égard de l’automobile,
sans se percevoir comme faisant
partie du problème
» Infrastructures dangereuses dans les
zones scolaires, ce qui explique qu’il
soit plus sécuritaire de s’y rendre en
voiture ou en autobus
» Les parents n’autorisent pas leurs
enfants à se rendre à l’école à pied
par temps froid ou pluvieux
» Les parents pensent que la marche
prend beaucoup plus de temps que la
conduite automobile (en réalité, il est
souvent plus rapide et moins frustrant
d'accompagner un enfant à l’école à
pied)
» Manque de sensibilisation à la santé
F. Personnes influentes : Qui
exerce une influence sur eux? » Camarades de
classe
» Parents
» Enseignants
» Camarades de classe
» Parents
» Enseignants
G. Quelle est la norme dans
leur optique? La plupart des
gens comme eux ont-ils
adopté ce comportement?
» Varie d’une école à
l’autre et évolue au
fur et à mesure
qu’un plus grand
nombre de gens
pratiquent la
marche et le vélo
» Varie d’une école à l’autre et évolue
au fur et à mesure qu’un plus grand
nombre de gens pratiquent la marche
et le vélo
H. Habitudes médiatiques et
canaux de communication » Babillards
» Infolettre de l’école
» Panneaux à l’école
» Babillards
» Infolettre de l’école
» Panneaux à l’école
I. Appartenance à des groupes,
participation à des activités et
lieux pour joindre le public
» Comités
d’élèves/de l’école » Comités d’élèves/de l’école
30
J. Segmentation : Parmi ceux qui n’ont pas encore adopté le comportement, pouvez-vous cerner
certains segments qui sont plus réceptifs que d’autres? Ceux qui sont les plus susceptibles
d’adopter le nouveau comportement? Plus susceptibles de le maintenir? Pour quelles raisons
(élimination des obstacles, avantages possibles ou facteurs démographiques)?
» Ceux qui vivent à moins de 1 km de l’école
» Ceux qui ont des camarades qui se rendent déjà à l’école à pied
K. Moments clés : À quel moment les membres de votre public sont-ils plus susceptibles
d’essayer et d’adopter les habitudes de transport souhaitées ou concurrentes?
» Au printemps (il fait plus beau) et en automne (rentrée scolaire), même si les activités de promotion
durant l’hiver ont aussi donné de bons résultats
L. Données manquantes : Quelles méthodes de recherche utiliserez-vous pour recueillir les
renseignements nécessaires à la prise de décisions stratégiques?
» Étude sur la marche auprès d’élèves de 70 écoles primaires, et groupes de discussion avec des
élèves de six écoles
» Cadre du plan de transport scolaire pour recueillir des données sur chaque école; synthèse nationale
des résultats quantitatifs et qualitatifs
a) Visites commentées de l’école et des environs
b) Sondage auprès des familles : mode de transport et itinéraire emprunté pour aller à l’école,
obstacles qui existent le long de cet itinéraire, facteurs attitudinaux connexes
c) Personnes à chaque entrée de l’école qui comptent le nombre de piétons/cyclistes/véhicules qui
arrivent, et qui observent les comportements dangereux comme le stationnement en zone interdite
ou les demi-tours, la traversée dangereuse des artères par les piétons
« Nous avions déjà mené une recension des pratiques
exemplaires en 2006 qui ont fait l’objet d’un rapport de
recherche et de recommandations pour le Canada. Nous
avons ensuite réalisé une étude sur l’accompagnement
d’élèves de 70 écoles primaires et avons fait un suivi au
moyen de groupes de discussion avec des enseignants et
des élèves de six écoles. Les élèves ont déclaré qu’ils
aimeraient se rendre à l’école à pied et à vélo, mais que
cette décision relevait de leurs parents. Les garçons en
particulier ont déclaré qu’ils préféreraient se rendre à
l’école à vélo par beau temps lorsque la distance est égale
ou inférieure à 3 km au lieu de prendre l’autobus scolaire.
Étant donné que les réunions de parents d’élèves n’ont
pas été aussi fructueuses que nous le souhaitions pour
joindre les parents, nous nous sommes concentrés sur les
élèves comme les personnes les plus influentes dans leur
famille. C’est l’une des raisons pour lesquelles nous
organisons aujourd’hui des clubs IWALK, des journées
IWALK et des journées de marche hivernale. »
— Jacky Kennedy, responsable de programme, Green
Communities
31
À la lumière de ces résultats, le programme a ciblé les
élèves comme les personnes les plus influentes dans leur
f
amille.
A. Public : Écoles primaires et secondaires (premier cycle) (public cible secondaire)
B. Habitudes de transport : Que voulez-vous qu’ils fassent? Participer au programme
Ceux qui ont adopté
le comportement Ceux qui ne l’ont pas adopté
C. Données démographiques
D. Avantages et incitatifs :
Pourquoi
adoptent-ils/adopteraient-ils le
comportement? Faudra-t-il des
incitatifs pour motiver ce
public? Dans ce cas – quels
types d’incitatifs?
» Amélioration des
itinéraires qui
mènent à l’école
» Zone scolaire plus
sécuritaire
» Contribuer à bâtir
un esprit scolaire et
communautaire
» Des élèves en
meilleure santé et
plus attentifs
» Le personnel
gagne du temps qui
autrement serait
consacré à régler la
circulation et subit
un stress moindre
» Fonds pour des équipements sportifs
» Signalisation des routes piétonnières
qui mènent à l’école
» Panneaux qui interdisent de laisser
tourner son moteur
» Incitatifs pour les élèves et les classes
32
E. Obstacles : Pourquoi
cesseraient-ils? Pourquoi ne le
font-ils pas? Quels sont les
principaux obstacles et quels
sont ceux sur lesquels vous
pouvez exercer l’influence la
plus efficiente?
» S’inscrire dans une
autre école où le
programme ne
fonctionne pas déjà
» Contraintes de temps et priorités
conflictuelles (même si le programme
peut effectivement leur permettre de
gagner du temps et réduire leur stress)
» Questions de responsabilité
» Infrastructures dangereuses dans les
zones scolaires qui rendent plus
sécuritaire l’utilisation de la voiture ou
de l’autobus pour se rendre à l’école
F. Personnes influentes: Qui
exerce une influence sur eux? » Les enfants qui
fréquentent l’école;
succès d’autres
écoles locales;
médias
» Les enfants qui fréquentent l’école;
succès d’autres écoles locales;
médias
G. Quelle est la norme dans
leur optique? La plupart des
gens comme eux ont-ils
adopté ce comportement?
» Cela dépend de la
culture scolaire » Cela dépend de la culture scolaire
H. Habitudes médiatiques et
canaux de communication » Infolettre de l’école
» Journaux locaux
» Infolettre de l’école
» Journaux locaux
I. Appartenance à des groupes,
participation à des activités et
lieux pour joindre le public
» Conseil des
parents d’élèves » Conseil des parents d’élèves
J. Segmentation : Parmi ceux qui n’ont pas encore adopté le comportement, pouvez-vous cerner
certains segments qui sont plus réceptifs que d’autres? Ceux qui sont les plus susceptibles
d’adopter le nouveau comportement? Plus susceptibles de le maintenir? Pour quelles raisons
(élimination des obstacles, avantages possibles ou facteurs démographiques)?
» Les écoles à statut socio-économique moyen à élevé; les comités de parents d’élèves actifs; des
enseignants et un directeur mobilisés et solidaires
» Promoteurs possibles du programme dans chaque école : le directeur, le directeur adjoint ou un
enseignant (professeur d’éducation physique ou professeur qui s’intéresse vivement à la santé ou à
l’environnement)
33
K. Moments clés : À quel moment les membres de votre public sont-ils plus susceptibles
d’essayer et d’adopter les habitudes de transport souhaitées et concurrentes?
» Quand les services d’autobus scolaire sont réduits
» Lorsqu’il fait beau
» Lorsqu’ils en voient d’autres (parents/enseignants/écoles) qui en font autant
L. Données manquantes : Quelles méthodes de recherche utiliserez-vous pour recueillir les
renseignements nécessaires à la prise de décisions stratégiques?
» Étude sur la marche auprès d’élèves de 70 écoles primaires, et groupes de discussion avec des
élèves de six écoles
» Par le biais du comité international IWALK, a entendu parler de l’approche de planification du transport
scolaire ; étude des pratiques exemplaires internationales pour en savoir plus (grâce au financement
de Transports Canada)
Feuille de travail 3b : Possibilités et défis
M. Concurrence : Avec quoi ou avec qui vous disputez-vous l’attention de votre public?
» Publicités et promotion sur la voiture
» Services d’autobus scolaire fournis gratuitement aux élèves admissibles
» Parents qui accompagnent leurs enfants à l’école en voiture
» Activités après la journée à l’extérieur de l’école, qui débutent si vite après l’heure de la sortie que les
enfants n’ont pas le temps de s’y rendre à pied ou à vélo
» Les deux parents travaillent et les horaires ne permettent pas de se rendre à l’école à pied
Devez-vous rivaliser avec le concurrent ou vous joindre à lui?
» Il faut collaborer avec les écoles, les commissions scolaires et les parents pour les sensibiliser à
l’importance d’une approche équilibrée afin de pouvoir modifier les politiques et les programmes.
N. Soutien local; : La collectivité ou le milieu sont-ils généralement solidaires et disposés à agir?
» Appui général à la sécurité des enfants, à leur santé et à la réduction des émissions de gaz à effet de
serre; il faut que cela se traduise par un soutien de la marche et du vélo
» Certaine résistance face au changement de la part de l’école et des commissions scolaires – il faut lier
le programme à la possibilité de réduction des coûts
34
O. Autres Possibilités et défis : Y a-t-il d’autres considérations juridiques, politiques, sociales,
environnementales, économiques, commerciales, technologiques, éthiques ou autres qui
constituent une possibilité ou un défi?
Possibilités
» Certaines commissions scolaires réduisent les
services d’autobus scolaires pour des raisons
financières
» On reconnaît de plus en plus qu’il existe un lien
entre l’inactivité des enfants et l’apparition
ultérieure de maladies comme l’obésité et le
diabète, le cancer et d’autres maladies liées au
style de vie
» Intérêt et appui accrus pour la réduction des
émissions de gaz à effet de serre attribuables au
secteur des transports
Défis
» Compressions financières
» Infrastructures dangereuses dans les zones
scolaires qui rendent plus sécuritaire l’utilisation
de la voiture ou de l’autobus pour se rendre à
l’école
» Responsabilité civile; toutefois, nous enregistrons des progrès au Canada à cet égard en démontrant
que les programmes de transport actif peuvent contribuer à réduire les problèmes de responsabilités
Les écoles sont particulièrement réceptives au
p
rogramme Écoliers actifs et en sécurité de GCC
lorsque leur commission scolaire réduit les services
d’autobus scolaires pour des raisons financières.
ÉTUDE DE CAS NO 1 : CFS
« Un sondage sur les habitudes et les attitudes des
employés en matière de transport a révélé qu’un
nombre beaucoup plus grand que prévu vivait à
proximité de leur lieu de travail; nous nous sommes
alors concentrer sur les mesures de transport actif. »
— Amélie Laframboise, analyste en placement
chez Fondaction et membre du Comité des
employés de CFS pour des transports durables
ÉTUDE DE CAS NO 5 : Projet de
démonstration WinSmart de Winnipeg
(projet pilote)
« Pour notre Programme pilote de marketing local des
déplacements, nous avons utilisé les données de notre
sondage de base et de compilation des déplacements
pour mesurer la progression des changements de
comportement et pour segmenter les foyers en trois
groupes : ceux qui utilisent déjà des modes de
locomotion durables une partie du temps ou tout le
temps ; ceux qui conduisent la plupart du temps, mais
qui ne refusent pas systématiquement d’essayer des
modes durables ou de réduire leurs déplacements en
voiture ; et ceux qui conduisent tout le temps et qui
refusent de modifier leurs habitudes. Nous avons évité
de gaspiller des ressources en nous concentrant
uniquement sur les deux premiers groupes et en ciblant
ceux qui sont les plus susceptibles de modifier leur
comportement. »
— Beth McKechnie, Resource Conservation
Manitoba
35
4. Fixer des objectifs
Ce chapitre propose un cadre pour établir des cibles
réalistes et mesurables qui pourront vous servir à
mesurer, à gérer vos progrès et à en rendre compte. Il
fournit également des exemples des objectifs fixés par
trois des études de cas.
En bref
Fixez des objectifs S.M.A.R.T. (spécifiques,
mesurables, atteignables, réalistes et
temporellement définis).
Recommandations
Note : La lettre figurant à côté de chaque
recommandation correspond à la section de la feuille
de travail à laquelle elle s’applique.
Utilisez la feuille de travail 4 pour organiser et résumer
vos objectifs. Établissez votre plan d’évaluation en
même temps que vos objectifs. Cette prise en compte de
l’évaluation vous aidera à fixer des objectifs
mesurables. Nous vous conseillons de consulter le
document « Lignes directrices canadiennes pour la
mesure des résultats des initiatives de gestion de la
demande en transport, Guide de l'utilisateur » de
Transports Canada, en particulier les sections sur les
niveaux et les indicateurs d’évaluation. (Voir également
le chapitre 8 de ce guide : Mettre en œuvre et assurer le
suivi.)
