Komplementäre Führung – Ein praxiserprobtes Modell der organisationalen Führung
Abstract
Organisationale Führung ist Gegenstand einer Fülle von Theorien und Konzepten. Beinahe jede mittelgroße Organisation verfügt über ein eigenes Führungsmodell und praktiziert elaborierte Verfahren der Führungskräfteentwicklung. Dennoch scheint sich die allgemeine Qualität der Personalführung über die Jahre hinweg keineswegs zu verbessern. Der Autor analysiert Defizite in Theorie und Praxis und gibt einen kritischen Überblick über die möglichen theoretisch-konzeptionellen Ansatzpunkte der Führung. Er argumentiert für aufgabenbezogene Modelle als Königsweg der anwendungsorientierten Führungskonzeption und stellt ein eigenes, in der Praxis bereits erprobtes Führungsmodell vor, das Elemente des Shared-Leadership-Ansatzes integriert. Wesentliche Bezugspunkte sind der sich selbst führende Mitarbeiter als Ziel, kompensatorische
Mechanismen bei Ausbleiben dieser Selbststeuerung sowie eine aktive Rolle der Personalfunktion im Führungsgeschehen.
Chapters (3)
Organisationale Führung hat keinen guten Ruf. „Führungskräfte-Bashing auf dem Höhepunkt“ heißt es im Editorial einer Personalzeitschrift (Pichler 2012a); dort wird verwiesen u.a. auf die Bildzeitungs-Schlagzeile „Ist Ihr Chef ein Idiot?“, die Stern-Titelgeschichte „Irrsinn Büro“ und den unsäglichen Bestseller „Ich arbeite in einem Irrenhaus“. Letztlich reicht es aber aus, mit offenen Ohren den öffentlichen Nahverkehr zu nutzen oder sich mit Mitarbeitern verschiedener Organisationen zu unterhalten, um zu erkennen, dass beim Thema Führung etwas im Argen liegt. In jedem Falle besteht eine gewisse Diskrepanz zwischen der allenthalben – insbesondere in der Managementliteratur – anzutreffenden (Selbst-) Beweihräucherung der Manager-Zunft und den erschreckend kritischen Einschätzungen, die viele Mitarbeiter mit schöner Regelmäßigkeit in Befragungen aller Art zum Ausdruck bringen. Sicher gibt es auch kompetente Führungskräfte und gute Führung, allen gegenteiligen Bemühungen zum Trotz aber ganz offenbar auch sehr große Führungsmängel.
Führung im organisationalen Kontext ist eine berufliche Tätigkeit (Malik 2007, S. 38/67; Malik 2000, S. 60ff.; Drucker 1954, S. 6-17; kritisch Kellerman 2012, S. 191f.). Folgt man dieser These, so wird man sich damit auseinandersetzen müssen, aus welchen konkreten Arbeitsinhalten die Tätigkeit besteht, d.h. welche Einzelaufgaben in einer Führungsposition zu bündeln sind (Kaehler 2013). Hierbei handelt sich eigentlich um eine klassische aufbauorganisatorische Fragestellung („Stellenbildung“). In der Praxis ergibt sich der Zuschnitt von Leitungsstellen freilich meist einfach aus den situativen Erfordernissen, d.h. diese brechen sich unkontrolliert Bahn (Kaehler 2013). Dies aber bedeutet, dass die Stelleninhaber selbst als Puffer fungieren müssen, d.h. sie müssen sich bei Bedarf zusätzliche Zeit nehmen.
Das in Abbildung 4 dargestellte Führungsheptagon stellt den Versuch dar, das gesamte Aufgabenspektrum der Mitarbeiterführung in Organisationen normativ abzubilden (vgl. Kaehler 2013). Das Modell erhebt den Anspruch, allgemein anwendbar zu sein. Dies ist deshalb möglich, weil ausschließlich ein Aufgabenkatalog fixiert wird. Die unten näher ausgeführte komplementär-kompensatorische Dynamik sorgt für die Berücksichtigung situativer und persönlicher Besonderheiten. Damit beantwortet das Modell die Frage „Welche konkreten Personalführungsaufgaben habe ich als Führender wahrzunehmen?“. Es handelt sich also um ein klassisches Aufgabenmodell der Führung, das versucht, die herkömmlichen Konzepte an logischer Konsistenz und Vollständigkeit zu überbieten.
... In its current form, the Complementary Management Model is the result of a theoretical conceptualization process that has developed over many years. It started out as a broad outline and was subsequently further developed, with publications to date reflecting the respective stage of development (see Kaehler 2012Kaehler , 2013Kaehler , 2014aKaehler , b, 2017Kaehler , 2020. Like most forms of systematic theorizing, it is based on practical observations, literature studies, and conceptual ideas that are condensed into a consistent web of theoretical assumptions (see, e.g., Neuberger 2002, p. 393 ff.). ...
