Komplementäre Führung – Ein Beitrag zur Theorie und konzeptionellen Praxis der organisationalen Führung
Abstract
Organisationale Führung ist Gegenstand einer Fülle von Theorien und Konzepten. Eigentlich, so scheint es, ist zu dem Thema alles gesagt. Beinahe jede mittelgroße Organisation verfügt über ein eigenes Führungsmodell und praktiziert elaborierte Verfahren der Führungskräfteentwicklung. Dennoch scheint sich die allgemeine Qualität der Personalführung über die Jahre hinweg keineswegs zu verbessern.
... In its current form, the Complementary Management Model is the result of a theoretical conceptualization process that has developed over many years. It started out as a broad outline and was subsequently further developed, with publications to date reflecting the respective stage of development (see Kaehler 2012Kaehler , 2013Kaehler , 2014aKaehler , b, 2017Kaehler , 2020. Like most forms of systematic theorizing, it is based on practical observations, literature studies, and conceptual ideas that are condensed into a consistent web of theoretical assumptions (see, e.g., Neuberger 2002, p. 393 ff.). ...
This chapter introduces a new theoretical model of people management and leadership. The Complementary Management Model describes it as a bundle of specific tasks that represent preconditions of human performance. The two service functions of support and discipline are concretized in each of the tasks. Ideally, the employee fulfills all of these tasks in their entirety as a self-manager. As a complementary actor, the line manager intervenes in a compensatory manner only when the employee is unable to fulfill these management tasks. If this does not happen, senior managers and HR advisors step in. Through these three elements of the core model, Complementary Management ties in with, among other things, the theoretical approaches of Shared Leadership and Leadership as a Service as well as with task models of leadership and management. Implementing this core model requires four further elements: management routines, management instruments, management unit design, and management resources. The systematic relationship can be summarized as follows: the management actors fulfill management tasks (e.g., performance feedback) using management routines (e.g., interviews), apply management instruments (e.g., work schedules), require management resources (e.g., business information), and do all this on the basis of the unit structures (e.g., the design of their job). The main purpose of the model is to provide a theoretical basis for corporate models (= principles and guidelines) of management and leadership.
Im vorstehenden Kapitel wurde ein kritischer Überblick über die wesentlichen Führungstheorien und -konzepte gegeben und dargelegt, welche Elemente Anknüpfungspunkte für das Theoriemodell der Komplementären Führung bilden. Diese Theorie soll Strukturelemente beschreiben, derer es bedarf, um Personalführung in der Praxis – über normative Vorgaben bzw. Empfehlungen – systematisch zu prägen und flächendeckend wirksam zu gestalten. Das in Abschn. 2.3.1.1 vorgestellte Prozessdiagramm wurde dabei als Bezugsrahmen für die Kapitelgliederung verwendet, was möglich ist, da fast alle Theorieansätze sich auf einen oder einige wenige Führungsaspekte konzentrieren. Zu unterscheiden sind eigenschaftsorientierte, einstellungsorientierte, aufgabenorientierte, modalitätsorientierte, beziehungsorientierte, kulturorientierte, systemorientierte, entscheidungsorientierte, situationsorientierte, kontextorientierte, wirkungsorientierte und ergebnisorientierte Theorieansätze der Führung. Allerdings bleibt die Zuordnung mitunter willkürlich, denn weder lassen sich die einzelnen Prozessaspekte theoretisch perfekt voneinander abgrenzen, noch sind sämtliche Theorien eindeutig zuzuordnen. Dennoch trägt die Gliederung zum systematischen Verständnis bei und erleichtert den Überblick.
In der Kategorie „Arbeitsaufgaben steuern“ werden jene Führungsaufgaben thematisiert, die der unmittelbaren Steuerung der eigentlichen Arbeit des Mitarbeiters dienen. Es geht dabei darum, diese Arbeit zu definieren, die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen und die Leistung bei der Aufgabenerfüllung zu beurteilen. Nicht anders als bei den übrigen Führungsaufgaben liegt auch dies primär in der Verantwortung des Mitarbeiters, d. h. er übernimmt sie idealerweise selbst. Selbstständige Mitarbeiter suchen sich ihre Aufgaben, verschaffen sich ihre Ressourcen und wissen, ihre Leistung einzuschätzen. Nur bei entsprechenden Selbstführungsdefiziten greifen die direkte Führungskraft und andere Führungsakteure kompensatorisch-komplementär ein.