A. Indicateurs
Pour chacune des habitudes de transport que vous
voulez modifier (mentionnées au chapitre 2) et de
chacun des segments de votre public cible
(primaire et secondaire), dressez la liste des
indicateurs dont vous vous servirez pour mesurer
vos résultats. Assurez-vous que vous mesurez bien
les changements de comportement (les résultats de
votre stratégie22), plutôt que seulement le nombre
de personnes qui participeront aux activités, aux
exercices ou qui liront les infolettres. Peut-être
voudrez-vous également fixer des objectifs pour le
nombre qui se souviendront des messages, qui
acquerront des connaissances ou qui modifieront
leurs attitudes, leurs intentions ou leurs perceptions
au sujet des avantages, des obstacles et des normes
inhérents à chaque comportement.
Au moment de décider des indicateurs à utiliser et
des objectifs à établir, il est généralement utile d’en
limiter le nombre (une demi-douzaine) afin de
concentrer vos efforts sur les plus pertinents et
importants pour votre organisme et vos bailleurs de
fonds.
Assurez-vous de mesurer les changements de
comportement plutôt que simplement le nombre de
p
ersonnes que vous joindrez. On voit ici des étudiants
qui arrivent en vélo à l’Université de Victoria.
22 Niveaux d’évaluation F, G, H ou I dans les Lignes
directrices canadiennes pour la mesure des résultats des
initiatives de gestion de la demande en transport, Guide
de l'utilisateur.
36
B. Données repères
Procurez-vous des données repères tout en menant
votre recherche formative (voir chapitre 3) ou le
plus rapidement possible après cela. Pour chaque
habitude de transport que vous vous efforcez de
modifier et pour chacun de vos publics clés,
déterminez le nombre de personnes qui ont déjà
adopté ce comportement et à quelle fréquence, la
part modale actuelle et la distance parcourue par
chaque mode, de même que tous les autres
indicateurs clés de la section A.
C. Cibles
Choisissez une date à laquelle vous escomptez
avoir enregistré des progrès notables. Puis
déterminez le nombre ou un pourcentage réaliste
de membres de chaque segment prioritaire qui
adopteront et maintiendront les comportements
préconisés, la part modale ciblée et la distance
parcourue ciblée.
Commencez par analyser les résultats que des
programmes analogues ont eus ailleurs. Puis tenez
compte des spécificités de votre collectivité qui
pourraient vous aider à obtenir de meilleurs
résultats plus rapidement, de même que des défis et
de la manière de les surmonter. Tenez compte de la
taille actuelle de chaque segment et de la taille
prévue à la fin de cette période.
EXEMPLE PRINCIPAL – ÉTUDE DE CAS NO 3 : Université de Victoria
Voici comment les responsables de l’Université de Victoria auraient rempli la feuille de travail 4 en
2009, en fonction de son Plan d’action sur le développement durable : activités sur le campus, 2009-
2014.
Feuille de travail 4 : Objectifs
Public/segment A. Indicateurs B. Données
repères C. Nombre ou
pourcentage
cible
Date cible
Étudiants et personnel Part modale de
l’autobus, du vélo et
du covoiturage
2008 :
62,5 % 70 % 2014
Étudiants et personnel Proportion qui utilise
le vélo 1996 : 6,9 % Plus du double 2014
Membres du personnel Nombre de véhicules
du parc qui
consomment des
combustibles fossiles
71 % 40 % 2014
37
ÉTUDE DE CAS NO 2 : Programme
Écoliers actifs et en sécurité de GCC
(École primaire de Glenayre)
« C’est le plan de transport scolaire qui fixe l’objectif.
Les sondages de base ont révélé qu’avant le
programme, environ 50 % des élèves se rendaient à
l’école à pied. L’objectif était que 100 % des élèves se
rendent à l’école à pied en l’espace d’un an. »
— Bonny Gibson, Parent bénévole
ÉTUDE DE CAS NO 5 : Projet de
démonstration WinSmart de Winnipeg
(Programme pilote de marketing local
des déplacements)
« L’indicateur crucial du Programme pilote de
marketing local des déplacements WinSmart était une
baisse de 2 % des émissions liées au transport par les
foyers participants. Conjugué à cet indicateur, il y avait
l’espoir d’une augmentation de la part modale de la
marche, du vélo, des transports en commun et du
covoiturage, et une baisse correspondante du véhicule à
occupant unique. Le projet pilote avait pour autres
objectifs d’assurer la crédibilité de nos résultats (nous
voulions obtenir un taux de réponse d’au moins 40 %
au sondage de base sur les déplacements) et de
vraiment mobiliser un nombre significatif de foyers
(nous voulions fournir à au moins 100 foyers une aide
pour la planification de leurs déplacements
personnels). »
— Beth McKechnie, Resource Conservation
Manitoba
38
5. Élaborer la stratégie
Ce chapitre examine la manière d'aplanir
méthodiquement les principaux obstacles et de rendre
certaines habitudes de transport plus agréables, plus
faciles et plus populaires. Vous y trouverez une foule
d’idées pour y arriver, à la fois dans la section des
recommandations et dans les nombreux exemples des
études de cas. Lorsque vous aurez terminé ce chapitre,
vous aurez élaboré votre stratégie en vue d’atteindre vos
objectifs.
En bref
Assoyez votre stratégie sur de solides fondations.
Utilisez comme guides vos réponses du
chapitre 3.
Faites en sorte que les comportements soient
attrayants, concurrentiels, faciles et populaires23.
Élaborez une stratégie qui aide à aplanir
méthodiquement les principaux obstacles et qui
souligne les avantages les plus pertinents pour
votre public cible, idéalement par des relations
interpersonnelles.
Tenez compte des quatre P (produit, prix, place et
promotion). Il vous faudra sans doute informer,
mais aussi créer des conditions propices à
l’adoption du comportement souhaité.
Faites un usage d'une combinaison d'outils de
changement qui ont fait leurs preuves (comme
l’attrait des normes, les rappels, le
bouche-à-oreille et l’obtention d’un
engagement)24.
23 Adaptation de William A. Smith : Make it fun, easy and
popular – Source : Smith, W.A. (1999). Marketing with no
budget. Social Marketing Quarterly, 5(2), 6-11.
Recommandations
Utilisez la feuille de travail 5 pour esquisser votre
stratégie. Fondez cette stratégie sur ce que vous avez
appris au sujet de votre public cible au chapitre 3.
Atténuez les obstacles et les coûts d’adoption du
comportement que vous préconisez, tout en le rendant
aussi facile, enrichissant et populaire que possible.
Assurez-vous que ce que vous vendez est supérieur à ce
que la concurrence a à offrir (le comportement actuel ou
les comportements concurrents).
Note : La lettre figurant à côté de chaque
recommandation correspond à la section de la feuille de
travail à laquelle elle s’applique.
A. Obstacles (« prix » et « place » – deux des quatre P
du marketing)
Aidez les gens à franchir chaque nouvelle étape, à
adopter ou à conserver le comportement en
aplanissant certains obstacles. Ayez recours à des
incitatifs au besoin pour encourager l’essai ou un
engagement plus grand. Si vous ne pouvez pas
maintenir les incitatifs indéfiniment, ne vous en
servez pas de façon continue, car ils peuvent miner la
motivation intrinsèque, au risque de voir le
comportement délaissé une fois les incitatifs
éliminés.
Exemples d’incitatifs/mesures de dissuasion :
i. De l’argent, un laissez-passer gratuit de
transport en commun ou l’adhésion à un centre
de conditionnement physique pour les gens qui
n’ont pas une place de stationnement réservée
au travail ou qui n’utilisent généralement pas
leur voiture pour se rendre au travail;
ii. De l’argent pour les navetteurs qui se servent
de leur vélo – plutôt que de leur voiture – pour
24 Ces instruments sont expliqués plus en détail aux
adresses www.toolsofchange.com et www.cbsm.com.
39
se rendre à la gare de transport en commun la
plus proche;
iii. Faire payer le stationnement; majorer les droits
de stationnement;
iv. Places de stationnement désignées et plus
proches pour les covoitureurs;
v. Boissons chaudes pour ceux qui se rendent à
l’école à pied ou au travail durant l’hiver.
OBSTACLES TYPES SOLUTIONS COURANTES
Distance, temps Faciliter la tâche à ceux qui prennent les transports en commun pour parcourir une
partie du chemin, et un mode de transport actif comme la marche ou le vélo pour
le reste (p. ex. stationnement sécuritaire des bicyclettes à proximité des gares de
transport en commun, supports à bicyclettes à bord des transports en commun).
Si la gare de transport en commun la plus proche est trop éloignée du lieu de
travail, offrir un service de navette.
Exposition aux intempéries Prévoir un abri d’attente à l’arrêt des transports en commun.
Montrer comment d’autres font face aux intempéries.
S’assurer que les participants soient conscients des choix vestimentaires qui
conviennent et où se les procurer, et qu’ils aient accès à des vestiaires bien équipés
au lieu de travail et dans les établissements publics.
Incommodité Souligner la commodité des autres options (p. ex. pouvoir lire dans l’autobus ou
lorsqu’on fait du covoiturage, ne pas avoir à trouver une place de stationnement et
la facilité de parcourir de courtes distances à pied et à vélo).
Permettre aux usagers des transports en commun (grâce à leur téléphone cellulaire
intelligent et à leur ordinateur) de suivre le trajet d’un autobus ou d’un train afin
de connaître l’heure exacte de son départ et de son arrivée.
Manque de souplesse,
nécessité d’effectuer des
déplacements locaux durant
la journée pour ses affaires
Bon de taxi, bon de transport en commun, voiture d’un parc et programmes
garantis de retour à la maison.
Services de covoiturage et de vélopartage.
Faciliter la transition d’une option à l’autre (p. ex. covoiturage certains jours et
conduite seul les autres jours).
Horaires de travail souples.
Absence de douches ou de
vestiaires et de
stationnement pour les vélos
Donner accès à des installations adéquates.
Stationnement gratuit des
voitures Facturer le stationnement ou verser aux participants l’équivalent en argent s’ils
empruntent d’autres modes de transport.
État dangereux des routes Effectuer des visites pour cerner les situations dangereuses et faire aménager des
40
OBSTACLES TYPES SOLUTIONS COURANTES
ou des pistes/
préoccupations pour la
sécurité (de soi-même ou des
enfants), interdiction
parentale (aux enfants)
infrastructures plus sécuritaires, comme des carrefours plus sûrs, une amélioration
des marques sur la chaussée et des pistes cyclables réservées.
Offrir des services de jumelage de covoitureurs qui assurent le contrôle de
l’identité des participants.
Offrir des cours de formation sur la sécurité routière.
Organiser des programmes de « pédibus », pour que les parents accompagnent
leurs enfants à l’école à pied à tour de rôle.
Promouvoir le port du casque de bicyclette et faciliter l’achat de casques
attrayants, abordables et appropriés.
Inciter les parents à marcher et à faire du vélo avec leurs enfants pour qu’ils
connaissent mieux et appuient des activités sans danger.
Le lieu de travail ne permet
pas le télétravail Éduquer les employeurs et les employés sur les avantages, notamment :
augmentation de la productivité;
stabilité et loyauté du personnel (compétitivité);
contribution à l’éconavettage (image d’entreprise);
baisse des charges de fonctionnement;
continuité des activités en cas d’urgence.
Promouvoir ou fournir les outils existants aux employeurs et aux employés pour
mettre en œuvre un accord structuré de télétravail, comme les modèles d’une
politique sur le télétravail en milieu de travail et les accords entre l’organisme et
les employés qui soulignent les responsabilités, l’évaluation du rendement, les
impératifs de TI, etc.25.
Oubli et priorités
conflictuelles Des rappels (p. ex. un porte-clés qui rappelle à l’automobiliste son intérêt et son
engagement à l’égard d’autres modes de transport).
Mobiliser votre public là et quand il est le plus réceptif à l’adoption d’autres
options de transport; le travail et l’école sont deux milieux qui se sont avérés
particulièrement efficaces.
25 D’après la page Web « How to Use Telework » de Calgary : http://www.workshiftcalgary.com/workshift-business/how.
41
B. Produit (un autre des quatre P du marketing)
Faites valoir les avantages des choix de transport que
vous préconisez et trouvez des manières de les
maximiser. Par exemple, si l’économie de temps et la
commodité sont deux des principaux avantages du
vélo pour se rendre au travail ou à l’école pour ceux
qui vivent suffisamment près, offrez des
stationnements pour bicyclettes dans des endroits
stratégiques. Autre exemple : proposez des voies
réservées aux véhicules à plusieurs occupants (VPO)
qui permettent de gagner du temps et de calculer avec
plus de précision la durée des déplacements.
C. Positionnement et image de marque
Le positionnement et l’image de marque sont des
façons pour une option de transport, votre organisme
et votre initiative de se démarquer par rapport à la
concurrence. Au moment de positionner une option
de transport, faites valoir auprès de votre public son
importance/son attrait et ses avantages par rapport
aux autres options (y compris leurs choix actuels de
transport). Concentrez-vous sur un ou deux avantages
ou ensembles d’avantages qui revêtent le plus
d’importance pour votre public. Assurez-vous que
votre stratégie concorde avec votre positionnement et
qu’elle vous permettra de réaliser vos « promesses ».