This chapter introduces a new theoretical model of people management and leadership. The Complementary Management Model describes it as a bundle of specific tasks that represent preconditions of human performance. The two service functions of support and discipline are concretized in each of the tasks. Ideally, the employee fulfills all of these tasks in their entirety as a self-manager. As a complementary actor, the line manager intervenes in a compensatory manner only when the employee is unable to fulfill these management tasks. If this does not happen, senior managers and HR advisors step in. Through these three elements of the core model, Complementary Management ties in with, among other things, the theoretical approaches of Shared Leadership and Leadership as a Service as well as with task models of leadership and management. Implementing this core model requires four further elements: management routines, management instruments, management unit design, and management resources. The systematic relationship can be summarized as follows: the management actors fulfill management tasks (e.g., performance feedback) using management routines (e.g., interviews), apply management instruments (e.g., work schedules), require management resources (e.g., business information), and do all this on the basis of the unit structures (e.g., the design of their job). The main purpose of the model is to provide a theoretical basis for corporate models (= principles and guidelines) of management and leadership.
... sei es, dass auf Un- ternehmensebene das betriebliche F?hrungsmodell optimiert wird, sei es, dass die F?h- rungskraft selbst sich bewusster mit ihrer eigenen Funktion, ihren Aufgaben und ihrer Rolle auseinandersetzt (vgl. dazu Kaehler 2017). Zudem entwickeln Teilzeitf?hrungs- ...
Das Werk stellt die Vorteile und Möglichkeiten der Teilzeitführung für Unternehmen dar. Praxisnah und durch Fallbeispiele erläutert, werden Rahmenbedingungen und Gestaltungsmöglichkeiten von Teilzeitführung beschrieben, typische Probleme identifiziert und praktische Empfehlungen für Personaler und Führungskräfte herausgearbeitet. Im Führungskräftebereich wird Teilzeitarbeit im deutschsprachigen Raum noch selten genutzt. Immer mehr Unternehmen setzen sich jedoch mit den Vorteilen einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung auseinander und treiben das Thema mit strategischen Konzepten wie bspw. Teilzeitquoten oder expliziten Teilzeitprogrammen für Führungskräfte voran. Dabei kommen ganz unterschiedliche Arbeitszeitmodelle von Jobsharing bis zu vollzeitnaher Teilzeit zum Einsatz. Das Buch zeigt aktuelle Konzepte aus Unternehmen und diskutiert kritisch Parameter einer erfolgreichen Umsetzung.
... Vor allem aber erfordern Teilzeitführungskonzepte eine systematische Auseinandersetzung mit grundsätzlichen Fragen der Mitarbeiterführung, sei es, dass auf Unternehmensebene das betriebliche Führungsmodell optimiert wird, sei es, dass die Führungskraft selbst sich bewusster mit ihrer eigenen Funktion, ihren Aufgaben und ihrer Rolle auseinandersetzt (vgl. dazuKaehler 2017). Zudem entwickeln Teilzeitführungskräfte möglicherweise ein besseres Verständnis für die Situation anderer, speziell auch solcher mit familiären Pflichten (Hans-Böckler-Stiftung und Jochmann-Döll 2016, S. 74). ...
Die Umsetzung eines produktiven und nachhaltigen Personalmanagements mit innovativen Vereinbarungskonzepten gewinnt in Deutschland immer mehr an Bedeutung. Eine beliebte Maßnahme ist die Reduzierung der Arbeitszeit. Während Teilzeitmodelle auf Mitarbeiterebene zunehmend praktiziert werden, bestehen im Führungskräftebereich immer noch Vorbehalte. Vor diesem Hintergrund werden im vorliegenden Artikel auf Basis einer kritischen Begriffsanalyse einleitend verschiedene in der Praxis häufiger zu findende Teilzeitführungsmodelle vorgestellt und hinsichtlich relevanter interner und externer Einflussgrößen bzw. struktureller Voraussetzungen reflektiert und analysiert. Daran anschließend werden typische Implementierungsbarrieren aufgelistet und mögliche Lösungsansätze diskutiert. Der Beitrag endet mit einer Diskussion des Status quo von Teilzeitführungsmodellen aus öffentlicher, wissenschaftlicher und unternehmerischer Perspektive.
Any study on management and leadership must begin with a clear definition. Organizational management, in the sense of managing an organization or its subunits, can be defined as a steering influence on market, production, and/or resource operations that may address both people and non-people issues with the aim of achieving the unit’s objectives. Organizational people management, in the sense of managing the personnel of an organization or its subunits, is an influence on employees with the aim of achieving the unit’s objectives by generating work performance and meeting other requirements. To manage a unit or its members is synonymous with or leading them.Management and leadership influence can be exercised in two ways: through anticipatory norm-setting or through situational intervention. Both forms can be exercised in hard, externally directed ways or in gentle, non-directive ways. Since hard external influence usually triggers resistance, it is advisable to primarily exert influence in a gentle manner (e.g., in the form of systematic self-direction, instrumental behavioral reinforcement, nudging, collective social norms, or implicit communication). These and other theoretical considerations on management and leadership are discussed in this chapter.