Das Kernmodell der Komplementären Führung besteht aus drei Elementen, die jeweils komplementäre (d. h. sich ergänzende) Bestandteile aufweisen und der Theorie ihren Namen geben. Das erste Element des Kernmodells bilden die komplementären Führungsfunktionen. Organisationale Personalführung ist eine interne Dienstleistung. In Bezug auf das Personal in einer Organisationseinheit hat sie zwei Funktionen. Die Unterstützungsfunktion besteht darin, den einzelnen Mitarbeitern zu helfen, ihre Arbeitsleistung zu erbringen. Die Schlagwörter „Fördern“ und „Mitarbeiterorientierung“ mögen dies verdeutlichen. Die Ordnungsfunktion besteht darin, die Leistungserbringung der einzelnen Mitarbeiter zu disziplinieren und zu beaufsichtigen. Die Schlagwörter hier lauten „Fordern“ und „Produktionsorientierung“. Führungstheoretisch knüpft das Modellelement damit an den Ansatz des „Führens als Dienstleistung“ sowie an die klassische Dualität „Mitarbeiter- vs. Produktionsorientierung“ an. Es hat den Stellenwert eines Grundsatzprinzips und ist v. a. von praktischem Wert: Die Idee des Führens als doppelter Dienstleistung gibt Führenden Orientierung und beugt destruktiver Führung vor.
Wer, als Personalverantwortlicher oder Lehrender, schon einmal damit befasst war, Führung in Organisationen zu gestalten bzw. zu vermitteln und dafür nach theoretischen Grundlagen gesucht hat, wird sich im vorstehenden Zitat vermutlich wiederfinden. Aus Rezipientensicht steht die schiere Masse einschlägiger Veröffentlichungen ganz einfach im Widerspruch zu ihrem eher beschränkten Erklärungswert. Freilich soll das Tucholsky-Zitat die etablierten Führungstheorien keineswegs pauschal abwerten. Viele von ihnen beruhen auf scharfsinnigen Überlegungen, die meisten werden seit Jahrzehnten empirisch untersucht und immer weiter verfeinert. Sie behandeln jeweils bestimmte Ausschnitte des Gesamtphänomens Führung aus bestimmten Perspektiven und tragen damit zum Gesamtbestand des verfügbaren Wissens bei. Die Tatsache, dass sie weder einzeln noch in Summe ein umfassendes Verständnis und vor allem keine systematische Gestaltung funktionierender Personalführung ermöglichen, darf nicht dazu verleiten, die wichtigen theoretischen Impulse zu ignorieren, die in ihnen durchaus enthalten sind. Sehr treffend benutzt Kieser (1995) für Organisationstheorien die alte Metapher von den Blinden und dem Elefanten: Jeder von ihnen ertastet nur ein Körperteil – Bauch, Ohr, Bein, Rüssel, Schwanz – und beschreibt den Elefanten anschließend aus seiner eingeschränkten Perspektive entweder als Mauer, Fächer, Baumstamm, Schlange oder Seil.
Im Kapitel wird das Kernmodell der Komplementären Führung vorgestellt. Sein erstes Element bilden die beiden komplementären Führungsfunktionen: Die Unterstützungsfunktion besteht darin, den Mitarbeitern zu helfen, ihre Arbeitsleistung zu erbringen; die Ordnungsfunktion besteht darin, die Leistungserbringung der einzelnen Mitarbeiter zu reglementieren und zu beaufsichtigen. Das zweite Modellelement bilden die komplementären Führungsaufgaben. Personalführung besteht demnach aus diversen Aufgaben, die sich in acht Kategorien zusammenfassen lassen. Das dritte Element des Kernmodells sind die komplementären Führungsakteure. Personalführung obliegt mehreren Hauptakteuren: Dem Mitarbeiter, seinen Kollegen, der Führungskraft, der oberen Führungskraft und dem Personalbetreuer. Das vorrangige Führungsprinzip sollte die Selbstführung des Mitarbeiters sein. Da nicht alle Mitarbeiter dies immer tun, wirken die anderen Akteure nach einem bestimmten Mechanismus als kompensatorische Instanzen.
Zur Entwicklung und Implementierung betrieblicher Führungsmodelle empfiehlt sich ein projekthaftes Vorgehen in fünf Phasen. Phase 1 ist die Erstellung eines Modellentwurfs. Phase 2 besteht aus der Festlegung des eigentlichen Führungsmodells. Phase 3 beinhaltet die Anpassung der Führungsinfrastruktur. Phase 4 umfasst die Kommunikation und Schulung des Modells. Phase 5 schließlich bezeichnet die Umsetzung im Führungsalltag. Organisationen, die den Aufwand für eine vollständige Neueinführung bzw. Überarbeitung des Führungsmodells scheuen, sollten einzelne Komponenten der Komplementären Führung implementieren, um wenigstens die gröbsten Missstände abzustellen und Teilverbesserungen zu erreichen.
Für Führungskräfte ist Führen eine berufliche Tätigkeit. Allerdings haben die wenigsten eine sehr konkrete Vorstellung davon. Dieses Buch entwirft mit seinen vier Teilen Führungsverständnis, Führungsalltag, Führungsprobleme und Führungsstrategie ein umfassendes professionelles Selbstverständnis. Es geht darum, ein realistisches und funktionales Managementbild jenseits von Klischees und Modekonzepten zu vermitteln. Dabei steht die praktische Umsetzbarkeit im Vordergrund: Was genau ist zu tun? Worauf kommt es in der Praxis an?