Sélectionnez vos éléments de marque (nom, slogan,
termes, emballage, éléments graphiques et sonores)
pour faire connaître votre positionnement de façon
claire et uniforme.
D. Autres outils de changement
Encouragez les gens à agir en leur fournissant des
rappels le plus près possible du moment et du lieu où
ils effectuent leurs choix de transport. Motivez-les à
poursuivre leur action et entretenez leur motivation.
Pour ce faire, favorisez leur engament progressif;
ayez recours à la rétroaction, à la reconnaissance et à
l’attrait des normes; et facilitez les communications
par le bouche-à-oreille.
Voici quelques tactiques courantes utilisées pour y arriver :
OUTILS DE CHANGEMENT TACTIQUES COURANTES
Obtention d’un engagement et
systèmes de jumelage Adhésion au programme
Entente verbale ou écrite en vue d’essayer une option de transport ou de
l’utiliser plus souvent
Jumelage de participants (compagnons) pour qu’ils s’encouragent
mutuellement
Entente verbale ou écrite en vue d’inscrire son nom sur une liste de
participants
Demande d’engagements de plus en plus exigeants avec le temps
Rétroaction et reconnaissance Articles dans des infolettres, des journaux
Programmes de reconnaissance des gens et des organismes qui utilisent le
plus souvent d’autres options de transport
Activités hommage
42
OUTILS DE CHANGEMENT TACTIQUES COURANTES
Attraits des normes Établir le profil de leaders d’opinion qui utilisent déjà l’option de transport
(comme la haute direction d’une entreprise)
Établir le profil des gens auxquels votre public s’identifie qui utilisent déjà
l’option de transport
Publier le nom des participants sur une affiche ou autrement
Rendre plus visible la participation
Logo ou messages sur des t-shirts, des autocollants de vélo et des
épinglettes
Rallyes et ateliers de vélo
Supports à bicyclettes dans des endroits très visibles
Se rendre à l’école/au travail à vélo
Rappels Cartes de rappel
Affiches
Porte-clés avec un message
Courriels automatisés demandant aux participants d’inscrire leurs choix de
transport de la dernière semaine
Bouche-à-oreille Rendre la participation plus visible (voir Attrait des normes ci-dessus) afin
d’encourager les gens à échanger sur leurs choix de transport
Demander aux participants d’inviter leurs amis et leurs collègues à assister à
des séances d’information ou à participer au programme
E. Promotion (1) Messages (un autre des quatre P
du marketing)
Rendez vos communications vivantes, crédibles,
personnalisées et motivantes. Soumettez-les à un
prétest auprès de votre public clé pour vous assurer
qu’elles sont adaptées et en améliorer l’efficience
(voir au chapitre 7 des précisions sur le prétest).
F. Promotion (2) Canaux de communication (un
autre des quatre P du marketing)
Choisissez une combinaison de canaux
(influenceurs clés, médias, activités et milieux) qui
vous sont facilement accessibles et qui permettront
d’atteindre la majorité de votre public prioritaire.
Connaissez-vous des personnes-ressources ou
avez-vous accès à certains de ces canaux, groupes
et activités qui en font des options plus réalistes
compte tenu de votre budget? Précisez par ailleurs
quand et à quelle fréquence vous utiliserez chaque
canal. Vous trouverez en annexe une liste des
canaux de communication.
43
Le marketing social communautaire repose sur les
communications interpersonnelles, reconnues pour
leur efficacité (p. ex. de superviseurs,
d’enseignants, d’entraîneurs, de camarades, de
membres de la famille et de leaders d’opinion).
N’oubliez pas que des activités médiatiques
modestes, comme des cartes postales et des
communications de bouche-à-oreille, peuvent être
tout aussi efficaces que les campagnes médiatiques
de grande envergure. Songez aux moyens de
communication de masse si vous cherchez à
joindre un grand nombre de personnes et si cela
s'avère moins coûteux que l'approche
personnalisée.
Au moment d’élaborer votre stratégie de
communication, prévoyez la fréquence d'exposition
que vous entendez utiliser. L’exposition acquise
grâce à la fréquence et aux canaux multiples est un
gage de réussite dans la plupart des campagnes de
communication. En effet, les gens n’ont pas à tout
moment la même réceptivité à un message. « Plus
le message est répété, plus les gens l’entendront ou
le verront au moment où ils sont le plus
réceptifs. »26 Le succès d’une campagne ne repose
pas simplement sur la diffusion des bons messages
aux bons publics, mais aussi sur la bonne fréquence
dans une période de temps donnée.
26 Hornik, R.C. (2002). Exposure: Theory and evidence about
all the ways it matters. Social Marketing Quarterly, 8(3), 30-37.
44
EXEMPLE PRINCIPAL – ÉTUDE DE CAS NO 5 : Projet de démonstration WinSmart de
Winnipeg
Voici la façon dont les responsables du programme de démonstration WinSmart de Winnipeg
auraient rempli la feuille de travail 5.
Feuille de travail 5 : Élaborer la stratégie
A. Obstacles/prix et lieu : Quels sont les obstacles les
plus importants qui empêchent les segments cibles de
votre public d’adopter les habitudes de transport
souhaitées? Quels sont ceux que vous pouvez aplanir
et comment entendez-vous procéder? Devrez-vous
avoir recours à des incitatifs ou à des mesures de
dissuasion?
Sécurité personnelle
» Réseau de transport actif conçu pour dissuader la
circulation routière et qui ne comporte pas
d’interruptions (p. ex. piste asphaltée qui traversent
des parcs et droits de passage réservés);
amélioration de l’éclairage pour la visibilité et la
sécurité.
Manque d’information/désinformation/information peu
fiable/préoccupations à l’égard du mauvais temps/inertie
» Écrans électroniques d’information en temps réel sur l’heure de départ des autobus, nouveau
parc-o-bus :
a) nouvel abri chauffé;
b) renseignements en temps réel sur l’horaire des autobus à six endroits afin d’accroître la commodité.
» Projet pilote de marketing local des déplacements :
a) planification personnalisée des déplacements, adaptée à la situation de chaque foyer – par
exemple, en apprenant aux gens à planifier un trajet en autobus à l’aide du planificateur des trajets
en ligne de Winnipeg Transit, ou en conseillant ceux qui se rendent au travail à vélo sur
l’équipement nécessaire ou sur l’itinéraire;
b) Bon de commande d’une diversité de ressources gratuites : plan pour les cyclistes, plan des
meilleurs itinéraires pour se rendre à pied et à vélo dans certains quartiers, horaires des transports
en commun, brochure sur la marche, renseignements sur le covoiturage et l’interdiction de laisser
tourner son moteur à l’arrêt, brochure sur le vélo par temps froid, etc.;
c) plan de quartier qui préconise la marche et le vélo pour les courts trajets et indique les destinations
les plus populaires (comme les centres communautaires, les écoles, les épiceries, les piscines et
les bibliothèques); plan à l’échelle pour indiquer la durée des trajets à pied ou à vélo, afin de contrer
la tendance à surestimer le temps nécessaire.
Le projet WinSmart de Winnipeg a favorisé les
échanges sur les transports durables et le vélo en
f
aisant livrer les ressources demandées par des
ambassadeurs qualifiés à vélo.
45
A. (suite) Où et quand votre public pourra-t-il adopter le comportement visé ou aura-t-il accès au
service dont vous faites la promotion? Quels installations, systèmes, heures et autres mesures
peuvent rendre les autres options de transport plus commodes et agréables?
» Réseau de transport actif offrant de meilleurs raccords avec les pistes et une sécurité accrue sur les
trajets que privilégient les usagers.
» Écrans affichant les renseignements en temps réel sur l’heure de départ des autobus, nouveau
parc-o-bus, augmentation de la commodité.
» Projet pilote de marketing local des déplacements : information et incitatifs livrés à domicile.
B. Produit : Comment pouvez-vous améliorer votre produit? Comment allez-vous rendre l’option
de transport souhaitée plus attrayante, concurrentielle et populaire?
» Réseau de transport actif, amélioration de la signalisation et voies complémentaires vers les transports
actifs dans les quartiers attenants.
» Écrans de données électroniques en temps réel sur l’heure de départ des autobus, nouveau
parc-o-bus.
» Projet pilote de marketing local des déplacements : plan de quartier Écologisez vos déplacements lié au
magasinage local.
C. Positionnement et image de marque : Comment voulez-vous que le public perçoive le
comportement souhaité, votre programme ou votre organisme? Utiliserez-vous certains éléments
(p. ex. nom, slogan, termes, emballage, éléments graphiques ou sonores) pour démarquer le
comportement ou votre programme?
» Le programme favorisera un meilleur accès à des circuits sécuritaires, pratiques et fiables et à des
correspondances avec les transports en commun et les transports actifs. Aucune marque unifiée pour
l’instant.
D. Autres outils de changement : De quelle façon et quand entendez-vous inciter les gens à adopter
le comportement? Comment allez-vous les motiver et renforcer leur comportement avec le temps?
Par exemple, demanderez-vous des engagements aux étapes clés, rehausserez-vous la visibilité de
la participation (attrait des normes) et offrirez-vous une rétroaction et une reconnaissance?
Projet pilote de marketing local des déplacements
» Obtenir un engagement : les réponses aux sondages de base témoignent d’un intérêt pour l’essai
d’autres modes de transport; demande ultérieure de renseignements et de ressources
complémentaires;
» Incitatifs : sur présentation d’un bon de commande – phare à vélo et bande réfléchissante ou
podomètre avec sac fourre-tout gratuits;
» Reconnaissance : remettre aux foyers faisant partie du segment des usagers réguliers un parapluie et
un sac fourre-tout (afin de les récompenser d’utiliser des modes de transport durable au moins une
partie du temps, et de les encourager à poursuivre), peu importe qu’ils aient présenté ou non un bon de
46
commande;
» Normes et bouche-à-oreille : faire livrer les ressources demandées, les récompenses et les incitatifs par
des ambassadeurs qualifiés à vélo (pour donner l’exemple et favoriser les échanges sur le vélo et les
transports durables).
E. Promotion – messages : Quels messages entendez-vous transmettre? Ceux-ci mettront-ils de
l’avant les avantages, les normes ou les influenceurs? Feront-ils la promotion des façons de
surmonter les obstacles et comporteront-ils des incitations à l’action particulières?
» Essayer les modes de transport durables – commencer par essayer ou par utiliser les modes de
transport durables plus souvent.
» Souligner les avantages et la facilité d’essayer un autre mode pour certains trajets au moins.
» Faire valoir l’accès accru à des circuits sécuritaires, pratiques et fiables et à des correspondances avec
les transports en commun et les modes de transport actif.
» Souligner les destinations populaires dans votre quartier ou à proximité auxquelles on a facilement
accès grâce aux transports en commun et aux transports actifs.
F. Promotion – canaux : Quelle combinaison de canaux interpersonnels (p. ex. le bouche-à-oreille,
les visites à domicile, les activités, le milieu de travail et les programmes scolaires) choisirez-vous
pour transmettre vos messages? Quelle combinaison de canaux médiatiques choisirez-vous pour
transmettre vos messages?
Parc-o-bus : Chronique durant 11 semaines et encart publicitaire dans les journaux communautaires locaux.
Tirage d’un prix parmi ceux et celles qui essaient la nouvelle installation (prix : un an d’assurance-auto
gratuite). Publicités dans les autobus et sur le site Web de la ville. Visibilité du parc-o-bus et des panneaux
sur place.
Réseau de transports actifs : Signalisation, encart dans le plan des circuits cyclables, bouche-à-oreille grâce
aux usagers actuels qui constatent les améliorations.
Écrans affichant l’heure de départ des autobus en temps réel : publicités dans les médias (p. ex. sur les
autobus, sur le site Web), bouche-à-oreille.
Projet pilote de marketing local des déplacements
» Poster le bon de commande d’information et de demande de planification des trajets aux foyers
identifiés comme étant les plus susceptibles de modifier leurs habitudes de transport;
» Faire un appel téléphonique de suivi pour confirmer que l’envoi a bien été reçu, pour répondre aux
questions et encourager les foyers à remplir et à renvoyer le formulaire;
» Envoyer une lettre de rappel aux foyers qui n’ont pas répondu au bout de trois semaines.
» Les ressources, les récompenses et les incitatifs sont livrés aux foyers par des ambassadeurs qualifiés
sur un vélo traînant une remorque.
47
ÉTUDE DE CAS NO 1 : CFS
« En optant pour des modes de transport plus respectueux
de l’environnement pour se rendre au travail, les
employés de CFS obtiennent des points dans le cadre de
notre programme CarboPOINT, calculés selon la
réduction probable des émissions de gaz à effet de serre.