This chapter describes the role of line managers in the theoretical context of the Complementary Management Model. Their people management and leadership activities can be structured on the basis of the theory’s seven elements: management functions, management tasks, management actors, management routines, management unit design, management instruments, and management resources. The principle of management as a dual service is concretized in each of the 24 management tasks that describe the prerequisites of human performance. Ideally, they should be performed by the employee autonomously. The line manager only intervenes as a compensatory entity when self-steerage fails.Since such management structures cannot and should not regulate all aspects of day-to-day management, dilemma situations and micropolitics are unavoidable realities of management work and are also discussed. The performance of the line manager naturally results from the underlying definition of management and leadership and is measured in terms of management input, management behavior, and management results. Manager development (or leader development) is an umbrella term for all measures used to qualify and develop line managers and is also discussed in detail.
Um die Führungsaufgabe der Motivation zu verstehen, ist ein Minimum an motivationstheoretischer Kenntnis nötig. Leider werden auf diesem Feld besonders viele populäre Irrlehren verbreitet. So wird z. B. vertreten, Führungskräfte dürften keinesfalls motivieren, da dies Aufgabe des Mitarbeiters sei. Dies ist einerseits richtig, da jede Führungsaufgabe zunächst eine Selbststeuerungsaufgabe sein sollte. Es ist aber auch völlig falsch, da die komplementären Führungsakteure natürlich auch hier bei Bedarf kompensatorisch intervenieren müssen. Zu unterstellen, alle Mitarbeiter würden sich immer vollständig selbst motivieren, ist lebensfern. Ein anderer Mythos ist die Zerstörung „intrinsischer“ Tätigkeitsmotivation durch „extrinsische“ Zusatzmotivation. Zum einen ist dieser „Verdrängungseffekt“ wissenschaftlich hoch umstritten und die zugrunde liegende Unterscheidung schon rein theoretisch nicht haltbar. Zum anderen lässt sich überall beobachten, dass Anreize – zu denen natürlich auch die Tätigkeitsanreize gehören – sich gegenseitig verstärken oder konterkarieren können und dass Fehlsteuerungen in erster Linie aus Fehlanreizen resultieren. Ganz generell ist Motivation als Phänomen recht komplex und lässt sich nicht durch die Verabsolutierung einzelner Aspekte verstehen. Es handelt sich vielmehr um ein diffiziles Zusammenspiel zwischen Motiven, multiplen Anreizen und kognitiven Phänomenen.
Führung hat allgemein kein gutes Image, und nach Ansicht vieler Experten scheint sich die Qualität der Personalführung im Laufe der Zeit entgegen allen Bemühungen keineswegs zu verbessern. Sicher gibt es auch kompetente Führungskräfte und gute Führung, es bestehen allerdings auch sehr große Defizite. Im theoretisch-empirischen Bereich sind dies insbesondere die unsachgemäße Vermischung von politischer und organisationaler Führung, die fehlende Interdisziplinarität der vier Leitfächer (BWL/Management, Personalpsychologie, medizinisch-technische Arbeitswissenschaft, Arbeitsrecht) sowie die ausgeprägte Praxisferne der theoretischen und empirischen Fragestellungen. Viele theoretische Modelle, gerade der populären Führungsliteratur, sind zudem in fast schon verdummender Weise simplifizierend und gehen äußerst nachlässig mit Quellen um. Im praktisch-konzeptionellen Bereich bestehen ebenfalls große Defizite. So hat man sich dort fast vollständig von wissenschaftlichen Grundlagen und akademischem Denken losgesagt und greift stattdessen lieber auf externe Berater und Ratgeberbücher zurück, die diese Lücke mehr schlecht als recht füllen. Organisatorisches Versagen, strategische Wechselhaftigkeit und HR-Bürokratismus entziehen guter Führung in vielen Unternehmen von vornherein die Grundlage und machen jede Beschäftigung mit Führungsthemen zur Farce. Statt diese mangelhaften Rahmenbedingungen – v. a. auch den falschen Zuschnitt von Führungsstellen – systematisch zu verbessern, werden sie individualisiert und den Führungskräften aufgebürdet. Die daraus resultierende chronische Überlastung vieler Führungskräfte wird für Organisationen zunehmend zum Problem. Zwar verfügt beinahe jede mittelgroße Organisation über ein eigenes Führungsmodell; angesichts vieler konzeptioneller Mängel und auf Gefälligkeit ausgerichteter Postulate sind diese jedoch kaum je geeignet, die Qualität der Führung wirklich zu verbessern. Um die Führung in Organisationen ist es also unter dem Strich weder unter theoretisch-empirischen noch praktischen Gesichtspunkten gut bestellt.