Theoretische Grundlage dafür ist das Modell der Komplementären Führung. Führungskräfte wirken im Wesentlichen durch andere, nämlich ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie sollten dabei primär auf deren Selbststeuerung setzen, aber im Bedarfsfall kompensierend eingreifen. Bezugspunkt dafür sind die vielfältigen Aufgabenstellungen, Aktivitäten und Instrumente ganzheitlicher Personalführung, die hier pointiert, allgemeinverständlich und mit zahlreichen Praxistipps dargelegt werden. Ein Buch für alle, die Führen als Arbeit verstehen und sich zum Ziel gesetzt haben, ihre Organisationseinheit und deren Mitglieder erfolgreich zu machen.
Zusammenfassung
Zum Thema „Arbeitszeit und Gesundheit“ gibt es zahlreiche Forschungsaktivitäten. Vor allem Schichtarbeit wird intensiv erforscht, wobei viele Fragen dennoch nicht abschließend geklärt sind. Nach einer kurzen Darstellung der gesetzlichen Grundlagen stehen Befunde zur Dauer, Lage und Variabilität der Arbeitszeit im Vordergrund des aktuellen Beitrags. Darüber hinaus werden Forschungsergebnisse im Zusammenhang mit Einflussmöglichkeiten vorgestellt. Auch das Thema Pausen wird betrachtet. Abschließend werden noch einige Empfehlungen zu einer gesundheitsgerechten Arbeitszeitgestaltung gegeben. Insgesamt zeigt sich, dass Schichtarbeit und lange Arbeitszeiten mit gesundheitlichen Beschwerden assoziiert sind. Variable Arbeitszeiten können ebenfalls zu negativen Effekten auf Gesundheit und Wohlbefinden führen. (Kurz-)Pausen hingegen können helfen, die Gesundheit und Leistungsfähigkeit zu erhalten.
Warum heute noch Klassiker der Führungsliteratur lesen? Das Feld der Veröffentlichungen zum Thema
Mitarbeiterführung – ohnehin schwer von allgemeinen Fragen der Unternehmensführung, der Zusammenarbeit
in Teams und der Conditio humana abzugrenzen – ist kaum mehr zu überschauen, beständig kommen neue Titel hinzu. Wir fragten Professor Dr. Boris Kaehler, welche zehn Werke zum Thema Führung er engagierten und wissbegierigen Praktikern und Studierenden ans Herz legen würde. Kaehler zeigte sich begeistert von der Idee, schließlich gebe es zahlreiche Bücher, die weitreichende Impulse gegeben hätten und noch heute Beachtung verdienten. Darauf folgte die sprichwörtliche Qual der Wahl. Herausgekommen ist eine Liste von zehn Büchern,
die von ungebrochener Aktualität und gut lesbar sind. Warum also die Klassiker noch einmal zur
Hand nehmen? Für Boris Kaehler ist die Antwort eindeutig: „Wer die Klassiker kennt, entzieht sich
dem Stille-Post-Spiel und entdeckt fortan in neuen Schläuchen viel alten Wein.“
Angesichts eines tatsächlichen oder befürchteten Fachkräftemangels haben viele Organisationen ihre Personalbeschaffungskonzepte in den letzten Jahren auf Hochleistung getrimmt. Sie sind besser als je zuvor in der Lage, sich im Arbeitsmarkt zu behaupten. Andere lamentieren noch und verwechseln die gesamtgesellschaftliche Diskussion mit der betrieblichen Ebene.
Die Personalabteilungen (synonym: „Personalfunktion“, „HR-Funktion“, „HR“) vieler Organisationen befinden sich seit geraumer Zeit in einer Phase der Selbstfindung. Um die Jahrtausendwende herum wurden großflächige Restrukturierungen mit dem Ziel einer Verschlankung, Effizienzsteigerung und stärkeren strategischen Ausrichtung durchgeführt, die sich an Konzepten des HR-Vordenkers Dave Ulrich orientierten. In
der Mehrzahl der Fälle scheint dies nicht den erhofften Erfolg gehabt zu haben. Von außen wird HR zunehmend ungnädig der Spiegel vorgehalten: „Jetzt reicht’s!“ titelte der Harvard Business Manager 2015 und bescheinigte den Personalabteilungen Langsamkeit, Bürokratismus und Geschäftsferne. Ähnliche Fundamentalkritiken lieferten zuvor Zeitschriften wie das Manager Magazin und Bücher wie „Die Akte Personal“. Welche Strukturen und Aufgaben prägen die Personalfunktion der Zukunft? Welche Bedeutung hat sie in modernen Organisationen überhaupt noch? Der Autor zeichnet die Argumentationslinien nach und regt Veränderungen an.