Les points CarboPOINT peuvent être échangés chaque
année contre de l’équipement de plein air, des certificats-
cadeaux pour des produits biologiques équitables, des
soins de santé ou un don de charité d’une valeur pouvant
atteindre 250 $. Pour faciliter ces choix, nous assurons
également 50 % du coût des laissez-passer mensuels de
transport en commun, un programme « d’essai des
transports en commun » destiné aux automobilistes, un
service de jumelage des covoitureurs, des places de
stationnement intérieur pour les covoitureurs et la mise au
point gratuite des bicyclettes chaque printemps. Ceux qui
laissent leur voiture derrière eux ont droit au
remboursement de quatre trajets d’urgence à leur domicile
chaque année et à l’utilisation d’un service local de
covoiturage pour les déplacements d’ordre professionnel
durant la journée. »
— Amélie Laframboise, analyste des placements
chez Fondaction et membre du Comité des employés
pour les transports durables de CFS
ÉTUDE DE CAS NO 2 : Programme
Écoliers actifs et en sécurité de GCC (à
l’échelle nationale)
« Étant donné que la sécurité était l’un des principaux
obstacles qui empêchaient les parents d’autoriser leurs
enfants à se rendre à l’école à pied, nous avons aidé les
écoles à mettre en place des programmes de « pédibus »
pour que les parents accompagnent à tour de rôle des
groupes d’enfants à l’école à pied. Des sondages ont
permis à chaque école d’obtenir des renseignements sur la
façon dont les élèves se rendaient à l’école et les obstacles
existants ou problèmes de sécurité le long de ces
itinéraires. On a ensuite invité les principaux intervenants
(politiciens, parents et administrateurs scolaires) à une
visite guidée du secteur pour qu’ils puissent noter les
problèmes de sécurité et les problèmes posés par
l’environnement bâti et trouver des solutions à court et à
long terme. Ces visites permettent aux décideurs
participants de prendre pleinement conscience des
problèmes et d’amorcer sur-le-champ des discussions sur
les solutions.
« À la lumière de nos recherches, nous nous sommes
concentrés sur les élèves comme étant des personnes
influentes dans leur famille. Nous avons organisé des
clubs IWALK, des journées IWALK et des journées de
marche l’hiver auxquelles il était facile de participer et
qui ont abouti à l’engagement de pratiquer la marche et le
vélo à d’autres moments également. Nous avons
encouragé le recours à de petits incitatifs et à la
reconnaissance pour favoriser l’adhésion et la
participation au programme. Pour accroître la promotion
par le bouche-à-oreille et l’attrait des normes, chaque
élève participant aux projets pilotes a reçu une trousse à
crayons portant le logo « C’est vraiment branché d’aller à
l’école à pied », contenant des crayons portant le même
logo. En outre, les enseignants/principaux promoteurs
dans chacune des 12 écoles pilotes ont reçu des tasses
portant le même message. Notre stratégie à plus long
terme est de convaincre des commissions scolaires et des
municipalités d'adopter des politiques propices au
changement, en incitant suffisamment d’écoles dans
chaque municipalité à exiger de tels changements. »
— Jacky Kennedy, responsable de programme,
Green Communities
CFS offre des mises au point gratuites des vélos chaque
p
rintemps (photo, courtoisie de Vélo-Québec et de
Voyagez Futé).
48
ÉTUDE DE CAS NO 3 : Université de
Victoria
« Pour rendre plus pratiques les déplacements à vélo sur
le campus, nous avons aménagé plus de 2 900 places de
stationnement pour vélos, dont 96 casiers à vélo à louer,
des abris à vélo couverts, des casiers pour entreposer ses
vêtements, des douches et des vestiaires (dans
9 bâtiments), des postes de recharge des bicyclettes
électriques, un kiosque libre-service de réparation, des
tuyaux pour gonfler les pneus, un service de serviettes,
des bicyclettes pour le personnel de soutien et d’entretien
qui ont à se déplacer sur le campus et un programme de
bourses de bicyclettes pour les étudiants.
« Nous avons également fait la promotion de nos activités
annuelles « au travail à vélo » qui ont enregistré un fort
taux de participation du personnel et des étudiants. Nous
avons amélioré les infrastructures piétonnières, par
exemple les passages pour piétons et la signalisation des
routes. Pour promouvoir l’utilisation des transports en
commun, nous avons lancé des laissez-passer de transport
en commun à prix réduit pour les étudiants (U-Pass -
universels) et pour les employés (E-Pass).
« Nous avons pris des dispositions pour que les employés
qui n’ont pas de véhicule puissent adhérer gratuitement à
la Coop d’autopartage de Victoria, qui permet d’avoir
accès à parc automobile de 20 véhicules dans le Grand
Victoria, dont 4 sur le campus. Nous avons également pris
des dispositions pour que les membres du personnel de
l’université qui se rendent au travail en utilisant des
modes de transport durable puissent avoir accès à un
véhicule de l’université pour leur usage personnel ou
professionnel durant la journée. Nous avons fixé les droits
de stationnement des véhicules aux prix du marché (nous
ne subventionnons pas le stationnement) et nous offrons
des places de stationnement désignées à ceux qui
pratiquent le covoiturage. Nous avons également réduit le
nombre de déplacements en créant plus de logements sur
le campus et en organisant davantage de
vidéoconférences. Nous avons établi des lignes directrices
« écologiques » qui conseillent aux organisateurs
d’activités d’encourager les participants à se rendre au
campus par des modes de transport durable comme le
transport en commun, le covoiturage, le vélo ou la
marche. »
— Rita Fromholt, coordonnatrice du développement
durable, Université de Victoria
ÉTUDE DE CAS NO 4 : Whitehorse
Moves
« Nous avons pris un certain nombre de mesures pour que
la marche et le vélo rivalisent mieux avec l’automobile.
L’UVic offre un kiosque libre-service d’entretien et
de réparation des vélos, avec pompes.
Les visites commentées de GCC réunissent tous les
p
rincipaux intervenants pour leur permettre de
p
rendre conscience des problèmes de sécurité et
d’amorcer sur-le-champ des discussions sur les
solutions possibles.
49
Nous avons amélioré les infrastructures routières et
piétonnières pour les transports actifs vers le centre-ville,
en aménageant de nouvelles voies cyclables, des pistes
polyvalentes, des voies de raccordement et des escaliers,
des régimes routiers, des supports à bicyclettes, un
nouveau rond-point à un carrefour clé et une nouvelle
passerelle pour les piétons et les cyclistes. Nous avons
offert des cours gratuits d’entretien de base d’un vélo,
organisé des défis pour les navetteurs et publié un article
de fond « look who’s cycling now » dans le journal local.
Nos hivers longs et rudes posaient un problème
particulier. Nous avons veillé à ce que le déneigement des
principales pistes bénéficie de la même priorité que le
déneigement des grandes artères. Nous avons également
adopté des thèmes saisonniers – la marche et le vélo le
printemps et l’été, le covoiturage et les transports en
commun l’automne et l’hiver. »
— Sabine Schweiger, coordonnatrice
environnementale, Whitehorse
50
6. Établir des partenariats
Ce chapitre porte sur l’établissement de partenariats avec
des organismes qui partagent les mêmes intérêts et les
mêmes buts afin de réduire les obstacles, d’optimiser les
avantages, de rehausser la crédibilité de vos messages et
de faciliter l’accès à votre public. Cela peut consister à
officialiser d’autres activités avec les organismes qui
comptent des représentants au sein de votre équipe de
planification ou à solliciter l’appui d’autres organismes.
Vous trouverez des idées sur la nature et la portée des
éventuelles contributions, et sur les avantages susceptibles
d’attirer des partenaires dans l’étude de cas Whitehorse
Moves. Lorsque vous aurez terminé ce chapitre, vous
serez prêt à aborder d’éventuels partenaires.
En bref
Établissez des partenariats mutuellement
bénéfiques avec des organismes susceptibles
d’adopter un éventail de mesures ou de politiques
pour atténuer les obstacles, de vous fournir
d’autres ressources, de renforcer la crédibilité de
vos messages et de faciliter votre accès au public.
Rédigez une convention de partenariat.
Recommandations
Note : La lettre figurant à côté de chaque
recommandation correspond à la section de la feuille de
travail à laquelle elle s’applique.
Utilisez la feuille de travail 6 pour organiser et résumer
vos réflexions.
Vérifiez si votre organisme a une politique sur les
partenariats ou les commandites, ou si elle doit en
élaborer une avant de s’adresser à d’éventuels partenaires,
en particulier du secteur privé. Mobilisez des partenaires à
chaque étape, communiquez régulièrement et traitez vos
divers partenaires et commanditaires avec équité.
A. Besoins sollicités
Énumérez les principaux besoins auxquels les
partenariats doivent répondre : crédibilité, accès à
votre public cible, politiques de soutien et ressources
pour mettre en œuvre votre stratégie (notamment le
financement, les employés, les bénévoles, le savoir-
faire, les outils nécessaires au programme et les
installations).
B. Organismes possibles
À la lumière de vos besoins, énumérez les partenaires
qui pourraient vous être utiles dans ces domaines.
Encerclez ceux qui sont les plus susceptibles de vous
aider.
C. Acceptabilité
Parmi ceux que vous avez énumérés, notez ceux qui
seraient des partenaires acceptables aux yeux de votre
organisme, de votre public, de votre bailleur de
fonds, des médias ou d’autres intervenants clés.
D. Nature et portée des contributions
Précisez la contribution escomptée de chaque
organisme.
E. Avantages pour vos partenaires
Avant de solliciter d’éventuels organismes
partenaires, analysez-les comme vous le feriez pour
n’importe quel autre public. Ils s’attendront à des
avantages, percevront peut-être des obstacles et
consulteront vraisemblablement d’autres personnes
avant d’accepter votre proposition. Concevez votre
argumentaire en conséquence.
F. Notes
Si l’éventuel partenaire est plus susceptible de donner
une réponse positive s’il est invité par quelqu’un en
qui il a confiance, demandez-vous qui pourrait
adresser cette demande en votre nom. Notez
également les conditions particulières de l’entente qui
vous viennent à l’esprit et la façon de rédiger par
51
écrit vos engagements mutuels.
EXEMPLE PRINCIPAL – ÉTUDE DE CAS NO 4 : Whitehorse Moves
Voici comment les responsables du programme Whitehorse Moves auraient rempli la feuille de
travail 6.
Feuille de travail 6 : Établir des partenariats
A. Besoins sollicités : Savoir-faire, financement de l’amélioration des infrastructures, promotion,
déneigement des sentiers l’hiver
B. Organismes
possibles C.
OK? D. Nature et portée de la
contribution E. Avantages pour
les partenaires F. Notes
Association des
cyclistes du
Yukon,
Association
communautaire de
Riverdale, Conseil
du Yukon sur les
handicaps
OK » Savoir-faire (conception
et mise en œuvre, accès
au public cible)
» Respecter les
objectifs de la
politique/du plan
de travail
Gouvernement du
Canada – Défi
d'une tonne
OK » Financement (sondage
auprès des
consommateurs, diapo
promotionnelle dans les
cinémas)
» Sensibiliser la population
aux effets du transport
sur les changements
climatiques
» Respecter les
objectifs de la
politique/du plan
de travail
Icycle Sport OK » Incitatifs (prix) » Promotion et
visibilité auprès
de la collectivité
52
Association des
motoneigistes du
Klondike
OK » Déneigement des pistes
l’hiver (après des
tempêtes de neige,
tassement des
principales pistes qui
relient au centre-ville)
» Contribution
sociale
» Possibilité de
loisir
Main Street Yukon OK » Soutien et expertise-
conseil des entreprises
du centre-ville
» Financement (boîtes à
fleurs)
» Avantages pour
le tourisme
résultant de
l’amélioration des
pistes
Northern Climate
Exchange OK » Promotion auprès des
étudiants et du personnel
des collèges du Yukon
» Respecter les
objectifs de la
politique/du plan
de travail
Association des
loisirs et des parcs
du Yukon
OK » Soutien financier
» Savoir-faire
» Respecter les
objectifs de la
politique/du plan
de travail
Rotary Clubs de
Whitehorse OK » Financement (campagne
« Achetez une planche »
pour une nouvelle
passerelle pour piétons)
» Contribution
sociale
Skookum Asphalt OK » Savoir-faire (conception
et construction) » Contribution
sociale et
relations
publiques
Transports Canada OK » Contribution au
financement
» Savoir-faire, expertise-
conseil et possibilités
d’échanger des idées
avec d’autres
» Respecter les
objectifs de la
politique/du plan
de travail
Yukon Electrical
Company Ltd. OK » Financement
(amélioration de
l’éclairage des rues et
des pistes)
» Respecter les
objectifs de la
politique/du plan
de travail
53
Yukon Energy
Corporation OK » Financement (nouvelle
passerelle pour piétons) » Respecter les
objectifs de la
politique/du plan
de travail
Gouvernement
territorial du
Yukon
OK » Financement (plan pour
les navetteurs à vélo) » Respecter les
objectifs de la
politique/du plan
de travail
« Nous savions qu’il était important de déneiger les voies
piétonnières et cyclables l’hiver, mais nous n’avions pas
les moyens de le faire nous-mêmes. L’un de nos
partenaires est un club local de motoneigistes qui
s’occupe de tasser la neige des principales pistes qui
donnent accès au centre-ville le long du secteur riverain. »
— Sabine Schweiger, coordonnatrice
environnementale, Whitehorse
54
7. Effectuer un prétest et un essai pilote
Ce chapitre décrit les façons de vous assurer que votre
programme donnera les résultats recherchés et d'en
améliorer l'efficience avant son déploiement. Les
exemples d’études de cas extraits du programme Écoliers
actifs et en sécurité de GCC et du programme WinSmart
de Winnipeg illustrent les manières poussées et rapides de
faire ces tests. Lorsque vous aurez terminé ces prétests,
vos gestionnaires/bailleurs de fonds et vous-même
pourrez investir en toute confiance davantage de
ressources dans votre programme.
