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Aufgabenorientierte und komplementäre Führung – Grundzüge eines integrativen Modells

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Shared Leadership bezeichnet die Beteiligung verschiedener Akteure am Führungsprozess. Aufgabenmodelle hingegen beschreiben Führung als ein Bündel normativ zu erfüllender Führungsaufgaben. Das hier vorgestellte integrative Führungsmodell erweitert beide Ansätze um zusätzliche Aspekte und kombiniert sie miteinander. Der Autor definiert 24 Führungsaufgaben, die idealerweise vom Mitarbeiter selbst wahrgenommen werden, anderenfalls jedoch kompensatorisch von Führungskräften oder einer aktiv agierenden Personalfunktion zu übernehmen sind. Das theoretische Modell will konkrete Ansatzpunkte für Führungskonzepte und -interventionen aufzeigen, ohne die Komplexität praktischen Führungshandelns unzulässig zu reduzieren.

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This chapter introduces a new theoretical model of people management and leadership. The Complementary Management Model describes it as a bundle of specific tasks that represent preconditions of human performance. The two service functions of support and discipline are concretized in each of the tasks. Ideally, the employee fulfills all of these tasks in their entirety as a self-manager. As a complementary actor, the line manager intervenes in a compensatory manner only when the employee is unable to fulfill these management tasks. If this does not happen, senior managers and HR advisors step in. Through these three elements of the core model, Complementary Management ties in with, among other things, the theoretical approaches of Shared Leadership and Leadership as a Service as well as with task models of leadership and management. Implementing this core model requires four further elements: management routines, management instruments, management unit design, and management resources. The systematic relationship can be summarized as follows: the management actors fulfill management tasks (e.g., performance feedback) using management routines (e.g., interviews), apply management instruments (e.g., work schedules), require management resources (e.g., business information), and do all this on the basis of the unit structures (e.g., the design of their job). The main purpose of the model is to provide a theoretical basis for corporate models (= principles and guidelines) of management and leadership.
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Im vorstehenden Kapitel wurde ein kritischer Überblick über die wesentlichen Führungstheorien und -konzepte gegeben und dargelegt, welche Elemente Anknüpfungspunkte für das Theoriemodell der Komplementären Führung bilden. Diese Theorie soll Strukturelemente beschreiben, derer es bedarf, um Personalführung in der Praxis – über normative Vorgaben bzw. Empfehlungen – systematisch zu prägen und flächendeckend wirksam zu gestalten. Das in Abschn. 2.3.1.1 vorgestellte Prozessdiagramm wurde dabei als Bezugsrahmen für die Kapitelgliederung verwendet, was möglich ist, da fast alle Theorieansätze sich auf einen oder einige wenige Führungsaspekte konzentrieren. Zu unterscheiden sind eigenschaftsorientierte, einstellungsorientierte, aufgabenorientierte, modalitätsorientierte, beziehungsorientierte, kulturorientierte, systemorientierte, entscheidungsorientierte, situationsorientierte, kontextorientierte, wirkungsorientierte und ergebnisorientierte Theorieansätze der Führung. Allerdings bleibt die Zuordnung mitunter willkürlich, denn weder lassen sich die einzelnen Prozessaspekte theoretisch perfekt voneinander abgrenzen, noch sind sämtliche Theorien eindeutig zuzuordnen. Dennoch trägt die Gliederung zum systematischen Verständnis bei und erleichtert den Überblick.
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In der Kategorie „Arbeitsaufgaben steuern“ werden jene Führungsaufgaben thematisiert, die der unmittelbaren Steuerung der eigentlichen Arbeit des Mitarbeiters dienen. Es geht dabei darum, diese Arbeit zu definieren, die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen und die Leistung bei der Aufgabenerfüllung zu beurteilen. Nicht anders als bei den übrigen Führungsaufgaben liegt auch dies primär in der Verantwortung des Mitarbeiters, d. h. er übernimmt sie idealerweise selbst. Selbstständige Mitarbeiter suchen sich ihre Aufgaben, verschaffen sich ihre Ressourcen und wissen, ihre Leistung einzuschätzen. Nur bei entsprechenden Selbstführungsdefiziten greifen die direkte Führungskraft und andere Führungsakteure kompensatorisch-komplementär ein.