When a change initiative falters, the knee-jerk response can be to blame those who won't get on board. Jeffrey Ford, of the Ohio State University, and Laurie Ford, of Critical Path Consultants, examine why that type of reaction is not only pointless but potentially destructive. Drawing on their years of research and consulting work, the authors recommend seeing resistance for what it really is - feedback - and propose five ways for leaders to use that feedback to effect change more productively. Boost awareness. In the early stages, if the only way to keep the conversation about change alive is to entertain highly charged discussions, so be it. A complete lack of feedback can sound the death knell for change. Return to purpose. Employees need to know not only what will change but why the new reality will be better. Don't be shy about offering explanations as directly as possible. Change the change. People who resist change are often the ones most concerned about getting things right. Give them the chance to help you make a good change initiative better. Build participation and engagement. Heed feedback even when it doesn't seem likely to yield objective improvements. The ownership people feel when you adopt their best ideas will pay off in ways you often cannot foresee. Complete the past. A legacy of bad change can inhibit your change effort, even if you had nothing to do with the unfortunate history. Acknowledging - and, if possible, correcting - past change failures is often essential to future success.
Although most managers can recognize an off-kilter leader (consider the highly supportive boss who cuts people too much slack), it's quite difficult to see overkill in yourself. Unfortunately, that's where leadership development tools such as 360-degree surveys fail to deliver, say Kaplan and Kaiser. Dividing qualities into "strengths" and "weaknesses" and rating them on a five-point scale will not account for strengths overplayed. The authors suggest several strategies, based on their years of consulting experience and research, for figuring out which attributes you've employed to excess and adjusting your behavior accordingly. Strengths taken too far have two consequences: First, they become weaknesses. For instance, quick-wittedness can turn into impatience with others. Second, you're at risk of becoming extremely lopsided-that is, diminishing your capacity on the opposite pole. A leader who is very good at building consensus, for example, may take too long to move into action. To strike a balance between two key leadership dualities-forceful versus enabling, and strategic versus operational-you need to see your actions and motivations clearly. That's no easy task since most leadership development tools don't spell out that you're overdoing your strengths. But there are other ways to bring that information to light. You can start with a review of the highest ratings on your most recent 360 report. Ask yourself: Is this too much of a good thing? Another technique is to make a list of the traits you most want to have as a leader. Are you going to extremes with any of them? To check for lopsidedness, you can prompt feedback from other people with a list of qualities you've composed or one you've gleaned from other sources. Once you know which attributes you're overdoing, you can recalibrate.
This article summarizes the practical and theoretical implications of 85 years of research in personnel selection. On the basis of meta-analytic findings, this article presents the validity of 19 selection procedures for predicting job performance and training performance and the validity of paired combinations of general mental ability (GMA) and the 18 other selection procedures. Overall, the 3 combinations with the highest multivariate validity and utility for job performance were GMA plus a work sample test (mean validity of .63), GMA plus an integrity test (mean validity of .65), and GMA plus a structured interview (mean validity of .63). A further advantage of the latter 2 combinations is that they can be used for both entry level selection and selection of experienced employees. The practical utility implications of these summary findings are substantial. The implications of these research findings for the development of theories of job performance are discussed.
Das Essential, das nun in der 2., gründlich durchgesehenen Auflage vorliegt, bietet einen kompakten Überblick darüber, was mit Hilfe flexibler betrieblicher Arbeitszeitsysteme erreicht werden kann und worauf es bei ihrem Einsatz in Zukunft ganz besonders ankommen wird. Flexible betriebliche Arbeitszeitsysteme sind Regelungsbündel, in deren Rahmen und mit deren Hilfe der Einsatz der Arbeitszeiten der Mitarbeiter bedarfsgerecht gesteuert werden kann. Sämtliche Grundtypen flexibler betrieblicher Arbeitszeitsysteme werden ausführlich mit ihren Vor- und Nachteilen vorgestellt und anhand von Beispielen erläutert. Darüber hinaus zeigt der Autor die wesentlichen Trends der betrieblichen Arbeitszeitgestaltung auf.
Der Inhalt
• Eigenverantwortlich gesteuerte flexible Arbeitszeitsysteme
• Flexible disponierte Arbeitszeitsysteme
• Grundtyp-übergreifend eingesetzte Regelungselemente
Die Zielgruppen
• Studierende und Dozierende der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre
• Führungskräfte und Personalverantwortliche in Betrieben sowie Berater
Der Autor
Dr. Andreas Hoff hat 1983 die erste deutsche Arbeitszeitberatung initiiert. Seit 2013 begleitet er Betriebe und sonstige Organisationen bei der Gestaltung und Einführung bedarfsgerechter Arbeitszeitsysteme als Einzelberater.