En bref
Le prétest vise à vous assurer que les divers
éléments du programme sont prêts à un essai
pilote. Note pour les petits programmes27
L’essai pilote vise à vous assurer que le
programme fonctionne ainsi qu'à mesurer et
améliorer son efficience. Note pour les petits
programmes28
Dans les deux cas, il se peut qu’un peaufinage
soit nécessaire.
Durant le prétest et l’essai pilote, comparez
plusieurs approches afin d’en savoir plus sur les
atouts, les faiblesses et les coûts-avantages de
chacune.
27 Note pour les petits programmes et ceux qui ont une
moindre capacité financière ou organisationnelle : il n’est
pas nécessaire que cette étape soit onéreuse. Assistez à des
réunions planifiées (qui visent peut-être un objectif
différent, mais auxquelles participe votre public cible) et
réunissez quelques volontaires de votre public cible qui
Recommandations
Note : Dans ce chapitre, il y a deux feuilles de travail : le
prétest (feuille de travail 7a) et l’essai pilote (feuille de
travail 7b). La lettre figurant à côté de chaque
recommandation correspond à la section de la feuille de
travail à laquelle elle s’applique.
Prétest (feuille de travail 7a)
A. Objet et choix du moment
Consignez par écrit les leçons que vous voulez retenir
de votre prétest et indiquez quand vous aurez besoin
de ces données. Vous pouvez procéder au prétest de
votre stratégie, de vos tactiques, de vos messages, de
vos pièces d’information et de vos canaux de
communication, et vous pouvez le faire aux premiers
stades de la conception de même qu’au moment de
concevoir les documents. Ne réagissez pas outre
mesure aux résultats du prétest – utilisez votre
jugement. Une saine planification aux étapes
précédentes devrait ne pas créer trop de surprises.
Avant de concevoir vos propres documents sur le
programme, peut-être avez-vous intérêt à vérifier s’il
n’existe pas déjà des pièces de communication que
vous pouvez utiliser tels quels (avec les autorisations
nécessaires bien entendu) ou que vous pourrez
sont prêts à participer à un groupe de discussion en
échange d’un petit incitatif. Si les gens que vous
rencontrez ne sont pas représentatifs de tous les segments
de votre public clé, tenez compte du mieux que vous
pouvez de ces opinions manquantes.
28 De la même façon, vous pouvez procéder à un essai
pilote même avec un projet de toute petite envergure et un
budget restreint. Lorsque nous conseillons de commencer
à une échelle relativement restreinte, nous suggérons
simplement de mettre votre approche à l’épreuve et de
l’améliorer jusqu’à ce que vous soyez convaincu qu’elle
répond à vos objectifs, avant de vous engager dans une
mise en œuvre plus générale.
55
adapter à votre situation. Il est souhaitable que vous
procédiez au prétest de ces pièces pour savoir dans
quelle mesure elles fonctionneront avec votre public
cible et quels changements s’imposent (le cas
échéant).
Généralement, un prétest a pour but d’en savoir plus
long sur un ou plusieurs des facteurs suivants :
i. Caractère distinctif : Testez vos tactiques,
messages, pièces d’information et canaux de
communication pour vous assurer qu’ils se
démarquent de la foule de données existantes
et retiennent l’attention de votre public.
ii. Incidence sur les obstacles et les facteurs de
motivation : Vérifiez si votre public cible
estime que votre approche élimine les
principaux obstacles à l’adoption des
habitudes de transport que vous préconisez, et
si elle contribuera à le motiver pour qu’il
adopte ces habitudes.
iii. Incidence sur le comportement : En définitive,
vous voudrez savoir si votre approche a des
chances de provoquer les changements
recherchés dans les habitudes de transport et
ce que vous pouvez faire pour multiplier les
chances.
iv. Autres facteurs : Vous pouvez également
profiter de l’occasion pour vérifier la
crédibilité, l’utilité et la pertinence de votre
approche. Si vous procédez au prétest de
messages ou de pièces de communication,
demandez si quelque chose est déroutant ou
offensant et vérifiez également la
compréhension générale et le niveau de rappel.
B. Participants
Décidez des segments de votre public que vous
voulez inclure et exclure des tests.
C. Méthode
Songez à des groupes de discussion, des entrevues,
un « groupe consultatif », ou essayez d’obtenir que
votre point soit ajouté à l’ordre du jour d’une réunion
planifiée (qui peut viser un objectif différent, mais à
laquelle participe votre public cible).
D. Questions
Pour vous aider à démarrer, voici quelques questions
types d’un prétest29.
i. Quelle est l’idée principale (de la stratégie du
programme/du concept d’une pièce de
communication – comme une annonce, une
brochure, etc. - ou d’une maquette d’une pièce
de communication)? Quel est le principal
message que vous retenez?
ii. À qui pensez-vous qu’il s’adresse (cela vous
aide à déterminer si votre public cible
considère votre message pertinent)?
iii. Quelle comportement ou action veut-on que
vous adoptiez ou qu’ils adoptent?
iv. Quelles sont les chances que vous adoptiez
cette action? Si elles sont peu probables,
qu’est-ce qui vous ferait changer d’idée?
v. Quels facteurs contribueront à vous inciter
vous et des gens comme vous à… (l’habitude
de transport promue)?
vi. Quels éléments ne fonctionnent/ne
fonctionneront pas? Qu’est-ce qui vous
dissuade (d’adopter le comportement/d’opérer
le changement)?
vii. Y a-t-il quelque chose d’offensant (message,
images, etc.)? Dans ce cas, qu’est-ce qui ne
vous a pas plu? Qui offenserait-il? Pourquoi?
Comment peut-on le corriger?
viii. Qu’est-ce qui vous a plu en particulier?
Pourquoi cela vous a-t-il plu? Qu’est-ce qui
vous a particulièrement déplu? Pourquoi cela
vous a-t-il déplu? Comment faire pour
l’améliorer?
ix. Si vous testez des messages : avez-vous eu du
mal à comprendre quelque chose? Dans ce cas,
quoi? Quelque chose était-il difficile à croire?
Dans ce cas, quoi?
L’ordre dans lequel vous posez ces questions est
important. Pour éviter de biaiser les réponses,
attendez la fin de la séance pour expliquer les
29 Bon nombre de ces éléments sont adaptés de Siegel, M.
et Doner Lotenberg, L. (2007). Marketing public health –
Strategies to promote social change (2e éd.). Sudbury,
Massachusetts : Jones and Bartlett Publishers.
56
objectifs de votre programme, passez de questions
ouvertes à des questions plus pointues ou ciblées, et
testez les concepts avant les messages et les éléments
graphiques. Si vous voulez obtenir les premières
impressions des participants avant qu’ils ne subissent
l’influence des autres membres du groupe,
demandez-leur de rédiger leurs observations avant
d’en discuter.
Vous pouvez questionner les participants sur leurs
intentions de comportement avant et après avoir
présenté vos pièces, pour vérifier leur incidence sur
les comportements.
Essai pilote (feuille de travail 7b)
L’essai pilote vous permet d’évaluer votre approche à
petite échelle et de lui apporter des améliorations avant de
la déployer. Les résultats de l’évaluation peuvent révéler
que vous avez des chances d’atteindre vos objectifs –
c’est-à-dire que votre stratégie de MSC est prête à une
mise en œuvre plus générale, moyennant certaines
améliorations pour optimiser les retombées du programme
et réduire les coûts d’exécution. En revanche, il se peut
que les résultats révèlent que l’approche n’est pas
suffisamment fructueuse pour justifier d’en élargir la
portée; en pareil cas, il serait sans doute judicieux
d’ajuster la stratégie en fonction des leçons apprises et
d’effectuer un nouvel essai pilote. Si vous n’avez pas de
budget pour un essai pilote, songez à utiliser une partie de
votre budget de recherche à cette fin.
E. Participants
Testez l’ensemble de votre stratégie à une échelle
relativement restreinte pour pouvoir identifier
d’éventuels problèmes et y apporter des
améliorations avant sa mise en œuvre générale.
F. Méthode d’évaluation
Les méthodes de suivi et d’évaluation utilisées à la
phase de l’essai pilote doivent être aussi semblables
que possible à celles qui sont prévues durant la mise
en œuvre à grande échelle. Sélectionnez au hasard un
ou plusieurs groupes que vous aborderez dans le
cadre de votre stratégie (n’oubliez pas de comparer
différentes démarches, pour pouvoir en savoir plus
long sur les atouts, les faiblesses et les
coûts-avantages de chacune). Sélectionnez aussi au
hasard un ou plusieurs groupes de comparaison
(groupes témoins). N’oubliez pas de recueillir
périodiquement des données sur les incidences tout
au long de l’essai pilote (et non pas seulement à la
fin) pour apporter des ajustements au besoin et éviter
que l’essai pilote ne soit un échec.
G. Données à recueillir
Recueillez des données pour chaque mesure (voir
aussi les chapitres 3 et 8), en commençant avant le
début de votre essai pilote. Poursuivez jusqu’après
l’essai (pour évaluer la pérennité des retombées).
PREMIER EXEMPLE – ÉTUDE DE CAS NO 2 : Programme Écoliers actifs et en
sécurité de GCC
Voici un exemple de prétest rapide d’un DVD et une étude pilote plus approfondie du programme
Écoliers actifs et en sécurité de GCC.
Feuille de travail 7a : Prétest
A. But et choix du moment (Que voulez-vous apprendre? Quand devez-vous procéder au prétest?)
Il était prévu d’utiliser un DVD sur la sécurité des enfants qui se rendent à pied ou à vélo à l’école, conçu pour
être utilisé en classe, et créé en Colombie-Britannique par ICBC en 2006-2007. Prétest avant décembre 2008
pour déterminer si le DVD sera utilisé par les enseignants en vertu du nouveau programme d’enseignement
de l’Ontario.
B. Participants (Quels segments de votre public voulez-vous inclure et exclure du test?)
57
Cinq enseignants.
C. Méthode : Envoyez-leur le DVD pour obtenir leurs observations.
D. Questions : L’utiliseriez-vous? À quelle fréquence? À quelle fin? Quelle préparation sa diffusion en classe
nécessitera-t-elle? Comment pourrions-nous vous simplifier la tâche?
Feuille de travail 7b : Essai pilote
E. Participants
» Écoles primaires dans chacune des quatre provinces (N.-É., Ont., Alb. et C.--B.) – trois écoles pilotes et
deux écoles témoins par province (20 au total).
F. Méthode d’évaluation
» Sondage en classe à main levée.
» Sondage auprès des familles.
» Facultatif : comptage de la circulation automobile/piétonnière/cycliste (un exercice qui consiste à poster
des gens à chaque entrée de l’école, ce qui nécessite d’importantes ressources humaines).
G. Données à recueillir
» Sondage en classe à main levée – Mode de transport emprunté par chaque élève de l’école, à l’aller ET
au retour, pendant une semaine.
» Sondage auprès des familles – Renseignements fournis par chaque famille sur le mode actuel de
transport à l’école, l’itinéraire suivi, les obstacles existant le long de cet itinéraire et les attitudes à l’égard
du transport scolaire.
» Facultatif : comptage de la circulation automobile/piétonnière/cycliste (nombre de
piétons/cyclistes/véhicules qui arrivent par cette entrée; comportements dangereux).
DEUXIÈME EXEMPLE – ÉTUDE DE CAS NO 5: Projet de démonstration WinSmart de
Winnipeg (Programme pilote de marketing local des déplacements)
Le Programme pilote de marketing local des déplacements du projet WinSmart a testé l’efficacité de
l’approche marketing personnalisée dans le contexte de Winnipeg. Il a également servi à renforcer
les ressources locales et le savoir-faire en prévision de l’exécution du programme à grande échelle.
Voici comment il aurait fallu remplir la feuille de travail 7b.
58
Feuille de travail 7b : Essai pilote
E. Participants
Deux mille deux cents foyers au total sur un nombre possible de 9 600 dans le secteur du projet pilote doivent
être sélectionnés au hasard. À l’avenir, compte tenu de l’importance du budget, tous les foyers des quartiers
retenus seront invités à participer.
Les quartiers et le nombre de foyers sélectionnés pour participer au projet pilote dépendent :
» de l’emplacement dans le corridor Pembina, qui est au cœur des initiatives WinSmart;
» du profil démographique des foyers interrogés;
» de la proximité de certaines destinations et équipements à pied et à vélo;
» de la facilité d’accès aux transports en commun;
» de la proximité de la nouvelle voie d’accès aux transports actifs, qui est en cours d’aménagement;
» du cadre du projet et des paramètres budgétaires.
F. Méthode d’évaluation
Un an après le sondage de base sur les déplacements, les foyers participants répondent à un sondage de
suivi. Les données des deux sondages font l’objet d’une comparaison pour déterminer les changements
d’habitudes de transport et quantifier les réductions des émissions liées au transport de chaque foyer.
G. Données à recueillir
Renseignements sur le foyer (nom, adresse, numéro de téléphone, nombre de personnes vivant dans le foyer
et nombre de véhicules automobiles); données démographiques sur chaque membre du foyer (sexe, année
de naissance, permis de conduire en cours de validité, situation professionnelle); profil général des
déplacements de chaque membre du foyer (fréquence d’utilisation des transports en commun, marche, vélo,
covoiturage); désir de modifier ses habitudes; et détails de tous les trajets d’une journée (heure et point de
départ, destination, mode, durée du trajet, distance, accès à un véhicule automobile pour le trajet).