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Das Kernmodell der Komplementären Führung besteht aus drei Elementen, die jeweils komplementäre (d. h. sich ergänzende) Bestandteile aufweisen und der Theorie ihren Namen geben. Das erste Element des Kernmodells bilden die komplementären Führungsfunktionen. Organisationale Personalführung ist eine interne Dienstleistung. In Bezug auf das Personal in einer Organisationseinheit hat sie zwei Funktionen. Die Unterstützungsfunktion besteht darin, den einzelnen Mitarbeitern zu helfen, ihre Arbeitsleistung zu erbringen. Die Schlagwörter „Fördern“ und „Mitarbeiterorientierung“ mögen dies verdeutlichen. Die Ordnungsfunktion besteht darin, die Leistungserbringung der einzelnen Mitarbeiter zu disziplinieren und zu beaufsichtigen. Die Schlagwörter hier lauten „Fordern“ und „Produktionsorientierung“. Führungstheoretisch knüpft das Modellelement damit an den Ansatz des „Führens als Dienstleistung“ sowie an die klassische Dualität „Mitarbeiter- vs. Produktionsorientierung“ an. Es hat den Stellenwert eines Grundsatzprinzips und ist v. a. von praktischem Wert: Die Idee des Führens als doppelter Dienstleistung gibt Führenden Orientierung und beugt destruktiver Führung vor.
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Organisationale Führung ist Gegenstand einer Fülle von Theorien und Konzepten. Eigentlich, so scheint es, ist zu dem Thema alles gesagt. Beinahe jede mittelgroße Organisation verfügt über ein eigenes Führungsmodell und praktiziert elaborierte Verfahren der Führungskräfteentwicklung. Dennoch scheint sich die allgemeine Qualität der Personalführung über die Jahre hinweg keineswegs zu verbessern.
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Wer, als Personalverantwortlicher oder Lehrender, schon einmal damit befasst war, Führung in Organisationen zu gestalten bzw. zu vermitteln und dafür nach theoretischen Grundlagen gesucht hat, wird sich im vorstehenden Zitat vermutlich wiederfinden. Aus Rezipientensicht steht die schiere Masse einschlägiger Veröffentlichungen ganz einfach im Widerspruch zu ihrem eher beschränkten Erklärungswert. Freilich soll das Tucholsky-Zitat die etablierten Führungstheorien keineswegs pauschal abwerten. Viele von ihnen beruhen auf scharfsinnigen Überlegungen, die meisten werden seit Jahrzehnten empirisch untersucht und immer weiter verfeinert. Sie behandeln jeweils bestimmte Ausschnitte des Gesamtphänomens Führung aus bestimmten Perspektiven und tragen damit zum Gesamtbestand des verfügbaren Wissens bei. Die Tatsache, dass sie weder einzeln noch in Summe ein umfassendes Verständnis und vor allem keine systematische Gestaltung funktionierender Personalführung ermöglichen, darf nicht dazu verleiten, die wichtigen theoretischen Impulse zu ignorieren, die in ihnen durchaus enthalten sind. Sehr treffend benutzt Kieser (1995) für Organisationstheorien die alte Metapher von den Blinden und dem Elefanten: Jeder von ihnen ertastet nur ein Körperteil – Bauch, Ohr, Bein, Rüssel, Schwanz – und beschreibt den Elefanten anschließend aus seiner eingeschränkten Perspektive entweder als Mauer, Fächer, Baumstamm, Schlange oder Seil.