Dieses Lehrbuch vermittelt die gesamten Grundlagen des Marketing und nimmt dabei konsequent Bezug auf die Praxis. Die anwendungsorientierte Darstellung versetzt den Leser in die Lage, Marketingprobleme zu analysieren und eigenständig Problemlösungen zu erarbeiten. In der 14. Auflage wurden alle Kapitel überarbeitet und neue Entwicklungen im Bereich der interaktiven Kommunikationsinstrumente berücksichtigt.
Der Inhalt
• Marketingplanung
• Strategisches Marketing
• Marketingforschung
• Produkt- und Preispolitik
• Kommunikations- und Vertriebspolitik
• Marketingorganisation und -controlling
Der Autor
Professor Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn ist Professor der Betriebswirtschaftslehre an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Basel und Honorarprofessor an der Technischen Universität München.
Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership brings together the foremost thinkers on the subject and is the first book of its kind to address the conceptual, methodological, and practical issues for shared leadership. Its aim is to advance understanding along many dimensions of the shared leadership phenomenon: its dynamics, moderators, appropriate settings, facilitating factors, contingencies, measurement, practice implications, and directions for the future. The volume provides a realistic and practical discussion of the benefits, as well as the risks and problems, associated with shared leadership. It will serve as an indispensable guide for researchers and practicing managers in identifying where and when shared leadership may be appropriate for organizations and teams.
In Zeiten, in denen nahezu jedes Unternehmen vor neuen und unerwarteten Herausforderungen steht, denkt wohl jeder, der in verantwortungsvoller Position tätig ist, über die Zukunft nach. Als Konsequenz entwickelt sich in den großen und zunehmend auch in mittleren und kleineren Unternehmen eine strategische Planung. Was aber helfen die überzeugendsten strategischen Konzepte, wenn den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Bereitschaft und die Fähigkeit fehlen, diesen Plan umzusetzen? Es gilt also die Mitarbeiter zu entwickeln und zwar nicht für das, was heute ansteht, sondern für das, was morgen gefordert wird. So wird strategische Personalentwicklung für den künftigen Unternehmenserfolg zur kritischen Größe. Was dabei grundsätzlich zu bedenken und konkret zu tun ist, zeigt dieses von Matthias T. Meifert herausgegebene Werk. In einer schönen Systematik werden acht Etappen der Personalentwicklung dargestellt, erfolgskritische Faktoren beschrieben sowie die alltägliche strategische Personalentwicklungsarbeit im Unternehmen geschildert. Dabei ist es besonders gut gelungen, die Wissenschaft zu Wort kommen zu lassen, aber dabei auch der Praxiserfahrung sehr viel Raum zu geben. Wer also wissen möchte, was man unter strategischer Personalentwicklung versteht und dann nach konkreten Hinweisen sucht, wie er dieses Wissen im Unternehmen auch umsetzen kann, für den ist dieses Buch nahezu unverzichtbar.
Prof. Dr. Dr. h. c. Lutz von Rosenstiel, Lehrstuhl für Organisations- und Wirtschaftspsychologie, Ludwig-Maximilians-Universität München
Der Wandel der unternehmerischen Rahmenbedingungen hat in den letzten Jahren deutlich an Dynamik und Komplexität gewonnen. Gerade in turbulenten Zeiten ist das konsequente Management von Personalrisiken unabdingbar, um den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern. Weitblickende Unternehmen erkennen die Bedeutung des Personals als zentralen Wettbewerbsfaktor, richten ihr Personalmanagement auf wertschöpfende Aktivitäten aus und binden das Personalressort in die strategische Führung ein. Martin Klaffke stellt in diesem Praktiker-Handbuch Konzepte, Instrumente und Best-Practice-Ansätze für ein Aktionsprogramm zur Früherkennung, Steuerung und Bewältigung personalwirtschaftlicher Risiken vor. Bei den Beitragsautoren handelt es sich um Entscheider aus dem Personalbereich namhafter Unternehmen und Institutionen (u.a. Deutsche Lufthansa, Bundesagentur für Arbeit, ThyssenKrupp, Commerzbank) sowie um Berater mit Spezialisierung im Arbeitsrecht bzw. im Personalmanagement.
Die Zielgruppen
Das Buch richtet sich an Geschäftsführer, Manager, Führungskräfte, Personalverantwortliche, Leiter Personal- und Organisationsentwicklung, Human Resources Manager, Unternehmens- und Personalberater sowie an Dozenten und Studenten sozial- und wirtschaftswissenschaftlicher Studiengänge, insbesondere mit den Schwerpunkten Organisation, Personal und Wirtschaftspsychologie.
Der Herausgeber
Professor Dr. Martin Klaffke lehrt Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personal und Organisation, an der Hamburg School of Business Administration, ist Gastprofessor an renommierten Hochschulen im In- und Ausland und leitet das Hamburg Institute of Change Management (HICM). Er ist außerdem seit mehr als 10 Jahren in der Beratung tätig (u.a. bei Accenture und Roland Berger Strategy Consultants).