59
Dans le cadre du Programme pilote de marketing local des déplacements de WinSmart, l’efficacité de l’approche
marketing personnalisée dans le contexte de Winnipeg a été mise à l’essai.
60
8. Mettre en œuvre et assurer le suivi
Ce chapitre examine la façon de vous assurer que votre
programme demeure sur la bonne voie, d’en évaluer
l’impact et d’en accroître l’efficience avec le temps.
Vous prendrez connaissance du modèle logique et du
calendrier du programme Écoliers actifs et en sécurité
de GCC et découvrirez les conséquences de chacun des
programmes des cinq études de cas. Après cette
dernière étape, vous disposerez d’un plan de marketing
social pour modifier les habitudes de transport.
Recommandations
Note : La lettre figurant à côté de chaque
recommandation correspond à la section de la feuille
de travail à laquelle elle s’applique.
Utilisez les feuilles de travail 8a, 8b et 8c pour
organiser et consigner vos réflexions. Faites preuve
d’innovation. Nous vous recommandons de comparer
régulièrement les approches afin d’accroître l’efficience
de votre programme avec le temps et de recruter un
expert en évaluation pour vous aider et assurer
l’objectivité de votre démarche.
Modèle logique et méthode d’évaluation
(feuille de travail 8a)
Résumez votre plan de suivi et d’évaluation en traçant
les grandes lignes de votre modèle logique. Vous
pouvez utiliser ce modèle pour résumer la façon dont
votre stratégie devrait fonctionner et établir rapidement
un langage et un point de référence communs – par
exemple, lorsque vous solliciterez la collaboration et les
approbations au sein de votre organisme et aborder
d’éventuels partenaires et bailleurs de fonds. Le modèle
fournit également une structure qui permet d’évaluer les
progrès réalisés dans l’atteinte de vos objectifs,
d’expliquer les écarts par rapport au plan et de cerner
les possibilités d’accroître l’efficience du programme.
Cette structure peut aussi servir à suivre la progression
de votre travail et à vous assurer que votre stratégie est
réalisée conformément au plan, qu’elle atteint le public
visé et qu’elle réussit à modifier les habitudes de
transport.
En bref
Prévoyez un suivi et une évaluation continue,
afin d’améliorer sans cesse votre programme.
Avant de lancer votre programme, collectez des
données repères (voir chapitre 4) et
sélectionnez un ou plusieurs groupes témoins
ou de comparaison.
Innovez et comparez régulièrement les
approches de manière à accroître l’efficience de
votre programme.
Effectuez un suivi fréquent de certaines
mesures pour vous assurer que votre
programme demeure sur la bonne voie.
Évaluez les retombées du programme à des
étapes clés.
Établissez un calendrier et un budget réalistes
et optimaux.
61
Utilisez votre modèle logique pour résumer la façon
dont votre stratégie devrait fonctionner et rapidement
établir un langage et un point de référence communs.
A. Intrants
Énumérez toutes les ressources qui contribueront
grandement à l’atteinte des objectifs de votre
programme. Tenez compte notamment du budget
de votre programme (le total de la feuille de
travail 8c), du nombre d’employés et de bénévoles,
des ressources des partenaires et des améliorations
prévues aux infrastructures qui ne relèvent pas de
votre responsabilité (comme une nouvelle piste
cyclable). Au moment d’évaluer votre programme,
tenez compte des changements apportés à ces
derniers et des effets qu’ils peuvent avoir sur vos
résultats.
B. Extrants
Consignez les principales façons que vous
utiliserez pour joindre et influencer votre public
cible (ce sont les éléments et les réalisations
attendues de votre plan marketing du chapitre 5).
Pour fixer des cibles de Promotion, notez le
nombre de membres de chaque groupe cible, la
fréquence à laquelle vous les joindrez et par quels
canaux de communication. Pour établir des cibles
pour les trois autres P du marketing (Produit, Prix
et Place), notez les façons dont vous aurez aplani
les principaux obstacles au changement des
habitudes de transport, et les façons utilisées pour
rendre ces habitudes plus attrayantes,
concurrentielles, faciles et populaires. Songez par
exemple à l’amélioration des infrastructures qui
relèvent de votre responsabilité (comme la
modification de la signalisation ou des marques sur
la chaussée).
C. Indicateurs des résultats
Énumérez les cibles que vous avez fixées au
chapitre 4.
D. Méthode de collecte des données
À propos de chaque indicateur, décrivez les
données que vous recueillerez et à quelle fréquence
et à quel moment vous les recueillerez. Si vous le
pouvez, recueillez des données à moyen terme
(deux à trois ans) et à long terme, pas uniquement
les résultats immédiats. Prévoyez aussi des façons
de suivre de près les résultats (ou d’autres
indicateurs des progrès), pour être sûr que vous
êtes sur la bonne voie.
Dans la mesure du possible, ayez recours à des
groupes témoins ou de comparaison (groupes
sélectionnés de manière aléatoire qui n’ont pas
participé et qui n’ont pas été exposés à votre
programme). Il vous sera ainsi possible de faire
abstraction des changements et des influences
d’ordre général afin d’évaluer avec plus
d’exactitude les changements qui sont
véritablement le fruit de votre programme. Une
option moins fiable consiste tout simplement à
comparer les habitudes de transport avant et après
la mise en œuvre de votre programme.
Si vous le pouvez, recueillez des données sur les
impacts à moyen terme (deux à trois ans) et à plus
long terme.
62
Calendrier (feuille de travail 8b)
Précisez les tâches, les responsables et les échéances
pour assurer la mise en œuvre efficace et efficiente de
vos activités. Affectez une personne compétente au
suivi de chaque activité.
E. Établir des données repères (voir chapitre 4)
F. Finaliser la stratégie et la soumettre à un prétest
(voir chapitres 5 et 7)
G. Renforcer les partenariats existants et en établir
de nouveaux (voir chapitre 6)
H. Messages à prétester (voir chapitre 7)
I. Essai pilote (voir chapitre 7)
J. Déploiement à l'intention d'un public plus large
(voir chapitre 8)
K. Réunions de suivi (voir chapitre 8 – prévoir des
réunions pour vous assurer que vous restez sur la
bonne voie)
L. Étapes d’évaluation (voir chapitre 8 – fixer des
dates pour la collecte, l’analyse et le compte rendu
plus structurés des données)
Budget (feuille de travail 8c)
L. Revenus
Notez toutes les sources de revenus et les
contributions en nature.
M. Dépenses
Notez toutes les dépenses, notamment le salaire et
les frais généraux des employés, les honoraires des
experts-conseil, les recherches, les prétests, les
essais pilotes, le suivi, l’évaluation, la promotion,
les taxes et les imprévus.
EXEMPLE PRINCIPAL – ÉTUDE DE
CAS NO 2 : Programme Écoliers actifs
et en sécurité de GCC
Voici comment les responsables du programme
Écoliers actifs et en sécurité de GCC auraient rempli
les feuilles de travail 8a, 8b et 8c, au moment où ils ont
lancé leur initiative Planification du transport scolaire.
Feuille de travail 8a : Modèle logique et méthode d’évaluation
A. Intrants (budget, personnel, bénévoles, ressources des partenaires, améliorations prévues aux
infrastructures qui ne relèvent pas de votre responsabilité) :
» Responsable national du programme et gestionnaire du programme;
» Coordonnateurs provinciaux /experts-conseil;
» Cinq écoles (trois écoles pilotes et deux écoles témoins) dans quatre provinces (20 au total);
» Financement de 434 000 $ sur deux ans pour quatre provinces (voir budget ci-dessous).
B. Extrants :
Promotion : Clubs IWALK, journées IWALK et journées de marche l’hiver; programmes de pédibus;
annonces à l’école, concours, comptage des trajets et programmes de reconnaissance.
Produit, prix, lieu : Programme scolaire; visites du quartier, plans de transport scolaire et améliorations
connexes des infrastructures; programmes de pédibus; incitatifs, concours et reconnaissance d'une
participation initiale et d’une participation plus fréquente.
63
C. Indicateurs des
résultats D. Méthode de collecte des données
Court terme Proportion d’enfants qui se
rendent à l’école à pied et
à vélo
» Sondages en classe à main levée
Plus long terme Proportion d’enfants qui se
rendent à l’école à pied et
à vélo
» Sondages en classe à main levée
» Sondages auprès des familles
Feuille de travail 8b : Calendrier
Tâche type Échéance Responsable
E. Établir des données repères » Octobre 2008 » Chaque école
F. Finaliser la stratégie et la
soumettre à un prétest » Octobre 2008 » Responsable du programme de
GCC et gestionnaire du
programme
G. Établir des partenariats » Octobre 2008 » Chaque école
H. Soumettre le DVD à un
prétest » Décembre 2008 » Responsable du programme de
GCC et gestionnaire du
programme
I. Essai pilote » Mars 2009 (quatre
premières provinces) » Responsable du programme de
GCC et gestionnaire du
programme
» Chaque école
J. Déploiement à l’intention
d’un public plus large » Mars 2012 (six
provinces et un
territoire)
» Responsable du programme de
GCC et gestionnaire du
programme
K. Réunions de suivi » Réunions toutes les
quatre à huit semaines
(via Skype, webinaires
et téléconférences)
» Responsable du programme de
GCC et gestionnaire du
programme
64
L. Étapes d’évaluation » Mars 2009 (quatre
premières provinces)
» Mai 2011 et mars 2012
(six provinces et un
territoire)
» Chaque école
» Synthèse par le responsable du
programme de GCC et
gestionnaire du programme
Feuille de travail 8c : Budget
Budget sur deux ans : 343 000 $ répartis comme suit (85 750 $ pour chacune des quatre provinces).
En sus : 91 000 $ sur deux ans pour les salaires et les frais généraux de GCC.
M. Revenus $
Votre organisme 0
Bailleurs de fonds et commanditaires – GCC 85 750
Partenaires (chaque province verse une contribution de contrepartie équivalant à celle
de GCC) 30 000
Dons 0
Autres 0
Total 115 750
N. Dépenses $
Gestionnaires et employés – Coordination, relations avec les médias et les
partenaires, sélection et collaboration avec les fournisseurs et les bénévoles,
mise à jour du site Web, etc.
Coordonnateur provincial
100 000
Experts et comités 0
65
Recherche, prétest, essai pilote, suivi et évaluation
» Honoraires – les cinq écoles
» Comptage détaillé de la circulation à l’un des trois sites pilotes
» Incitatifs
8 000
1 250
3 000
Amélioration des infrastructures Dépenses
locales
Autres éléments de la stratégie, comme les frais de communication/de
promotion
Coûts du matériel/photocopie
2 000
Autres/imprévus
Assister à deux réunions nationales de formation et de coordination chaque année
1 500
Total 115 750
Retombées du programme et leçons à
en retenir
Aux écoles pilotes, la part modale des transports actifs
(marche, marche ou vélo une partie du chemin) est passée
de 43,8 % au cours des évaluations de base à 45,9 % au
cours des évaluations de suivi. Même si cela semble une
hausse modeste, elle est considérée comme un pas dans la
bonne direction pour la première année de mise en œuvre,
d’autant plus que toutes les écoles pilotes n’avaient
aucune expérience préalable de ces programmes. Les
responsables du programme Écoliers actifs et en sécurité
de GCC savaient par expérience que le taux de
changement modal augmenterait sans doute chaque
année; par le passé, les écoles qui bénéficiaient de
promoteurs dynamiques et d’un solide appui de l’école
elle-même et de la collectivité avaient progressivement
atteint des parts modales de 60 à 80 % pour les transports
actifs.
D’après le sondage de suivi auprès des familles, 13 % des
parents conduisaient moins leur voiture du fait de leur
participation à ce projet pilote.
À la lumière du projet pilote, les organisateurs ont décidé
qu’à la prochaine étape d’essai et de déploiement du
programme, ils verseraient à chaque école participante
400 $ pour couvrir les frais de saisie des données.
Aux écoles pilotes, un plus grand nombre d’enfants se
sont rendus à l’école à pied et leurs parents ont moins
utilisé leur voiture.
66
Retombées des quatre autres
programmes
No 1 : Programme des employés de CFS – À
Fondaction, au cours des deux premières années du
programme, la part modale des véhicules à occupant
unique (VOU) a diminué de 15 %, pour passer de 72 à
57 % de tous les trajets; l’utilisation des transports en
commun et du covoiturage a augmenté dans les mêmes
proportions. Le nombre de personnes qui se rendent au
travail en empruntant les transports actifs a triplé durant
l’été.
L’utilisation du covoiturage et des transports en
commun a augmenté, alors que l’utilisation des modes
actifs a triplé durant l’été.
No 3 : Programme Travel Choices TDM de l’Université de Victoria
MODE DE TRANSPORT 2004 2006 2008
VOU 47 % 44,1 % 37,5 %
Covoiturage (deux personnes ou plus) 11,8 % 11,9 % 12,7 %
Transports en commun 26 % 27,4 % 31 %
Vélo 6 % 5,3 % 7,1 %
Marche 9 % 11,2 % 11,2 %
Planche à roulettes 0,2 % 0,1 % 0,3 %
On a constaté une désaffection modale de 20 % du VOU depuis 1996, alors que la population étudiante n’a cessé
d’augmenter.