Im vorstehenden Kapitel wurde ein kritischer Überblick über die wesentlichen Führungstheorien und -konzepte gegeben und dargelegt, welche Elemente Anknüpfungspunkte für das Theoriemodell der Komplementären Führung bilden. Diese Theorie soll Strukturelemente beschreiben, derer es bedarf, um Personalführung in der Praxis – über normative Vorgaben bzw. Empfehlungen – systematisch zu prägen und flächendeckend wirksam zu gestalten. Das in Abschn. 2.3.1.1 vorgestellte Prozessdiagramm wurde dabei als Bezugsrahmen für die Kapitelgliederung verwendet, was möglich ist, da fast alle Theorieansätze sich auf einen oder einige wenige Führungsaspekte konzentrieren. Zu unterscheiden sind eigenschaftsorientierte, einstellungsorientierte, aufgabenorientierte, modalitätsorientierte, beziehungsorientierte, kulturorientierte, systemorientierte, entscheidungsorientierte, situationsorientierte, kontextorientierte, wirkungsorientierte und ergebnisorientierte Theorieansätze der Führung. Allerdings bleibt die Zuordnung mitunter willkürlich, denn weder lassen sich die einzelnen Prozessaspekte theoretisch perfekt voneinander abgrenzen, noch sind sämtliche Theorien eindeutig zuzuordnen. Dennoch trägt die Gliederung zum systematischen Verständnis bei und erleichtert den Überblick.
In der Kategorie „Arbeitsaufgaben steuern“ werden jene Führungsaufgaben thematisiert, die der unmittelbaren Steuerung der eigentlichen Arbeit des Mitarbeiters dienen. Es geht dabei darum, diese Arbeit zu definieren, die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen und die Leistung bei der Aufgabenerfüllung zu beurteilen. Nicht anders als bei den übrigen Führungsaufgaben liegt auch dies primär in der Verantwortung des Mitarbeiters, d. h. er übernimmt sie idealerweise selbst. Selbstständige Mitarbeiter suchen sich ihre Aufgaben, verschaffen sich ihre Ressourcen und wissen, ihre Leistung einzuschätzen. Nur bei entsprechenden Selbstführungsdefiziten greifen die direkte Führungskraft und andere Führungsakteure kompensatorisch-komplementär ein.
Am Anfang jeder Beschäftigung mit Führung muss eine klare Definition stehen. Führung im Sinne von Unternehmensführung ist ein an Personal- oder Sachaspekten ansetzender Steuerungseinfluss auf den markt-, produktions- und ressourcenbezogenen Geschäftsbetrieb in einer Organisation und ihren Einheiten zum Zweck der Erreichung der Ziele der Einheit. Führung im Sinne von Personalführung ist die Einflussnahme auf Menschen in einer Organisation und ihren Einheiten zum Zweck der Erreichung der Ziele der Einheit durch Erzeugung von Arbeitsleistungen und Erfüllung sonstiger Anforderungen. Führungseinfluss lässt sich auf zwei Arten ausüben: durch antizipatorische Normsetzung oder durch situative Intervention. Beide Formen lassen sich in harter, fremdsteuernder oder in sanfter, non-direktiver Form ausüben. Da harter Fremdeinfluss in der Regel Widerstände auslöst, empfiehlt es sich, Einfluss überwiegend sanft zu nehmen (z. B. in Form geregelter Selbstführung, instrumenteller Verhaltensverstärkung, Nudging, kollektiver sozialer Normen oder impliziter Kommunikation).
Die Aufgabenkategorie „Administration gewährleisten“ beinhaltet oft verkannte und vernachlässigte, aber durchaus sehr wesentliche Führungsaufgaben. Die erste, „HR-Verwaltung abwickeln“, besteht darin, die auf den Geführten bezogenen personaladministrativen Arbeiten zu bewältigen, die sich nicht zuletzt aus rechtlichen Vorgaben ergeben. Praktisch jede Personalführungsmaßnahme erfordert die Sammlung, Aufbereitung, Weitergabe und/oder Dokumentation von Daten. Diese Prozesse lassen sich durch angemessene Standardisierung und Automatisierung erheblich effizienter und robuster gestalten. Falsche bzw. lückenhafte Personaldaten und umständliche Verwaltungsroutinen erschweren die Personalführung dagegen erheblich. Schwerpunkte der Personalverwaltung sind gemeinhin die Gehaltsabrechnung, das Bewerbermanagement, das Vertrags- und Formularwesen sowie die Abwicklung von Trainingsmaßnahmen. Verwaltungsarbeiten werden oft als lästige Kostenverursacher geschmäht, sind aber für die Funktionalität der Kernprozesse (u. a. deren Geschwindigkeit), die Rechtsicherheit des Betriebes (z. B. Datenschutz) und die Minimierung von Bilanzrisiken (z. B. Rückstellungen für Mehrarbeit oder Versteuerung von geldwerten Vorteilen) von größter Bedeutung. Insofern ist die Personaladministration eine wichtige Führungsaufgabe, die übrigens wiederum primär – jedenfalls wenn entsprechende „Self-Service-Systeme“ vorhanden sind – eine Selbstführungsaufgabe ist. Relevante Führungsinstrumente sind in diesem Zusammenhang z. B. die (heute zunehmend elektronische) Personalakte und das Entgeltabrechnungssystem.