Jeder Unternehmenschef betont heute die Wichtigkeit der Humanressourcen. In der Tat ist das Thema Personalmanagement inzwischen zur Kernfunktion von Organisationen geworden. Wie man die damit verbundenen Herausforderungen strategisch plant, systemisch betrachtet und im Zusammenspiel mit Führungskräften und Personalbereich operativ umsetzt, zeigen hier viele Experten mit langjähriger Erfahrung. Das Buch beschreibt fundiert die fünf wesentlichen Handlungsfelder eines modernen Personalmanagements: Strategie, Organisation, Führung, Personalentwicklung, Personalsteuerung. Ein klar strukturiertes Praxishandbuch mit vielen Unternehmensbeispielen und Checklisten.
Aus dem Inhalt
Entwicklung einer Personalstrategie
Kundenorientierung und Innovationskompetenz
Talentmanagement
Organisation 2.0
Interne Kommunikation
Veränderungserfolg durch gute Führung
Aktivierendes Lehren
Strategische Managemententwicklung
Lebenszyklusorientierung in der Personalbetreuung
Die Zielgruppe
Unternehmer, Geschäftsführer, Führungskräfte und Personalleiter, Mitarbeiter im Personalbereich, Wissenschaftler mit Interesse an Praxisbeispielen
Der Herausgeber
Dr. Bernhard Rosenberger ist selbstständiger Berater auf den Gebieten Personalmanagement, Führungskräfteentwicklung und Begleitung von komplexen Veränderungen. Mit seinem Team bei Rosenberger & Partner – Berater für Organisationsentwicklung (Wiesbaden) unterstützt er Firmen praxisnah und ergebnisorientiert. Vor seiner Selbstständigkeit war er u.a. Journalist, Consultant bei McKinsey&Company, Leiter Personalentwicklung bei Hubert Burda Media und Personalleiter bei einer Tochterfirma von T-Systems.
Arbeitgeberattraktivität darf nicht schon beim Bewerbungsprozess enden. In einer Zeit, in welcher der Fachkräftemangel allgegenwärtig ist, können Arbeitgeber es sich nicht leisten, Bewerber und potenzielle Bewerber durch eine schlechte Candidate Experience – also ein negatives Bewerbererlebnis – zu vergraulen. Der häufigste Entscheidungsgrund für oder gegen einen Arbeitgeber sind die Erfahrungen des Bewerbers vor, während und nach dem Bewerbungsprozess.
Das Bild, was viele Arbeitgeber an den verschiedenen Kontaktpunkten im Bewerbungsprozess abgeben, und die Erwartungen der Kandidaten liegen jedoch häufig weit auseinander. Diese Dissonanz zu beseitigen und dadurch ein konsistentes positives Arbeitgebermarkenerlebnis zu schaffen, ist das Kernziel eines professionellen Candidate-Experience-Managements.
Aktuelle Studien, greifbare Praxisbeispiele und leicht umsetzbare Steuerungsinstrumente geben in diesem Buch das nötige Rüstzeug, um die eigene Candidate Experience zu optimieren und Bewerber zu Fans werden zu lassen.
Der Inhalt:
Ganzheitlicher Überblick über das Zukunftsthema Candidate Experience. Es werden die theoretische Grundlagen, aktuelle Studien, greifbare Praxisbeispiele als auch bewährte Best-Practices gezeigt, die es ermöglichen, in der Praxis erfolgreich mit diesem Thema zu arbeiten.
Der Herausgeber:
Tim Verhoeven ist Personalleiter beim Modeunternehmen Elégance GmbH & Co. KG und war zuvor in mehreren namenhaften Konzernen und mittelständischen Unternehmen tätig. Er ist ein Vorreiter in Deutschland zum Thema Candidate Experience – als Berater, Blogger (NochEinPersonalmarketingBlog), Autor und Redner.
Mit umfangreichen Praxis-Tipps präsentieren Experten in diesem Fachbuch konkrete Ansätze für die Gestaltung neuer Bürowelten und zeigen anhand von Fallstudien auf, wie die Umsetzung zukunftsweisender Arbeitsszenarien erfolgreich gelingt. Dabei wird deutlich, dass neue Bürokonzepte wesentliche Fragen der Führung und Zusammenarbeit berühren und einen tiefgehenden unternehmenskulturellen Wandel bedingen. Zukünftig wird es darauf ankommen, den Arbeitsraum als umfassenden Wertschöpfungsfaktor zu begreifen und vielfältige Arbeitsplätze zu schaffen, die Innovationskraft, Engagement und Wohlbefinden der Beschäftigten fördern, Agilität und Effizienz der Organisation erhöhen und das Arbeitgeber-Image steigern.