67
Achat d’un laissez-passer d’autobus par un employé
à l’Université de Victoria.
No 4 : Programme de démonstration WinSmart de
Winnipeg
Programme pilote de marketing local des déplacements :
Ce segment du projet de démonstration a permis
d’enregistrer une baisse de 11,7 % de la conduite en solo
et de 18,2 % des émissions de CO2 liées aux
déplacements des participants. Le nombre de kilomètres-
véhicule parcourus a également diminué de 5,4 %. Il y a
eu une hausse relative de 54,3 % des déplacements à vélo,
de 3,4 % de la marche et de 8 % du covoiturage.
L’utilisation des transports en commun a reculé de 7,8 %,
du fait notamment que la majorité (60 %) des gens qui ont
déclaré utiliser les transports en commun dans le sondage
de base ont opté pour un mode de transport actif dans le
sondage de suivi.
Parc-o-bus : Si le nouveau parc-o-bus n’avait pas été
disponible, 43 % des personnes interrogées seraient allées
en voiture au travail, 45 % auraient emprunté un itinéraire
de remplacement des transports en commun, 6,9 %
auraient utilisé une combinaison de modes et 5 % auraient
eu recours aux transports actifs ou à une autre forme de
transport.
Écrans d’affichage électronique en temps réel de l’heure
de départ des autobus : Parmi les usagers des transports
en commun interrogés, 44,8 % ont déclaré que l’ajout de
ces écrans les incitera à effectuer au moins un trajet de
plus par semaine en autobus.
Circuit de transports actifs : Parmi les usagers interrogés,
14 % ont déclaré qu’ils auraient utilisé leur voiture
comme mode de transport si la nouvelle piste n’avait pas
été accessible, 12 % auraient emprunté les transports en
commun, 45 % auraient utilisé le vélo et 22 % la marche
en empruntant un autre itinéraire et 6 % auraient utilisé
une combinaison de modes.
Le Programme pilote de marketing local des
déplacements de WinSmart a entraîné une hausse
relative de 54 % des déplacements à vélo parmi les
p
articipants au programme. Photo de Nils Vik.
No 5 : Whitehorse Moves – Augmentation de 10 % du
nombre de foyers dont au moins un membre se rendait au
68
centre-ville à pied ou à vélo. De plus, les navetteurs du
centre-ville ont utilisé plus fréquemment le vélo et la
marche (entre avril et octobre).
À Whitehorse, les navetteurs du centre-ville ont
utilisé plus souvent le vélo et la marche entre avril et
octobre.
69
Élaborer votre plan de marketing social
Ce chapitre contient les modèles de toutes les feuilles de travail. Photocopiez-les ou imprimez-les.
Feuille de travail 1 : Constituer une équipe de planification
A. Équipe de planification
B. Autres intervenants – Qui sont-ils? Comment et quand les consulterez-vous?
C. Prévoir les deux ou trois premières réunions de l’équipe de planification
D. Responsabilités – Qui les établira et pour quelle date?
70
Feuille de travail 2a : But et argumentaire
A. Principaux enjeux
B. Pourquoi vous, pourquoi maintenant?
C. Limites financières
Feuille de travail 2b : Comportements et public
D. Habitudes de
transport
En dresser la liste
ci-dessous :
E. Public cible
principal F. Publics cibles secondaires (qui sont-ils et que voulez-
vous qu’ils fassent?)
71
Feuille de travail 3a : Analyse et segmentation du public
A. Public
B. Habitudes de transport : Que voulez-vous qu’ils fassent?
Ceux qui ont adopté
le comportement Ceux qui ne l’ont pas adopté
C. Données démographiques
D. Avantages et incitatifs :
Pourquoi adoptent-ils /
adopteraient-ils le
comportement? Faudra-t-il des
incitatifs pour motiver ce
public? Dans ce cas – quels
types d’incitatifs?
E. Obstacles : Pourquoi
cesseraient-ils? Pourquoi ne le
font-ils pas? Quels sont les
principaux obstacles et quels
sont ceux sur lesquels vous
pouvez exercer l’influence la
plus efficiente?
F. Personnes influentes : Qui
exerce une influence sur eux?
G. Quelle est la norme dans
leur optique? La plupart des
gens comme eux ont-ils
adopté ce comportement?
H. Habitudes médiatiques et
canaux de communication
I. Appartenance à des groupes,
participation à des activités et
lieux pour joindre le public
72
J. Segmentation : Parmi ceux qui n’ont pas encore adopté le comportement, pouvez-vous cerner
certains segments qui sont plus réceptifs que d’autres? Ceux qui sont les plus susceptibles
d’adopter le nouveau comportement? Plus susceptibles de le maintenir? Pour quelles raisons
(élimination des obstacles, avantages possibles ou facteurs démographiques)?
K. Moments clés : À quel moment les membres de votre public sont-ils plus susceptibles d’essayer
et d’adopter les habitudes de transport souhaitées ou concurrentes?
L. Données manquantes : Quelles méthodes de recherche utiliserez-vous pour recueillir les
renseignements nécessaires à la prise de décisions stratégiques?
73
Feuille de travail 3b : Possibilités et défis
M. Concurrence : Avec quoi ou avec qui vous disputez-vous l’attention de votre public?
Devez-vous rivaliser avec le concurrent ou vous joindre à lui?
N. Soutien local : La collectivité ou le milieu sont-ils généralement solidaires et disposés à agir?
O. Autres possibilités et défis : Y a-t-il d’autres considérations juridiques, politiques, sociales,
environnementales, économiques, commerciales, technologiques, éthiques ou autres qui constituent
une possibilité ou un défi?
Possibilités
Défis
74
Feuille de travail 4 : Objectifs
Public/segment A. Indicateurs B. Données
repères C. Nombre ou
pourcentage
cible
Date cible
75
Feuille de travail 5 : Élaborer la stratégie
A. Obstacles/prix et lieu : Quels sont les obstacles les plus importants qui empêchent les segments
cibles de votre public d’adopter les habitudes de transport souhaitées? Quels sont ceux que vous
pouvez aplanir et comment entendez-vous procéder? Devrez-vous adopter des incitatifs ou des
facteurs de dissuasion?
A. (suite) Où et quand votre public pourra-t-il adopter le comportement visé ou aura-t-il accès au
service dont vous faites la promotion? Quels installations, systèmes, heures et autres facteurs peuvent
rendre les autres options de transport plus commodes et agréables?
B. Produit : Comment pouvez-vous améliorer votre produit? Comment allez-vous rendre l’option de
transport souhaitée plus attrayante, concurrentielle et populaire?
C. Positionnement et image de marque : Comment voulez-vous que le public perçoive le
comportement souhaité, votre programme ou votre organisme? Utiliserez-vous certains éléments
(p. ex. nom, slogan, termes, emballage, éléments graphiques ou sonores) pour démarquer le
comportement ou votre programme?
(suite)
76
D. Autres outils de changement : De quelle façon et quand entendez-vous inciter les gens à adopter
le comportement? Comment allez-vous les motiver et renforcer leur comportement avec le temps?
Par exemple, demanderez-vous des engagements aux étapes clés, rehausserez-vous la visibilité de la
participation (attrait des normes) et offrirez-vous une rétroaction et une reconnaissance?
E. Promotion – messages : Quels messages entendez-vous transmettre? Ceux-ci mettront-ils de
l’avant les avantages, les normes ou les influenceurs? Feront-ils la promotion des façons de
surmonter les obstacles et comporteront-ils des incitations à l’action particulières?
F. Promotion – canaux : Quelle combinaison de canaux interpersonnels (p. ex. le bouche-à-oreille,
les visites à domicile, les activités, le milieu de travail et les programmes scolaires) choisirez-vous
pour transmettre vos messages? Quelle combinaison de canaux médiatiques choisirez-vous pour
transmettre vos messages?
77
Feuille de travail 6 : Établir des partenariats
A. Besoins sollicités :
B. Organismes
possibles C.
OK? D. Nature et portée de la
contribution E. Avantages pour
les partenaires F. Notes
78
79
Feuille de travail 7a : Prétest
A. But et choix du moment (Que voulez-vous apprendre? Quand devez-vous procéder au prétest?)
B. Participants (Quels segments de votre public voulez-vous inclure et exclure du test?)
C. Méthode :
D. Questions :
Feuille de travail 7b : Essai pilote
E. Participants
F. Méthode d’évaluation
G. Données à recueillir
80
Feuille de travail 8a : Modèle logique et méthode d’évaluation
A. Intrants (budget, personnel, volontaires, ressources des partenaires, améliorations prévues aux
infrastructures qui ne relèvent pas de votre responsabilité) :
B. Extrants :
Promotion :
Produit, prix, lieu :
C. Indicateurs des
résultats D. Méthode de collecte des données
Court terme
Plus long terme
81
Feuille de travail 8b : Calendrier
Tâches type Échéance Responsable
E. Établir des données repères
F. Finaliser la stratégie et la
soumettre à un prétest
G. Établir des partenariats
H. Soumettre le DVD à un
prétest
I. Essai pilote
J. Déploiement à l’intention
d’un public plus vaste
K. Réunions de suivi
L. Étapes d’évaluation
82
Feuille de travail 8c : Budget
M. Revenus $
Votre organisme $
Bailleurs de fonds et commanditaires $
Partenaires $
Dons $
Autres $
Total $
N. Dépenses
Gestionnaires et employés – Coordination, relations avec les médias et les
partenaires, sélection et collaboration avec les fournisseurs et les bénévoles,
mise à jour du site Web, etc.
$
Experts et comités $
Recherche, prétest, essai pilote, suivi et évaluation $
Amélioration des infrastructures $
Autres éléments de la stratégie, comme les frais de communication/de
promotion $
Autres/imprévus $
Total $
83
Ressources
( 1 ) Constituer une équipe de
planification
En ligne
Transports Canada (2010). Les plans de
déplacement pour les lieux de travail : un guide à
l’intention des employeurs canadiens. Fournit des
précisions sur les AGT et d’autres membres
éventuels de l’équipe axées sur la GDT en milieu
de travail.
http://www.tc.gc.ca/fra/programmes/environneme
nt-urbain-menu-fra-1682.htm
Imprimées
Lagarde, F. (2004). Le défi du bilinguisme : des
campagnes réussies dans les deux langues. Revue
canadienne de santé publique, 95 (suppl. 2), S32-
S34. Analyse les facteurs de succès des campagnes
bilingues, notamment l’importance de faire
participer des employés et des fournisseurs
anglophones et francophones qualifiés à chaque
étape du processus de création et de production.
Lagarde, F. (2009). What if your organization
couldn’t care less about social marketing? Social
Marketing Quarterly, 15(2), 105-108. Décrit les
enjeux et les occasions inhérentes à l’adoption des
pratiques de marketing social dans un organisme.
( 2 ) Déterminer le but, les
comportements visés et le public cible
En ligne
Transports Canada (2009). Recueil d'enquêtes
canadiennes sur les attitudes des consommateurs
et les facteurs d'influence du comportement qui
ont une incidence sur les options de transport
durable. Donne un aperçu des résultats de récentes
recherches canadiennes, notamment des obstacles
et des avantages, et précise les sources où l’on
peut trouver ce type de renseignement.
http://www.tc.gc.ca/fra/programmes/environneme
nt-urbain-menu-fra-2084.htm
Imprimées
Lagarde, F. (2006). Le marketing social. Dans
G. Carroll (éd.), Pratiques en santé
communautaire (p. 99-112). Montréal : Chenelière
Éducation. L’une des rares ressources en français
sur le marketing social, ce chapitre propose un
examen succinct de l'ensemble des principes du
marketing social, des étapes de planification et des
questions d'éthique.
Möser, G. et Bamberg, S. (2008). The
effectiveness of soft transport policy measures: A
critical assessment and meta-analysis of empirical
evidence. Journal of Environmental Psychology,
28, 10-26. Présente une recension des études qui
évaluent trois types de mesures non structurelles
de politiques de transport, notamment la
planification des déplacements, le marketing des
transports publics et les campagnes de
sensibilisation sur les déplacements.
Reynolds, L. et Merritt, R. (2010). Scoping. Dans
J. French, et al. (2010). Social marketing and
public health: Theory and practice (p. 161-191).
Oxford University Press. Propose des
recommandations systématiques sur la manière de
mener les étapes préliminaires et formatives de la
planification d’une campagne de marketing social.
84
( 3 ) Recueillir des renseignements
En ligne
ACT Canada et Noxon Associates Ltd. (2009). Les
plans de déplacements pour les lieux de travail :
Un guide à l’intention des employeurs canadiens.
(pages 26 à 30 – Outils de collecte et d’analyse des
données). Transports Canada. Les observations sur
les sondages, les comptages, les consultations
(groupes de discussion et portes ouvertes) et les
indicateurs clés (comme la part modale et les
émissions polluantes) sont utiles même pour les
programmes qui ne sont pas axés sur le milieu de
travail.
http://www.tc.gc.ca/fra/programmes/environneme
nt-urbain-menu-fra-2084.htm
Kassirer, Jay. Outils de changement : Des
méthodes éprouvées pour promouvoir la santé, la
sécurité et l’écocivisme. Études de cas détaillées
sur les programmes nord-américains liés aux
habitudes de transport, avec listes de ressources
faciles à consulter.
http://toolsofchange.com/fr/topic-
resources/transportation/.