In der Aufgabenkategorie „Einstellen, binden, entlassen“ werden Zu- und Abgänge an Mitarbeitern thematisiert. In Bezug auf die Leistungsfähigkeit des Personals bietet keine andere Aufgabengruppe einen so großen Hebel, denn wo Stellen falsch besetzt sind, ist mit anderen Maßnahmen kaum mehr etwas Substanzielles zu erreichen.Im Hinblick auf die Aufgabe des Rekrutierens müssen Führende Bewerberzielgruppen mit hoher Profilpassung definieren, zielgruppengerecht alle vier Beschaffungsräume bearbeiten und systematische Bewerberbeziehungen pflegen, um ausreichend Einstellungskandidaten zu rekrutieren. Im Rahmen der Auswahl und Eingliederung haben Führende Anforderungsprofile zu definieren, die neuen Mitarbeiter gesamtprozessorientiert und durch planvolles eignungsdiagnostisches Vorgehen auszuwählen, anschließend sind sie systematisch einzugliedern. Im Ergebnis sollten Stellen ausschließlich mit geeigneten und dort hoch leistungsfähigen Kandidaten besetzt werden. Schon in der Kontakt- und Anbahnungsphase, aber auch später nach erfolgter Einstellung, müssen Leistungsträger gebunden werden. Ergänzend sind organisatorische Vorkehrungen für den Fall von Abwanderung zu treffen. Trennung und Freisetzung als Führungsaufgaben bedeuten, dass Führende sich von Fehlbesetzungen trennen und evtl. Personalüberhänge abbauen.
Führungseinfluss lässt sich auf zwei Wegen ausüben: durch antizipatorische Normsetzung und durch situative Intervention (Abschn. 2.1.4.1). Die erste Variante, also Management durch Regelung, ist grundsätzlich die effizientere und effektivere. Es gilt das Primat der Strukturen: Wer menschliche Arbeit gestalten will, muss zunächst an den Strukturen, den Regelungen, ansetzen. Die Aufgabenkategorie „HR-Normen setzen“ des Komplementären Führungsmodells beinhaltet solche konstitutiven und strategischen Regelungen. Die sieben anderen Aufgabenkategorien sind im Gegensatz dazu operativer Natur und werden durch diese Regelungen geprägt und vorstrukturiert. Unter „HR-Normen“ im Sinne von Personalführungsnormen werden hier alle antizipatorischen Regelungen verstanden, die im Rahmen der Personalführung zu setzen sind.
Die Komplementäre Führungstheorie konzipiert Personalführung als einen kollektiven Prozess, an dem verschiedene Führungsakteure beteiligt sind. Einer dieser Akteure ist die Führungskraft. Ihre Personalführungstätigkeit lässt sich anhand der sieben Elemente der Theorie strukturieren. Sie hilft dem Geführten einerseits dabei, seine Arbeitsleistung abzurufen und nachhaltig zu realisieren (Unterstützungsfunktion); andererseits wirkt sie ihm gegenüber als Ordnungsinstanz und sorgt dafür, dass Regeln und Erfordernisse der betrieblichen Gemeinschaft durchgesetzt werden (Ordnungsfunktion). Dieses Prinzip des Führens als Dienstleistung konkretisiert sich in jeder einzelnen der 24 Führungsaufgaben, die die konkreten Aufgabenstellungen der Personalführung beschreiben. Sie sollten idealerweise vom Mitarbeiter selbst wahrgenommen werden. Die Führungskraft greift als kompensatorische Instanz nur ein, wenn die Selbststeuerung versagt. Da keineswegs alle Mitarbeiter immer bereit und in der Lage sind, umfassende Selbstführung im Unternehmensinteresse zu betreiben, ist diese kompensatorische Intervention durchaus erforderlich. Nur aus diesem Grunde muss es Führungskräfte überhaupt geben. Die Intervention kann korrigierend, gemeinsam, delegativ oder substituierend erfolgen. Vernachlässigt die Führungskraft ihre Verantwortung, so greifen die obere Führungskraft oder der Personalbetreuer als übergeordnete Instanzen ein. Dieser mehrfache kompensatorische Mechanismus gewährleistet, dass sämtliche auf die Mitarbeiter bezogenen Führungsaufgaben auch bei Untätigkeit der Führungskraft tatsächlich wahrgenommen werden, und beugt Machtmissbrauch vor.