Der Inhalt
• Mega-Trends und Zielsetzungen zukünftiger Büro- und Arbeitswelten
• Innovative Konzepte für die Neu-Gestaltung von Büroflächen, Arbeitsplätzen und Infrastruktur
• Change Management-Vorgehen für die nachhaltige Implementierung des Büros der Zukunft
• Fünf Fallstudien der Umsetzung neuer Bürokonzepte und Arbeitsszenarien
Der Herausgeber
Professor Dr. Martin Klaffke lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personal und Organisation, an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin und leitet das Hamburg Institute of Change Management. Als Berater und Top Management Coach unterstützt er führende Unternehmen im In- und Ausland in Fragen des strategischen Personalmanagements sowie bei der Gestaltung von nachhaltigen Veränderungsprozessen.
„Dieses Lehrbuch zur Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre vermittelt für Bachelor-Studierende in sehr prägnanter Weise und mit einem Blick für das Wesentliche einen sehr guten Einstieg in die wichtigsten Fragestellungen der Betriebswirtschaftslehre.“
Prof. Dr. Dr. h.c. Sönke Albers, KLU, Hamburg
„Dieses kompakte, zeitgemäße Grundlagenwerk stellt das gesamte Spektrum der BWL auf durchgehend hohem Niveau dar. Eine äußerst gelungene Verbindung von theoretischer Fundierung und starkem Praxisbezug.“
Prof. Dr. Dr. h.c. Henning Kagermann, Präsident der acatech, ehemaliger Vorstandssprecher der SAP AG
„Dieses ausgezeichnete Lehrbuch von Thomas Hutzschenreuter ist eine profunde Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, die Studenten im Bachelorstudium für das Fach begeistert und eine Reihe hochaktueller Themen anhand von Fallstudien verständlich darstellt.“
Prof. em. Dr. Prof. h.c. Dr. h.c. Ralf Reichwald, TU München
„Ein wichtiger Vorteil dieses Grundlagenlehrbuches ist, dass es gerade die nicht leicht zu vermittelnden Bereiche des Finanzmanagements und Rechnungswesens theoretisch sehr gut fundiert und dazu noch in sehr anschaulicher Weise vermittelt.“
Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber, WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar
Neu in der 6. Auflage
Alle Kapitel wurde
n vollständig überarbeitet. Aktuelle Praxisbeispiele und neue Themen wie Big Data, Cloud Computing, Unternehmensethik, Nachhaltigkeit, Korruption und Fusionskontrolle wurden aufgenommen.
Der Autor
Prof. Dr. Thomas Hutzschenreuter ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmensentwicklung und Corporate Governance an der WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar.
Führen und führen lassen : Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. - 6., völlig neu bearb. u. erw. Aufl. - Stuttgart : Lucius & Lucius, 2002. - XV, 899 S. - (UTB für Wissenschaft ; 2234). - Bis 5. Aufl. u.d.T.: Neuberger, Oswald: Führen und geführt werden
List of Tables. List of Figures. Acknowledgements. Series Editor's Introduction. Part I: Leadership and Information Processing. Part II: Perceptual and Social Processes. Part III: Leadership and Organizational Performance. Part IV: Satbility, Change, and Information Processing. Bibliography. About the Authors. Index.
Union Investment ist das Kompetenzzentrum für Asset Management in der genossenschaftlichen Finanzgruppe der Volks- und Raiffeisenbanken. Über 2267 Mitarbeiter betreuen ein verwaltetes Vermögen von rund 166 Mrd. EUR in über 886 verschiedenen Fonds. Mit über 4,6 Mio. Kunden zählt die Gruppe damit zu den führenden deutschen Fondsgesellschaften.
In einer großen Befragung, die sich an Berufstätige aller Altersgruppen und Branchen richtete, wurde untersucht, ob und inwiefern Menschen in Deutschland Spaß bei der Arbeit haben. Es wurde ermittelt, ob den Befragten ihre Arbeit Spaß macht, welche Aspekte dazu beitragen, mit wem die Befragten bei ihrer Arbeit am meisten Spaß haben und ob die Befragten für mehr Spaß bei der Arbeit auf Gehalt verzichten würden oder davon ausgehen, in diesem Fall produktiver zu sein.
Der wesentliche Faktor für Erfolg oder Misserfolg effektiver Personalarbeit ist der Personaler selber. Die hierarchische Einordnung spielt zwar eine wesentliche Rolle, doch ist entscheidender, über welche allgemeinen Management- und Führungskompetenzen der Personaler verfügt. Hierbei ist vor allem die Kenntnis des Kerngeschäfts des Unternehmens wichtig. Daher ist für die Zukunft zu überlegen, wie erfolgreiche Führungskräfte aus dem Kerngeschäft des Unternehmens für Positionen im Personalbereich gewonnen und wie sie darauf vorbereitet werden können.