McKenzie-Mohr, D. Fostering sustainable
behaviour: Community-based social marketing.
Recueil d’articles sur les transports, d’études de
cas et de forums. www.cbsm.com
Transports Canada (2009). Recueil d'enquêtes
canadiennes sur les attitudes des consommateurs
et les facteurs d'influence du comportement qui
ont une incidence sur les options de transport
durable. Donne un aperçu des résultats de récentes
recherches canadiennes, notamment des obstacles
et des avantages, et précise les sources où l’on
peut trouver ce type de renseignement.
http://www.tc.gc.ca/fra/programmes/environneme
nt-urbain-menu-fra-2084.htm
Imprimées
Andreasen, A.R. (2002). Marketing research that
won’t break the bank. San Francisco : Jossey-Bass
Publishers.
Kotler, P. et Lee, N.R. (2008). Social marketing:
Influencing behaviours for good (p. 96-115).
Thousand Oaks, CA : Sage. Livre pratique et
détaillé largement utilisé dans le monde entier. La
section consacrée à l’analyse du contexte est
particulièrement utile au stade de la planification.
Lagarde, F. (2004). Worksheets to introduce some
basic concepts of social marketing practices.
Social Marketing Quarterly, 10(1), 36-41.
Présente des versions antérieures des feuilles de
travail utilisées dans ce guide et propose des
suggestions pour les remplir et les leçons à en
tirer.
Maibach, E.W. (2002). Explicating social
marketing: What is it, and what isn’t it? Social
Marketing Quarterly, 8(4), 6-13. Donne un aperçu
des principaux éléments du marketing social qui le
différencient des approches éducatives.
McKenzie-Mohr, D. et Smith, W. (1999).
Fostering sustainable behaviour. Gabriola Island,
BC : New Society Publishers. Texte fondamental
sur le marketing social communautaire.
Myers, J.H. (1996). Segmentation and positioning
for strategic marketing decisions. American
Marketing Association.
( 4 ) Fixer des objectifs
En ligne
Environnement Canada. Programme de
financement communautaire ÉcoAction – Guide
de financement des ressources (section sur les
objectifs).
www.ec.gc.ca/ecoaction/default.asp?lang=Fr&n=F
A475FEB-1
Santé Canada. Outil d’apprentissage en ligne sur
le marketing social – Section 3 : Établissement des
objectifs. www.hc-sc.gc.ca/ahc-
asc/activit/marketsoc/tools-outils/index-fra.php
Kassirer, Jay. Outils de changement : Des
méthodes éprouvées pour promouvoir la santé, la
sécurité et l’écocivisme. Contient des études de cas
qui illustrent ce que d’autres ont réalisé.
www.toolsofchange.com
McKenzie-Mohr, D. Fostering Sustainable
Behaviour: Community-Based Social Marketing.
85
Contient des études de cas sur ce que d’autres ont
réalisé. www.cbsm.com
Transports Canada (2009). Lignes directrices
canadiennes pour la mesure des résultats des
initiatives de gestion de la demande en transport,
Guide de l'utilisateur.
http://www.tc.gc.ca/fra/programmes/environneme
nt-urbain-directrices-specialistes-gdtguide2009-
menu-1657.htm
Imprimées
Myers, J.H. (1996). Segmentation and positioning
for strategic marketing decisions. American
Marketing Association. Décrit en détail les
méthodes de segmentation.
( 5 ) Élaborer la stratégie
En ligne
ACT Canada et Noxon Associates Ltd. (2009). Les
plans de déplacements pour les lieux de travail :
Un guide à l’intention des employeurs canadiens.
(p. 22-26 – Outils de collecte et d’analyse des
renseignements). Transports Canada. Expose neuf
groupes de mesures stratégiques pour les milieux
de travail.
http://www.tc.gc.ca/fra/programmes/environneme
nt-urbain-menu-fra-1683.htm
Calstart (2009). A Compendium of Sustainable
Community Transportation Strategies.
http://www.calstart.org/Libraries/First_Mile_Docu
ments/Compendium_of_Sustainable_Community_
Transportation_Strategies.sflb.ashx
Kassirer, Jay. Outils de changement : Des
méthodes éprouvées pour promouvoir la santé, la
sécurité et l’écocivisme. Études de cas détaillées
sur des programmes canadiens et américains liés
aux habitudes de transport
http://toolsofchange.com/fr/topic-
resources/transportation/.
McKenzie-Mohr, D. Fostering sustainable
behaviour: Community-based social marketing.
Recueil d’articles, d’études de cas et de forums sur
les transports. www.cbsm.com
National Cancer Institute. Making health
communication programs work. Fait état des
étapes de base de la planification qui peuvent
contribuer au bon fonctionnement d’un
programme de communication, quels qu’en soient
la taille, le sujet, le rayonnement géographique, le
public ciblé ou le budget.
http://cancer.gov/pinkbook/page5
Ogilvie, D. et al. (2007). Interventions to promote
walking: systematic review. BMJ, 334, 1204.
www.bmj.com/cgi/content/full/334/7605/1204
The Health Communication Unit. Select
communication channels and vehicles. Propose
une liste des principaux critères de sélection et des
divers canaux de communication.
http://www.thcu.ca/infoandresources/publications/
StepSixSelectChannelsVehiclesForWebOct9-
03.pdf
Victoria Transport Policy Institute. Online TDM
encyclopedia. Examine un éventail de stratégies de
gestion de la demande de transport. www.vtpi.org
Imprimées
Hastings, G. (2007). Social marketing: Why
should the devil have all the best tunes?
Butterworth Heinemann (voir chapitre 4 : Opening
the Toolbox, p. 59-79). Propose des conseils
pratiques pour l’élaboration d’une stratégie.
Hornik, R.C. (2002). Exposure: Theory and
evidence about all the ways it matters.Social
Marketing Quarterly, 8(3), 30-37. Démontre
l’importance de concevoir une stratégie qui assure
une exposition adéquate aux messages par
l'utilisation de plusieurs canaux durant une période
suffisante.
Kaplan, A.M. et Haenlein, M. (2010). Users of the
world, unite! The challenges and opportunities of
social media. Business Horizons, 53, 59-68. Décrit
le concept des médias sociaux et propose une
classification des applications possibles.
McKenzie-Mohr, D. et Smith, W. (1999).
Fostering sustainable behaviour. Gabriola Island,
BC : New Society Publishers. Texte fondamental
sur le marketing social communautaire.
86
Mintz, J.H. et Chan, J. (2009). Guide to branding
in the public and not-for-profit sectors. Ottawa
(Ontario) : Centre d’excellence pour le marketing
du secteur public.
( 6 ) Établir des partenariats
En ligne
Colterman, B. (2008). Elements of effective
partnering et Using objectives to simplify your
approach towards partners and sponsors.
http://berniecolterman.wordpress.com/2008/08 et
http://berniecolterman.wordpress.com/2008/03
Imprimées
French, J. (2010). Partnerships in social marketing.
Dans J. French et al. (éd.), Social marketing and
public health: Theory and practice (p. 301-317).
Oxford University Press. Fournit des conseils sur
la manière de sélectionner des partenaires adéquats
et d’élaborer un système de gestion des
partenariats.
Kotler, P. et Lee, N. (2005). Corporate social
responsibility. John Wiley & Sons. Contient des
idées sur la manière dont les entreprises abordent
leur contribution aux enjeux sociaux.
( 7 ) Effectuer un prétest et un essai
pilote
En ligne
Centre for Disease Control. Social marketing for
nutrition and physical activity – Cours Web
(commencer à
www.cdc.gov/nccdphp/dnpa/socialmarketing/train
ing/phase4/pretesting.htm et cliquer sur le bouton
« next » en bas à droit pour continuer).
McKenzie-Mohr, D. Fostering Sustainable
Behaviour: Community-based social marketing.
www.cbsm.com
National Cancer Institute. Pink book – Making
health communication programs work. (Voir
étape 2 : « Developing and Pretesting Concepts,
Messages and Materials ».)
http://www.cancer.gov/pinkbook/page6
Imprimées
Siegel, M. et Doner, L. (2007). Marketing public
health: Strategies to promote social change
(2e éd.). Sudbury, Massachusetts : Jones and
Bartlett Publishers. Traite de tous les éléments de
la planification, de la mise en œuvre et de
l’évaluation des initiatives de santé publique.
( 8 ) Mettre en œuvre et assurer le suivi
En ligne
Transports Canada (2009). Lignes directrices
canadiennes pour la mesure des résultats des
initiatives de gestion de la demande en transport,
Guide de l'utilisateur.
http://www.tc.gc.ca/fra/programmes/environneme
nt-urbain-directrices-specialistes-gdtguide2009-
menu-1657.htm
University of Wisconsin Extension, Program
Development and Evaluation Unit. Logic Models.
Montre comment concevoir un modèle logique
illustrant les rapports recherchés entre les
investissements et les résultats.
www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/evallogicm
odel.html#more
87
Annexe
Canaux de communication30
Voici une liste des canaux de communication
possibles.
Communications interpersonnelles
• Bouche-à-oreille
Présentations (dans les milieux identifiés lors
de l’analyse des publics cibles)
Réunions et activités d’associations et de clubs
Cours/séances de formation
• Matière scolaire
Activités et réunions en milieu de travail
Médias sociaux (p. ex. Facebook et Twitter)
Activités (qui peuvent comporter des interactions
interpersonnelles ou la présence de médias)
Activités familiales/réunions de famille
• Activités communautaires
Activités sportives et artistiques
• Conférences
• Concours
• Foires
Activités de financement
• Rallyes
30 Adaptation de The Health Communication Unit –
Université de Toronto et d’autres sources (voir lectures
recommandées).
Remises de prix
Assurez-vous que les activités rejoignent le public visé.
Pour attirer votre public cible, il peut être plus efficace
de travailler dans le cadre d’un événement déjà bien
établi plutôt que d’en organiser un nouveau.
Médias
Publipostage : dépliants, lettres génériques, lettres
personnalisées, offres d’essai, pochettes
d’information, etc.
Stands d’information ou présentoirs
Magazines : articles, publicités
Journaux : chroniques, lettres aux rédacteurs en
chef, actualités, encarts, publicités
• Internet31 : courriels (personnalisés ou génériques),
sites Web, publicités, blogues
Autres médias imprimés : dépliants, brochures,
encarts, feuillets joints à la paie, bulletins
d’information, bandes dessinées/histoires, articles
ou publicités dans des bulletins d’information,
autres formes de publicité imprimée
31Les sites Web sont en voie de devenir des
incontournables en marketing social. Les visiteurs sont
à la recherche de renseignements, et donc réceptifs à
votre produit ou à votre service. Ils doivent pouvoir
trouver sur votre site des renseignements pratiques,
plutôt que de simples messages de motivation. Votre
site doit porter un nom (URL) facile à retenir et être
clairement annoncé sur tout votre matériel et dans
toutes vos activités. Il doit également être attrayant,
propice à la navigation et au téléchargement, interactif
et en lien avec l’ensemble de votre campagne, en plus
d’inciter les gens à le consulter régulièrement.
88
• Affichage extérieur : panneaux, programme
d’identification visuelle, annonces dans les abribus,
publicités dans les abribus, affichage-transport
Téléphone : appels directs avec message, ligne
d’assistance (en direct), infoligne (message
enregistré)
Lieu de vente : dépliants et autres pièces
imprimées, démonstrations, présentoirs, affiches,
vidéos, enregistrements sonores, stands
d’information
Articles promotionnels : aimantins, chapeaux,
badges, sacs, stylos, crayons, balles antistress,
bracelets
Radio : publicités locales payées ou d’intérêt
public, tribunes téléphoniques, actualités,
entrevues, éditoriaux/chroniques
Télévision : communications publicitaires ou
informatives à la chaîne communautaire,
documentaires, matériel ludo-éducatif, actualités,
entrevues, publicités
Cinéma : placement de produit, programmation
Si vous envisagez de recourir aux médias de masse
pour diffuser votre message, déterminez d’abord
l’approche à adopter :
La couverture de presse demeure le meilleur outil de
visibilité dans les médias. Ce genre de couverture
s’obtient en tissant des contacts dans les médias, en
racontant votre histoire à la bonne personne, en vous
préparant bien pour les entrevues et en vous dotant de
porte-parole, notamment des célébrités. Pour cela, il
vous faudra probablement former vos porte-parole et
organiser des conférences ou des points de presse32.
Les publicités payées ou d’intérêt public (gratuites)
peuvent se révéler très efficaces, mais aussi très
coûteuses si on veut s’assurer d’une exposition
soutenue. Si vous comptez sur la bonne volonté des
médias, confirmez le placement avant d’investir dans la
production. Vous auriez peut-être intérêt, par ailleurs, à
engager un expert-conseil en placement média ou une
agence (celle qui a conçu vos messages par exemple).
Ils vous aideront à optimiser vos ressources en
choisissant les médias, la fréquence et la durée qui vous
permettront de rejoindre votre public et d’atteindre vos
objectifs.
32 Bonk, K., Griggs, H. et Tynes, E. (1999). Strategic
communications for nonprofits. San Francisco, CA : Jossey
Bass.
89