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Im Kapitel wird das Kernmodell der Komplementären Führung vorgestellt. Sein erstes Element bilden die beiden komplementären Führungsfunktionen: Die Unterstützungsfunktion besteht darin, den Mitarbeitern zu helfen, ihre Arbeitsleistung zu erbringen; die Ordnungsfunktion besteht darin, die Leistungserbringung der einzelnen Mitarbeiter zu reglementieren und zu beaufsichtigen. Das zweite Modellelement bilden die komplementären Führungsaufgaben. Personalführung besteht demnach aus diversen Aufgaben, die sich in acht Kategorien zusammenfassen lassen. Das dritte Element des Kernmodells sind die komplementären Führungsakteure. Personalführung obliegt mehreren Hauptakteuren: Dem Mitarbeiter, seinen Kollegen, der Führungskraft, der oberen Führungskraft und dem Personalbetreuer. Das vorrangige Führungsprinzip sollte die Selbstführung des Mitarbeiters sein. Da nicht alle Mitarbeiter dies immer tun, wirken die anderen Akteure nach einem bestimmten Mechanismus als kompensatorische Instanzen.
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Zur Entwicklung und Implementierung betrieblicher Führungsmodelle empfiehlt sich ein projekthaftes Vorgehen in fünf Phasen. Phase 1 ist die Erstellung eines Modellentwurfs. Phase 2 besteht aus der Festlegung des eigentlichen Führungsmodells. Phase 3 beinhaltet die Anpassung der Führungsinfrastruktur. Phase 4 umfasst die Kommunikation und Schulung des Modells. Phase 5 schließlich bezeichnet die Umsetzung im Führungsalltag. Organisationen, die den Aufwand für eine vollständige Neueinführung bzw. Überarbeitung des Führungsmodells scheuen, sollten einzelne Komponenten der Komplementären Führung implementieren, um wenigstens die gröbsten Missstände abzustellen und Teilverbesserungen zu erreichen.
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Shared leadership is defined as ‘‘a dynamic, interactive influence process among individuals in groups for which the objective is to lead one another to the achievement of group or organizational goals or both’’. The initial work on shared leadership has demonstrated that it can have a powerful influence on group attitudes, behavior, cognition, and performance. Much work, nonetheless, needs to be done to advance the study of shared leadership. The authors of the six articles in this special issue tackle a wide scope of issues that are critical to moving forward the study of shared leadership theory. Some articles are conceptual while others are empirical. Of the conceptual articles, one provides a broad comprehensive overview while the other focuses specifically on methods for the study of shared leadership. Of the empirical articles, two use qualitative analysis, one uses multiple regression and one uses social network analysis and multiple regression. Together, these articles place a firm stake in the ground on the state-of-the-art thinking in shared leadership theory. (PsycINFO Database Record (c) 2012 APA, all rights reserved)
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Human resource management systems (HRMS) integrate human resource processes and an organization's information systems. An HRMS frequently represents one of the modules of an enterprise resource planning system (ERP). ERPs are information systems that manage the business and consist of integrated software applications such customer relations and supply chain management, manufacturing, finance and human resources. ERP implementation projects frequently have high failure rates; although research has investigated a number of factors for success and failure rates, limited attention has been directed toward the implementation teams, and how to make these more effective. In this paper we argue that shared leadership represents an appropriate approach to improving the functioning of ERP implementation teams. Shared leadership represents a form of team leadership where the team members, rather than only a single team leader, engage in leadership behaviors. While shared leadership has received increased research attention during the past decade, it has not been applied to ERP implementation teams and therefore that is the purpose of this article. Toward this end, we describe issues related to ERP and HRMS implementation, teams, and the concept of shared leadership, review theoretical and empirical literature, present an integrative framework, and describe the application of shared leadership to ERP and HRMS implementation.
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In this article, we provide an overview of current measures of shared leadership. Our aim is to help researchers choose the appropriate measure and give them advice on the statistical analysis of shared leadership measures. We first present traditional approaches, namely two questionnaires assessing shared leadership behaviors displayed by a team. We then describe social network indexes showing how leadership influence is distributed in a team and the coefficient of variation showing the relative dispersion of team members’ leadership influence. Finally, we present a new idea for modeling mutual influence processes in teams, the actor-partner interdependence model (APIM, Kenny, Kashy, & Cook, 2006). It can depict how each team member’s outcomes are affected by own and other team members’ leadership behaviors. For all approaches, we point out requirements, advantages, and disadvantages. (PsycINFO Database Record (c) 2012 APA, all rights reserved)
  • G L Stewart
Stewart, G. L. et al. (2011): Self-Leadership: A multilevel review, in: Journal of Management, 37 (1), 185-222