Das Kernmodell der Komplementären Führung besteht aus drei Elementen, die jeweils komplementäre (d. h. sich ergänzende) Bestandteile aufweisen und der Theorie ihren Namen geben. Das erste Element des Kernmodells bilden die komplementären Führungsfunktionen. Organisationale Personalführung ist eine interne Dienstleistung. In Bezug auf das Personal in einer Organisationseinheit hat sie zwei Funktionen. Die Unterstützungsfunktion besteht darin, den einzelnen Mitarbeitern zu helfen, ihre Arbeitsleistung zu erbringen. Die Schlagwörter „Fördern“ und „Mitarbeiterorientierung“ mögen dies verdeutlichen. Die Ordnungsfunktion besteht darin, die Leistungserbringung der einzelnen Mitarbeiter zu disziplinieren und zu beaufsichtigen. Die Schlagwörter hier lauten „Fordern“ und „Produktionsorientierung“. Führungstheoretisch knüpft das Modellelement damit an den Ansatz des „Führens als Dienstleistung“ sowie an die klassische Dualität „Mitarbeiter- vs. Produktionsorientierung“ an. Es hat den Stellenwert eines Grundsatzprinzips und ist v. a. von praktischem Wert: Die Idee des Führens als doppelter Dienstleistung gibt Führenden Orientierung und beugt destruktiver Führung vor.
Die Aufgabenkategorie „Zusammenarbeit gestalten“ thematisiert die Abstimmungskommunikation, die Beziehungsbildung und den Zusammenhalt in Gruppen. Eine exakte Abgrenzung der drei Aufgaben ist weder möglich noch nötig, die drei Aspekte greifen eng ineinander. Entsprechend der Grundprämisse des Komplementären Führungsmodells sind auch diese Führungsaufgaben primär in Bezug auf den einzelnen Mitarbeiter zu erfüllen. Jeder Mitarbeiter gestaltet „seine“ Seite der Zusammenarbeit. Die Teamebene wird auf diese Weise mittelbar erschlossen, was kontraintuitiv sein mag, aber sehr viel effektiver ist als die verbreitete Fokussierung auf die reine Teamebene unter Ausblendung der Beiträge des Einzelnen.
Die Aufgabenkategorie „Fürsorge gewähren“ thematisiert solche Leistungsbedingungen, die schwerpunktmäßig die nachhaltige, mittelfristige Arbeitsleistung betreffen. Auch handelt es sich hier um Aufgaben, bei denen die Notwendigkeit des Selbstmanagements schon auf den ersten Blick ins Auge fällt. So ist z. B. Gesundheit eine wesentliche Voraussetzung für dauerhafte Leistungsfähigkeit, jedoch im Wege der Fremdsteuerung nur sehr begrenzt zu erreichen. Entsprechend gilt auch und gerade hier das kompensatorische Prinzip der Komplementären Führung: Die Führungskraft und andere Führungsakteure greifen dann und nur dann ein, wenn entsprechende Selbstführungsdefizite bestehen.
Führung hat viele Gesichter. Menschen im Unternehmen werden zum einen durch das Führungssystem des Unternehmens (strukturelle Führung) und zum anderen durch ihre direkten Führungskräfte (personale Führung) geführt. Führungskräfte haben damit mindestens drei Wirkungsfelder: 1) Sie sind Vorgesetzte, die sagen, wo es lang geht. 2) Sie sind Partner in sozialen Interaktionsbeziehungen, die sie zu ihren Mitarbeitern aufbauen und denen sie damit Orientierung geben. 3) Sie sind Mitgestalter von Arbeitsstrukturen und Unternehmenskultur. Damit schaffen sie die Voraussetzungen, unter denen die Menschen im Unternehmen arbeiten.
Der vorliegende Artikel analysiert auf Basis einer Literaturstudie notwendige Führungskompetenzen in der Beschaffung, die sich zum einen durch das neue Selbstverständnis der Beschaffung ergeben – zum anderen aber auch allgemeinen Trends wie der Globalisierung oder Technologisierung zuzuschreiben sind. Unter Einbezug von Best Cases Beispielen werden Elemente eines idealtypischen, strategischen und innovativen Führungskräfteentwicklungsansatzes in der Beschaffung beschrieben, der nachfolgend um Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen in der Beschaffung ergänzt wird. Der Artikel endet mit einem Ausblick über beschaffungsrelevante Trends in der Weiterbildung sowie Annahmen über die zukünftige Ausgestaltung effektiver Trainingsprogramme für Führungskräfte im Einkauf.