Dave Ulrich legte 1997 mit dem HR Business Partner Modell ein Konzept zur transformatorischen, also wertschöpfenden Personalarbeit vor. In der Realität wird dieses Konzept jedoch kaum gelebt. Das liegt zum einen daran, dass viele Unternehmen ihre Personalbereiche als reinen Kostenfaktor sehen und die Zeit, die Personalern für wertschöpfende Arbeit zur Verfügung steht, seit Jahren rückläufig ist. Der Kostendruck führt auch dazu, dass geforderte HR-Qualifikationen eher in die Breite als in die Tiefe gehen und die Qualität der Personalarbeit darunter leidet. Die meisten Unternehmen wollen den Abwickler, jedoch nicht den HR Business Partner. Ulrich unterschätzte jedoch auch die Komplexität bestimmter Tätigkeiten, die er im transaktionalen Bereich verortet hat. Können diese Aufgaben nicht effektiv vom Personalbereich geleistet werden, sinkt die Akzeptanz.
Das vorvertragliche Fragerecht des Arbeitgebers war Gegenstand einer Fülle von gerichtlichen
Entscheidungen und wird im Schrifttum als klassisches, im Wesentlichen argumentationsgesättigtes
Problemfeld angesehen, dem allenfalls aus Anlass gesetzlicher Änderungen neue Aspekte abzugewinnen sind. Studiert man die herrschende Lehre im Detail, so muss ihre breite Akzeptanz überraschen: Zwar vermögen die erzielten Ergebnisse nicht selten zu überzeugen, ihre Herleitung bleibt jedoch durchgehend vage und hält einer kritischen Analyse nicht stand.
Organisationale Führung ist Gegenstand einer Fülle von Theorien und Konzepten. Beinahe jede mittelgroße Organisation verfügt über ein eigenes Führungsmodell und praktiziert elaborierte Verfahren der Führungskräfteentwicklung. Dennoch scheint sich die allgemeine Qualität der Personalführung über die Jahre hinweg keineswegs zu verbessern. Der Autor analysiert Defizite in Theorie und Praxis und gibt einen kritischen Überblick über die möglichen theoretisch-konzeptionellen Ansatzpunkte der Führung. Er argumentiert für aufgabenbezogene Modelle als Königsweg der anwendungsorientierten Führungskonzeption und stellt ein eigenes, in der Praxis bereits erprobtes Führungsmodell vor, das Elemente des Shared-Leadership-Ansatzes integriert. Wesentliche Bezugspunkte sind der sich selbst führende Mitarbeiter als Ziel, kompensatorische
Mechanismen bei Ausbleiben dieser Selbststeuerung sowie eine aktive Rolle der Personalfunktion im Führungsgeschehen.
Servant Leadership heißt ein Führungskonzept, das die Mitarbeiter und ihre Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellt und die Führungskraft – ein wenig überschwänglich – zu ihrem Diener erklärt. Begründet wurde dieser Ansatz (es ist eher ein Prinzip als eine Theorie) von dem ehemaligen AT&T-Manager Robert Greenleaf in den 70er-Jahren. Servant Leadership erwartet von einer Führungskraft die kompromisslose Orientierung am Wohl der Organisation und ihrer Individuen. Der Ansatz trägt unverkennbar US-amerikanische Züge, meinen unsere Autoren und fragen nach der Übertragbarkeit auf westeuropäische Verhältnisse.
Shared Leadership bezeichnet die Beteiligung verschiedener Akteure am Führungsprozess. Aufgabenmodelle hingegen beschreiben Führung als ein Bündel normativ zu erfüllender Führungsaufgaben. Das hier vorgestellte integrative Führungsmodell erweitert beide Ansätze um zusätzliche Aspekte und kombiniert sie miteinander.
Der Autor definiert 24 Führungsaufgaben, die idealerweise vom Mitarbeiter selbst wahrgenommen werden, anderenfalls jedoch kompensatorisch von Führungskräften oder einer aktiv agierenden Personalfunktion zu
übernehmen sind. Das theoretische Modell will konkrete Ansatzpunkte für Führungskonzepte und -interventionen aufzeigen, ohne die Komplexität praktischen Führungshandelns unzulässig zu reduzieren.
Nach verbreiteter Auffassung droht deutschen Unternehmen künftig ein flächendeckender Fachkräftemangel. Der Autor wendet sich gegen die diesbezügliche Hysterie und beschreibt Fachkräftemangel als ein völlig normales Phänomen. Demnach darf professionelles Personalmanagement sich nicht nur auf scheinrationale Prognosen stützen, sondern muss grund sätzlich immer auf ein mögliches Bedarfss zenario vorbereitet sein. Hierzu gehören die Nutzung flexibler Reservekapazitäten, ein zielgruppenoptimiertes HR-Marketing und entsprechende Rekrutierungsprozesse sowie ein modernes Bewerbermanagement.
Cultural diversity in the workplace has grown as a trend over the passage of time with the increase of globalization in the world. One positive effect is that employees belonging to different cultures usually have different ways of thinking and can thus analyze a matter at hand from a variety of perspectives. This is hard to achieve when employees belonging to the same culture are asked to analyze the same matter.