werden anhand der drei theoretischen Grundpfeiler der Innovationsförderung die Grundlagen für eine innovationsfördernde Führung formuliert. Verschiedene sozialwissenschaftliche Perspektiven werden zur integralen Entwicklung eines innovationsfördernden Führungsansatzes herangezogen, der die Öffnung des Unternehmens bzw. die Vergrösserung irritierender Umwelteinflüsse betont. Vor diesem Hintergrund wird eine begriffliche Abgrenzung zwischen innovationsfördernder Führung und Innovationsmanagement vorgenommen. Weiterhin werden drei ausgewählte State-of-the-Art-Forschungsrichtungen im Kontext der innovationsfördernden Führung präsentiert und vor dem Hintergrund der gewählten Innovation-Leadership-Perspektive im Buch kritisch reflektiert.
Organisationale Führung ist Gegenstand einer Fülle von Theorien und Konzepten. Eigentlich, so scheint es, ist zu dem Thema alles gesagt. Beinahe jede mittelgroße Organisation verfügt über ein eigenes Führungsmodell und praktiziert elaborierte Verfahren der Führungskräfteentwicklung. Dennoch scheint sich die allgemeine Qualität der Personalführung über die Jahre hinweg keineswegs zu verbessern.
Gegenstand dieses Kapitels ist das im Zusammenhang mit dem Kernmodell bereits eingeführte Aufgabenelement der Komplementären Führungstheorie (vgl. Kap. 4).
Wer, als Personalverantwortlicher oder Lehrender, schon einmal damit befasst war, Führung in Organisationen zu gestalten bzw. zu vermitteln und dafür nach theoretischen Grundlagen gesucht hat, wird sich im vorstehenden Zitat vermutlich wiederfinden. Aus Rezipientensicht steht die schiere Masse einschlägiger Veröffentlichungen ganz einfach im Widerspruch zu ihrem eher beschränkten Erklärungswert. Freilich soll das Tucholsky-Zitat die etablierten Führungstheorien keineswegs pauschal abwerten. Viele von ihnen beruhen auf scharfsinnigen Überlegungen, die meisten werden seit Jahrzehnten empirisch untersucht und immer weiter verfeinert. Sie behandeln jeweils bestimmte Ausschnitte des Gesamtphänomens Führung aus bestimmten Perspektiven und tragen damit zum Gesamtbestand des verfügbaren Wissens bei. Die Tatsache, dass sie weder einzeln noch in Summe ein umfassendes Verständnis und vor allem keine systematische Gestaltung funktionierender Personalführung ermöglichen, darf nicht dazu verleiten, die wichtigen theoretischen Impulse zu ignorieren, die in ihnen durchaus enthalten sind. Sehr treffend benutzt Kieser (1995) für Organisationstheorien die alte Metapher von den Blinden und dem Elefanten: Jeder von ihnen ertastet nur ein Körperteil – Bauch, Ohr, Bein, Rüssel, Schwanz – und beschreibt den Elefanten anschließend aus seiner eingeschränkten Perspektive entweder als Mauer, Fächer, Baumstamm, Schlange oder Seil.
Führung lässt sich definieren als zielbezogene Einflussnahme (Rosenstiel 2014, S. 3). Ausführlicher: „Führung ist der Prozess der Beeinflussung anderer, damit diese verstehen, was getan werden muss und wie es getan wird und darin einwilligen, sowie der Prozess der Ermöglichung individueller und kollektiver Anstrengungen zur Erreichung gemeinsamer Ziele“ (Yukl 2013, S. 23; eigene Übersetzung).
Organisationale Führung hat keinen guten Ruf. „Führungskräfte-Bashing auf dem Höhepunkt“ heißt es im Editorial einer Personalzeitschrift (Pichler 2012); dort wird verwiesen u. a. auf die Bildzeitungs-Schlagzeile „Ist Ihr Chef ein Idiot?“, die Stern-Titelgeschichte „Irrsinn Büro“ und den Bestseller „Ich arbeite in einem Irrenhaus“ (Wehrle 2011). Derartige Veröffentlichungen begleiten uns durch die Jahre; soeben wurde mit dem Buch Mad Business (Bartussek und Weyergraf 2015) nachgelegt. Letztlich reicht es aber aus, mit offenen Ohren den öffentlichen Nahverkehr zu nutzen oder sich mit Mitarbeitern verschiedener Organisationen zu unterhalten, um zu erkennen, dass beim Thema Führung etwas im Argen liegt. In jedem Falle besteht eine gewisse Diskrepanz zwischen der allenthalben – insbesondere in der Managementliteratur – anzutreffenden (Selbst-)Beweihräucherung der Führungs-Zunft und den erschreckend kritischen Einschätzungen, die viele Mitarbeiter mit schöner Regelmäßigkeit in Befragungen aller Art zum Ausdruck bringen. Sicher gibt es auch kompetente Führungskräfte und gute Führung, allen gegenteiligen Bemühungen zum Trotz aber ganz offenbar auch sehr große Führungsmängel.
Im Kapitel wird das Kernmodell der Komplementären Führung vorgestellt. Sein erstes Element bilden die beiden komplementären Führungsfunktionen: Die Unterstützungsfunktion besteht darin, den Mitarbeitern zu helfen, ihre Arbeitsleistung zu erbringen; die Ordnungsfunktion besteht darin, die Leistungserbringung der einzelnen Mitarbeiter zu reglementieren und zu beaufsichtigen. Das zweite Modellelement bilden die komplementären Führungsaufgaben. Personalführung besteht demnach aus diversen Aufgaben, die sich in acht Kategorien zusammenfassen lassen. Das dritte Element des Kernmodells sind die komplementären Führungsakteure. Personalführung obliegt mehreren Hauptakteuren: Dem Mitarbeiter, seinen Kollegen, der Führungskraft, der oberen Führungskraft und dem Personalbetreuer. Das vorrangige Führungsprinzip sollte die Selbstführung des Mitarbeiters sein. Da nicht alle Mitarbeiter dies immer tun, wirken die anderen Akteure nach einem bestimmten Mechanismus als kompensatorische Instanzen.
Durch das digitale Wissenszeitalter stehen wissenschaftliche Bibliotheken mehr denn je unter einem hohen Innovationsdruck bei gleichzeitig knapper werdender finanzieller Ausstattung. Die notwendigen weitreichenden Veränderungen fordern gerade die Führungsriege der Bibliotheken stark heraus, Chancen zum Fortbestand der Einrichtungen zu erkennen und umzusetzen und Akzeptanz innerhalb der Belegschaft für die Veränderung zu gewinnen. Deshalb stellt sich aktuell die Frage nach der Bedeutung von Kommunikation als Medium von Führung auch in wissenschaftlichen Bibliotheken.
Der vorliegende Artikel beschäftigt sich mit einigen theoretischen Ansätzen der Kommunikation und ihrer Rolle im Führungsgeschehen. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf das Kommunikationsquadrat von Friedemann Schulz von Thun und die Kunst des Fragens und des Zuhörens gelegt.
Anhand der gesichteten Literatur können erste vorsätzliche Einsätze dieses Mediums in wissenschaftlichen Bibliotheken aufgezeigt werden. Nichtdestotrotz scheint der Hinweis auf die Notwendigkeit der bewussten Auseinandersetzung und Intensivierung der Kommunikations-Bemühungen gerade für Personen in leitender Funktion noch nicht überflüssig.
Das Kapitel thematisiert die sieben Modellelemente der Komplementären Führungstheorie im Hinblick auf Führungskräfte. Dabei wird u. a. auch näher auf ihre Rolle der Führungskraft als kompensatorische Instanz eingegangen, die einzugreifen hat, wenn – und nur wenn – Mitarbeiter Selbstführungsdefizite zeigen. Auch die Besonderheiten der Führungsarbeit oberer Führungskräfte werden thematisiert. Das Gegenstück zu diesen Führungsstrukturen bilden Aspekte wie Dilemmata, Machtsicherung und Mikropolitik. In einem gesonderten Abschnitt wird schließlich die Auswahl, Entwicklung und Beurteilung von Führungskräften behandelt.
Das in Kap. 4 vorgestellte Kernmodell der Komplementären Führung mit seinen drei Elementen – Funktionen, Aufgaben, Akteure – beschreibt die grundlegenden Aspekte und Mechanismen der Personalführung in Organisationen.
Führung erlebt gerade einen Paradigmenwechsel. Doch was ist „gute“ Führung? Der Beitrag legt dar, dass Führung als ein multidimensionales Konstrukt zu verstehen ist, welches insbesondere von den jeweils verfolgten Führungsansätzen und den darin eingeschlossenen Menschenbildern und Wertevorstellungen abhängt. Durch die zunehmende Führungskomplexität gewinnen moderne mehrdimensionale und integrative Führungsansätze immer mehr an Bedeutung. Diese weisen gemäß InLeaVe® New Leadership Modell vier gemeinsame tragende Grundpfeiler auf: 1. Beziehung, 2. System, 3. Partizipation und 4. Sinn. Hierbei rückt zum einem die (Führungs-) Haltung der (Führungs-) Persönlichkeiten in den Vordergrund, während die üblichen „handfesten“ Führungs-Tools in den Hintergrund treten. Zum anderen fokussiert Führung immer mehr auf die lernende Gruppen- und Organisationsintelligenz und -kultur und somit immer weniger auf herkömmliche hierarchische Struktur- und Entscheidungsmodelle.
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